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Cinco mensagens que o lder deve controlar

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Cinco mensagens que o lder deve controlar John Hamm

Para entender por que tantas empresas mergulham no caos, basta conferir aquilo que seus lderes dizem. Vez aps vez, o lder solta noes grandiosas, mas difusas, sobre o rumo que a empresa est tomando. Em geral, cr que todos os demais trabalham com a mesma definio de termos como viso, lealdade, resultados. Em geral, a conseqncia um comportamento errtico, um desalinhamento que custa caro empresa. A comunicao eficaz a ferramenta mais importante para que o lder desempenhe o verdadeiro trabalho da liderana, que inspirar a organizao a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor. Cinco temas exercem extraordinria influncia na empresa: estrutura e hierarquia organizacionais, resultados financeiros, o senso que o lder tem do prprio papel, a gesto do tempo e a cultura corporativa. Corretamente definidos, difundidos e controlados, os cinco temas do ao lder a oportunidade de promover uma prestao de contas e um desempenho consideravelmente melhores. Sabemos de um presidente, por exemplo, que se comunica de modo sempre breve e direto sobre questes de hierarquia. Quando sentiu que era preciso redistribuir certos recursos internos, disse equipe: "Decidi mudar a estrutura de recursos para que a execuo seja mais eficaz". Depois de apresentar o novo organo-grama, disse: "So 10h45. Vocs tm at o meio-dia para ficarem chateados, se for o caso. Ao meio-dia, vamos servir pizza. uma, comeamos a trabalhar nos novos postos". Os lderes mais eficazes fazem a si mesmos as seguintes perguntas: "O que preciso acontecer hoje para que possamos chegar aonde queremos? Que crena ou noo vaga posso esclarecer ou derrubar hoje?" Um presidente que se comunica de modo inequvoco com dez subordinados diretos - e cada um deles, por sua vez, se comunica com igual clareza com outros 40 indivduos de talento - rene o compromisso e a energia da empresa em torno de uma viso comum ntida e bem assimilada das verdadeiras metas e oportunidades.

Volta e meia o lder no esclarece o que quer dizer ao falar de estrutura organizacional, resultados financeiros, gesto do tempo, cultura corporativa, sua prpria funo. Mal definidos, esses conceitos podem criar um caos na empresa - j se estiverem em foco, podem ser de um tremendo poder. Para entender por que tantas organizaes mer- gulham no caos, basta conferir aquilo que seus lderes dizem. Liderar, seja em que nvel for, no tarefa fcil - e fica mais difcil ainda por conta de declaraes dbias, vagas, conflitantes. Da boca de um lder saem com freqncia pronunciamentos que so puro clich, coisas como "Cuidemos das prioridades do trimestre", ou "O cliente vem em primeiro lugar". Vez aps vez, o lder solta noes grandiloqentes - mas difusas - sobre o rumo que, a seu ver, a empresa est tomando. Em geral, cr que todos os demais trabalham com a mesma definio de termos como viso, lealdade, responsabilidade,

