ENFOQUES DE PLANEACIÓN Un Sistema de Metodologías

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En la planeacin no se cuenta con ninguna escuela que domine de manera general, por el contrario coexisten mltiples enfoques que alcanzan un distinto grado de influencia. Esto se explica porque en principio no existe un enfoque que resulte mejor o peor, sino ms bien estrategias alternativas cuya bondad depende de la naturaleza del problema que se desee abordar. Lo malo es que pocas veces se tiene claro cmo elegir la opcin ms apropiada. Es por ello que en este trabajo se tiene como propsito armar un sistema de metodologas de planeacin, en el que por un lado se identifican los problemas tipo en las organizaciones y por el otro se plantea el procedimiento de solucin que
Arturo Fuentes Zenn
fuzenon@unam.mx
ENFOQUES DE PLANEACIN Un sistema de metodologas

Arturo Fuentes Zenn
Octubre de 2001
Con todo mi cario:

Arturo Fuentes Zenn Profesor de Carrera Departamento de sistemas Divisin de Estudios de Posgrado Facultad de Ingeniera Universidad Nacional Autnoma de Mxico Mxico, D.F., C.P. 04510
Ninfa Anglica Elohn
ISBN 1 Edicin: octubre de 20011 2 Impresin: septiembre de 2002 Tiraje: 500 ejemplares
Ninfa
Karen
Arturo
Santiago
"Una imagen habla ms que 1000 palabras"
LA PLANEACIN EN IMGENES
En general, se reconoce que las imgenes constituyen un excelente medio para la representacin de las ideas y la comunicacin, dado que son fciles de entender y de recordar en forma intuitiva y natural; no obstante, advertimos que en la literatura de la planeacin, como en otros campos, no se les presta la debida importancia, ya que se tiende a privilegiar a la explicacin escrita. Esto se debe a la confluencia de diversos factores, que van desde la simple fuerza de la costumbre, hasta, quiz, algn criterio limitado acerca de la "calidad" o "propiedad" que debe observar un "buen trabajo"; cualquiera que sea la razn, el hecho es que se desperdicia un recurso de gran valor. As, entre otros aspectos, se ignora al lector que al examinar una obra con frecuencia dirige primero su atencin a las figuras que contiene, de la misma manera que se pasa por alto que muchos autores deben buena parte de su xito a la fuerza de algunas de las imgenes que han creado. A partir de este tipo de reflexiones es que se ha considerado de inters el desarrollar una forma de expresin en la que las figuras ocupen un lugar preferente; trabajo que no es fcil, pero que bien vale la pena si al final se cuenta con un material que resulte gil y ameno, pero sobre todo que favorezca la comprensin y que estimule la inventiva de quien lo consulte. Con este espritu nace la Serie de la Planeacin en Imgenes, que cuenta ya con cuatro ttulos, tres libros y un documento que toca un tema especfico.
ENFOQUES DE PLANEACIN: un sistema de metodologas LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRUCTURA DE LA MISIN Y FORMAS DE LA VISIN
CAP. 1.
INTRODUCCIN
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. PROBLEMTICA ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA BASES PARA LA PROPUESTA FORMULACIN DE LA PROPUESTA PASOS POR SEGUIR RESUMEN AL CAPTULO IDEA GENERAL DE LA PLANEACIN CONCEPTO BSICO DE LA PLANEACIN EL SUJETO COMO DECISOR PROCESOS GRUPALES GRUPOS DE PODER SECTORES SOCIALES LAS CARACTERSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIN LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIN LA RELACIN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIN RESUMEN AL CAPTULO 11 17 19 21 23 25 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
CAP. 2.
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10.
CAP. 3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. INTRODUCCIN EL FENMENO DE LAS NUEVAS VERDADES LA PLANEACIN COMPRENSIVA VARIANTES DE LA PLANEACIN COMPRENSIVA CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA RESUMEN AL CAPTULO FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO PROBLEMAS SEGN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO PROBLEMAS SEGN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO PROBLEMAS SEGN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS TIPO RESUMEN AL CAPTULO INTRODUCCIN PROBLEMAS OPERACIONALES 5.2.1. PROCESOS DE MEJORA 5.2.2. MTODOS CAUSALES 5.2.3. MTODOS FUNCIONALES PROBLEMAS DE COMPETENCIA PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO PROBLEMAS DE EVALUACIN PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD 5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO 5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES 5.9.3 INTERVENCIN PROBLEMSTICA PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO RESUMEN AL CAPTULO Y VALORACIN FINAL DE LOS RESULTADOS 51 53 55 57 59 63 65 69 71 73 75 77 79 81 85 87 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 127 129 131 133 135 136
CAP. 4.
PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.
CAP. 5.
SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN

5.1. 5.2.
5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9.
5.10. 5.11.
BIBLIOGRAFA
Este captulo tiene como propsito establecer la razn, importancia y procedimiento por seguir para la construccin del sistema de metodologas de planeacin, objeto de este trabajo, adems de aclarar en qu se funda y en qu consiste esta idea.
1.1. PROBLEMTICA (1 PARTE)
INTRODUCCIN
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Una de las primeras dificultades que enfrenta la persona que tiene que ver con la planeacin, consiste en dilucidar cul es el enfoque que ms le conviene, dado el gran nmero y la diversidad de propuestas que sobre la materia existen. Tal situacin y la confusin que de ella se deriva es expuesta en formas como la siguiente: Cada enfoque ha sido ensayado, probado y trabaja bien en algunas circunstancias. Pero, cmo se supone que un administrador conoce cul es el ms apropiado en la situacin particular que l enfrenta? (Flood y Jackson, 1991: 31) El nmero y diversidad de enfoques a que se hace referencia, es el resultado de un proceso que se da en el tiempo, pues los mismos van surgiendo en respuesta a las necesidades ms significativas de cada momento. Por ejemplo, al perodo de auge y estabilidad de los 50 se responde con la planeacin de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas formas de planeacin participativa; a la irrupcin japonesa de los 80 con variadas corrientes de calidad y productividad; etc. Ahora bien, como la aparicin de una nueva necesidad no supone la cancelacin de las necesidades anteriores, al final de cuentas las formas primitivas de la planeacin cohabitan con las ms avanzadas, sin que ninguna domine de manera universal. Adems, dada la fuerza y frecuencia del cambio, la aparicin de los nuevos enfoques llega a ser un hecho tan comn, que no acaba de instalarse una propuesta cuando ya est entrando a escena otra a disputar su lugar. Pascale (1990: 20) ilustra cmo se manifiesta este fenmeno en la planeacin de negocios, donde las propuestas llegan hasta a amontonarse y atropellarse, lo que en algn grado se puede hacer extensivo a lo que sucede en la planeacin en general.
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Sistemas Suaves
Etc., Etc.
qu opcin me conviene?
DECADENCIA, FLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS DE NEGOCIOS. PASCALE (1990: 20)
LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN
PROBLEMTICA (2 PARTE)
INTRODUCCIN
13
Al gran nmero y diversidad de corrientes se agrega:
una tendencia al exclusivismo
Dado que en la planeacin se cuenta con varios enfoques posibles, es de inters revisar con qu apoyo cuenta el practicante para hacer una buena eleccin. Al respecto, el panorama no es halagador, ya que domina una tendencia en la que cada propuesta es vista como algo separado, al grado de que a veces pareciera que no hay ms opcin o que es la nica alternativa inteligente. ...en el presente la literatura de la planeacin consiste bsicamente de varias escuelas del pensamiento o enfoques de la mejor opcin. (Bryson y Delbecq, 1979) Cada enfoque es anunciado como la solucin definitiva y completa que reemplaza a las dems. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51) Viendo lo anterior en forma particular, hay un notorio divorcio entre propuestas como el diseo idealizado de Ackoff, los sistemas suaves de Checkland, la competitividad de Porter, el justo a tiempo o la reingeniera, por poner slo algunos ejemplos. Separacin que se refuerza porque con gran habilidad los distintos autores hacen aparecer sus ideas como innegablemente ciertas, sumamente ambiciosas y de una importancia vital, casi de manera independiente de los problemas por atacar, lo que conduce a una sobrevaloracin de las mismas. A estas islas de sabidura cabe todava aadir que la literatura de planeacin no est exenta de vicios como materiales de dudoso valor, un exceso de explicaciones, adornos innecesarios, etc., lo que dificulta ver qu es lo que en concreto se ofrece. En resumen, al gran nmero y diversidad de enfoques se agrega una tendencia al exclusivismo, la sobrevaloracin de las propuestas y un exceso de rollo, siendo escasos los elementos que orientan al analista acerca del campo de accin, lmites o ventajas de cada alternativa.
elementos prcticos rollo, charlatanera, adornos, soluciones mgicas,...
la sobrevaloracin de las propuestas
qu opcin tomar?
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PROBLEMTICA (3 PARTE)
INTRODUCCIN
15
LAS CONSECUENCIAS
AL CARECER DE APOYO QU ENFOQUE VA A APLICAR: el que est de moda lo que mejor conoce lo que sugiere algn entendido lo primero que se le ocurre
Ante la carencia de elementos de apoyo para definir qu enfoque conviene aplicar en una situacin dada, el practicante se ve orillado a dejar todo a la intuicin o, bien, a adoptar algn esquema o procedimiento cualquiera, simplemente porque es el que mejor conoce, el que est de moda o el que sugiere algn entendido. Sin que se ponga a consideracin qu tan bien se ajusta el enfoque seleccionado a las condiciones existentes y sin un contexto claro de qu resultados concretos se buscan. Como consecuencia de la adopcin de un enfoque equivocado, es comn encontrar fallas como las siguientes:
... ... ...
UNA ELECCIN INADECUADA LLEVA A: Esfuerzos de planeacin que en el tiempo se extravan y diluyen por completo Manejo de volmenes excesivos de informacin Mala organizacin de actividades Numerosos proyectos inconclusos Soluciones defectuosas Objetivos carentes de realismo Planes que no pasan del papel ... ... ...
esfuerzos de planeacin que inician con gran entusiasmo, para luego extraviarse y diluirse por completo levantamiento de volmenes excesivos de informacin mala organizacin de actividades graves dudas de qu sigue o para qu sirve lo que se hace numerosos proyectos inconclusos objetivos carentes de relevancia o realismo soluciones defectuosas planes que no pasan del papel Esta falta de efectividad ha contribuido a que la planeacin tenga una vida marginal en las organizaciones y a que con frecuencia quede reducida a rutinas burocrticas. De ah que el inters sobre este tema no slo sea terico, de hecho el mayor atractivo y el compromiso inherente radica en la posibilidad de ofrecer un instrumento que favorezca la prctica de la planeacin.
LO QUE CONTRIBUYE A QUE LA PLANEACIN TENGA UNA VIDA MARGINAL EN LAS ORGANIZACIONES.
1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

TEORAS GENERALES DE PLANEACIN
INTRODUCCIN
17
Frente a la variedad y diversidad de enfoques posibles se han generado tres clases de respuesta:
RESULTADOS Su misma generalidad las vuelve abstractas y lejanas de cualquier necesidad prctica.
IDEA
TEORA GENERAL
enfoques particulares
Algunos autores han intentado dar forma a una teora general de planeacin que permita englobar los enfoques particulares, como las teoras de sistemas, con el defecto de que su misma generalidad las vuelve abstractas y lejanas de cualquier necesidad prctica. Otros autores hacen referencia a una coleccin de enfoques de planeacin en lugar de concentrarse en cualquier escuela particular, para lo cual incluyen una breve descripcin de los enfoques seleccionados, as como una relacin de los pros y contras que identifican.
COLECCIONES DE ENFOQUES DE PLANEACIN RESULTADOS Se carece de un criterio slido para definir cuntos y cules enfoques incluir. Lo que igual puede llevar repeticiones que a dejar graves vacos.
IDEA
enfoques seleccionados
Lo malo de cualquier coleccin, es que no existe un criterio slido que permita definir cuntos y cules enfoques se deben incluir, lo que igual lleva a repeticiones que a dejar graves vacos. Existe una tercera forma de ataque que parte de un considerando un tanto evidente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del problema que se aborda, entonces elaboremos una tipologa de problemas e indaguemos qu alternativa es la ms apropiada para cada caso. El resultado es un sistema de enfoques de planeacin, tal que ante un problema dado se estudia su naturaleza para definir a qu clase pertenece y luego se aplica el enfoque que para el efecto se recomienda. A pesar de que esta idea parece prometedora y que est bien fundada, los resultados estn lejos de llenar las expectativas creadas, pues son imprecisos y tienen un sabor academicista. As, se habla de problemas mecnico-plurales, informacionales, metaproblemas, etc., cuya relacin con lo prctico es de lo ms borrosa. Esto es producto de una contradiccin: mientras en los problemas tipo se requiere de cierto detalle para evitar ambigedades o abstracciones, del otro lado lo que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo que hace imposible construir una relacin clara problema-enfoque. Por tanto, los sistemas de enfoques son de inters al ampliar y dar cierto orden al panorama de opciones, pero su valor es escaso en un plano operativo.
SISTEMAS DE ENFOQUES DE PLANEACIN IDEA
PROBLEMAS TIPO
RESULTADOS
Dado que cada autor busca la mayor generalidad para su obra,
no es posible construir una relacin clara problema-enfoque
1.3. BASES PARA LA PROPUESTA

EN TRMINOS AMPLIOS LOS DISTINTOS ENFOQUES PARTEN DE UN MISMO TRONCO REPRESENTADO POR LA PLANEACIN COMPRENSIVA
INTRODUCCIN
19
Un anlisis de los distintos enfoques de planeacin revela que si bien no son homogneos, tampoco forman mundos aparte, pues al comparar unos con otros se respira un aire de familia. Esto se explica porque en trminos amplios sus fines coinciden, pero sobre todo porque, en general, parten de un mismo tronco representado por la planeacin comprensiva, en la que el cambio es visto como el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, que contempla las siguientes etapas: el anlisis por atender; de la situacin para definir los problemas
ANLISIS DE LA SITUACIN
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS
la formulacin de los objetivos del plan;

GENERACIN DE ALTERNATIVAS
la identificacin de las alternativas de cambio; el anlisis de las ventajas y desventajas de cada opcin para definir la ms conveniente; y
EVALUACIN
el desarrollo implantacin.
de
la
alternativa
preferida
para
su
PROGRAMACIN, PRESUPUEST ACIN Y CONT ROL
Procedimiento que luego cada autor detalla o replantea en distintas formas: Algunos autores hacen nfasis en el anlisis interno (diagnstico) para corregir fallas o introducir mejoras; en tanto otros favorecen un anlisis externo y a futuro para identificar las reas de oportunidad o amenazas para la organizacin.
LUEGO CADA AUTOR ADECUA, EXTIENDE O REFORMULA ESTE PROCEDIMIENTO BSICO PARA HACER FRENTE A UNA DETERMINADA CLASE DE PROBLEMAS
Otros autores adoptan una postura idealista, por lo que toman como punto de partida el diseo del futuro deseado de la organizacin (visin, misin o diseo idealizado); mientras que otros concentran su atencin en la integracin de los programas y presupuestos de accin. En otros casos los giros y detalles son para incluir o cubrir aspectos como la complejidad, la participacin, el riesgo, formas de control o el manejo del conflicto. Y as por el estilo, cada autor adecua, extiende o reformula las ideas bsicas de la planeacin comprensiva, para hacer frente a una determinada clase de problemas.
1.4. FORMULACIN DE LA PROPUESTA
INTRODUCCIN
21
en lugar de discutir cul es el enf oque ms apropiado
DADO QUE LAS DISTINTAS ESCUELAS NO PLANTEAN UN CAMBIO TOTAL DE PROCEDIMIENTO
se puede pasar a def inir qu v ariantes hay que introducir a niv el metodolgico
.
Al notar que las distintas escuelas de planeacin no plantean un cambio total de procedimiento, sino que promueven ciertos ajustes y afinan algunos detalles sobre un mismo proceso bsico, lleva a pensar que en lugar de discutir cul enfoque es el ms apropiado para tratar con cierta clase de problemas, se puede pasar a definir directamente qu variantes hay que introducir en el nivel metodolgico en cada caso. Este simple cambio de ptica tiene una gran importancia, ya que permite ofrecer al practicante una orientacin ms cercana a sus necesidades, al establecer con mayor precisin los problemas tipo y para cada uno de ellos los cambios especficos que requiere la metodologa de solucin. Precisin que no tiene sentido ni es posible alcanzar cuando se sugiere el uso de uno u otro enfoque, pues lo que casi todo autor busca es cmo darle la mayor generalidad a su obra. Sobre esta base, la propuesta que aqu se hace queda en los siguientes trminos: El proceso de planeacin no est constituido por una serie de pasos predeterminados, sino que es una herramienta que debe variar de acuerdo con la naturaleza del problema por atender, conforme a lo cual se elabora una tipologa de los posibles problemas en las organizaciones y para cada tipo se sugiere el procedimiento de solucin que resulta ms apropiado, lo que da lugar a un sistema de metodologas de planeacin. As, ante un problema dado, el practicante identifica a qu clase pertenece y luego toma la metodologa que se recomienda. Propuesta que est cerca del pronunciamiento de Taylor (1986) no existe un sistema de planeacin sino muchos sistemas, ni un estilo de planeacin sino muchos estilos, y un proceso de planeacin debe ser hecho por sastres a la medida para cada firma particular en un especfico conjunto de circunstancias.
para tratar con determinada clase de problemas
PROPUESTA
1
Definir los problemas tipo
2
Establecer el procedimiento que resulta ms apropiado para cada caso
Con la diferencia de que aqu se apoya al sastre con los patrones bsicos que requiere para tales hechuras.
1.5. PASOS POR SEGUIR
INTRODUCCIN
23
CAP. 1. INTRODUCCIN Planteamiento de la problemtica Planteamiento de la propuesta
La calidad del sistema de metodologas de planeacin que se propone estructurar, est en funcin de la buena identificacin y caracterizacin que se haga de los problemas tipo, as como por la propiedad y claridad de las metodologas de planeacin que se indiquen. Por lo cual, hay que tener cuidado de no caer en generalidades o abstracciones alejadas del manejo emprico-intuitivo que domina en la planeacin, al mismo tiempo que hay que evitar entrar en detalles de inters aislado. Tarea que no es fcil, dada la diversidad de interpretaciones y el amplio terreno que cubre la planeacin, as como por la multitud de enfoques existentes. Para explorar y aclarar este panorama, en el segundo captulo se estudia qu es la planeacin y qu factores componen y condicionan esta actividad, para sobre esa base identificar las principales lneas de desarrollo de esta disciplina; en tanto que en el tercer captulo se revisa en qu consisten y qu distingue a los distintos enfoques. Este examen de la planeacin y de los enfoques existentes, deja ver que no todo es tan complicado como parece, adems de que permite sentar las bases necesarias para estructurar el sistema de metodologas.
CAP. 2. CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN Qu es la planeacin Qu factores componen y condicionan a esta actividad
CAP. 3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS En qu consisten los distintos enfoques Qu los distingue
CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN
CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN
A partir de lo anterior, en el cuarto captulo se definen los problemas tipo y en el quinto captulo se presentan los mtodos de solucin que en cada caso se recomiendan.
1.6. RESUMEN AL CAPTULO

