COMPENSACIN Y BENEFICIOS

Diez formas de gestionar en poca de crisis

EVA PATIER MOZO, directora en Capital Humano

Actualmente las empresas tratan de buscar un equilibrio entre la necesidad de reducir costes y realizar reorganizaciones con la de lograr el compromiso de su plantilla y retener a los empleados clave con los que mantendrn una ventaja competitiva cuando la situacin econmica sea ms favorable. Son muchos los desafos de negocio y los retos financieros respecto a los que no existen precedentes, pero s se pueden adoptar soluciones en base al pasado. Aunque muchos de estos cambios requerirn medidas drsticas, para algunas empresas es un buen mo-

mento para llevar a cabo procesos que permitan mantener el compromiso de sus empleados, gestionar cambios que puedan tener un impacto positivo a largo plazo y recuperar la competitividad. Esto no slo ayudar a las empresas a sobrevivir a corto plazo sino tambin a prosperar y a afrontar oportunidades de crecimiento en un futuro. Como consecuencia de la incertidumbre econmica que afecta a muchas regiones del mundo, las empresas han aumentado sus planes de contingencia y se han centrado en aspectos relacionados con la eficiencia organizativa

y la reestructuracin de sus plantillas. Debido a la urgencia con la que se tienen que adoptar muchas decisiones, a la importancia y el impacto de los asuntos que hay que tratar y las oportunidades que puedan surgir, a continuacin se detallan diez recomendaciones sobre como gestionar en pocas de crisis: 1. Abordar los costes prestando atencin sobre dnde y cmo se van a llevar a cabo. La congelacin de salarios y las reducciones de gastos y de empleados son acciones habituales que se llevan a cabo con el propsito de reducir costes, sin embargo, hay que

Capital Humano

124

N 231 Abril 2009

124_s_Compensacion y Benef_231.indd 124

25/03/2009 12:10:50

Negociar en situaciones extremas

s posible que nunca nos hayamos visto envueltos en uno de esos espectaculares secuestros que suelen aparecer de vez en cuando en el cine y la televisin. Pero, si lo pensamos bien, veremos que a diario nos tropezamos con situaciones que presentan algunos aspectos parecidos, donde una o varias personas nos toman de rehn y nos coaccionan de alguna manera. No es que el secuestrador nos est apuntando con un arma, puede tratarse simplemente de un compaero resentido, un cliente especialmente agresivo o incluso un nio de cinco aos que no para de patalear. Es ms, puede que usted mismo, consciente o inconscientemente, haya actuado como un secuestrador en determinadas situaciones que, por lo dems, suelen ser ms que habituales en el mbito profesional. La metfora del secuestro resulta muy til para reexionar sobre las estrategias y las estratagemas de la Negociacin, que no deja de ser un juego de percepciones donde debemos desplegar toda nuestra habilidad social y mantener calmadas nuestras emociones. No es casual que los gurs de la Inteligencia Emocional hablen del secuestro emocional, para referirse a situaciones en las que las emociones se desbordan y ahogan la razn. Pero lo que ms nos puede despertar la curiosidad, de todo lo que nos sugiere esta metfora, quizs sean las posibles lecciones que podamos aprender de las actuaciones de las fuerzas de seguridad ante lo que ellos denominan situaciones de crisis. Se podran extrapolar claves prcticas para nuestras negociaciones diarias? Sin duda. Es verdad que las condiciones con las que contamos en el ejercicio cotidiano de nuestra actividad profesional tienen poco que ver con las de la polica ante una situacin de crisis. Recordemos que en stas suele haber vidas en juego, lo impredecible siempre est presente, la situacin cambia a cada momento, las emociones estn al rojo vivo y hay mltiples partes presentes y ausentesque pueden inuir directamente en el resultado. Sin embargo, algo podemos aprender de los procedimientos de actuacin de estos profesionales de la seguridad ciudadana. La negociacin ante este tipo de situaciones extremas se caracteriza por la irracionalidad de la parte problemtica, as que el proceso debe ir encaminado a llevar a esa persona a un nivel ms racional

antes de que ocurra alguna tragedia. Pensando en esto, los negociadores del FBI desarrollaron el llamado Modelo de la Escalera del Cambio de Conducta (Behavioral Change Stairway Model), que busca construir una relacin con este tipo de personas subiendo cinco peldaos:

de tcticas que permitan acercarnos a nuestro objetivo. Y, en este sentido, la pregunta que nos suelen hacer los alumnos de negociacin es si conviene usar determinadas tcticas tan discutibles y discutidas como la intimidacin, el ultimtum o el farol. El riesgo que se juega es claro: el deterioro de la relacin, la mayora de las veces sin vuelta atrs. Salvando de nuevo las distancias, encontramos dilemas similares en la actuacin policial. En los denominados equipos tcticos norteamericanos, los famosos SWAT (Special Weapons And Tactics), se plantean tres preguntas antes de tomar una decisin tctica arriesgada: es necesario?, vale la pena el riesgo?, es aceptable desde el punto de vista legal? Los SWAT actan solamente si las tres respuestas son armativas. Mucha es, por tanto, la sabidura que encierra la experiencia policial en materia de negociacin. No es de extraar que en el boletn mensual Negotiation, que edita la Universidad de Harvard, se recomendara recientemente pensar como un negociador de la polica, subrayando estos cinco consejos:

En esta escalera no podemos saltar escalones y, cuando la situacin lo requiera, conviene retroceder las veces que sea necesario. Del modelo se desprende que solamente se podr negociar si se llega a un nivel que permita hablar de persona a persona. Se trata de encontrar en la otra parte su lado racional, condicin indispensable para comenzar cualquier negociacin. Escucha activa, empata, conanza e inuencia son incompatibles con prejuicios, inexibilidad, impaciencia y falta de sinceridad. No hay que olvidarlo: se trata de llegar a un acuerdo con la otra parte, que cuenta con cierta Capacidad de Presin. Richard Shell, en su magnco libro Negociar con Ventaja (editado por Antoni Bosch), explica el juego de la Capacidad de Presin de las dos partes precisamente describiendo un secuestro con rehenes. Shell proporciona al menos dos ideas clave perfectamente transferibles a nuestro entorno: vaya haciendo pequeas concesiones para que la situacin no se estanque, y cree la impresin de que la otra parte sale perdiendo si no hay acuerdo. No slo en estas situaciones dramticas, tambin en negociaciones cotidianas de cierta envergadura hay que tener muy bien trazada una estrategia y una serie

insistiendo en hablar de persona a persona. en lo que la otra parte est demandando. las emociones ms acaloradas. resolucin de sus problemas ms inmediatos. negociacin.

Aprender de profesionales de otros sectores es la mejor manera de avanzar en el conocimiento de una materia multidisciplinar como es la negociacin.

Arturo Iglesias Barroso Director Acadmico ENE Escuela de Negociacin www.enegociacion.es

124_s_Compensacion y Benef_231.indd 125

25/03/2009 12:10:51

PUBLIRREPORTAJE

comunicacin y de planificacin para dar a conocer las prioridades clave del negocio y mejorar el rendimiento de la organizacin. Es un buen momento para abordar los defectos de los procesos de gestin del rendimiento y establecer un vnculo claro y efectivo entre el xito organizacional y el rendimiento individual con la compensacin. 4. No abandonar la retribucin variable. Acudir a la utilizacin de la retribucin variable para empleados de alto desempeo, asignando un target realista pero amplio que promueva comportamientos correctos y resultados adecuados en este nuevo entorno al que deben hacer frente las empresas. 5. Alineacin del rendimiento de ventas y de los planes de compensacin. Revisar los target de la fuerza de ventas y la estrategia territorial para focalizar a la fuerza de ventas en nuevas oportunidades y en las medidas de retencin ms crticas. tener cuidado con no empeorar ms la situacin en vez de mejorarla. Decisiones como stas se deben adoptar teniendo en cuenta la planificacin futura de la plantilla y los anlisis de costes que ayudarn a establecer los modelos ptimos de talento y de recursos tanto para hacer frente a la situacin actual como de cara a un futuro. 2. Centrarse en el talento clave. Los empleados clave son los que ayudarn a la compaa a salir de los momentos difciles y aportarn valor aadido en los momentos posteriores, cuando se haya recuperado la economa. Es importante aprovechar las oportunidades que ofrecen este tipo de empleados, tener en cuenta su opinin y hacerles partcipes de los desafos a los que tiene que hacer frente la empresa. 3. Asegurar que se comprende la gestin del rendimiento. El proceso de gestin del rendimiento debe ser fcil de entender, estar valorado por los empleados y bien gestionado por los directivos. Se debe utilizar como una herramienta de La definicin del rendimiento de la fuerza de ventas y su remuneracin necesitan adaptarse a la realidad del momento. Segn un reciente estudio de Watson Wyatt, un 85 por ciento de las compaas manifestaron que tratarn de mantener o incrementar la inversin en la compensacin de la fuerza de ventas durante 2009 ya que esta inversin contribuir a lograr los comportamientos esperados y a maximizar el rendimiento de la organizacin. 6. Ahorro de costes y procesos de cambio. La implantacin de polticas de ahorro en costes como viajes, vacaciones, proveedores, etc., tienen eficacia a corto plazo y pueden prevenir la adopcin de otras decisiones ms drsticas. 7. Integracin de todos los elementos de la compensacin para lograr un impacto mayor. Nos encontramos inmersos en uno de los mejores momentos para maximizar la compensacin total ofrecida y la posicin de la empresa como empleador, integrando los elementos fi-

nancieros y no financieros del paquete de compensacin y comunicando su naturaleza y valor. Los empleados atienden al paquete total de compensacin de forma distinta en funcin de sus necesidades y de los cambios de mercado. Hoy en da, la seguridad y el salario fijo son los elementos que ms preocupan a los empleados, sin embargo, esta tendencia no siempre ser as. 8. Revisin de la compensacin para ejecutivos. Dadas las circunstancias actuales, y al igual que con el resto de empleados, la compensacin de este colectivo y su alineacin con los objetivos de negocio y con las expectativas de los accionistas, as como, con los nuevos indicadores que garantizan el xito del negocio son un aspecto crtico. Al mismo tiempo, los programas de compensacin deben estar dirigidos a lograr la retencin y motivacin. 9. Garantizar la marca como empleador. Para mantener la confianza y el respeto de los empleados, es necesario maximizar el compromiso y obtener mayores niveles de productividad del personal. 10. Lograr el compromiso de los empleados y procesos de comunicacin efectivos. Los niveles de compromiso pueden mejorar si los empleados perciben que la empresa afronta los cambios a los que tiene que hacer frente con decisin. La regularidad de la comunicacin influye en gran medida en la confianza del empleado sobre la habilidad de los directivos para adoptar los cambios necesarios en situaciones de incertidumbre. Estas diez recomendaciones sobre como gestionar en poca de crisis pretenden ser una gua. Con la actual crisis econmica un gran nmero de empresas se vern obligadas fundamentalmente a replantear sus acuerdos de empleabilidad. Al afrontar estas dificultades, las empresas deben garantizar que sus cambios sean sostenibles a largo plazo y no se conviertan en un acto reflejo ante las difciles condiciones del mercado.

Capital Humano

126

N 231 Abril 2009

124_s_Compensacion y Benef_231.indd 126

25/03/2009 12:10:51