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relaes com clientes, trabalho em equipe, foco, prioridades, cultura, frugalidade, tomada de deciso, resultados e por a vai, virtualmente ad infinitum. At o mais graduado dos gerentes assente educadamente ao ouvir o presidente usar expresses elevadas como essas. bem possvel, porm, que sinta um leve incmodo, que se pergunte se de fato captou a mensagem. Em vez de pedir explicaes - e correr o risco de parecer um imbecil -, repassa as vagas ordens ouvidas ao peloto, que interpreta prpria maneira o que os chefes quiseram dizer. Na falta de uma comunicao clara, que aplaque o anseio de saber aquilo que o lder realmente tem em mente, o pessoal imagina o que quiser. Em geral, a conseqncia um comportamento errtico, um desalinhamento que pode custar caro empresa. Perde-se um tempo precioso, crescem os rumores, gente talentosa fica sem foco e grandes projetos afundam. A ttulo de comparao, vejamos como trabalha uma equipe de alto rendimento - o pessoal de um pronto-socorro, digamos, ou um grupo policial de operaes especiais. Nela, todo integrante sabe exatamente o que algo significa. Mdicos e enfermeiros falam a mesma linguagem mdica. Policiais especializados sabem exatamente que arma usar - quando, como, sob que condies. Numa profisso dessas, no h espao para a comunicao falha. Se um membro da equipe no falar com o outro com clareza, algum pode morrer. Ningum morre numa empresa - mas, sem definies e instrues claras da cpula, o pessoal trabalha de modo ineficaz, desencontrado. Nos ltimos cinco anos, trabalhei com centenas de presidentes - como coach de liderana, membro de conselhos, investidor de risco, consultor estratgico. Tambm fui, eu mesmo, um presidente (minha firma, a Whistle Communications, foi comprada pela IBM em 1999). Esse pessoal liderava empresas - em geral de tecnologia - com um total de funcionrios que ia de cem pessoas a milhares de funcionrios. Da observao desses executivos cheguei concluso de que o verdadeiro trabalho da liderana inspirar a organizao a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor. Para tanto, creio que uma comunicao eficaz a ferramenta mais importante para o lder. Quando se empenha em explicar o que quer dizer, tanto explcita (definindo muito bem sua viso, sua inteno, suas instrues) quanto implicitamente (atravs do prprio comportamento), o lder exerce uma influncia indispensvel sobre noes vagas, mas fortssimas, que sem isso ficariam por conta da imaginao do pessoal. Ao dar sentido a termos amorfos e guiar e administrar o vocabulrio da empresa, o lder alinha algo valiosssimo: a energia e o comprometimento da organizao. Em minha pesquisa, descobri que muitos lderes no se do ao trabalho de definir de modo inequvoco o que querem dizer ao usar termos generalizados ou clichs. No querem sentir que esto menosprezando a inteligncia dos outros ao detalhar ou contextualizar demais as coisas. Um lder simplesmente supe que o significado exato de suas palavras bvio; e fica surpreso ao descobrir no s que sua mensagem foi vaga, mas que a equipe anseia por uma definio que a libere do nus de imaginar o que o chefe tem em mente. Se partirmos do princpio de que a funo do lder , no fundo, promover e respaldar a responsabilidade coletiva da organizao para com a criao de um futuro melhor para a empresa, qual seria o segredo da eficcia? Que ferramentas essa misso exige? Que modelo mental o lder deve adotar? Costumo comparar um bom lder a um bom operador de locomotiva. Para controlar o trem, h uma srie de instrumentos. Quando o operador aciona um deles, o trem avana; se aciona outro, o trem pra - e assim vai. Quando uma organizao est bem alinhada, fcil e simples mover qualquer alavanca de gesto. Tudo funciona bem - para que maquinista, passageiros e trem avancem harmoniosamente, em conjunto. Pelo que pude observar, cinco temas governam esse trem: estrutura e hierarquia organizacionais, resultados financeiros, o senso que o lder tem do prprio papel, a gesto do tempo e a cultura corporativa. Numa empresa, mensagens sobre esses temas possuem influncia extraordinria. Ao agir como se todos na empresa partilhassem suas noes ou soubessem qual modelo mental est adotando para cada um desses cinco pontos, o lder perde o controle do instrumental de gesto e no tarda a ter, em mos, o proverbial trem desgovernado. J se forem corretamente definidos, difundidos e controlados, os cinco tpicos do ao lder a oportunidade de promover o alinhamento organizacional, a prestao de contas e um desempenho consideravelmente melhor. Antes de examinar cada tpico, gostaria de rebater, de cara, certas objees. Primeiro, por que esses cinco temas especficos teriam tanta importncia - por que definir a cultura corporativa seria mais prioritrio do que definir, digamos, a relao com clientes? claro que certos termos so

O que todo executiv lembrar Peter F. Drucker

Pare de fazer planos comece a tomar dec Michael C. Mankins e Steele

Estresse, uma ques equilb Uma conversa com H Benson, especialista relao

Uma breve hist tomada de decis Leigh Buchanan e An O'Connell

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mais vitais em certas organizaes, mas conclu que estes cinco so timos pontos de partida e altamente representativos do tipo de dificuldade que o lder enfrenta ao falar com a equipe dia aps dia. So temas que no s representam o melhor exemplo do perigo da comunicao dbia, mas que, quando dominados, produzem a maior alavancagem para a liderana. No sugiro, claro, que, por definir esses cinco conceitos inequivocamente, o lder se torne um ditador, um fanfarro. Pelo contrrio. O que digo que, quando o dirigente define o que realmente quer dizer e estabelece uma rota clara luz dessa definio, os relacionamentos e o feedback melhoram, a ao fica mais eficaz e ajustada estratgia - e o desempenho sobe.