PROBLEMTICA
Existe un gran nmero y variedad de enfoques a lo que se agrega una tendencia al exclusivismo
INTRODUCCIN
25
Una de las primeras dificultades que se enfrentan en la planeacin, consiste en definir cul es el enfoque que conviene aplicar, dado el gran nmero y la variedad de opciones que existen. Eleccin que se dificulta ms porque a la multiplicidad de enfoques se agrega una tendencia al exclusivismo, la sobrevaloracin de las propuestas y un exceso de rollo, siendo escasos los elementos que orientan al analista. Frente a esta situacin se han generado distintas propuestas, entre las que destaca la idea de crear un sistema de enfoques de planeacin, que parte de lo siguiente: si la bondad de cada enfoque depende de la naturaleza del problema que se aborda, entonces elaboremos una tipologa de problemas e indaguemos qu alternativa es la ms apropiada para cada caso. El defecto de esta idea es que mientras para los problemas tipo se requiere de cierto detalle para evitar ambigedades o abstracciones, del otro lado lo que cada autor procura es ganar la mayor generalidad para su obra, lo que hace imposible construir una relacin clara problema-enfoque.
la sobrevaloracin de tales enfoques
y un exceso de rollo
lo que dificulta definir qu opcin conviene tomar
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
Frente a ello se ha generado distintas propuestas, como la idea de armar un sistema de enfoques de planeacin Problemas tipo Con el defecto de que no es posible construir una relacin clara problema-enfoque, dado que cada autor busca la mayor generalidad para su obra. Enfoques posibles
Ahora bien, un anlisis de los distintos enfoques de planeacin revela que si bien no son homogneos, tampoco forman mundos aparte, lo que se explica porque en general parten de un mismo proceso bsico dado por la planeacin comprensiva, sobre el que se realizan distintos ajustes de acuerdo con la naturaleza de los problemas por atacar. Lo anterior lleva a pensar que en lugar de discutir cul enfoque es el ms apropiado para tratar con cierta clase de problemas, se puede pasar a definir directamente qu variantes hay que introducir en el nivel metodolgico para responder a cada caso. Sobre esta base, lo que se propone es elaborar una tipologa de los posibles problemas en las organizaciones y para cada tipo sugerir el procedimiento de solucin que resulta ms apropiado, lo que da lugar a un sistema de metodologas de planeacin.
BASES DE LA PROPUESTA
En trminos amplios los distintos enfoques parten de un mismo procedimiento bsico dado por la planeacin comprensiva, que luego cada autor adecua, extiende o reformula de acuerdo a la naturaleza del problema por atacar.
FORMULACIN DE LA PROPUESTA
Problemas tipo Procedimientos de solucin Sobre esta base, lo que se propone es elaborar una tipologa de los posibles problemas en las organizaciones y para cada tipo sugerir el procedimiento de solucin que resulta ms apropiado, lo que da lugar a un sistema de metodologas de planeacin.
De manera que ante un problema dado el practicante identifica a qu clase pertenece y luego toma la metodologa que para ese caso se recomienda.
Este captulo tiene como propsito identificar los principales factores que componen y condicionan la planeacin, para sobre esta base establecer las principales facetas o lneas de desarrollo de esta disciplina.
2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIN
29
La planeacin cubre un terreno sumamente amplio, ya que se aplica por igual a toda clase de objetos y funciones, bajo distintas circunstancias y con distintos propsitos, lo que la vuelve una idea borrosa. Uno de los reflejos de esta borrosidad es que el trmino planeacin no tiene una definicin sino muchas, pues la mayora de los autores cuenta con una propia, las cuales varan notablemente en cuanto a su nivel de abstraccin, contenido y forma. Esta falta de precisin tambin salta a la vista por la multiplicidad de temas que toca la literatura, al grado de que no parece tener sentido cualquier esfuerzo por describir sistemticamente la clase de temas considerados, como tampoco es fcil marcar las fronteras de esta disciplina. Sobre esta base no es extraa una sentencia como la siguiente: No falta bibliografa sobre el tema,... Pero tengo la impresin... derivada de la discusin con muchos ejecutivos, de que la mayora no tiene una idea clara de lo que es la planeacin... Tambin existe confusin sobre lo que un plan debe contener, cmo organizar su preparacin y los beneficios que se pueden derivar de l. (Ackoff, 1970: 3) Simplemente una idea borrosa Frente a esta situacin, lo ms simple sera no prestarle mayor atencin y dejar fluir libremente el pensamiento, con el grave riesgo de caer en planteamientos sin orden ni sentido, de ah el inters y carcter crucial de este captulo.
Idea general de la planeacin
LALA PLANEACIN EN IMGENES PLANEACIN EN IMGENES
ENFOQUES DE PLANEACIN
2.2. CONCEPTO BSICO DE LA PLANEACIN
31
CONCEPTO DE PLANEACIN
Para contar con un panorama amplio de la planeacin conviene llevar esta idea a su nivel ms elemental, para de ah partir y mostrar las principales lneas sobre las que se va extendiendo esta disciplina. Tomando como referencia el mtodo fenomenolgico que Hessen (1925) aplica en la teora del conocimiento, la planeacin puede ser entendida como: aquella actividad en la que un sujeto busca cmo actuar sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos. Conforme a este planteamiento, el proceso de planeacin est condicionado por la naturaleza del sujeto (S), las caractersticas del objeto (O) y la relacin sujeto-objeto (SO) El primero de estos factores llama a considerar quin o quines intervienen en la planeacin y cmo se comportan, tanto en su calidad de agentes de cambio como de elementos que pueden inhibirlo. El segundo factor obliga a precisar sobre qu se quiere actuar, qu condicin guarda, qu se prev, qu posibilidades reales de cambio existen, cules son sus consecuencias, etc., esto es, a conocer al objeto y su dinmica. Finalmente, el tercer factor tiene que ver con la manera en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, lo que en un alto grado depende de la manera de pensar del sujeto. Factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de planear. Por ejemplo, en cuanto al sujeto, no es igual planear cuando se trata con un individuo capaz de decidir y actuar por su cuenta, que cuando se trata con un grupo de personas cuyos intereses estn en conflicto. En los siguientes apartados se exploran con mayor detalle estos tres factores, con lo que se ilustran las principales lneas de desarrollo de esta disciplina.
S
Un sujeto busca cmo actuar
O
sobre un objeto
para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos.
La naturaleza del sujeto La forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio
Las caractersticas del objeto
FACTORES CONDICIONANTES DE LA PLANEACIN
2.3. EL SUJETO COMO DECISOR
33
S
f ormas del sujeto
En su forma ms convencional, la planeacin es vista como un proceso para ganar conocimiento, cuyos resultados son puestos a consideracin de un decisor que adoptar las medidas que juzgue pertinentes. De manera implcita se hace una idealizacin del decisor, a quien se supone como un individuo capaz y bien informado, que entiende de la problemtica y de los objetivos buscados, cuyas inquietudes y deseos son sntesis del bien comn, y que, adems, puede llevar a la prctica las acciones que mejor le parezcan. En concordancia con lo anterior, el que planea pasa a ser considerado como un analista que opera en un nivel estrictamente tcnico, con la nica responsabilidad de obtener y procesar la informacin requerida, modelar el sistema, valorar las alternativas de cambio, etc., para que el decisor a la manera de un dictador sabio y amistoso adopte las propuestas que estime convenientes. Postura que se identifica con la denominada corriente de los sistemas duros, integrada por la investigacin de operaciones, el anlisis de sistemas y la ingeniera de sistemas (ver Checkland, 1981), y, en general, con todas aquellas formas de la planeacin en la que los distintos actores quedan en un segundo plano detrs del anlisis o simplemente no aparecen. Por supuesto que esta visin tecnicista y un tanto autoritaria est lejos de ser representativa de muchas situaciones reales, pero se debe tener claro que es el punto de partida regular de cmo se concibe la planeacin.
EL SUJETO COMO DECISOR
DIRECTIVO
PLANEADOR
decisor
analista
APOYA LA TOMA DE DECISIONES
Se supone un indiv iduo capaz, bien inf ormado, ... y que puede llev ar a la prctica las medidas que mejor le parezcan.
Se limita a obtener y procesar la inf ormacin necesaria para idear y disear el cambio
En las pginas siguientes se describen otras formas del sujeto, que se consideran representativas de otras situaciones y que dan lugar a diferentes ajustes en el modo de planear. Estas otras formas del sujeto son: los procesos grupales, los grupos de poder y los sectores sociales.
2.4. PROCESOS GRUPALES
35
S
f ormas del sujeto
En muchos casos ms que la figura de un decisor es necesario reconocer la presencia de distintos individuos o grupos, que si bien comparten los mismos principios y objetivos generales, difieren en un mayor o menor grado en cuanto a la naturaleza de las dificultades por atacar, los objetivos especficos por alcanzar o el mejor medio para actuar. Diferencias que se atribuyen a factores como la subjetividad, informacin parcial o intereses sesgados, que de no ser superadas o acotadas ponen en duda tanto la calidad del plan como su viabilidad al ponerlo en prctica.
PLANEACIN PARTICIPATIVA
f acilitador del proceso
DIRECTIVO
PLANEADOR
INVOLUCRADOS participantes rbitro del proceso
permite la suma de conocimientos e ideas
En estas condiciones, lo que se propone es construir una solucin que sea buena para todos a travs de su participacin en la formulacin del plan, lo que permite el intercambio de puntos de vista y aprovechar el conocimiento e ideas de quienes intervienen. Se forma as una especie de macroexperto, a la vez que se extiende el brazo ejecutor gracias a que las propuestas son comprendidas por todos y al generar con la participacin un compromiso explcito o implcito. Por tanto, el proceso convencional de la planeacin se ve enriquecido con una serie de tcnicas grupales y de consulta a expertos, en donde el papel del planeador pasa a ser el de un facilitador del proceso y el del directivo el de un rbitro. Desarrollo organizacional Con frecuencia se antepone a la idea de la participacin la necesidad de crear un clima y una cultura apropiada, que favorezca una mayor flexibilidad e integracin entre las distintas reas y niveles. Por ello, al mismo tiempo que se piensa en el ajuste de las operaciones y en el rediseo de la estructura, tiene lugar una dinmica dirigida a lograr la motivacin, compromiso y cohesin que el cambio exige. En este marco se han impulsado temas como el liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, creatividad, excelencia, valores, autogestin, etc. El papel del planeador es el de una especie de motivador, y el del directivo, el de un promotor de esta ingeniera socio-organizacional.
se extiende el brazo ejecutor al generar con la participacin un compromiso macroexperto
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
crear un clima y una cultura apropiada
que f av orezca la participacin
motiv ador
DIRECTIVO participantes promotor del cambio
PLANEADOR
INVOLUCRADOS apata, personalismos, f alta de comunicacin, etc.
2.5. GRUPOS DE PODER
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S
f ormas del sujeto
Con frecuencia resulta simplista la concepcin de la organizacin como un ente en el que todos colaboran para alcanzar unos objetivos comunes, ya que por distintos motivos (intereses particulares, brechas culturales, pugnas entre partes, etc.) y en distintos grados, no son actores individuales los que intervienen, sino que las relaciones y el comportamiento estn influidos por la presencia de distintos grupos que tienen sus propios fines. Lo que aparece as son estructuras multinucleadas, en las que es difcil pensar que un grupo va a ceder posiciones slo por un supuesto bien comn. En estos casos se requiere de un conocimiento del objeto y de las fuerzas que intervienen, en un proceso que no puede tener un carcter sistemtico, participativo y explcito, como tampoco puede ser centralmente guiado, pues lo impiden la suspicacia y cautela que rodean estas situaciones. As, el cambio se plantea en trminos de puntos fuertes o reas vulnerables, zonas de influencia, fuentes de poder, situaciones de coyuntura, etc., esto es, ms en el terreno de una lgica de Maquiavelo que en una ingenua bsqueda de consensos. Una forma de salida puede estar basada en medidas de fuerza o dominacin, donde aparecen la coercin, golpes sorpresivos, compra y otras formas del manejo del poder, para con ello disolver o minimizar la oposicin. El peligro es subvalorar las fuerzas contrarias o no prestarles la debida atencin con resultados contraproducentes. Cuando las anteriores medidas no son viables o se consideran inapropiadas, la salida que queda es la bsqueda de un orden negociado, en el que se da una mezcla de anlisis y concertacin, con la suficiente flexibilidad para que en el tiempo las decisiones vayan siendo revisadas y ajustadas. El planeador no puede quedar en un lugar intermedio, por lo que generalmente se asocia con una de las partes, lo mismo que sucede con el directivo que trata de mantener o fortalecer su hegemona.
GRUPOS DE PODER
DIRECTIVO PLANEADOR
estructuras mulinucleadas
intereses particulares, v alores div ergentes, brechas culturales, pugnas entre partes, ... ...
se requiere de un conocimiento del objeto y de las f uerzas que interv ienen
las salidas estn basadas en medidas defuerza o en la bsqueda de un orden negociado
2.6. SECTORES SOCIALES
39
S
f ormas del sujeto
Una forma del sujeto que va ms all de los actores individuales, los grupos o las camarillas, es aquella que se relaciona con grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales, en los que la planeacin viene a formar parte de un proceso poltico. En este tipo de casos se considera que las dificultades que se presentan (o los propsitos de cambio que se tienen) son derivaciones o estn conectadas con un orden econmico, cultural, poltico y/o histrico, lo que da lugar a distintas lneas de trabajo en la sociologa, como las siguientes:
SECTORES SOCIALES
grandes grupos
conglomerados clases sectores
Del lado econmico-materialista, la planeacin es vista como manifestacin del poder y modo de dominacin de una clase hegemnica, cuyos planteamientos van ms al nivel de la teora del estado que aplicarse a proyectos especficos. Un rea crtica argumenta que no es posible alcanzar una mejora real cuando todo se limita a ajustes graduales, tal que la nica alternativa es la transformacin de raz de la estructura y las relaciones existentes. Otros trabajos siguen una lnea humanista, cuya temtica toca aspectos como la libertad, desarrollo, valores, etc., lo que da como resultado una visin futuroidealista de la sociedad, alejada del nivel tcnico-utilitario de la planeacin. Ideas, problemas y enfoques que en lo general estn fuera del realismo del planeador, no por raros, sino porque sus planteamientos quedan en una escala del tiempo y el espacio muy distante de lo que en la planeacin se entiende por la solucin de problemas.
su tratamiento queda f uera del niv el tcnico-utilitario que domina en la planeacin
en todo caso la planeacin juega un papel subordinado o complementario a estrategias de cambio de may or perspectiv a
As, este tema se toca ms que nada para poner de relieve uno de los lmites ms significativos de la planeacin, que bsicamente se dirige a mejorar la efectividad de las organizaciones. En todo caso, la planeacin jugara en los problemas de ndole social un papel subordinado o complementario a otras estrategias de cambio de mayor perspectiva; sin perder de vista que la necesidad de tal perspectiva crece conforme crece la envergadura de los problemas y de los proyectos.
2.7. LAS CARACTERSTICAS DEL OBJETO Y LA PLANEACIN
41
O
cmo incide en la planeacin el hecho de que los objetos sean de una naturaleza distinta?
Una vez que se han descrito las formas en que puede ser visto el sujeto en la planeacin, lo que se pone ahora a consideracin es cmo incide en esta disciplina el hecho de que los objetos sean de una naturaleza distinta o posean caractersticas diferentes, ya que es claro que la planeacin no puede ser la misma en todos los casos. En primera instancia, lo que se ocurre es que el modo de planear est condicionado por el campo de aplicacin al que se dirige, lo que dara lugar a un nmero infinito de formas de planeacin: urbana, rural, educativa, financiera, corporativa, etc.
P. DEL TRANSPORTE
P. URBANA P. FINANCIERA
P. CORPORATIVA P. RURAL
Sin embargo, lo que se encuentra es que en el nivel metodolgico son mayores las coincidencias que las peculiaridades, esto es, que los procedimientos de anlisis no varan sustancialmente segn el campo de aplicacin al que estn dirigidos. Por tanto, habra que pensar en otro criterio o caracterstica de los objetos, cuyo cambio demande un replanteamiento en la manera de planear. Un examen de la literatura revela que existe un gran nmero de intentos por clasificar a los objetos con estos fines (sistemas abiertos y cerrados, niveles jerrquicos, sistemas naturales y diseados, medios turbulentos y estables, etc.), sin que ninguna propuesta haya ganado aceptacin general. No obstante, si se estudian con un mnimo de detenimiento estos trabajos, se detecta que la generalidad de ellos coincide en el manejo de la idea de la complejidad como un elemento central en sus planteamientos. En atencin a este hecho, conviene explorar la posibilidad de emplear la complejidad como un criterio de clasificacin, para lo cual es necesario que se aclaren antes su o sus sentidos, adems de que hay que establecer cul sera el beneficio de distinguir entre objetos simples y objetos complejos.
En el niv el procedimental son may ores las coincidencias que las peculiaridades
Por tanto, hay que pensar en otro criterio o caracterstica de los objetos , cuy o cambio demande un replanteamiento en la manera de planear
De acuerdo con la literatura conv iene explorar la posibilidad de emplear a la COMPLEJIDAD como un criterio de clasif icacin de los objetos
PERO QU ES LA COMPLEJIDAD?
2.8. LA COMPLEJIDAD Y LA PLANEACIN
43
O
en qu consiste y cmo incide en la planeacin el hecho de que los objetos sean ms o menos complejos?
En su origen, la palabra complejo se aplica a cualquier cosa formada por dos o ms partes diferentes y distinguibles, con una relacin que le da unidad al conjunto, como es el caso de un complejo industrial. De ah, el uso del trmino se extiende para hacer referencia a aquellos objetos que tienen un gran nmero de partes en estrecha interconexin; de donde a su vez se aplica a toda aquella cosa que es difcil de comprender, que es la nocin que comnmente se maneja. Estos apuntes ponen de relieve que la complejidad contiene una parte objetiva y una subjetiva, de suerte que lo que es simple para una persona para otra puede parecer complejo, al respecto Klir (1985) indica que: ...el grado de complejidad est asociado con el nmero de partes, as como al grado de su interrelacin... adems la complejidad tiene una connotacin subjetiva, puesto que est relacionada con la habilidad para entender o enfrentar con la cosa bajo consideracin.
La idea de lo que es complejo tiene una parte objetiv a y una subjetiv a
DEL LADO OBJETIVO nmero de partes y grado de interrelacin inf luencia del medio ambiente estabilidad o no del cambio
DEL LADO SUBJETIVO: experticia del sujeto cantidad y calidad de la inf ormacin con que se cuenta recursos y tiempo disponible para el anlisis
As, entre los aspectos por considerar para distinguir lo relativamente simple de lo relativamente complejo, destacan los siguientes: Del lado objetivo: nmero de partes y grado de interrelacin influencia del medio ambiente estabilidad o no del cambio
en su conjunto establecen la may or o menor dif icultad para entender la cosa bajo consideracin
Del lado subjetivo: experticia del sujeto cantidad y calidad de la informacin con que se cuenta recursos y tiempo disponible para el anlisis En pocas palabras, la complejidad lleva a distinguir entre los objetos segn sea posible o no alcanzar un conocimiento pleno de la situacin.
si es posible lograr un conocimiento pleno se aplican mtodos especf icos y bien programados
en el caso de que exista un nmero amplio de v ariables y mal entendidas los mtodos son por necesidad de alta generalidad
El considerar este hecho es importante, ya que existe una estrecha relacin entre el grado de complejidad percibida y los procedimientos de planeacin desarrollados: ... en el caso de que exista un nmero amplio de variables interconexas y mal entendidas, los mtodos son por necesidad de alta generalidad, reservando los mtodos especficos y programados para los problemas ms fcilmente dimensionables y mejor entendidos. (Gigch, 1991: 171-188)
2.9. LA RELACIN SUJETO-OBJETO Y LA PLANEACIN
45
O
cmo incide en modo de planear la f orma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio?
Adems de los elementos de contexto dados por la naturaleza del sujeto y las caractersticas del objeto, el modo de planear est condicionado por la manera de pensar del sujeto, esto es, la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio. La importancia de este factor llega a tal grado que con frecuencia constituye el elemento clave en la eleccin del enfoque por seguir. Esta relacin entre modos de pensar y modos de planear ha sido explorada desde distintos puntos de vista, como son los mtodos de inquirir (racionalismo, empirismo, criticismo...), estudios de la personalidad, estructuras cerebrales, papel de los paradigmas, etc. La revisin de este tipo de trabajos lleva rpidamente a un par de conclusiones: que el slo tratar de penetrar en lo que pasa por la mente del sujeto lleva a terrenos en exceso complicados; y que si bien algunos resultados son sugerentes y hasta inquietantes, al mismo tiempo quedan lejos de un nivel prctico. Por tal motivo, es necesario buscar un atajo que permita, de manera ms simple y directa, ver cmo influye la manera de pensar del sujeto en la planeacin.
dada la dif icultad para penetrar en lo que pasa por la mente del sujeto
un atajo consiste en estudiar qu propsitos impulsan al sujeto a interv enir en el objeto, en donde se identif ican cuatro situaciones que pueden ser v istas en el tiempo:
en u po n pla f uturo co m zo u ay n or inmediato
a mediano plazo
a largo plazo
Este atajo aparece al poner a consideracin qu propsitos impulsan al sujeto a querer intervenir en el objeto, que para mayor claridad pueden ser vistos en el tiempo: En el futuro inmediato, corregir las fallas detectadas o mejorar la operacin del sistema.
CORREGIR O MEJORAR LA OPERACIN
FORTALECER LA COM PETITIVIDAD
RESPONDER A LOS RETOS PREVISIBLES
IDEAR Y DAR CONCRECIN A UN FUTURO DESEADO
En un plazo un poco ms amplio, fortalecer la competitividad de la organizacin. A mediano plazo, aprovechar las oportunidades y responder a los retos que el tiempo trae consigo. Para el largo plazo, idear el futuro deseado de la organizacin y buscar cmo hacer de ello una realidad. Modos de ver el cambio que fcilmente se relacionan con la generalidad de los enfoques de la planeacin.