1 Estrutura e hierarquia organizacionais

Uma vez que representa o poder ou a influncia individuais, o organograma da empresa carrega alta carga emocional, mesmo em fases de grande estabilidade. J quando a estrutura corporativa est sofrendo mudanas, o organograma pode ser um terror, sobretudo em empresas nas quais o pessoal, devido cultura poltica, teme riscos a sua posio pessoal. Se o presidente no toma a dianteira em definir uma reorganizao - que traz a perspectiva de demisses, mudanas na chefia, novos modos de trabalho -, a empresa toda pode simplesmente parar. Vejamos o que ocorreu quando Carly Fiorina, ex-presidente da Hewlett-Packard, permitiu que suposies em torno do termo "reorganizao" fincassem razes. Anos atrs, Fiorina decidiu que a empresa precisava de uma reforma geral. Para ela, uma reestruturao desse porte devia ser tocada com extremo cuidado, crena comunicada implicitamente pelo modo cauteloso com que apresentou a idia a altos gerentes. Fiorina temia que a iniciativa abrisse uma caixa de Pandora repleta de interesses polticos, sobretudo de gerentes de nvel mdio. Por essa razo, todo mundo achou que era preciso temer a "reorganizao". Nos dois meses que antecederam o anncio oficial da empreitada, o trabalho quase parou - pois o pessoal, sem saber exatamente o que esperar, s tinha cabea para a iminente mudana. Em busca de poder e posio, muitos gerentes se engalfinharam em brigas polticas. Despencou a motivao - inclusive entre fornecedores, que no sabiam quem estaria no comando de qual diviso depois da reorganizao. Quando a nova estrutura organizacional foi por fim anunciada, seguiu-se outro perodo improdutivo, com cada um se ajustando nova posio. Um total de 12 semanas - um trimestre inteiro - foi perdido. Se multiplicarmos esse tempo pelo salrio dos funcionrios, e computarmos os inevitveis lapsos no atendimento ao cliente e na inovao de produtos durante o perodo, teramos uma estimativa conservadora do dano empresa. Talvez seja injusto culpar Fiorina por no ter percebido que estava transmitindo seus prprios temores, ou por no ter previsto as conseqncias de aventar suas idias de reorganizao meses antes da hora. Afinal, no d para esperar de um lder a perfeio na execuo. O que se pode exigir, antes, que siga um certo padro na hora de comunicar uma viso e a lgica por trs dela. Se Fiorina tivesse esboado o plano por trs da reorganizao com mais clareza, tomado decises com mais rapidez e se comunicado mais abertamente, o pessoal na HP teria entendido melhor o processo, os motivos para o prazo to estendido e seu posto futuro dentro da empresa Um lder que assume prontamente as rdeas da comunicao que cerca uma reorganizao pode impedir que o discurso gere temor. Para o lder, o jeito mais produtivo de pensar sobre a estrutura organizacional como um mapa flexvel de responsabilidade pela ao e, logo, por resultados um guia cujo propsito definir metas e otimizar recursos, e no destronar ou desvalorizar funcionrios. Quando assim apresentada, a reorganizao deixa de ser sinnimo de transferncia de poder entre indivduos, real ou imaginria. O cabea de uma empresa de software com 150 funcionrios mostra como o lder cujo discurso breve e direto ao ponto consegue impedir que o medo poltico invada o pessoal. Em vez de encarar o organograma da empresa como fonte de ansiedade, e transmitir essa sensao para a empresa, esse presidente decidiu enxerg-lo como mera estrutura temporria para otimizao de recursos. Quando uma nova estratgia ou direo se fazia necessria, convertia os funcionrios em agentes ativos da mudana - para que no ficassem se perguntando se seriam as prximas

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vtimas. A certa altura o presidente notou, por exemplo, que teria de realinhar recursos internos porque uma adversria prxima vinha ganhando vantagem. Convocou uma reunio para segunda de manh. "Pessoal", disse, "estamos em guerra por mercado. Assim como vocs, sou pago para vencer. S que, no momento, no acho que estejamos bem configurados para vencer a batalha que estamos travando, por isso decidi mudar nossa estrutura de recursos para que a execuo seja mais eficaz. A maioria de vocs seguir fazendo o que faz, mas talvez sob outro supervisor." Depois de mostrar a todos o novo organograma, conferiu o relgio. "So 10h45", disse. "Vocs tm at o meio-dia para ficarem chateados, se for o caso. Ao meio-dia, vamos servir pizza. uma, comeamos a traba-lhar em nossos novos postos." Esse executivo mais tarde explicaria o que fez: "Tnhamos uma adversria que estava mostrando um jeito melhor de conquistar o mercado. ramos, os dois, como capites de uma equipe de bombeiros. Cada um tinha sete homens equipados com baldes e mangueiras. Minha equipe tinha cinco bombeiros com baldes e dois com mangueiras. A dele tinha trs com baldes e quatro com mangueiras. Simplesmente no estvamos organizados para vencer a briga. Minha inteno no era transferir poder, era apenas otimizar os recursos. E no queria que a mudana fosse vista como um fato poltico, mas como algo necessrio para seguirmos competitivos". Naturalmente, uma coisa redistribuir o pessoal numa empresa de 150 pessoas, e outra numa corporao gigantesca como a HP. Diria, porm, que o valor de um discurso claro, honesto e explcito sobe exponencialmente com o porte da organizao. Alis, uma empresa grande pode ser reestruturada com muito mais rapidez quando o presidente decide no inflar o balo poltico e nem permitir que outros o faam. Tendo reunido dados e tomado sua deciso, Fiorina no tinha obrigao nenhuma de dar uma prvia do que estava por vir. Passadas 48 horas do anncio, talvez pudesse ter reunido toda a empresa para explicar, por uma transmisso via web, por que a mudana era necessria. E, para impedir que o pessoal se ativesse apenas a quem ganhara e a quem perdera, poderia ter pedido a todos os envolvidos na mudana que definissem e apresentassem, sem demora, metas explcitas para os 60 dias seguintes. Com isso, teria deixado claro que o organograma da empresa no tinha nada a ver com politicagem, mas sim com a eficcia da organizao.

2 Resultados financeiros
Outro conceito poderoso - e que, desgovernado, traz riscos sade da empresa a longo prazo - o de "resultados". Quando um alto executivo diz que preciso ter em mente "os resultados prometidos", a declarao costuma ser interpretada pelos demais como "faam o que for preciso para satisfazer a expectativa dos investidores". Ao perder de vista o elo entre o comportamento do pessoal e os resultados, e no explorar oportunidades de aprendizado, o lder deixa de gerar um valor de longo prazo para a empresa. Conheci um presidente que acreditava piamente que sua nica funo era fazer projees e promessas ambiciosas sobre o resultado trimestral e cumprir essas metas fosse como fosse. Na nona semana do trimestre, com a realidade distante do projetado, o executivo passava a fazer presso sobre o pessoal de vendas e finanas. A mensagem implcita era: "Esses so os resultados que quero, no me importa como sejam atingidos". E esperava, de corao, que a empresa prosperasse. Foi o contrrio. Diante de definio to estreita de "resultados" e da inadequada motivao ou compensao da equipe, o pessoal de vendas no tinha pudores em entupir o canal de vendas. Embora a empresa nunca tenha sido castigada por isso, a prtica exigia o reclculo de resultados e acabou gerando imensas baixas contbeis. A receita encalhou em US$ 10 milhes por trimestre e a empresa acabou comprada por bem menos do que justificaria seu faturamento anual. Resultados reiteradamente positivos a longo prazo so fruto de boas estratgias e do inarredvel foco na qualidade da execuo. Pensemos num s do golfe, como Tiger Woods. Para vencer um grande torneio, sua melhor estratgia aprimorar a mira, a tacada, o swing. Com a bola no ar, j no h mais como controlar onde ela vai cair. Na mesma veia, um lder eficaz sabe que h mais alavancagem em usar resultados trimestrais como parmetro para o progresso no longo prazo do que em tratar apenas de ganhar mercado a curto prazo. Ao usar resultados como um instrumento