La planeacin puede ser entendida como aquella actividad en la que
47
S
un sujeto busca cmo actuar
O
sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos
La intencin de este captulo ha sido presentar un panorama amplio de la planeacin, para lo cual se parte de identificar qu factores componen y condicionan esta actividad, para sobre esta base establecer las principales lneas de desarrollo de esta disciplina. Al llevar la idea de planeacin a su nivel ms elemental, sta puede ser entendida como aquella actividad en la que un sujeto busca cmo actuar sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos. As, el proceso de planeacin est condicionado por la naturaleza del sujeto, las caractersticas del objeto y la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio; factores que al variar demandan un cambio cualitativo en el modo de planear. En cuanto al sujeto, se han identificado cuatro formas bsicas, para cada una de las cuales se indica cmo se incide en la planeacin: Un decisor nico.- la planeacin tiene un carcter eminentemente tcnico Procesos grupales.- la planeacin busca la participacin y el consenso Grupos de poder.- la planeacin es vista como una mezcla de anlisis, negociacin y conflicto Sectores sociales.- la planeacin es parte de un proceso poltico En cuanto al objeto, se hace una distincin segn su grado de complejidad, con las siguientes implicaciones: Si el objeto es relativamente simple, permite aplicar mtodos bien programados y construir soluciones detalladas. Si el objeto es altamente complejo, slo es posible obtener un conocimiento fragmentado o superficial, lo que lleva a aplicar mtodos de mayor generalidad. Finalmente, por la clase de propsitos que impulsan al sujeto a intervenir en el objeto, se identifican cuatro posibilidades, cada una de las cuales conducen a modos de planear diferentes: Corregir o mejorar la operacin del sistema Fortalecer la competitividad de la organizacin Aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas futuras Idear y dar concrecin al rumbo deseado para la organizacin
De acuerdo con lo cual el proceso de planeacin est condicionado por:
La naturaleza del sujeto

EL SUJETO COMO DECISOR
OS GRU PROCES
DIRECTIVO DIRECTIVO PLANEADOR
PALES
PLANEADOR
desarrollo organizacional
planeacin participativa decisor analista INVOLUCRADOS
GRUPOS DE PODER
SECTORES SOCIALES
de acuerdo a su g rado de complejidad
CORREGIR O MEJ ORAR LA OPERACIN
FORTALECER LA COMPETITIVIDAD
RESPONDER A LOS RETOS PREVISIBLES
IDEAR Y DAR CONCRECIN A UN FUTURO DESEADO
La clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio
Una vez que se cuenta con un panorama amplio de la planeacin y de los factores que componen y condicionan esta actividad, toca en este captulo establecer con mayor detalle en qu consiste la planeacin misma, lo que lleva a hacer referencia a los distintos enfoques que se manejan en la literatura, toda vez que no se reconoce una escuela nica.
3.1. INTRODUCCIN
LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS
51
Parece que no tiene sentido querer presentar los distintos enf oques de planeacin, y a que la lista es prcticamente inf inita
En principio, parece que no tiene sentido querer hacer una presentacin de los distintos enfoques de planeacin, ya que la lista correspondiente es prcticamente infinita. Sin embargo, una rpida revisin de tales enfoques revela que si bien no se reducen a una misma cosa, tampoco forman mundos aparte, pues al comparar unos con otros se respira un aire de familia. Esto se explica porque en trminos amplios sus fines coinciden, pero sobre todo porque en general parten de un mismo tronco representado por la planeacin comprensiva, sobre cuyos lmites se construyen las otras propuestas. Este hecho se advierte cuando los distintos autores toman como punto de partida una crtica al modelo tradicional de la planeacin, para hacer notar sus deficiencias ante determinado tipo de problemas o bajo ciertas circunstancias, para luego dar forma a sus propuestas con las que pretenden subsanar las deficiencias a que hacen referencia. Conforme a lo anterior, en lugar de pasar revista individual a una extensa lista de enfoques, el procedimiento que se sigue en este captulo consiste en lo siguiente:
Pero, en general los distintos enf oques parten de un mismo tronco dado por la planeacin comprensiv a, sobre el que los distintos autores realizan una crtica para hacer notar sus def iciencias ante determinado tipo de problemas, para luego dar f orma a sus propuestas con los ajustes o cambios con que pretenden subsanar tales def iciencias.
As, en lugar de pasar rev ista indiv idual a una extensa lista de enf oques, se propone lo siguiente:
Presentar los aspectos ms signif icativ os de la planeacin comprensiv a. Reunir los principales cuestionamientos a este modelo. Identif icar las enmiendas, aadidos y cambios que se proponen y que dan pie a los nuev os enf oques.
PARA SOBRE ESTA BASE OFRECER UN PANORAMA DE LAS VARIANTES Y ENOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA
presentar los aspectos ms significativos de la planeacin comprensiva; reunir los principales cuestionamientos a este modelo; para de ah, identificar las enmiendas, aadidos y cambios que se proponen y que dan pie a los nuevos enfoques. La principal ventaja es que se reduce notablemente el esfuerzo requerido, ya que muchas de las crticas y las consecuentes propuestas guardan una gran semejanza. A lo anterior se agrega un apartado que describe la manera en que se van introduciendo en la literatura de la planeacin las nuevas teoras, lo que ayuda a entender el porqu de la diversidad de enfoques y su manifiesto divorcio.
3.2. EL FENMENO DE LAS NUEVAS VERDADES
53
Uno de los aspectos que ms llaman la atencin de la planeacin, es ver cmo en el tiempo van surgiendo nuevos enfoques en respuesta a las necesidades especficas de cada momento.
En el tiempo v an surgiendo nuev os enf oques en respuesta a las necesidades especf icas de cada momento.
Por ejemplo, al perodo de auge y estabilidad de los 50 se responde con la planeacin de largo plazo; a la inquietud social de los 60 con distintas ideas de planeacin participativa; a la inestabilidad derivada de las crisis de los 70 con el anlisis de riesgo e incertidumbre. A la prdida de competitividad de los 80 con variadas corrientes de calidad y productividad; y a las tendencias de globalizacin de los 90 con el realce de la logstica, la fabricacin compartida y la certificacin. De manera natural, cada novedad centra su atencin en los temas relacionados con la problemtica que le dio origen, descuidando los temas que para ese momento cubren los enfoques convencionales: Visto en forma retrospectiva... los enfoques no fueron ni mutuamente excluyentes ni suficientemente amplios. Cada uno de ellos est dirigido a una faceta particular de problemas; cada uno de ellos complementaba al otro y su desarrollo sigui una secuencia histrica lgica... En forma caracterstica, cada uno de los enfoques fue anunciado como la solucin definitiva y completa que reemplazaba a las dems. (Ansoff, Declerck y Hays, 1990: 51.) Este proceso da como resultado una visin parcial y un divorcio entre las distintas escuelas, que se refuerza porque las nuevas verdades suelen venir acompaadas de visiones grandiosas en las que no se reconoce ningn lmite, contando, desde luego, con el irrestricto apoyo del aparato comercial que se arma alrededor de esta clase de negocios. De manera que cada escuela termina por ser vista como buena en si misma, independiente del problema especfico que se aborde y de cualquier otro enfoque. (Barrenechea, Trujillo y Chorny, 1990) Sin embargo, como la aparicin de un cambio en lo econmico o lo social no trae consigo la cancelacin de las necesidades anteriores, al final de cuentas las formas primitivas de la planeacin cohabitan con las ms avanzadas, sin que ninguna escuela pueda dominar de manera universal.
De manera natural, cada nov edad centra su atencin en la problemtica que le dio origen
Y descuida los temas que cubren los enf oques conv encionales
Que se ref uerza porque las nuev as v erdades suelen v enir acompaadas de v isiones grandiosas en las que no se reconoce ningn lmite.
Este proceso da como resultado una v isin parcial y un div orcio entre las distintas escuelas
Sin embargo, como la aparicin de un cambio en lo econmico o lo social no trae consigo la cancelacin de las necesidades anteriores.
Al f inal de cuentas las f ormas "primitiv as" de la planeacin cohabitan con las "ms av anzadas", sin que ninguna escuela pueda dominar de manera univ ersal.
3.3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA
55
ESPRITU DE LA PLANEACIN En la planeacin se tiende a v er al cambio como el f ruto natural de un proceso para ganar conocimiento
En trminos generales en la planeacin domina un espritu en el que el conocimiento de la situacin y el mejoramiento de la misma estn clara y lgicamente relacionados, de tal suerte que la elaboracin de los planes es considerada como una actividad bsicamente de tipo intelectual. En particular, en la planeacin comprensiva se concibe el cambio como el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, en el que se contemplan las siguientes etapas: el anlisis de la situacin para definir los problemas por atender, la formulacin de los objetivos del plan,
Conf orme a lo anterior, el modelo clsico de la planeacin comprensiv a contempla las siguientes activ idades:
la identificacin del conjunto de alternativas posibles,