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de diagnstico para melhorar a execuo no futuro e pedir a todos que participem da anlise, um bom lder cultiva a sinceridade e envolve o pessoal num dilogo aberto. mais provvel que os funcionrios gerem boas idias - e que a empresa supere as expectativas financeiras, trimestre aps trimestre. Tive o prazer de trabalhar durante seis anos com John Adler, ex-presidente da Adaptec, do ramo de tecnologia. Em seus 12 anos no comando, Adler levou a empresa de um valor de mercado de US$ 100 milhes para mais de US$ 5 bilhes - pois tinha uma postura muito saudvel sobre as metas e os resultados da empresa. Para ele, tais resultados no eram um instrumento de punio, mas de diagnstico, aprendizado. Quando a firma a certa altura ficou aqum da meta trimestral, Adler e sua equipe executiva analisaram todos os fatores por trs do revs. Descobriram que, em virtude de um problema atpico de controle de qualidade, a empresa fora incapaz de fazer certas entregas no fim do trimestre. Em vez de perder a calma e buscar um culpado, Adler fez um srio questionamento da equipe executiva, que conseguiu descobrir a raiz do problema. E transmitiu essas concluses a todos, para garantir que se aprendesse com o erro. Ao se ater verdade, e ao assumir a responsabilidade por ela, Adler deixou todos vontade para tratar da questo sem temer uma reao emocional da chefia - e alguma espcie de punio arbitrria. Com essa atitude, Adler enviou uma mensagem implcita: o que passou, passou - e amanh outro dia. Em vez de se deixar paralisar pela incerteza e sair buscando algum para culpar pela falha, engenheiros de software e tcnicos do controle de qualidade trabalharam juntos para melhorar o processo e minimizar as chances de que falhas de ltimo minuto na manufatura ou na qualidade impedissem o cumprimento de metas de venda. Dali em diante, o currculo da Adaptec no quesito qualidade foi a inveja do setor. Ao ajustar seu swing, Adler conseguiu produzir excelentes resultados - de modo consistente, previsvel - durante todo o seu mandato.

3 Senso que o lder tem do prprio papel

O presidente de uma empresa exerce vrias funes e vrios papis a servio da liderana. S que, com tanta gente buscando sua opinio e aprovao, h quem caia na cilada de achar que sua responsabilidade ter a resposta para tudo (isso vale sobretudo para um executivo que calha de ser o fundador da empresa, pois sua identidade intimamente ligada ao negcio). Esse "senhor das respostas" cr erroneamente que a ele cabe a palavra final em conflitos, decises, dilemas. Com isso, fica numa posio muito solitria e isolada - na qual a informao deixa de ser confivel, na qual o feedback til inibido. Um sujeito que chamarei de Jim, que presidiu uma empresa de software de editorao eletrnica de sucesso espetacular (mas hoje extinta), ouvira a vida inteira que era um gnio. E era mesmo. Jim tinha um MBA de Stanford, um Ph.D. do MIT e dez patentes de software registradas em seu nome. Era, tambm, um Midas: tudo o que tocava parecia virar ouro. Jim no precisava fazer muito esforo para achar que, sendo to inteligente, saberia o que era melhor para a empresa. Era uma noo que lhe trazia conforto. Alis, como era muito inseguro em outras reas da liderana, sua identidade dependia daquela tese. Embora tenha feito questo de contratar os maiores crebros das melhores escolas de engenharia e administrao, Jim no ouvia a equipe. Estratgia, por exemplo, no era seu forte mas ainda assim Jim achava que sabia, melhor do que ningum, como enfrentar as rivais. Se seus gerentes davam uma sugesto, Jim a ignorava, usando o poder do posto para encerrar a discusso. Dizia, de uma adversria: "No h como esse pessoal chegar perto da nossa tecnologia. Conheo o presidente deles, sei que somos melhores. Vou explicar o que preciso fazer". Embora enrgico e de certo modo persuasivo, Jim no conhecia a realidade do mercado, e sua equipe sabia disso. Frustrados, seus gerentes no tardaram a captar a mensagem implcita de que o chefe no os ouvia, nem os valorizava. Comearam a deixar a firma, levando consigo muito capital intelectual. Jim, sem se dar conta da impresso que seu comportamento passava, ficou surpreso com a fuga, e dizia a si mesmo que quem partia no "entendera" nada. J o bom lder sabe que seu papel extrair dos outros as respostas. algo que faz de modo bem claro e explcito ao buscar a contribuio, o desafio e a colaborao daqueles sob seu comando usando o poder do cargo no para dominar, mas para fomentar o processo de tomada de

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deciso. Quanto mais colaborativo e apoltico esse processo, menos isolado o lder, e maior a probabilidade de que a estratgia da empresa seja fundada na realidade. Comparemos o modo como Jim percebia e difundia seu papel com aquele de um executivo que chamarei Chris, presidente de uma firma de pesquisa tecnolgica. Chris tambm era brilhante e confiante - melhor aluno na turma em Harvard, militar condecorado na Guerra do Golfo. Mas, em vez de expressar a inteligncia com arrogncia, exibia curiosidade. Em reunies de trabalho avisava que, enquanto ali reunidos, no exerceria o poder que o cargo lhe conferia e seria apenas outra fonte de idias. Ouvia o ponto de vista de todos antes de dar o seu. Fazia perguntas, questionava opinies. Numa reunio com a equipe de marketing, ouviu o pessoal das reas de relaes pblicas, marketing e publicidade falarem. Quando chegou sua vez, observou que a empresa gastara mais do que as rivais para dar mais visibilidade a seu principal produto, mas que, at ali, a participao de mercado no avanara. Pediu que em uma semana uma equipe menor estivesse investigando a questo. Ciente de que, se desse uma resposta - a do chefe -, inibiria a criatividade do grupo e faria mais mal do que bem, Chris resistiu tentao de dizer o que achava. Ao pedir equipe que se responsabilizasse pelo diagnstico do problema, Chris no acusou ou culpou ningum. Com isso, mostrou que seu papel era ajudar a equipe a processar informaes. Deixou claro para aqueles sob seu comando que no cabia a ele fornecer as respostas, mas sim ajudar a achar a melhor soluo. A abordagem, genuinamente colaborativa, incentivou o pessoal talentoso a seu redor a dar idias. A fora-tarefa formulou uma meia dzia de hipteses bastante slidas e factveis e vrios planos abrangentes de recuperao - sendo que o mais contundente foi posto em prtica. Nos trs trimestres seguintes a empresa atingiu a mudana esperada na fatia de mercado. No processo, surgiram vrias idias para outras campanhas de marketing de sucesso. Como resultado da liderana de Chris, a empresa se estabeleceu como um celeiro de capital intelectual na arena tecnolgica. Hoje, vista como fonte singular de informao de mercado e recebe honorrios polpudos pelos dados que gera. Assim como o lder de nvel 5 descrito por Jim Collins, Chris soube separar seu ego de seu papel. Um lder como Chris sabe que sua funo fazer boas perguntas, e que possvel encontrar as respostas desde que o pessoal se sinta seguro em sugeri-las. Com isso, a equipe inteira faz a empresa avanar

4 Gesto do tempo
Todo executivo sente que tempo um artigo escasso. Agendas, aulas de gesto do tempo e secretrias esto sempre nos lembrando do tempo que no temos. Obcecado com prazos, o gerente luta contra as limitaes tentando ampliar, manipular e controlar o nmero limitado de horas do dia. Quando o presidente passa ao pessoal a mensagem de que o tempo quem manda, a mentalidade da "agenda cheia" pode solapar facilmente metas importantes. Darei o exemplo - que soa extremo, mas real - de um presidente com quem trabalhei. Alan, como o chamarei aqui, era o atarefado cabea de uma empresa de tecnologia de porte mdio no Vale do Silcio. Um ex-engenheiro regido pela agenda, pela lista de afazeres e pelo BlackBerry, Alan j comeava o dia se sentindo "atrasado" - e isso antes que o mercado financeiro abrisse. O sistema de gesto do tempo era sua escritura, a eficincia seu credo, a priorizao sua grande misso. Tinha a idia fixa de que o tempo era o inimigo e passava tal mensagem equipe ao dizer a seus integrantes que, ao administrar o tempo melhor do que o pessoal de empresas rivais, seria possvel atingir o sucesso. Sua obsesso com o tempo gerou uma ansiedade palpvel. Quando a situao econmica do setor piorou, Alan foi obrigado a suspender temporariamente as