el anlisis de las ventajas y desventajas de cada opcin para definir la ms conveniente, y el desarrollo de la alternativa preferida para su implantacin y posterior control. Esta forma de planeacin es calificada como comprensiva, porque en este proceso se busca atender toda la problemtica, tener en cuenta los distintos objetivos, plantear el nmero ms amplio de alternativas, predecir sus diferentes consecuencias, etc., donde no hay espacio para vaguedades, pues todo debe quedar debidamente sustentado. La planeacin comprensiva tambin es llamada sinptica o racional, el primero de estos calificativos lo debe a su proceder lineal, paso a paso, hasta la estructuracin total del plan; en tanto que el segundo calificativo se le atribuye al tomar como un hecho que no se puede ser racional acerca de un problema sin comprenderlo a plenitud, sin conocer claramente qu se quiere y sin hacer una valoracin sistemtica de los medios alternativos para alcanzar lo que se desea. Cabe sealar que ms que una escuela particular, la planeacin comprensiva es representativa de una familia de enfoques, cada uno de los cuales presenta algunas variantes con respecto al modelo clsico, pero conservando en lo general el mismo espritu y las etapas bsicas de trabajo.
EVALUACIN
PROGRAMACIN, PRESUPUESTACIN Y CONTROL
3.4. VARIANTES DE LA PLANEACIN COMPRENSIVA
57
Ms que una escuela la planeacin comprensiv a es representativ a de una f amilia de enf oques que comparten el mismo espritu y f ilosof a de trabajo.
Entre las distintas variantes de la planeacin comprensiva es posible distinguir siete clases de enfoques: Clase correctiva. Hace nfasis en el anlisis interno (diagnstico), a partir del cual se definen los ajustes que se deben aplicar para mejorar la operacin. Clase de competencia. Cambia el nfasis al anlisis del entorno para detectar las presiones que existen y los requerimientos del mercado, para de ah buscar cmo mejorar la posicin de la organizacin. Clase de anlisis de oportunidades y amenazas. El inters se concentra en definir los retos que en el tiempo cabe esperar, para as definir las estrategias de respuesta que se deben preparar. Clase normativa. La tarea fundamental consiste en el diseo del tipo de organizacin que se pretende alcanzar y en cmo lograrlo. Clase de ideacin de opciones. Se pasa rpidamente a definir las propuestas de cambio, bajo el supuesto de que de alguna forma ya se tiene un conocimiento de la situacin y los objetivos buscados.
CLASE DE ANLISIS DEDECISIONES
Entre los miembros de esta f amilia es posible identif icar siete clases de enf oques:
CLASE CORRECTIVA CLASE DE COMPETENCIA
CLASE DE ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CLASENORMATIVA
CLASE DE IDEACIN DE OPCIONES
Clase de anlisis de decisiones. Los trabajos se dirigen a valorar las alternativas de cambio. Clase de asignacin y regulacin. La principal atencin se dedica a la articulacin de los programas y presupuestos, para la puesta en marcha y control de los proyectos que contempla el plan. Al confrontar estas siete clases de enfoques con las etapas de la planeacin comprensiva, es fcil advertir que existe una fuerte correspondencia, lo que permite afirmar que cada una de estas clases se distingue por considerar que es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la mayor atencin y a cuyo alrededor giran el resto de las recomendaciones. Es importante subrayar que al identificar como miembros de una gran familia a las distintas clases de enfoques a que se ha hecho referencia, no se debe entender con ello que todo se reduce a una misma cosa, lo nico que se manifiesta es que comparten un mismo espritu y una filosofa de trabajo, fuera de lo cual en cada caso se responde a problemas de las organizaciones de distinta naturaleza.
EVALUACIN
CLASE DE ASIGNACIN Y REGULACIN
PROGRAMACIN, PRESUPUESTACIN Y CONTROL
Cada clase se distingue por considerar que es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la may or atencin y a cuy o alrededor giran el resto de las recomendaciones.
3.5. CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA (1 PARTE)
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La planeacin comprensiv a es objeto de mltiples crticas, a la que se calif ica como poco realista y poco productiv a
Sin duda, buena parte de la influencia que ha ganado la planeacin comprensiva la debe a su relativa simplicidad y la claridad de sus propsitos en cada fase; sin embargo, se indica que con frecuencia esta forma de trabajo no cumple con las expectativas creadas, por lo que se tacha a esta actividad de poco realista y poco productiva. Para muchos, tales deficiencias se deben a un cambio de poca, tal que el modelo comprensivo ya no encaja en los nuevos tiempos.
Otros autores indican que, independientemente del momento, la planeacin comprensiv a tiene f allas en si misma
para muchos tales def iciencias se deben a un cambio de poca, de manera que el v iejo modelo y a no encaja en los nuev os tiempos
En particular, este modelo es visto como el producto de una poca que va del fin de la Segunda Guerra Mundial a mediados de los 60, en la que se da un fuerte crecimiento, en un ambiente estable y en la que los fines eran claros. En aos posteriores la situacin cambia notablemente, tal que hay una mayor inquietud social; existe una creciente complejidad, competencia e incertidumbre; se dan las crisis petroleras y financieras; etc., contexto en el que aparece una amplia literatura crtica que demanda y propone diferentes ajustes al modelo tradicional: Nuestras nociones esenciales de la planeacin han muerto. Estamos obligados a reconsiderar qu requerimos y sobre esa base repensar la planeacin desde el principio. (Friedmann, 1973: xiii)
crticas que conv iene rev isar y a que permiten
trazar los lmites de la planeacin comprensiv a pero, sobre todo, of recer un panorama de los enf oques alternos
Otros autores indican que, independientemente del momento, la planeacin comprensiva contiene fallas en si misma, al manejar esquemas de trabajo que en teora son comprensibles, pero que no son practicables. Criticas que conviene revisar con mayor detalle, ya que por este medio es posible trazar los lmites de la planeacin comprensiva, pero sobre todo porque permiten ofrecer un panorama de los enfoques alternos, en tanto estos enfoques tienen como finalidad subsanar las deficiencias a que hacen referencia. Con tal motivo se ha elaborado un compendio con los principales cuestionamientos, que se centran en los siguientes puntos: el carcter tecnicista de la planeacin, su supuesta comprensividad y la deficiente liga formulacin-implantacin.
y a que los mismos tienen como f inalidad subsanar las def iciencias a que hacen ref erencia
CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA (2 PARTE)
61
ESPRITU DE LA PLANEACIN
En la planeacin y sus v ariantes se tiende a v er al cambio como el f ruto natural de un proceso para ganar conocimiento
En la planeacin comprensiva y sus variantes se tiende a ver el cambio como el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, lo que lleva implcitos los siguientes supuestos: que la planeacin tiene un carcter eminentemente tcnico, que el objeto es tcitamente cognoscible y que no existen barreras significativas para la implantacin. Precisamente sobre estos supuestos es que se dirige la generalidad de la crtica, poniendo con ello en duda el grado de realismo de la planeacin. Al darle a la planeacin un CARCTER TECNICISTA (en tanto se limita al anlisis de los datos, el ajuste de las operaciones o el rediseo de las estructuras), implcitamente se adopta una visin unitaria de la sociedad, con consensos estables y despersonalizada, tal que cualquier postura personal o de grupo queda subordinada a un superior inters comn. As, se ignora cualquier forma de fragmentacin social, la intromisin de la subjetividad, intereses, emociones, valores, etc., que sobra decir no siempre pueden quedar excluidos.
lo que llev a implcitos los siguientes supuestos:
que la planeacin tiene un carcter bsicamente tcnico
que es posible el conocimiento pleno del objeto
que no existen barreras para la implantacin
con f recuencia es inadecuada esta v isin unitaria y despersonalizada
por distintas razones no siempre se puede conocer a plenitud al objeto
con f recuencia la implantacin resulta problemtica
En muchos problemas prcticos la planeacin debe ser hecha bajo condiciones distantes de la SUPUESTA COMPRENSIVIDAD de la planeacin, ya que por distintas razones no siempre es posible alcanzar un conocimiento pleno del objeto, hecho que se desconoce en los modelos convencionales que sin ningn miramiento exigen barrer con todo. En cuanto a la LIGA FORMULACIN-IMPLANTACIN, se indica que los planes pocas veces se aplican o se aplican parcial y equivocadamente, sin que baste atribuir tales fallas a una mala comunicacin o a la irracionalidad de un proceso poltico que hecha por la borda las valiosas propuestas. Un examen ms amplio y justo revela fallas como las siguientes: El anlisis comprensivo llega a ser tan complicado que pasa a ser un fin en s mismo, lo que da lugar al sndrome de la parlisis por el anlisis. Un enfoque rgido no estimula e incluso lleva a anular la inventiva y a retardar la respuesta a problemas que requieren rpida atencin. Una visin totalizadora implica la participacin de distintas reas, lo que es negativo cuando las posibilidades de coordinacin son pobres Dado el gran esfuerzo que exige la hechura de un plan total, parece natural que se funden unidades de planeacin, con el defecto de que el planeador queda aislado de la realidad, adems de que el personal operativo desarrolla cierta resistencia hacia lo que considera como una intromisin en su campo.
CRTICAS
3.6. ENFOQUES ALTERNOS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA
63
carcter tecnicista
CRTICAS A LA PLANEACIN COMPRENSIVA
f alta de liga con la implantacin supuesta comprensiv idad

LOS ENFOQUES ALTERNOS BUSCAN CMO HACER FRENTE A AQUELLAS SITUACIONES QUE QUEDAN FUERA DEL ALCANCE DE LA PLANEACIN COMPRENSIVA
Los enfoques alternos tienen como propsito hacer frente a aquellas situaciones que quedan fuera del alcance de la planeacin comprensiva; dado su carcter tecnicista, las limitaciones para alcanzar un conocimiento pleno o por su falta de liga con la implantacin; identificndose tres niveles de acuerdo con su grado de alejamiento del modelo bsico. En un primer nivel quedan los enfoques en los que se indica que el modelo comprensivo resulta insuficiente dadas las dificultades descritas, pero que se consideran superables con el aadido de algn artificio, as se proponen nuevos medios para: lograr el entendimiento entre las partes.ms que una sustitucin se maneja un ref inamiento o una ref ormulacin del modelo comprensiv o
IDENTIFICNDOSE TRES NIVELES EN FUNCIN DE SU MAYOR O MENOR ALEJAMIENTO DEL MODELO BSICO
1er niv el
las dif icultades planteadas se consideran superables con el aadido de algn medio para lograr el entendimiento entre las partes indagar en el objeto
mtodos participativos, concepto de visin del mundo, considerar stakeholders..., modelos de simulacin, modelos conceptuales, tcnicas de consulta a expertos..., o mtodos ms amigables, creacin de grupos de cambio, actividades de asistencia...
indagar en el objeto.-
lograr un paso ms f ranco a la ejecucin
lograr un paso ms franco a la ejecucin.-
2o niv el
se adv ierte que el conocimiento de la situacin o la conf luencia de puntos de v ista se plantean f ormas simplif icadas de planeacin
Por tanto, ms que una sustitucin del modelo comprensivo lo que se maneja es un refinamiento o una reformulacin del mismo, tal que al final se tienen esquemas de trabajo que son equiparables a los convencionales. En el segundo nivel se encuentran los enfoques en los que se advierte que el conocimiento de la situacin o la confluencia de puntos de vista slo pueden ser parciales o slo pueden darse en trminos generales. Frente a ello, se desarrollan formas de planeacin simplificadas, esto es, esquemas que atacan las situaciones en forma parcial (ej. mtodos incrementalistas) o esquemas generales que no tratan de cubrir todos los detalles (ej. planes directores). Finalmente, en el tercer nivel se encuentran aquellas propuestas en las que los mecanismos de la planeacin comprensiva y sus supuestos son abiertamente cuestionados, lo que lleva a la bsqueda del cambio desde una perspectiva tajantemente distinta, aplicables en situaciones de conflicto, proyectos de carcter macro, situaciones de urgencia, etc.
slo puede ser parcial o slo puede darse en trminos generales
3er niv el
se busca el cambio desde una perspectiv a distinta de la de la planeacin
se cuestionan abiertamente los mecanismos de la planeacin comprensiv a y sus supuestos
65
En particular, el modelo clsico de la planeacin comprensiv a contempla las siguientes etapas: En la planeacin se tiende a v er al cambio como el f ruto natural de un proceso para ganar conocimiento.
FORMULACIN DE LOS OBJ ETIVOS GENERACIN DE ALTERNATIVAS
EVALUACIN
Este captulo tiene como propsito describir en qu consiste la planeacin o, mejor dicho, en qu consisten los mltiples enfoques que aparecen en la literatura, dado que no se reconoce una escuela nica; tarea que se simplifica al reconocer que los distintos enfoques representan derivaciones de un modelo bsico dado por la planeacin comprensiva, sobre cuyos lmites se construyen las otras propuestas. En la planeacin comprensiva se ve al cambio como el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento, que incluye cinco etapas bsicas: anlisis de la situacin, formulacin de objetivos, generacin de alternativas, evaluacin y planeacin de la implantacin. De este modelo bsico surgen siete variantes, que si bien comparten el espritu y forma de trabajo de la planeacin comprensiva, se caracterizan por considerar que es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la atencin y a cuyo alrededor giran el resto de las tareas: Clase correctiva.- con nfasis en el anlisis interno (diagnstico). Clase de competencia.- con nfasis en el anlisis del entorno. Clase de anlisis de oportunidades y amenazas.- concentra su atencin en el anlisis de los retos que en el tiempo cabe esperar. Clase normativa.- parte del diseo del futuro al que se aspira. Clase de ideacin de opciones.- donde se pasa rpidamente a definir las propuestas de cambio. Clase de asignacin y regulacin.- la principal atencin se dedica a la articulacin de los programas y presupuestos de accin. En cambio, en los enfoques alternos se parte de sealar la insuficiencia del modelo comprensivo dado su tecnicismo, al ignorar la complejidad o por su deficiente liga con la implantacin; las propuestas que nacen de esta crtica quedan en alguno de los siguientes niveles: Extensiones o reformulaciones.- aaden ciertos modelos o tcnicas para superar las limitantes del modelo comprensivo, tal que al final se llega a esquemas que son equiparables a los convencionales. Formas laxas de planeacin.- parten de que el conocimiento de la situacin o la confluencia de puntos de vista slo puede ser parcial o general, lo que lleva a formas de planeacin tambin parciales o generales. Otras formas del cambio.- que abiertamente cuestionan la validez del modelo comprensivo y cuyos planteamientos salen de los moldes convencionales de la planeacin.
PROG., PRES. Y CONTROL
CLASE CORRECTIVA CLASE DE COMPETENCIA CLASE DE ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CLASE NORMATIVA
Ms que una escuela la planeacin comprensiv a es representativ a de una f amilia de enf oques que comparten el mismo espritu y f ilosof a de trabajo. Entre los miembros de esta f amilia es posible identif icar siete clases de enf oques.
CLASE DE IDEACIN DE OPCIONES CLASE DE ANLISIS DE DECISIONES CLASE DE ASIGNACIN Y REGULACIN
Cada clase se caracteriza por considerar que es crtico alguno de los subprocesos, sobre el que se concentra la may or atencin
La planeacin comprensiv a y sus v ariantes son objeto de mltiples crticas:
Los enf oques alternos buscan carcter tecnicista cmo hacer f rente a aquellos f alta de liga con la implantacin problemas que quedan f uera del alcance de los modelos supuesta comprensiv idad conv encionales. ms que una sustitucin se maneja un ref inamiento o una ref ormulacin del modelo comprensiv o
1er niv el
Identif icndose tres niv eles en f uncin de su
o may or o menor 2 niv el
las dificultades planteadas se consideran superables con el aadido de alg n medio para log rar el entendimiento entre las partes, indag ar en el objeto o log rar un paso ms franco a la ejecucin.
alejamiento del modelo bsico
se advierte q ue el conocimiento de la situacin o la confluencia de puntos de vista slo puede ser parcial o slo puede darse en trminos g enerales
se plantean f ormas simplif icadas de planeacin
3er niv el
se cuestionan abiertamente los mecanismos de la planeacin comprensiva y sus supuestos
se busca el cambio desde una perspectiv a distinta de la planeacin conv encional
Para dar forma al sistema de metodologas de planeacin que se sugiere, es necesario el establecimiento de los problemas tipo sobre los que girar la propuesta, tarea que se propone desarrollar en el presente captulo.
4.1. FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO
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La def inicin de los por un lado problemas tipo debe estar basada en aquellas caractersticas que y, por supuesto,
permitan distinguir entre unos y otros problemas que tales caractersticas constituy an un criterio relev ante desde el punto de v ista de la planeacin
de manera que un cambio de problema tipo plantee la conv eniencia de un cambio en cuanto al procedimiento a seguir.
Los problemas pueden ser clasificados desde muy distintos puntos de vista, como son su magnitud, el mbito en el que se presentan o la disciplina con la que se relacionan; sin embargo, para los propsitos de este trabajo, estas y otras formas de clasificacin carecen de inters, ya que no dicen nada respecto al procedimiento que en cada caso conviene seguir. Por tal motivo, la identificacin de los problemas tipo debe estar basada en alguna caracterstica que los identifique y que a la vez constituya un criterio relevante desde el punto de vista de la planeacin. Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada, en el segundo captulo se establece que el proceso de planeacin est condicionado por los siguientes factores: la naturaleza del sujeto (formas unitarias o plurales), las caractersticas del objeto (grado de complejidad), y la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio (dado por la clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio). La relevancia de los dos primeros factores se confirma en el tercer captulo, ya que tienen una estrecha relacin con los elementos que sirven de base para armar el mapa de enfoques alternos a la planeacin comprensiva. En cuanto a la forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, los resultados del segundo captulo tambin se confirman (y amplan) al quedar incluidos en las variantes de la planeacin comprensiva. En estas condiciones, lo que corresponde ahora es reexaminar y entremezclar estos factores, para as estructurar los problemas tipo. Con el propsito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base prctica, en la formulacin de los problemas tipo se debe cuidar de no caer en generalizaciones o abstracciones que tienen escasa conexin con el mundo real, procurando estar lo ms cerca posible del manejo emprico-intuitivo que domina en las organizaciones.
Por fortuna esta tarea ya esta avanzada

En el captulo 2 se establece que los f actores condicionantes de la planeacin estn dados por:
La naturaleza del sujeto
S
La f orma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio
Que en trminos generales coinciden con los elementos que sirv en de base para armar el mapa de v ariantes y enf oques alternos a la planeacin comprensiv a que se tratan en el capitulo 3
refinamientos o reformulaciones del modelo comprensivo
formas simplificadas de planeacin
bsqueda del cambio desde una perspectiva distinta
En este captulo se reexaminan y entremezclan estos factores para as estructurar los problemas tipo
4.2. PROBLEMAS SEGN LA UNICIDAD O PLURALIDAD DEL SUJETO
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La planeacin conv encional parte del supuesto de que los criterios de decisin son comunes para los que interv ienen se cuenta con un decisor nico
esta visin unitaria corresponde a los extremos en los q ue
Por lo que el proceso de solucin se limita a un trabajo tcnico para conocer al objeto
La planeacin convencional parte del supuesto de que los criterios de decisin son comunes para los participantes, por lo que el proceso de solucin de problemas se limita a un trabajo tcnico para conocer el objeto y as definir los cambios por realizar. Esta visin unitaria corresponde a las posiciones extremas de un consenso absoluto o de un autoritarismo pleno, pero entre esos extremos existen distintos casos en los que se tiene que ganar el concurso y la aceptacin de otros, o, bien, se debe buscar cmo vencer la posible oposicin, por lo que su tratamiento no puede ser reducido a un acto puramente cognitivo. Por tal motivo, es necesario distinguir entre problemas unitarios y plurales, dependiendo de si los criterios de decisin son o no coincidentes. Ahora bien, entre los problemas plurales existe un par de excepciones cuyo manejo es en esencia el mismo que se aplica para el caso unitario: Cerca del extremo consensual, estn los problemas en los que se estima que es posible unificar criterios a travs de la participacin, por lo que bsicamente se siguen los procesos convencionales de la planeacin, enriquecidos con distintas tcnicas grupales. En el otro extremo, se encuentran aquellos casos en los que si bien se identifican distintos grupos con intereses o valores discordantes, la fuerza de alguno de ellos es tal que mediante la aplicacin de alguna medida directiva alcanza a minimizar o disolver la posible oposicin, por lo que en la prctica se cae en la condicin de un decisor nico. Cuando las anteriores medidas no son viables o se juzgan inapropiadas, lo que queda es la bsqueda de una salida basada en el manejo del poder o el tratar de llegar a un orden negociado, lo que lleva a la planeacin ms all de un simple proceso tcnico o una ingenua bsqueda de consensos. Acorde con lo anterior, lo que finalmente se propone es distinguir entre problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y conflicto; segn sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o comunes para los distintos participantes. En un lugar aparte se han dejado los problemas en cuyo centro aparecen grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales, que se designan genricamente como problemas sociales; recordando que su tratamiento escapa del alcance de este trabajo.
existe un consenso absoluto
Pero entre esos extremos existe un continuo de Por lo que su casos en los que se tiene que ganar el concurso y tratamiento no puede ser aceptacin de otros o, bien, se debe buscar cmo reducido a un acto v encer la posible oposicin puramente cognitiv o
Lo que llev a a distinguir entre problemas unitarios y problemas plurales
Entre los problemas plurales existe un par de excepciones cuy o manejo es muy cercano al aquellos casos en los que se que se aplica para el caso reconocen distintos grupos, pero unitario la f uerza de alguno es tal que alcanza a minimizar o disolv er la posible oposicin Cuando estas medidas no son v iables o son inapropiadas, lo que queda es la bsqueda de una salida o el tratar de basada en el llegar a un orden manejo del poder negociado
aquellos casos en los que se estima que es posible unif icar criterios a trav s de la participacin
Lo que en def initiv a aleja a la planeacin de los procesos conv encionales
Por tanto, lo que se propone es distinguir entre problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y conflicto segn sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o comunes entre los participantes.
4.3. PROBLEMAS SEGN EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO
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En la planeacin conv encional se tiende a v er el cambio como el f ruto natural de un proceso para ganar conocimiento
La complejidad constituye el criterio bsico para hacer la clasificacin de los objetos desde el punto de vista de la planeacin, ya que existe una relacin directa entre el grado de complejidad percibida y el grado de generalidad de los mtodos que conviene aplicar. As, en primera instancia, se podra hablar de problemas simples y problemas complejos, asociados al grado de complejidad percibida del objeto. Pero esta forma de clasificacin es inadecuada, ya que entre lo simple y lo complejo existe todo un continuo de problemas cuya ubicacin sera incierta, adems de que carecera de sentido, pues prcticamente todos los enfoques tienen como propsito hacer frente a problemas con cierto grado de complejidad. Por esta razn, resulta ms apropiado hacer la distincin entre problemas de baja complejidad o complejidad manejable, y problemas de alta complejidad.
Pero por distintas razones no siempre es posible alcanzar un conocimiento pleno
lo que llev a a distinguir entre
Problemas de baja complejidad o complejidad manejable
Problemas de alta complejidad
El calificativo de baja complejidad lo reciben aquellos problemas en los que es posible analizar y comprender la situacin con el rigor requerido para construir soluciones finas y detalladas, con un procedimiento que se acerca al ideal compromiso o al de alguna de sus variantes. Del otro lado, se aplica el calificativo de problemas de alta complejidad en aquellos casos en los que slo se puede adquirir un conocimiento fragmentado o superficial de la situacin, ya sea por el nmero de variables involucradas, porque las condiciones cambian rpidamente, por carencias de informacin, presiones de tiempo u otro motivo cualquiera, lo que obliga a emplear formas de planeacin simplificadas, esto es, de carcter parcial o cuyos planteamientos son un tanto generales.
se estima que es posible comprender la situacin con el rigor requerido para construir soluciones f inas y detalladas, con un procedimiento cercano al modelo comprensiv o
slo se puede adquirir un conocimiento f ragmentado o superf icial de la situacin, lo que obliga a emplear f ormas de planeacin simplif icadas
4.4. PROBLEMAS SEGN EL MODO DE PENSAR DEL SUJETO
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el modo de planear est condicionado por una combinacin de
Es fcil reconocer que el modo de pensar del sujeto tiene una gran influencia en el modo de planear, al grado de que con frecuencia se considera como el factor clave en la eleccin del enfoque a seguir. Sobre el particular, cabe advertir que buena parte de la importancia que se le atribuye al sujeto, se debe al predominio de mtodos generales que siguen una misma rutina, en la que se debe replantear todo, desde el principio cada vez. De esta manera, se ignoran el estmulo y los propsitos que se tienen en mente cuando inicia esta actividad, con lo que se extiende un cheque en blanco para que el analista aplique el mtodo favorito sin prestar atencin a las circunstancias que se viven. Sin embargo, la planeacin tiene muchos puntos de partida posibles, como puede ser una crisis, corregir alguna falla, trazar los objetivos de largo plazo, aprovechar alguna oportunidad o simplemente la inquietud por examinar un proyecto que parece prometedor, siendo claro que en cada caso debe variar el procedimiento por seguir. Relacionado con lo anterior, en el segundo captulo se indica que el modo de planear est condicionado por la clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio, lo que da lugar a cuatro posibles casos: Corregir o mejorar la operacin del sistema, fortalecer la competitividad de la organizacin, aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas futuras, e idear y dar concrecin al rumbo deseado para la organizacin. Resultados que se confirman y amplan en el tercer captulo al examinar las variantes de la planeacin comprensiva, en donde se identifican siete clases de enfoques de acuerdo con la problemtica a la que dirigen su principal atencin, conforme a lo cual se agregan los tres siguientes casos: definir qu opciones de cambio existen, establecer qu alternativa conviene tomar y organizar las actividades para la ejecucin del plan Por tanto, el modo de planear est condicionado por una combinacin de la clase de propsitos que impulsan al sujeto a buscar el cambio y las necesidades concretas de las que se parte. Estos resultados se presentan de una manera ms clara en la siguiente pgina, con el apoyo de la nocin de problema.
correg ir alg una falla aprovechar una oportunidad
decidir sobre un proyecto
el modo de pensar del sujeto, que se ref leja en la clase de propsitos que lo impulsan a buscar el cambio
Las necesidades de las que se parte
enfrentar una crisis
trazar los objetivos de larg o plazo
etc.
Lo que lleva a siete casos posibles, cada uno de los cuales demanda un modo distinto de planear
corregir o mejorar la operacin
responder a los retos f uturos
establecer qu opcin conv iene tomar
identif icar las opciones de cambio
f ortalecer la competitiv idad
promov er el desarrollo de la organizacin
organizar la ejecucin de un plan o proy ecto
4.5. CONCEPTO DE PROBLEMA Y PROBLEMAS TIPO
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CONCEPTO BSICO DE PROBLEMA se tiene virtual certeza acerca de qu se tiene, qu se quiere y cmo alcanzarlo por lo que la planeacin se orienta a pulir los detalles para la ejecucin
QU SE TIENE? QU SE QUIERE?
En forma general, un problema se concibe como una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, sobre lo que se puede agregar los medios de que se dispone para pasar de uno a otro lado.
PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN
CMO INTERVENIR?
un caso particular es aquel en que
de donde se pasa a un paso atrs PROBLEMAS DE EVALUACIN se cuenta con varias opciones y se debe definir cul es la mejor todava antes de donde se pasa a la atencin se dirige a cmo intervenir en ciertos casos la incertidumbre es mayor gracias a la experiencia se supone un conocimiento de la situacin y los fines que se buscan PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES
Entre estos problemas, un caso particular es aquel en el que existe virtual certeza acerca de la situacin, no hay equvocos en cuanto a los objetivos y se sabe de algn medio confiable para actuar, por lo que la planeacin se orienta a pulir los detalles y fijar reglas de operacin precisas, lo que da lugar a los problemas de asignacin y regulacin. Un paso atrs se encuentran los problemas de evaluacin, en los que se cuenta con un conjunto de alternativas y se tiene como tarea bsica definir cul es la mejor opcin, para de ah seguir con la asignacin y regulacin. Todava antes estaran los problemas de ideacin de opciones, en los que gracias a la experiencia que se tiene, que supone un conocimiento de las reas en las que se requiere intervenir y de los fines que se buscan, se tiene como propsito bsico identificar los posibles cursos de accin. Las organizaciones tambin enfrentan casos en los que la incertidumbre es mayor, no se tiene claro qu cambiar, cmo o hacia dnde, por lo que de acuerdo con el tipo de cambio al que se aspira y las dificultades detectadas, la planeacin tender a enfocarse en alguna de las siguientes partes:
no se tiene claro qu cambiar, cmo o hacia dnde
interna
PROBLEMAS OPERACIONALES
Anlisis interno. Cuando se presentan ciertas fallas o se buscan ciertas mejoras en el sistema, por lo que se parte de un diagnstico para definir los ajustes que se requieren (problemas operacionales). Anlisis externo. Se estudian los requerimientos del mercado y las condiciones del entorno, para sobre esa base establecer cmo mejorar la posicin de la organizacin (problemas de competencia). Anlisis del futuro esperado. Se definen los retos que en el tiempo cabe esperar, para luego definir las estrategias de respuesta que se deben preparar (problemas de oportunidades y amenazas). Anlisis del futuro deseado. La principal tarea consiste en el diseo del tipo de organizacin o la clase de resultados a que se aspirara, para luego buscar cmo lograrlo (problemas de cambio normativo). Vistos de esta forma, los tres primeros problemas corresponden a casos en los que ya se tiene un avance en su solucin, en tanto que los cuatro siguientes corresponden a situaciones en que se parte de cero, adems de que el estmulo y las metas de la planeacin son esencialmente diferentes.
mejorar la efectividad por lo que de acuerdo al tipo de cambio al que se aspira y las dificultades que se detectan, la planeacin tender a enfocarse en ver a la organizacin en el tiempo
externa
PROBLEMAS DE COMPETENCIA
retos que se esperan
PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
futuro deseado
PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO
4.6. DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS TIPO

LOS FACTORES CLAVE PARA DEFINIR LOS PROBLEMAS TIPO ESTN DADOS POR: el carcter unitario o plural del sujeto
seg n sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o comunes, lo q ue lleva a disting uir entre
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De acuerdo con lo que se ha descrito, los factores clave para definir los problemas tipo estn dados por: El carcter unitario o plural del sujeto. Lleva a distinguir entre problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y conflicto, segn sea o no posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o comunes entre los participantes. El grado de complejidad del objeto. Lleva a distinguir entre problemas de baja complejidad y problemas de alta complejidad, segn sea o no posible alcanzar un conocimiento pleno de la situacin. El punto de partida de la planeacin. Con el que se tiene en cuenta las necesidades y los propsitos que se tienen en mente cuando inicia esta actividad, lo que permite identificar siete posibles problemas: operacionales, competencia, oportunidades y amenazas, cambio normativo, ideacin de opciones, evaluacin, y asignacin y regulacin. La combinacin de estos resultados conduce a 28 clases de problemas (2x2x7), cuyo manejo sera muy complicado, por lo que, como sugieren Steiner y Miner (1977:312), sera mejor actuar con mayor modestia y no querer alcanzar una teora total en forma inmediata, de manera que primero se trabaje sobre un dominio limitado que pueda ser explorado detalladamente, para luego extender la investigacin hacia otras reas. Por tanto, para el desarrollo del sistema de metodologas de planeacin conviene tratar primero los problemas que se derivan de considerar el punto de partida, tomando adems los supuestos de que el objeto es tcitamente cognoscible y que es posible alcanzar unos criterios de decisin nicos o comunes entre los participantes. As, se obtienen siete problemas tipo que corresponden a las variantes de la planeacin comprensiva, en las que esta actividad se concibe como un proceso lgico de adquisicin de conocimiento. Posteriormente se tratan de manera general los problemas de alta complejidad y los problemas de negociacin y conflicto, en los que la planeacin tiene cambios mayores. A pesar de que este planteamiento parece un tanto simplista, en realidad ofrece un marco de gran poder para ubicar y organizar las mltiples ideas y consideraciones que se hacen en el campo regular de la planeacin.
el grado de complejidad del objeto

seg n sea o no posible alcanzar un conocimiento pleno, lo q ue lleva a disting uir entre Problemas de baja complejidad o complejidad manejable y Problemas de alta complejidad
el punto de partida de la planeacin

con lo q ue se tienen en cuenta las necesidades y propsitos q ue se tienen en mente cuando inicia esta actividad
problemas unitarios o de pluralidad reducible, y problemas de negociacin y conflicto
lo que permite identificar 7 posibles casos
LA COMBINACIN DE ESTOS FACTORES LLEVA A IDENTIFICAR LOS SIGUIENTES PROBLEMAS TIPO:

C AR C T E R U N I T AR I O O P L U R A L D E L S U J E T O
los criterios son nicos
o es posible alcanzar consensos

Lo que vara son los p r o p s i t os y necesidades de las que se parte.
los criterios no son nicos o comunes
G R A D O D E C O MP L E JID A D D E L O B JE T O
baja o manejable
Se est ima que el objeto es cognoscible y que los criterios de decis in s on ni c os o comunes, por lo que se ve al cambio como el fr uto natur al de un pr oces o para ganar conocimiento.
PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES
PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO
PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN PROBLEMAS DE EVALUACIN
En el proceso de planeacin se requiere de un conocimiento del objeto y de las fuerzas que intervienen.
PROBLEMAS OPERACIONALES PROBLEMAS DE COMPETENCIA
PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Para el diseo de una estrategia de respuesta basada en el manejo del poder o para tratar de llegar a un orden negociado.
alta
PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
Dado el grado de complejidad, slo se puede adquirir un conocimiento parcial o superficial de la situacin, lo que obliga a emplear formas de planeacin simplificadas
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PROPSITO DEL CAPTULO:
def inir los problemas tipo en las organizaciones
para sobre esa base estructurar el sistema de metodologas de planeacin.
Este captulo tiene como propsito definir los problemas tipo en las organizaciones, para sobre esa base armar el sistema de metodologas de planeacin que constituye el objetivo final de este trabajo. Dado que no se trata de clasificar los problemas por el mero hecho de clasificarlos, se requiere identificar aquellos factores cuyo cambio conduce a un cambio en la naturaleza del problema y que por tanto demandan un ajuste en la forma de la planeacin. Por fortuna esta tarea ya se encuentra avanzada en los captulos 2 y 3, cuyo examen permite identificar los siguientes factores clave: La unicidad o pluralidad del sujeto El grado de complejidad del objeto El punto de partida de la planeacin, con lo que se tienen en cuenta las necesidades y los propsitos que se tienen en mente cuando inicia esta actividad. Al combinar estos factores se definen los siguientes problemas tipo: a) operacionales c) de oportunidades y amenazas b) de competencia d) de cambio normativo e) de ideacin de opciones f) de evaluacin g) de asignacin y regulacin i) de negociacin y conflicto
para lo cual se deben identif icar
aquellos f actores cuy o cambio conduce a un cambio en la naturaleza del problema
y que por tanto demandan un ajuste en la f orma de la planeacin
con el apoy o de los captulos 2 y 3 se establece que
el proceso de planeacin est condicionado por:
la naturaleza del sujeto
las caractersticas del objeto (grado de complejidad)
el punto de partida de la planeacin, de acuerdo con los
f ormas unitarias
o plurales
baja o manejable
alta
propsitos y necesidades de las que se parte.
LA COMBINACIN DE ESTOS FACTORES LLEVA A IDENTIFICAR LOS SIGUIENTES PROBLEMAS TIPO:
PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN PROBLEMAS DE EVALUACIN PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO
h) de alta complejidad
Para los siete primeros problemas se parte del supuesto de que el objeto es cognoscible y de que es posible alcanzar unos criterios nicos o comunes, por lo que nicamente vara el punto de partida de la planeacin. A su vez, los cuatro primeros problemas corresponden a situaciones en las que los requerimientos que se tienen y las metas de la planeacin son esencialmente diferentes, en tanto que los tres siguientes corresponden a casos en los que ya se tiene un avance en su solucin. Por otra parte, en los problemas de alta complejidad se considera que slo es posible obtener un conocimiento parcial o superficial de la situacin; en tanto que los problemas de negociacin y conflicto corresponden a aquellos casos en los que no es posible lograr la confluencia de puntos de vista por los medios convencionales en la planeacin.
Una vez que se han definido los problemas tipo en las organizaciones, toca en este captulo establecer la metodologa de solucin que corresponde en cada caso, dando as forma al sistema de metodologas de planeacin que se haba propuesto.
Planteamiento que queda cerca del pronunciamiento de Taylor(1986): No existe un sistema de planeacin sino muchos sistemas, ni un estilo de planeacin sino muchos estilos y un proceso de planeacin debe ser hecho por sastres a la medida para cada firma particular en un especfico conjunto de circunstancias. Con la diferencia de que aqu se apoya al sastre con los patrones bsicos que requiere para tales hechuras.
5.1. INTRODUCCIN
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Como se ha comentado, el proceso de planeacin no est constituido por una serie de pasos predeterminados, sino que es una herramienta que debe variar de acuerdo con la clase de problema a que se dirige. Por lo que se ha propuesto dar forma a un marco en el que por un lado se definen los problemas tipo en las organizaciones y para cada caso se indica la metodologa de solucin que mejor se ajusta.
PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN PROBLEMAS DE EVALUACIN
Con el propsito de que esta propuesta pueda llegar a constituir una base prctica, al definir los problemas tipo se ha evitado caer en ambigedades o abstracciones que tienen escasa conexin con el mundo real. De manera similar, del lado de la metodologa se busca poner las cosas en trminos llanos, adems de que se exponen en forma general las etapas a considerar, con nfasis en las partes clave.
En este captulo se establece el procedimiento de solucin que mejor se ajusta a cada caso
Esto hace que los resultados a que se llega sean un tanto esquemticos, lo que a muchos les puede parecer insuficiente, pero este punto no debe ser motivo de mayor preocupacin, pues nada impide que en otro momento este arreglo de metodologas se extienda y enriquezca para cubrir los detalles que se juzguen pertinentes. Ahora bien, sin negar este hecho, conviene destacar que se tiene la conviccin de que el sistema de metodologas tiene en si mismo su propio valor y sentido, de acuerdo con lo siguiente: en primera, porque en lugar de distraerse con detalles particulares, se va ms directamente a identificar lo que es esencial en el problema y a definir la manera de abordarlo; y segunda, porque le facilita al analista estudiar el objeto desde distintas perspectivas y promover mltiples lneas de accin, lo que no es posible cuando se est abrumado con los detalles o se est atado a los dictados de cualquier enfoque particular.
Se exponen en f orma general las etapas a considerar
con nf asis en las partes clav e
5.2. PROBLEMAS OPERACIONALES
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ej. menor tiempo reducir costos mejorar la calidad eliminar desperdicios etc.
PROBLEMAS OPERACIONALES
se busca correg ir las fallas o mejorar el desempeo
y as mover el indicador de inters
lo q ue no implica la tranformacin de la org anizacin, todo q ueda en un ms o mejor de lo mismo
Los problemas operacionales corresponden a aquella clase de situaciones en las que se busca corregir las fallas o mejorar el desempeo que se tiene en la organizacin, ya sea en un nivel general o en cualquiera de los procesos o partes. Problemas que pueden ser presentados en muy distintas formas, como por ejemplo: mejorar la efectividad de un proceso, elevar la seguridad, un alto nmero de piezas defectuosas, una fuerte rotacin de personal, la intencin de acortar los tiempos de entrega, el inters por elevar la productividad, la descompostura frecuente de equipos, querer elevar la calidad, etc. El proceso de solucin tiene como tarea fundamental indagar la razn de las fallas detectadas o identificar los posibles puntos de mejora, para sobre esa base definir los ajustes que es necesario introducir. Por tanto, se puede afirmar que en los problemas operacionales se tiene como propsito mover un indicador de un estado actual hacia un estndar que se considera aceptable o deseable, o simplemente llevarlo tan alto como sea posible. De manera que propiamente no aparece en el anlisis de estos problemas el diseo de unos nuevos objetivos, como tampoco se plantea un cambio de rumbo, afrontar retos futuros, etc. As que, sin negar su importancia y en ocasiones su carcter vital, todo queda en un ms o un mejor de lo mismo.
la tarea bsica consiste en indag ar la razn de las fallas o identificar los puntos de mejora
para definir q u ajustes se req uieren
problemtica
problema
analista
PROCESOS DE MEJORA
MTODOS CAUSALES
MTODOS FUNCIONALES
PRINCIPALES MTODOS DE ATAQUE
Para tratar con esta clase de problemas se han desarrollado distintos enfoques, que pueden integrarse en alguna de las tres siguientes lneas: Procesos de mejora Mtodos causales Mtodos funcionales
5.2.1. PROCESOS DE MEJORA
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Se trata de aprov echar el conocimiento, habilidades e ideas del personal para mejorar su propia rea de trabajo
Lo que adems contribuy e a estimular la satisf accin y compromiso del personal
Entre la gran cantidad de materiales y prcticas que ha trado la ola japonesa de la calidad y la productividad, se encuentran distintos procedimientos participativos que nacen en las fbricas y que luego se extienden a todos lados. Una parte significativa de los mismos queda englobada en lo que se designa como los procesos de mejora, que tienen como eje el siguiente pensamiento: nadie sabe ms sobre su trabajo que el que lo hace y mientras se hace surgen distintas ideas de cmo mejorarlo.
f ormula propuesta de mejora aprobacin
Si a lo anterior se aade que la participacin es uno de los mejores medios para estimular la satisfaccin y el compromiso de quienes intervienen, queda claro que no se puede desaprovechar ese potencial. Lo que se propone es invitar al personal para que en forma activa use sus conocimientos y habilidades para mejorar su propia rea de trabajo, sin importar cuan pequeos sean los cambios que se lleguen a plantear. Al llevar esta prctica a lo largo y ancho de la organizacin y a travs del tiempo, lo que se espera es lograr un efecto acumulado tan importante como el que se pudiera alcanzar con proyectos mayores, con la diferencia de que estos ltimos son aislados y por lo general requieren de un fuerte anlisis y recursos cuantiosos. Por tanto, el reto es darle vida a estos procesos de mejora, para lo cual es necesario cuidar los siguientes puntos:
personal
puesta en prctica
CREAR UNA CULTURA DE MEJORA
PROCESO SIM PLE Y CLARO
RESPUESTA RPIDA
Primero, es necesario crear una cultura de mejora que atraiga una genuina atencin de las personas, a la vez que lleve a reconocer que aun los problemas pequeos son importantes y que siempre hay un espacio para la mejora. Segundo, instaurar un procedimiento de anlisis amigable que favorezca la participacin, con un lenguaje simple y pasos claros que todos capten de inmediato. Tercero, estructurar un sistema que rena y d respuesta rpida a las propuestas de cambio, para su pronta puesta en marcha.
PUNTOS CLAVE PARA DARLE VIDA AL PROCESO
GUA PARA LOS PROCESOS DE MEJORA
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DETECCIN DE PROBLEMAS Observ ar rea de trabajo Localizar problemas