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contrataes. Justo ento a empresa recebeu uma solicitao de proposta da BellSouth. Alan ficou empolgado com a oportunidade de fechar um grande contrato e focou os funcionrios, j sobrecarregados, no projeto. De modo implcito, a gesto do tempo virou a moeda operacional da organizao. Alan ficou ainda mais atento ao uso do tempo pelo pessoal, e passou a dividir elementos do projeto em unidades menores, dizendo aos subordinados diretos quando e como usar suas horas e minutos para a criao da proposta. Ao dar feedback a esses subordinados, a primeira coisa que perguntava era como haviam usado o tempo dedicado ao projeto. S que, apesar do esforo de todos, simplesmente no havia suficiente tempo no dia para a misso. A empresa entregou a proposta - dentro dos prazos e dos conformes - e prendeu a respirao espera da resposta da BellSouth, que para Alan certamente seria positiva. No foi. Ganhou uma firma de tecnologia inferior. O problema no era tanto o contedo da proposta, mas o modo como fora entregue. Alan e a equipe formularam a proposta perfeita, mas no haviam investido no estabelecimento de relaes com gente da BellSouth. J a adversria forjara relacionamentos estreitos com a empresa de telecomunicaes. Em outras palavras, o pessoal de Alan estava to obcecado em fazer o trabalho dentro dos prazos que perdera de vista o projeto como um todo, e o cliente em particular. Era como se os cozinheiros na empresa de Alan tivessem preparado um jantar divino, com cinco pratos distintos, mas tivessem esquecido do vinho, da toalha de mesa e das flores - e servido a comida fria. Fizeram o que Alan dissera que fizessem. Um lder pode ser mais eficaz se transmitir empresa a idia de que o recurso "tempo" no deve ser explorado at a ltima gota, mas estrategicamente utilizado. uma distino sutil, mas importante. Um lder que est sempre dizendo que o prazo curto e que fica na cola dos gerentes para que faam mais do que o possvel no tempo estipulado pode deixar a organizao frentica - e, em ltima instncia, ineficaz. J um lder que informa que quando o tempo curto o melhor fazer menos coisas - mas faz-las muito bem d aos gerentes confiana para usarem do melhor modo possvel esse precioso recurso. Com isso, todos os envolvidos trabalham dentro dos parmetros de tempo para fazer o que preciso. Um lder que entende a importncia de uma comunicao adequada sobre o tempo Mark King, presidente da TaylorMade-adidas Golf. King queria a todo custo lanar um produto transformador para marcar o aniversrio de 25 anos da empresa, em 2004. O setor de artigos de golfe, assim como o de msica, veculos e moda, vive de tendncias. King sabia que, se a empresa pudesse criar um produto inovador e lan-lo num momento de alto impacto na histria do setor, a TaylorMade firmaria a posio de marca de alto desempenho no esporte.

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A princpio King vislumbrara toda uma linha de tacos fundada numa idia ousada, a do peso deslocvel. Pusera seus melhores engenheiros no projeto. Mas, apesar das longas horas de trabalho, o prazo de seis meses encolhia e King percebia que seria impossvel atingir a meta na data desejada. No dava para pedir maior dedicao equipe, nem mudar os prazos. Mudou, ento, a meta. A TaylorMade criaria apenas um taco para lanar a tecnologia do peso deslocvel, e o produto estrearia nos festejos do aniversrio da empresa diante de centenas de reprteres e formadores de opinio do setor. Em vez de lutar contra o tempo, King optou por uma alternativa condizente com os prazos. Como, se perguntou, a equipe poderia aproveitar melhor o tempo? Em vez de brigar com o calendrio e tentar fazer tudo o que queria, qual seria o melhor alvo para a energia? Como otimizar o tempo? Ao entender que havia uma sada para usar o tempo limitado que tinha do melhor modo possvel, King conseguiu alocar os recursos tcnicos e de marketing necessrios e fechar o foco na qualidade e na promoo da marca. O taco apresentado no aniversrio, o driver TaylorMade r 7, foi um sucesso de crtica. Virou febre nos torneios americano e europeu - ao fim desses campeonatos em 2004, metade dos profissionais do mundo estava usando o driver, garantindo sua popularidade entre amantes do golfe. Depois dele veio uma dezena de outros produtos, materializando a viso da equipe de uma nova linha de tacos. O jantar foi bem planejado, preparado e servido. Hoje, a TaylorMade a fabricante de equipamentos de golfe de crescimento mais acelerado do mundo, e o driver r7 o carro-chefe de uma linha de produtos multimilionria. Alan, o presidente da firma de tecnologia, enviou a mensagem de que era preciso lutar contra o tempo, e criou expectativas insensatas. A mensagem de Mark King era de que o tempo no era um inimigo, s um fato da situao, e que havia coisas mais controlveis a serem usadas para a superao do desafio em mos. Alan via o tempo como um monstro temvel, inflexvel, contra o qual a melhor arma era a fora bruta. King o via como um fenmeno neutro, mais bem manipulado com flexibilidade. Ambos tinham uma forte viso daquilo que seria o sucesso, mas King estava disposto a fazer concesses a servio da qualidade (veja o quadro "84 grandes feitos").