REA ___________________________ FECHA ___________________________ ETC. ___________________________
Los procedimientos para los procesos de mejora que sugieren unos u otros autores tienen una gran variacin en cuanto a su contenido y forma, pero en general cubren las etapas que se indican a continuacin:
DETECCIN DE PROBLEMAS
REGISTRO DE PROBLEMAS Capturar por escrito
DESCRIPCIN SITUACIN ACTUAL ____________ _____________ _____________
El punto de partida es observar diaria y detenidamente la propia rea de trabajo (al menos por 5 min.) y hacerse distintos cuestionamientos para localizar problemas aun donde parezca que no los hay: qu fallas existen? no hay una mejor manera? cmo evitar cargar? cmo eliminar la espera? cmo aprovechar el espacio?...
REGISTRO DE PROBLEMAS
ELABORACIN DE PROPUESTAS Generacin de alternativ as Estimacin de costos y benef icios

COSTOS _____________ _____________ _____________
PROPUESTA ____________ _____________ _____________
Hay que capturar por escrito y en el momento justo los problemas, esto es, cualquier cosa que parezca frustrante, difcil, inconveniente, mejorable, etc., incluso cuando no venga a la mente ninguna solucin. El registro se realiza en un formato sencillo, que aade a la descripcin por escrito un grfico que ilustra la situacin.
ELABORACIN DE PROPUESTAS
BENEFICIOS ____________ _____________ _____________
PRESENT_____FECHA_____ APROB _____FECHA_____
El paso que sigue es dar cauce a la imaginacin y preguntarse cmo intervenir, qu pasara si se hiciera x cambio, etc., sin dudar en pedir ayuda o comentarlo con otras personas. La propuesta que surja se incluye en el formato anterior, anotando los costos y beneficios esperados, para luego remitirla a un centro de sugerencias.
APROBACIN Y PUESTA EN MARCHA Valoracin de las propuestas Prueba y puesta en marcha

CENTRO DE SUGERENCIAS
APROBACIN Y PUESTA EN MARCHA
Las ideas que lleguen son valoradas, para que en caso de que se estimen de inters hacer su prueba y llevarlas a la prctica tan pronto como sea posible, con la participacin de quien o quienes formularon la propuesta.
SEGUIMIENTO Observ ar resultados Hacer ajustes necesarios
SEGUIMIENTO
Como nunca se sabe cmo van a funcionar realmente las cosas, hay que vigilar los resultados que se vayan dando y hacer los ajustes necesarios hasta cumplir con lo que se quiere. Algunos autores que plantean un recorrido como el anterior son: Shigeo Shingo (Produccin sin stocks, el sistema Shingo para la mejora continua), y Tomo Sugiyama (El libro de las mejoras, creacin de un rea libre de problemas), adems del popular mtodo de las 5 Ss.
5.2.2. MTODOS CAUSALES
93
FALLAS O PUNTOS DE MEJORA QUE SE DETECTAN
CUL ES LA CAUSA?
ANALISTA
Los mtodos causales estn dirigidos a aquellos casos en los que se detectan ciertas fallas o se buscan ciertas mejoras, donde tales fallas o puntos de mejora se conciben como el efecto visible de alguna causa que es necesario precisar, para luego buscar cmo actuar sobre ella y as dar solucin al problema planteado. Para identificar cul es la causa que est detrs de los sntomas, es conveniente emplear apoyos grficos como el diagrama de pescado, ya que facilitan reunir la experiencia, la intuicin y los datos en forma sistemtica y ordenada. Otras representaciones de inters son las cadenas causa-efecto, en las que cada causa se ve como el efecto de una causa anterior, lo que permite ir a la raz de los problemas; as como los diagramas de relaciones, que son tiles cuando detrs de las los sntomas se encuentra toda una red causal. Por otra parte, las alternativas de solucin pueden ser de dos tipos:
(EFECTOS VISIBLES O SNTOMAS)
TCNICAS DE APOY O
EFECTO
C E C E C EFECTO C E C C E C
C E C C E
aquellas que slo tratan de aliviar los efectos (ej. un analgsico) y aquellas que buscan atacar el problema desde las causas (ej. atacar la infeccin). Por lo general, las primeras tienen la ventaja de que son ms fciles de identificar y aplicar, adems de que los resultados son ms rpidos y visibles, aunque con frecuencia su valor es limitado, ya que como las causas no se alteran, los problemas pueden volver a presentarse e incluso agravarse.
C E
E/C
E/C
E/C
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
C E C E C EFECTO ATACAR LAS CAUSAS pueden s er ms difc iles de identific ar y aplic ar los res ultados pueden s er ms dilatados pero las mejoras s e s uponen ms duraderas y efec tiv as ALIVIAR LOS EFECTOS por lo general s on ms fc iles de identific ar y aplic ar los res ultados s on ms rpidos pero los problemas pueden v olv er a pres entars e o agrav ars e C E C C E C ROMPER CON LAS ESTRUCTURAS CAUSALES EN ALGUNA DE SUS PARTES
En cambio, las alternativas que van al origen del problema, si bien pueden ser ms difciles de identificar y aplicar, y los resultados ser ms dilatados, las mejoras que se obtienen se suponen ms efectivas y duraderas. En el caso de una cadena causa-efecto o de una red causal, las alternativas posibles son todas aquellas que permiten romper con tales estructuras en cualquiera de sus partes.
GUA PARA EL ANLISIS CAUSAL
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PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA Inv entario de problemas Jerarquizacin y seleccin del problema por atacar
Los procedimientos que manejan los distintos autores para el anlisis y solucin de problemas causales, casi parecen una calca los unos de los otros, contemplando los siguientes pasos:
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
El anlisis principia con un levantamiento de las dificultades que existen, ya sea a travs de una lluvia de ideas o revisando los registros que se tengan, para luego proceder a su jerarquizacin y seleccin del problema por atacar, ya que se recomienda trabajar con un problema a la vez. La intencin es concentrar la atencin en los pocos problemas vitales que se tengan y dejar un tanto de lado los muchos triviales que necesariamente existen.
DIAGNSTICO
DIAGNSTICO Posibles causas Causas ms sospechosas Obtencin y anlisis de la inf ormacin Relaciones causa-ef ecto
Para cada problema se establece el conjunto de posibles causas, apoyndose en representaciones como la del diagrama de pescado, cadenas causa-efecto o diagrama de relaciones. Una vez que se han identificado los culpables potenciales, en forma secuencial y partiendo de los ms sospechosos, se procede a la obtencin y anlisis de la informacin requerida para identificar las causas reales. Finalmente, se presenta el resultado del diagnstico, en el que se indica para cada efecto cules son las causas especficas que lo producen.
PRESCRIPCIN
PRESCRIPCIN Generacin de alternativ as Ev aluacin y seleccin
INSTRUMENTACIN Y CONTROL Planeacin de la implantacin Ejecucin y control
El conjunto de alternativas de solucin est representado por todas aquellas acciones que permitan anular las causas, atenuar los efectos o romper con las estructuras causales en cualquiera de sus partes. Cumplida esta tarea, se procede a evaluar la efectividad y factibilidad de las distintas opciones, para as seleccionar la ms apropiada; siendo vlido pensar en una combinacin de las mismas, tal que por un lado se vaya sobre los efectos para atender lo urgente y por el otro se vaya a la raz para dar una solucin definitiva. Por poner un ejemplo simple: por un lado bajar la fiebre y al mismo tiempo atacar la infeccin.
INSTRUMENTACIN Y CONTROL
Con frecuencia es recomendable integrar un grupo responsable que se encargue de afinar las propuestas, llevarlas a la prctica y vigilar los resultados que se vayan obteniendo.
5.2.3. MTODOS FUNCIONALES
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SE DETECTAN FALLAS GENERALIZADAS O TOTALES DEL SISTEMA
DIFICULTADES EN LA FORMA EN QUE SE ORGANIZA EL PROCESO O CONJUNTO DE PROCESOS
Los mtodos funcionales estn dirigidos a aquellos casos en los que para eliminar las fallas o alcanzar las mejoras a las que se aspira, no basta con intervenir sobre ninguna causa o factor particular, como sucede en cualquiera de los siguientes casos: situaciones en las que se detectan fallas generalizadas o fallas totales del sistema; dificultades relacionadas con la forma en que se organiza y ejecuta un proceso o un conjunto de procesos situaciones en las que se aspira a mejoras globales Esto se debe a que el comportamiento que se tiene no slo depende de las caractersticas y el manejo de las partes, sino tambin de la forma en que interactan y ajustan. Un punto clave para tratar con estos casos es crear un sistema de actividades, que es una representacin grfica del proceso en el que estn inmersos los problemas, ya que permite contar con una visin amplia de la situacin y a la vez sirve como gua para indagar en el objeto en bsqueda de qu est mal y cul es la razn. Un smil para ilustrar el papel de estos sistemas es el esquema de los circuitos de un aparato electrnico, cuyo seguimiento es de gran valor para que el tcnico responsable identifique las fallas y haga los ajustes pertinentes, con la diferencia de que en muchos de los problemas organizacionales no se cuenta con ningn esquema preelaborado. Para la elaboracin de estos sistemas de actividades se proponen los siguientes pasos: a) de acuerdo con la problemtica que se percibe, se define cul o cules son los procesos o subprocesos involucrados; b) para cada proceso se establece cual es su funcin o propsito, as como el conjunto de actividades que de acuerdo con la lgica se requieren para cumplir con tal fin; c) estas actividades se conectan entre si y con su entorno para indicar los principales flujos materiales, de informacin o de algn otro tipo; d) a su vez, cada actividad puede ser dividida en subactividades, hasta alcanzar el nivel de detalle requerido. De esta manera pueden representarse procesos como la produccin de un bien, el abasto de una urbe, la ejecucin de un proyecto, la operacin de una terminal de carga y muchos ms.
SITUACIONES EN LAS QUE SE ASPIRA A MEJORAS GLOBALES
S I S TE MA
es una representacin g rfica del proceso de inters
DE A CTI VI DA DE S
se considera el conjunto de actividades q ue de acuerdo con la lg ica se req uieren para cumplir el fin previsto
permite una visin g lobal y sirve como g ua para indag ar en el objeto en bsq ueda de q u est mal y cul es la razn
OPERACIN REAL
GUA PARA EL ANLISIS FUNCIONAL
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PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA Inv entario de problemas Presentacin grf ica
El anlisis funcional constituye el corazn de varias corrientes que han alcanzado gran popularidad, como los sistemas suaves de Checkland, la reingeniera o la logstica, cuya forma de trabajo en general es la siguiente:
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
El anlisis principia con una recopilacin de las dificultades percibidas, que se sugiere presentar sobre un diagrama del proceso, un plano de las instalaciones o algn medio similar, para favorecer un mejor entendimiento y brindar un panorama amplio de la situacin.
DIAGNSTICO
DIAGNSTICO Identif icacin del proceso o subproceso de inters Elaboracin del modelo conceptual Deteccin de f allas (activ idades o conexiones inadecuadas, mala organizacin de activ idades, etc.)
Dada la problemtica, se indica qu procesos o subprocesos estn relacionados con ella. Para cada proceso se elabora el sistema de actividades correspondiente, esto es, el conjunto de actividades que en el terreno de la lgica se requieren para cumplir con la finalidad prevista; primero en un nivel general (de 5 a 7 actividades bsicas), para luego dividir las actividades bsicas en subactividades hasta donde se considere necesario. Este sistema de actividades se emplea como gua para indagar en el objeto en bsqueda de qu est mal, como son actividades que no se cumplen satisfactoriamente (oportunidad, calidad, cantidad...), conexiones inadecuadas, etapas sin sentido, mala organizacin de actividades, etc.
PRESCRIPCIN
PRESCRIPCIN Generacin de alternativ as (ajustes parciales, redise o reconf iguracin del proceso) Ev aluacin y seleccin
Una vez que se han definido las fallas locales o generales, se procede a identificar las opciones de mejora, que pueden ir desde ligeros ajustes hasta un rediseo completo del proceso; aun ms, el anlisis funcional es un terreno frtil para que dadas las innovaciones tecnolgicas para el procesamiento y comunicacin de datos, as como las nuevas filosofas de trabajo (procesos concurrentes o en paralelo, personal multifuncional, clulas, etc.), se d un giro total a la forma en que se concibe el proceso. Lo que sigue es hacer la evaluacin de las distintas alternativas, cuidando qu tan bien se responde a la problemtica planteada y revisando la factibilidad tcnica y operativa de las propuestas.
Una vez que se ha decidido sobre los cambios por realizar, es obligado realizar un diseo detallado para cuidar los tiempos y forma de los cambios, as como crear un grupo que brinde soporte tcnico, a la vez que vigilar la implantacin y verificar los resultados.
5.3. PROBLEMAS DE COMPETENCIA
101
PROBLEMAS DE COMPETENCIA
Cmo responder o aprov echar las condiciones externas
Mientras que en los problemas operacionales se tiene como propsito corregir o mejorar el desempeo que se tiene en la organizacin (lo que de manera natural lleva a revisar cmo se manejan las cosas en el interior de la misma), en los problemas de competencia la principal atencin se vuelca hacia el exterior, para examinar qu condiciones existen y as tratar de ganar la posicin que ofrezca mayores ventajas. En forma ms precisa, el diseo de la estrategia competitiva descansa en tres partes: el anlisis del sector, el anlisis del mercado y el anlisis de las capacidades internas.
ANLISIS DEL SECTOR con qu f uerzas interacta?