5 Cultura corporativa
O que "cultura corporativa" - e por que difundi-la com clareza e preciso to importante? Uma cultura no se cria por decreto; algo que nasce de expectativas focadas no sucesso. S possvel ter uma cultura que promova o desempenho quando a empresa contrata a gente certa, exige que todos se comportem de um jeito condizente com os valores abraados pela firma e implemente processos que garantiro o sucesso no mercado. Um lder que no define o que sucesso e no difunde a viso que tem dele, e tampouco deixa claras suas expectativas ao pessoal, produz uma cultura desprovida de sentido. Tola, a atividade cultural surgida com a bolha de alta tecnologia de fins da dcada de 1990 um timo exemplo. Lembro de um executivo do Vale do Silcio que buscava em seu arsenal cultural uma srie de truques para mimar os funcionrios: cervejadas s sextas-feiras, mesas de pebolim e por a vai. Chegou a contratar um "diretor de cultura", um executivo de RH cuja funo era fazer o pessoal se sentir em constante estado de alegria, mesmo quando a empresa perdia um cliente ou tinha um trimestre ruim. A idia era que, se todos se sentissem bem, se tivessem autonomia e agissem juntos, bons resultados seriam a conseqncia natural. S importava o moral dos funcionrios, sua atitude, o trabalho em equipe. Com isso, a gerncia perdeu de vista os negcios. No final, as pessoas queriam trabalhar para uma empresa que fizesse mais do que anim-las - queriam uma participao na triunfante estria da firma na bolsa. A empresa acabou comprada pelo valor dos ativos, nada mais, porque, em vez de criar uma estratgia para vencer seu presidente, fora indulgente e evitara a realidade. Para criar e manter uma cultura sadia preciso focar as metas certas e criar a experincia de vitria no mercado. O presidente de uma firma de software de telefonia que chamarei de Jeff toca a empresa como se fosse uma equipe esportiva de alto desempenho. Na sala de reunies, um

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grande placar, como num estdio, exibe a todos as mtricas da empresa - vendas, gastos, receita. Todo o pessoal, contratado pela capacidade de colaborao, alm do poder analtico, trabalha em equipes de seis pessoas (segundo a Marinha americana, seis o nmero ideal de integrantes de qualquer projeto de alta intensidade). Ali, todo indivduo to eficaz quanto a equipe; todos aderem a uma srie estrita de valores e cdigos de conduta bsicos. Por ltimo, todos sabem o que significa a vitria: relao P/L de 15, participao de mercado de 20% e um crescimento anual da receita de 30%. Se a meta da empresa ter faturado US$ 20 milhes at o terceiro trimestre, tal meta dividida em partes estratgicas indicadas no placar. O esprito da empresa funo de seu compromisso coletivo com o sucesso, no do passeio mais recente da empresa. Uma empresa de sucesso aquela qual as pessoas vo para trabalhar - no para serem afagadas, mas para fazerem diferena. Em empresas com uma cultura sadia, ningum fica no escuro. Em vez disso, so todos respaldados na crena de que so parte de um futuro empolgante. O pessoal vai trabalhar com motivao, resultado de uma liderana claramente comunicada e de prticas de negcios que todos entendem explicitamente. Nela, todos sabem como dar sua contribuio individual para o futuro da empresa. Ao reconhecer o impacto de uma comunicao clara e direta e ouvir a opinio de sua equipe, o lder explora - e no extrapola - o poder de seu posto. Os lderes mais eficazes que conheo, executivos cientes de que o risco de fa-lhas na comunicao altssimo, fazem a si mesmos as seguintes perguntas a caminho do trabalho: o que preciso acontecer hoje para que possamos chegar aonde queremos? Quais so os focos de confuso na empresa? Que crena ou noo vaga posso esclarecer ou derrubar hoje? O que ainda no comuniquei de forma completa ou clara? Que tipo de coisa as pessoas esto tomando como certas? Em ltima instncia, o poder da comunicao clara est em sua alavancagem. Um presidente que se comunica de modo inequvoco com dez subordinados diretos - e cada um deles, por sua vez, se comunica com igual clareza com outros 40 indivduos de talento - rene o compromisso e a energia da empresa em torno de uma viso comum ntida e bem assimilada das verdadeiras metas, prioridades e oportunidades. Com isso, poupa empresa tempo, dinheiro e recursos - e permite que coisas extraordinrias aconteam.

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7/6/2006