rivales prestadores de servicios proveedores canales de comercializacin
ANLISIS DEL MERCADO
necesidades y preferencias?
q u seg mentos existen?
En el anlisis del sector se identifican las principales fuerzas con las que interacta la organizacin y que de alguna manera tienen un impacto sobre la misma, para ms tarde buscar qu hacer para evitarlas, superarlas o lograr una relacin ms apropiada. Entre las posibles fuerzas por considerar se encuentran las siguientes: proveedores, canales de comercializacin, prestadores de servicios, rivales, organismos gubernamentales, sociedad cercana y otras.
org anismos g ubernamentales
sociedad cercana
mercado meta?
q u caractersticas debe reunir el producto?
cmo mejorar la posicin f rente a tales f uerzas?

r fue esp r za o n d s d er el a l a en s tor no
Por ejemplo, un proveedor puede impactar a la organizacin al imponer sus condiciones de venta y precios o, bien, afectar las operaciones con entregas fuera de tiempo o por abajo de la calidad requerida. Las opciones seran buscar un nuevo proveedor, negociar con el mismo, buscar un sustituto o tal vez hacer una integracin hacia atrs. En el anlisis del mercado se trata de conocer cules son las necesidades y preferencias de los compradores o beneficiarios, as como otras caractersticas de inters (ingreso, edad, nivel educativo, ubicacin etc.), para sobre esa base definir a qu parte del mercado conviene dirigir la atencin (mercado meta) y cules son los atributos que debe reunir el bien o servicio ofrecido. Estos trabajos se complementan con el anlisis interno de capacidades, en el que se establece cules son los recursos y habilidades distintivas de la organizacin, adems de sus debilidades criticas. El propsito es definir con qu elementos se cuenta (o de qu se carece) para responder a las fuerzas del entorno, adems de aclarar de qu se dispone para desarrollar un buen producto y ganar el reconocimiento del mercado.
y o to uc rcad r od m e n p d el e bu to un mien i ar oll noc rr c o sa de el re r na ga
con qu elementos se cuenta para
recursos y habilidades distintivas.
debilidades crticas
ANLISIS INTERNO DE CAPACIDADES
GUA PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS DE COMPETENCIA
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ANLISIS DEL SECTOR Fuerzas del entorno Poder e inf luencia de cada f uerza En qu casos conv iene un cambio para mejorar la posicin
ANLISIS DEL MERCADO Panorama del mercado Segmentacin del mercado Posible mercado meta Caractersticas generales del producto
Los pasos por seguir para el anlisis de los problemas de competencia, son fcilmente relacionables con los estudios de oferta-demanda de la evaluacin de proyectos y, desde luego, con el campo de la planeacin de negocios, mismos que se presentan a continuacin en forma enumerativa.
ANLISIS DEL SECTOR
ANLISIS DE CAPACIDADES INTERNAS Capacidades distintiv as de la organizacin Debilidades crticas
Identificar qu fuerzas existen en el entorno (proveedores, rivales, sustitutos, prestadores de servicios, canales de comercializacin, enemigos gratuitos, etc.) Definir cul es el poder e influencia que tienen sobre la organizacin y valorar en qu casos conviene un cambio para mejorar la posicin.
ANLISIS DEL MERCADO
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Mov imientos para mejorar la posicin en el sector Mercado meta Caractersticas del producto Plan de comercializacin Cmo aprov echar y ref orzar las capacidades internas
Elaborar un panorama del mercado, que implica conocer quines compran, qu compran, a quin, por qu medio, etc.; as como ciertas caractersticas de inters de los compradores (edad, ingreso, estilo de vida, etc) Trazar los principales segmentos del mercado y definir a qu parte de l conviene dirigir la atencin, en funcin de su atractivo, accesibilidad y capacidad para servirlo. Afinar los detalles sobre las necesidades y preferencias de los consumidores, para sobre esa base delinear las caractersticas que debe reunir el producto.
ANLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
Aclarar cules son las capacidades de la organizacin en funcin de sus recursos y habilidades distintivas, adems de las debilidades que representan un obstculo.
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Establecer qu movimientos se sugieren para ganar una mejor posicin en el sector (otros proveedores o canales, acuerdos, asociaciones, etc.) Establecer con qu producto y en qu parte del mercado (mercado meta) se habr de competir, incluyendo el plan de comercializacin. En cuanto a las capacidades internas, indicar cmo se sacar provecho de ellas y cmo se reforzarn.
Estructurar los programas de accin y asignar tiempos, responsables y recursos. Vigilar los avances y resultados que se vayan obteniendo, adems de cuidar los cambios que pudieran presentarse.
5.4. PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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ANLISIS EXTERNO
tendencias
un ort op
ida
s de
eventos
En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las organizaciones est condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o responder a las amenazas que el tiempo trae consigo. La primera etapa de trabajo es el anlisis externo, en la que se indaga sobre qu cambios cabe esperar, resultado de tendencias establecidas, quiebres de las mismas o por la ocurrencia de algn evento. Entre estos cambios se deben incluir aquellos que ya se estn dando o que se consideran inminentes y cuyos efectos estn por venir.
impactos o condiciones positivas o neg ativas q ue pueden traer los cambios en el ambiente amenazas
quiebres
ANLISIS INTERNO
qu favorece aprovechar una oportunidad

qu pe rm ite resi stir una
oportunidades
El hablar de unos u otros cambios carece de utilidad si no se aclara qu impacto positivo o negativo, o qu condiciones favorables o desfavorables se abren para la organizacin, que representan las oportunidades o amenazas sobre las que se va a trabajar. La etapa que sigue es un anlisis interno, en la que se examinan los elementos con que cuenta la organizacin para responder a tales retos y que se designan como fortalezas y debilidades. Una manera gil y efectiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas, consiste en preguntar directamente lo siguiente: qu favorece el aprovechar cierta oportunidad (fortaleza) o qu lo limitara (debilidad);
amenaz
op or tu ni da d
zas
amenazas
z na me a
ap ro ve ch ar un a lim ita
fortale
deb
ilid
ade s
h qu
e ac
le rab lne vu
t an
a na eu
qu
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
qu permite resistir alguna amenaza (fortaleza) o qu hace vulnerable a la organizacin frente a la misma (debilidad). Al combinar estos resultados se estructura una matriz que habr de servir de marco para idear las estrategias de respuesta, en las que se tiene como propsito aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas, tomando como apoyo los puntos fuertes y tratando de construir una posicin ms firme en las reas dbiles. Sin embargo, cuando las debilidades son significativas y difciles de superar, lo pertinente sera ignorar ciertas oportunidades o buscar cmo evitar las amenazas en lugar de tratar de resistirlas.
FORTALEZAS
estrategia ofensiv a fortalecer o ignorar
atrincheramiento fortalecer o salir
DEBILIDADES
GUA PARA EL ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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ANLISIS EXTERNO Ubicacin en el ambiente general y operativ o Cambios prev isibles Oportunidades o amenazas que se abren para la organizacin Oportunidades y amenazas de may or relev ancia ANLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades de la organizacin
En forma resumida, el anlisis de oportunidades y amenazas tiene como tarea detectar qu cambios pueden surgir en el ambiente, para luego buscar cmo responder a tales cambios; lo que constituye uno de los temas clsicos de la planeacin estratgica y que es uno de los centros de atencin de aquellos enfoques que parten del estudio del futuro.
ANLISIS EXTERNO
La primera tarea consiste en ubicar la organizacin en su ambiente general y operativo, para luego explorar cada parte y definir qu cambios se prevn, sin olvidar los cambios que ya estn en curso. En cada caso se debe aclarar qu oportunidades o amenazas especficas se abriran para la organizacin, si un determinado cambio se llegara a materializar. De la lista de oportunidades y amenazas as obtenida, se eliminarn las de menor relevancia, para concentrar la atencin en los principales retos.
ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Cmo aprov echar una oportunidad Cmo ev itar una amenaza
Cumplido el anlisis externo, lo que sigue es valorar los elementos con lo que se cuenta para responder a los retos previstos, esto es, cules son las fortalezas y debilidades crticas de la organizacin.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EVALUACIN Y SELECCIN Anlisis costo-benef icio Anlisis de riesgo
Al conjuntar los resultados del anlisis externo (oportunidades y amenazas) e interno (fortalezas y debilidades), se da forma a un marco para idear las estrategias de respuesta que se pudieran aplicar en cada caso.
EVALUACIN Y SELECCIN
Una vez que se han definido las estrategias de respuesta, corresponde hacer su evaluacin, que incluye el anlisis de costos, beneficios y factibilidad, adems de un anlisis de riesgo, pues aqu no hay nada seguro.
Es claro que reconocer una oportunidad no significa aprovecharla, como tampoco el anticipar una amenaza el evitarla, en buena medida porque con frecuencia se descuida trabajar sobre el futuro de una manera ordenada, por lo que es necesario formular programas y presupuestos bien articulados y con tiempos bien marcados.
5.5. PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO
109
El trabajo f undamental consiste en def inir A QU SE ASPIRA En lugar de examinar QU SE ESPERA
Una postura muy atractiva en el campo de la planeacin es aquella en la que el futuro se concibe no slo como resultado de las condiciones del presente y tendencias del pasado, sino tambin como objeto de diseo y por tanto elegible dentro de cierto rango, lo que se apoya en el siguiente razonamiento: si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posible planear no slo para adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias, sino, ante todo, con la intencin de lograr efectos deseados. As, en lugar de indagar hacia dnde conducen las lneas que emergen del pasado, el trabajo fundamental consiste en establecer qu consecuencias se consideran valiosas, para con ello formar una imagen objetivo que ha de servir como fuente de informacin e inspiracin para proyectar los cursos alternativos de accin. Esta orientacin le da a la solucin de problemas un carcter innovador y altamente creativo, en la que ms que la tcnica y la exactitud domina un espritu reflexivo, enrgico e imaginativo para definir hacia dnde cambiar y cmo lograrlo. Las ideas anteriores se estructuran en un procedimiento de tres niveles: Fase normativa. Tiene como propsito elaborar una descripcin del estado deseado del sistema, el cual puede pensarse como una representacin del sistema que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. Prescripcin. Consiste en idear los medios para pasar de lo que se tiene a lo que se desea o al menos acercase a ello tanto como sea posible. Instrumentacin. Incluye los trabajos necesarios para llevar a la prctica las acciones propuestas. Procedimiento que en primera instancia no parece ofrecer mayor dificultad, pero que en realidad representa un severo reto, pues las personas y los grupos rara vez son capaces de expresar sus fines en forma clara y ordenada, como lo prueba el que muchos intentos se reduzcan a declaraciones generales, amables o fantasiosas, que no comprometen a nada ni a nadie y que no son tiles para impulsar el cambio. Entre las corrientes que comparten esta filosofa se encuentran la planeacin prospectiva, el diseo idealizado de Ackoff y los populares trabajos de la visin-misin de la planeacin estratgica.
FASES
Cul es el tipo de organizacin que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera
Idear cmo pasar de lo que se tiene a lo que se desea
Llev ar a la prctica las acciones propuestas
GUA PARA LOS PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO
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ANLISIS CRTICO Crtica sev era del sistema Def inicin de temas clav e
Dado el carcter creativo que supone el diseo del futuro al que se aspira, los lineamientos que proponen los distintos autores tienen una gran variabilidad, por lo que los pasos que aqu se exponen deben considerarse como una de las posibles formas de trabajo.
ANLISIS CRTICO DEL SISTEMA
Como punto de partida se sugiere realizar una crtica severa del sistema y de lo que cabe esperar en el futuro si no se acta, ya que ello ayudar a romper con convencionalismos y a identificar los temas clave, pues en cierto sentido los fines son una expresin de lo que no se quiere o se carece.
FASE NORMATIVA
FASE NORMATIVA Formulacin de qu se quiere Estructuracin de la imagen objetiv o
FASE DE PRESCRIPCIN Anlisis de div ergencias Seleccin de reas en las que se requiere actuar Generacin de alternativ as Ev aluacin y seleccin
Para cada tema clave (ej. tecnologa, productos, estmulos, etc.) se expresa de manera libre lo que se quiere para un futuro indeterminado o de largo plazo. Una manera de ayudar a la imaginacin es lanzar preguntas como las siguientes: qu har nica a la organizacin?, qu distinguir al producto?, qu cambio se considera especialmente bueno?, qu nos gustara alcanzar o crear?, etc. El siguiente paso consiste en traducir las ideas generales y propsitos de connotacin indefinida que se han expresado, en un conjunto de objetivos concretos y bien organizados, para sobre esta base armar la imagen objetivo. Este trabajo es importante ya que la utilidad de los fines est condicionada por el grado de explicitez alcanzado, de manera que puedan ser empleados como elementos de coordinacin, gua para la accin y criterio de decisin.
FASE DE PRESCRIPCIN
FASE DE INSTRUMENTACIN Planeacin de la implantacin Ejecucin y control
Al comparar la imagen objetivo con el sistema actual, se detectarn una serie de discrepancias que representan las reas de oportunidad para el desarrollo del sistema, debindose seleccionar las reas en las que se considera que es prioritario actuar. Sobre esta base, se procede a idear de manera abierta las opciones que permitiran obtener lo que se quiere o al menos acercarse a ello tanto como sea posible; hecho lo cual se procede a su evaluacin, considerando tanto el grado de deseabilidad como la factibilidad tcnica y operativa.
FASE DE INSTRUMENTACIN
Finalmente se estructuran los programas de accin, poniendo especial atencin en los obstculos o restricciones que hay que salvar para darles viabilidad a las propuestas, para as pasar a la ejecucin y posterior control.
5.6. PROBLEMAS DE IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO
113
L a e x p e r i e n c i a su p o n e u n c o n o c i m i e n t o d e
las reas en las que se requiere interv enir
de los propsitos que se tienen
Los problemas de ideacin de opciones de cambio corresponden a aquellas situaciones en las que sin mayores rodeos se desea identificar qu proyectos y qu propuestas concretas de cambio se pueden manejar, para en los mismos trminos hacer una evaluacin gil y as pasar tan rpido como sea posible a tomar las acciones que se decidan. Con este tipo de procedimiento no se niega la importancia de un diagnstico, de la formulacin de un conjunto estructurado de objetivos u otra clase de anlisis rigurosos, sino que se busca abrir un espacio a la experiencia y la intuicin. Experiencia que supone un conocimiento de las reas en las que se requiere intervenir y de los objetivos que vale la pena considerar, misma que se puede traducir en una serie de ideas especficas de cambio; adems de aprovechar la perspicacia natural, luces sorpresivas y vivencias anteriores.
por lo que en ciertos casos se pref iere dirigir la atencin a identif icar qu proy ectos y propuestas concretas de cambio se pueden manejar
Entre las situaciones en que esta clase de planteamientos encuentran un terreno propicio para su aplicacin, se pueden mencionar las siguientes: en casos de emergencia; en situaciones de crisis, en las que un anlisis sistemtico resultara muy complicado y dilatado; cuando se generan compromisos polticos que requieren de atencin inmediata; en aquellos casos en los que las personas se muestran reacias para hablar de problemas, por lo que es preferible dirigir la atencin hacia las soluciones; en organizaciones orientadas a la accin; o cuando la experiencia negativa de ejercicios anteriores ha predispuesto a la gente, generando actitudes de rechazo e impaciencia ante la planeacin. Situaciones muy reales y que no pueden ser ignoradas en favor de un anlisis detallado y sistemtico, a veces tambin burocrtico, costoso y tardado, que en no pocas ocasiones es el mejor medio para ahogar las mejores intenciones e ideas de cambio.
GUA PARA LA IDEACIN DE OPCIONES DE CAMBIO
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CONOCIMIENTO IM PLCITO Problemas y sus causas Req uerimientos del mercado Mejoras posibles Objetivos Oportunidades y amenazas Grandes proyectos de cambio Etc.
Sin que propiamente se pueda hablar de un cuerpo terico o de corrientes bien establecidas, existen distintas formas de planeacin que tienen como propsito producir rpidamente propuestas especficas de cambio. Formas de planeacin que se estructuran como talleres (conferencias de bsqueda), tcnicas grupales (TKJ) o por medio de alguna tcnica de creatividad orientada a la solucin de problemas, en las que sin que constituya una regla pueden identificarse las siguientes fases:
FASE PREPARATORIA
FASE EXPLORATORIA Grupo de trabajo Exploracin general de la situacin
El primer trabajo consiste en integrar un grupo de individuos que tengan algn inters en la organizacin y que potencialmente puedan aportar alguna buena idea. Siguiendo un procedimiento simple, se hace una exploracin general de la situacin que se guarda, las dificultades existentes, los principales retos que se advierten o los principales desarrollos por alcanzar, sin que se pretenda necesariamente hacer un planteamiento completo.
FASE DE PRESCRIPCIN
FASE DE PRESCRIPCIN Preguntas para la identif icacin de proy ectos o propuestas de cambio Ev aluacin y seleccin
FASE DE INSTRUMENTACIN Planeacin de la implantacin Ejecucin y control
Al trabajo de exploracin le sigue directamente una etapa de propuestas, para lo que se lanzan directamente preguntas como las siguientes: qu cambios concretos se deberan introducir? qu proyectos especficos se sugieren? cmo mejorar la situacin? A continuacin se procede a juzgar la bondad y viabilidad de cada iniciativa, argumentando en favor o en contra, con votaciones, etc., de suerte que de no haber dudas se tomen las decisiones correspondientes.
FASE DE INSTRUMENTACIN
Una vez que se ha decidido sobre las alternativas que proceden, se establece un conjunto de responsables, quienes se encargarn de afinar los detalles y buscar la manera de ponerlas en prctica, adems de preparar los informes que sobre los avances o sobre los resultados se les hayan requerido.
5.7. PROBLEMAS DE EVALUACIN
117
at iv as
al te
CUL ES LA MEJOR OPCIN?
necesidad por satisf acer u objetiv o por alcanzar
Los problemas de evaluacin corresponden a aquellos casos en los que de un lado se cuenta con una cartera de proyectos o un conjunto de alternativas y del otro, con una necesidad por satisfacer o un objetivo por alcanzar, tenindose como tarea definir cul es el mejor curso de accin. Trabajo que descansa en dos partes principales: en la primera se establece la estructura que servir de base para juzgar las alternativas, dada por el conjunto de criterios por considerar para definir la factibilidad y valorar la bondad de las distintas opciones; en la segunda se estiman las consecuencias asociadas a cada alternativa y se procede a su calificacin de acuerdo con los criterios establecidos en la parte anterior.
rn
MARCO PARA LA EVALUACIN
ESTIM ACIN DE LAS CONSECUENCIAS ASOCIADAS A CADA ALTERNATIVA
con qu criterios se juzgarn las alternativ as?
Los criterios de factibilidad contemplan la disponibilidad de recursos y cualquier limitacin fsica, tcnica, operativa o legal que pudiera impedir llevar a la prctica cualquiera de las propuestas, el producto son distintas restricciones por cumplir. La bondad de las alternativas est dada, sobre todo, por el grado con que se da cumplimiento a los propsitos planteados, a lo que se agregan unos u otros criterios complementarios que se consideren de inters, como por ejemplo la oportunidad o rapidez, eficiencia, costo o aceptabilidad social. A los criterios que sirven para juzgar la bondad de las alternativas se les designa como atributos deseados. Para algunos atributos deseados es posible identificar un nivel mnimo de aceptacin, esto es, un requisito que de no satisfacerse conduce al rechazo de la alternativa respectiva, sin que importe qu tan buena sea en otros aspectos, como sucede con un plazo mximo de ejecucin. Estos requisitos pueden manejarse como restricciones adicionales. Una vez que se han identificado las restricciones, requisitos y atributos deseados, lo que procede es estimar las consecuencias asociadas a cada alternativa, para eliminar las alternativas que no cumplan con alguna restriccin o requisito y luego, entre las que quedan, estudiar cul es la propuesta que mejor califica al considerar los atributos deseados.
A1
FACTIBILIDAD
Limitantes de recursos, tcnicas, operativas, legales, etc. restricciones o requisitos por cumplir
A2
A3
An
R1 R2 Rx
BONDAD
Grado con que se cumple con los propsitos Otros (oportunidad, eficiencia, aceptabilidad, etc.)
nive le de a s mnim cep taci os n
cules califican?
atributos deseados
O1 O2 O3 OY
cul gana?
GUA PARA LOS PROBLEMAS DE EVALUACIN
119
A continuacin se describen las etapas bsicas para los problemas de evaluacin.

MARCO BSICO
MARCO BSICO
Qu se v a a ev aluar (alternativ as) Con qu propsito (necesidades u objetiv os)
Con todo y que parece que est de ms, se sugiere que el proceso de evaluacin tome como punto de partida el establecer con claridad qu se va a evaluar (el conjunto de alternativas) y con qu propsito (la necesidad por satisfacer o los objetivos que se persiguen), pues si no se cuenta con una respuesta satisfactoria no se debe de avanzar.
MARCO PARA LA EVALUACIN
MARCO PARA LA EVALUACIN criterios de f actibilidad (restricciones) criterios de bondad (atributos deseados) Def inicin de requisitos (niv el mnimo de aceptacin)
EVALUACIN Y SELECCIN Estimacin de las consecuencias asociadas a cada alternativ a Eliminacin de las alternativ as que no cumplen con alguna restriccin o requisito Cul es la alternativ a que mejor calif ica de acuerdo con los atributos deseados
El siguiente paso consiste en definir el conjunto de criterios con los que se juzgarn las alternativas, considerando tanto los aspectos que hablan de su factibilidad como de su bondad. Los criterios de factibilidad marcan las restricciones a considerar derivadas de la disponibilidad de los recursos o cualquier otra limitante. Por su parte, los criterios de bondad, que se designan como atributos deseados, sirven para definir qu tan bien se cumple con los propsitos planteados. Despus se examinan los atributos deseados para establecer si existe un nivel mnimo de aceptacin, lo que da lugar a un conjunto de requisitos por satisfacer. De la misma manera, se examinan los distintos criterios para definir cules tienen el carcter de un atributo deseado.
EVALUACIN Y SELECCIN
Una vez que se han identificado las restricciones y requisitos por satisfacer, as como los atributos deseados, lo que procede es estimar las consecuencias asociadas a cada alternativa. De estas, se eliminan aquellas que no cumplen con alguna restriccin o requisito y luego, entre las que quedan, se estudia cul es la propuesta que mejor califica al considerar los atributos deseados. Para apoyar este trabajo se cuenta con el apoyo de un gran nmero de tcnicas de anlisis, como los mtodos de ponderacin, electra, teora de la utilidad, anlisis jerrquico de preferencias, etc., adems de una gran cantidad de materiales para el anlisis econmico y financiero.
Una vez que se ha tomado una decisin, los pasos que siguen seran los necesarios para la puesta en marcha y control del proyecto correspondiente.
5.8. PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN
121
se t r a t a d e t e n d e r u n p u e n t e e n t r e la opcin elegida y su puesta en prctica
Entre los problemas que se presentan en la direccin de un sistema, una clase particular es aquella en la que se conoce qu se desea y cmo alcanzarlo, por lo que se justifica disear con detalle las soluciones y fijar reglas de operacin precisas, para as tender un puente entre la opcin elegida y su puesta en prctica. Este es el marco del que parte la planeacin en un buen nmero de casos, donde el para qu no se discute o se discute en niveles jerrquicos distintos y el cmo no representa una dificultad mayor (ampliacin de una planta, desarrollo de un programa de salud, instalar un equipo, etc.) El mrito central est dado por la capacidad para organizar y coordinar los distintos trabajos, para hacer un uso eficiente de los recursos y obtener los resultados en los plazos, la cantidad y la calidad deseada. Hasta el momento, lo que se designa como la solucin o el cmo y que aqu se refiere como el proyecto, est representado por un prospecto en el que se anuncian en trminos generales las medidas que se proponen, un estimado global de los recursos y el plazo de que se dispone, por lo que se deben desarrollar estos aspectos con mayor detalle. El primer trabajo consiste en definir las tareas bsicas o paquetes de trabajo, para lo que se descompone el proyecto en actividades y estas en subactividades, hasta llegar a unidades de accin especficas. A continuacin, se arma una red con estas tareas bsicas para estudiar su secuencia y las conexiones entre las mismas, con lo que se plasma cmo se dar cumplimiento al proyecto en el tiempo; a lo que se agregan las actividades de apoyo necesarias para darle funcionalidad y viabilidad al proyecto (abastecimientos, permisos, capacitacin, contabilidad, etc.) Sobre esta base, se estructura el plan de accin, que es un cuadro del desarrollo del proyecto paso a paso, con una calendarizacin precisa y en la que se consignan los requerimientos y responsables de cada parte. Cumplida esta labor se pasa a la ejecucin, mismo momento en el que inicia el control para detectar si existen desvos y en su caso estudiar cules son las medidas de adaptacin que se deben aplicar.
DESARROLLO DE LA OPCIN ELEGIDA

SEG UIM IEN TO YA JUS TES
calendarizacin
responsables secuencias y conexiones actividades de apoyo
tareas bsicas o paquetes de trabajo
GUA PARA PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN
123
MARCO BSICO A qu se aspira Por qu medio
La gua que se presenta es la que corresponde al desarrollo de un proyecto o al manejo de un conjunto especfico de medidas, que indudablemente tiene grandes variaciones con respecto a lo que se requiere para estructurar y coordinar la totalidad de los trabajos que se realizan en una organizacin, en cuyo caso habra que buscar otro tipo de apoyo. Hecha esta aclaracin, los pasos que se recomiendan son los siguientes:
MARCO BSICO
DESARROLLO DEL PROY ECTO Descomposicin del proy ecto (tareas bsicas o paquetes de trabajo) Secuencias y conexiones entre tareas o paquetes Activ idades de apoy o
Antes que nada se debe dejar bien claro a qu se aspira (objetivos) y por qu medio (opcin elegida), ya que si los objetivos son vagos o no se distingue un medio apropiado, los trabajos de asignacin-regulacin se convierten en un mero formulismo.
DESARROLLO DEL PROYECTO
PLAN DE ACCIN Asignacin de recursos Asignacin de tiempos Responsables de la ejecucin
Ya en un plano tcnico, el primer trabajo es descomponer el proyecto en actividades y estas en subactividades, hasta llegar al nivel de tareas bsicas o paquetes de trabajo. Estas tareas se organizan en una red, en la que se marca la secuencia y conexiones que existen, con lo que se muestra cmo se desarrollar el proyecto en el tiempo. Sobre la red de tareas bsicas se anotan las actividades de apoyo requeridas para su buen cumplimiento (aprovisionamiento, capacitacin, trmites legales, etc.)
PLAN DE ACCIN
INSTRUMENTACIN Y CONTROL Puesta en prctica Seguimiento y ajustes
Una vez que se han definido y organizado las tareas bsicas y de apoyo, se estructura el plan de accin, en el que se indican para cada tarea los responsables de la ejecucin, los tiempos propuestos y los recursos que corresponden (financieros, materiales, humanos, etc.), adems de cualquier otro apunte que se considere de inters para la implantacin. Este plan de accin se pone a consideracin de las personas que correspondan para su aprobacin.
La tarea que sigue es la puesta en marcha del plan de accin, hecho lo cual se hace su seguimiento para detectar si existe algn desvo y, en su caso, hacer los ajustes necesarios, que pueden ir desde ligeros cambios al plan de accin, hasta un replanteamiento del problema o de la opcin elegida.
5.9. PROBLEMAS DE ALTA COMPLEJIDAD
125
En la planeacin conv encional se da como un hecho el que se puede alcanzar un conocimiento pleno
En trminos generales en la planeacin domina un espritu conforme al cual el conocimiento de la situacin y el mejoramiento de la misma estn clara y lgicamente relacionados, por lo que el proceso de solucin se ve bsicamente como un proceso de adquisicin de conocimiento. En donde se da como un hecho el que siempre es posible analizar y comprender la situacin con el rigor requerido, para paso a paso dar forma a un programa de accin completo, detallado y debidamente sustentado.
nmero de partes y grado de interrelacin influencia del medio ambiente estabilidad o no del cambio
Pero, por distintas razones en distintos casos slo es posible alcanzar un conocimiento f ragmentado o superf icial
experticia del sujeto cantidad y calidad de la informacin con que se cuenta recursos y tiempo disponible para el anlisis
Pero esta posicin tiene lmites, pues en diversos casos no es posible alcanzar un conocimiento pleno de la situacin, ya sea por el alto nmero de variables involucradas, porque las condiciones cambian rpidamente, por carencias de informacin, por presiones de tiempo u otro motivo cualquiera. En cuyo caso se cae en lo que se designa como problemas de alta complejidad y que se caracterizan porque slo es posible alcanzar un conocimiento parcial o un tanto general de la situacin, lo que obliga a formas de planeacin simplificadas. Los procedimientos que se han desarrollado corren a lo largo de tres direcciones bsicas:
Lo que da lugar a lo que se designa como problemas de alta complejidad
Lo que obliga a emplear f ormas de planeacin simplif icadas
Incrementalismo disjunto Esquemas directores Intervencin problemstica En las siguientes pginas se hace una breve caracterizacin de estas formas de planeacin, as como de los pro y contra que se detectan, sin entrar por el momento a describir el procedimiento especfico para su aplicacin.
INCREMENTALISMO DISJUNTO
ESQUEMAS DIRECTORES
INTERVENCIN PROBLEMSTICA
5.9.1. INCREMENTALISMO DISJUNTO
127
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE CONTAR CON UN CONOCIM IENTO COMPLETO Y DETALLADO
El enfoque y los ideales del incrementalismo disjunto son completamente distintos de los de la planeacin comprensiva, ya que en lugar de aspirar a la transformacin total y coordinada del sistema, se propone una estrategia con base en cambios marginales y desarticulados. Es incremental (o marginal) porque se plantea la conveniencia de reducir el alcance de las propuestas a pequeos cambios, observar los resultados obtenidos y luego sugerir nuevos cambios, sin preocuparse por obtener una solucin definitiva desde un inicio. Es disjunto porque el anlisis, la accin y el cambio pueden verificarse en distintas reas y aplicarse en unos u otros problemas, sin que se requiera establecer una coordinacin entre las distintas partes.
UN ENFOQUE POSIBLE ES
INCREMENTALISMO
DISJUNTO
Al dirigir la atencin hacia cambios marginales y separados, el trabajo de anlisis y evaluacin se reduce notablemente; por ejemplo, en lugar de preguntar hasta dnde es deseable la libertad o si es preferible la seguridad y el orden, basta con estudiar qu tan ventajoso resulta un cambio particular a la luz de una accin especfica, observar los resultados, y continuar o retroceder segn se considere. Ahora bien, esta estrategia debe de emplearse con ciertas reservas, ya que estimula un espritu conservador y conformista, elude enfrentar cambios radicales y soslaya la necesidad de tomar decisiones fundamentales. Emery (1977), citado por Pava (1980), califica al incrementalismo disjunto como un enfoque superficial, disociado y segmentante, que lleva a la gente a trivialidades, trabajando slo en pequeos problemas vistos de antemano como factibles y que puede hacer caer catstrofes.
Es incremental porque se reduce el alcance de las propuestas a pequeos cambios
es disjunto porque cada rea o grupo puede desarrollar las acciones que mejor considere
5.9.2. ESQUEMAS DIRECTORES
129
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE CONTAR CON UN CONOCIMIENTO COMPLETO Y DETALLADO
Mientras que en el incrementalismo disjunto la atencin se concentra en cambios marginales y aislados, en los esquemas directores se trabaja sobre una imagen total del sistema, en la que se trazan las lneas generales para el desarrollo futuro de la organizacin, con la intencin de que despus cada una de las reas de la organizacin formule los programas, proyectos y acciones de su competencia. As, lo que se ofrece es un marco de referencia para inducir una serie de acciones especficas y un medio para juzgar la bondad de las distintas propuestas, con lo que se reducen notablemente los requerimientos de informacin y anlisis, ya que en el esquema director no se contempla la necesidad de disear o decidir sobre ninguna accin particular. Para construir la imagen objetivo se emplea alguno de los siguientes procedimientos:
ESQUEMAS DIRECTORES
En su forma ms primitiva y de menor utilidad, la imagen del sistema se limita a anunciar unos pocos valores generales expresados en trminos satisfactorios para todos (excelencia, calidad, justicia,...) o a plantear en forma ingenua cules son las prioridades de la organizacin, sin que se profundice en la problemtica concreta de la organizacin o en los requerimientos de cambio.
Para que despus cada rea o grupo def ina los programas y proy ectos de su competencia
Se establecen las lneas generales para el desarrollo de la institucin
Una segunda forma de trabajo considera una valoracin y enjuiciamiento del sistema entero, para sobre esta base definir los objetivos, metas y polticas generales, con lo que se reconstruye el ambiente de decisin, para que cada rea identifique cul es su responsabilidad y la contribucin que de ella se espera. Finalmente, una tercera posicin consiste en elaborar un diseo idealizado del sistema, que corresponde al sistema que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se quisiera, con lo que se define hacia dnde debe dirigirse la atencin y esfuerzo de cada rea, tema que es desarrollado con amplitud por Ackoff (1974). El mayor peligro con los esquemas directores es que la imagen trazada quede en un nivel vago, utpico o poltico, alejado de cualquier necesidad real o de lo que es posible ejecutar, pues ello conduce a que cada quien acte conforme a su entendimiento e intereses particulares
5.9.3. INTERVENCIN PROBLEMSTICA
131
LA COMPLEJIDAD NO PERMITE CONTAR CON UN CONOCIM IENTO COM PLETO Y DETALLADO
Con frecuencia, una de las principales dificultades que se enfrentan en la planeacin es que los esfuerzos se dispersan en distintos problemas y objetivos por alcanzar, por lo que uno de los caminos que de manera natural se antoja recorrer, consiste en descomponer el problema total en una serie de subproblemas que puedan ser ms fcilmente manejables. Conforme a ello, se procede a definir los problemas clave o estratgicos de la organizacin, cada uno de los cuales es estudiado en forma separada, siguiendo para el efecto el procedimiento, ritmo y tiempo que cada uno exige en lo individual. Las ventajas de este proceder son claras, al centrar la atencin en los renglones ms significativos y en la produccin de resultados concretos, adems de que se deja abierta la puerta a las iniciativas particulares, a la innovacin y al oportunismo, que con frecuencia los procedimientos formales ignoran e incluso obstruyen. La desventaja o la limitante de este procedimiento, es que no siempre es prudente separar problemas que estn interconectados y cuyas soluciones dependen unas de otras, por lo que se requiere de un mecanismo de ajuste o coordinacin que no se contempla, de la misma manera que se carece de un marco para definir qu problemas vale la pena considerar y cules no.
INTERVENCIN PROBLEMSTICA
Se identif ican los problemas o reas clav e
Para despus elaborar un plan especf ico para cada caso
Una estrategia de trabajo que sigue esta misma lnea y que Friedmann (1973) designa como la planeacin innovativa, es aquella en la que ante una necesidad o un propsito particular, se crea una entidad especfica para que se encargue del mismo, unidad que est fuera de la estructura organizacional establecida y cuya maduracin se va dando al mismo tiempo que se estudia y ataca el problema.
5.10. PROBLEMAS DE NEGOCIACIN Y CONFLICTO
133
Por lo que el proceso de La planeacin conv encional parte del solucin tiene un supuesto de que los criterios de decisin carcter tcnico que se son nicos o comunes, o que esto es dirige a conocer al relativ amente f cil de alcanzar objeto para def inir los cambios por realizar
El conjunto de propuestas que se han estudiado parte del supuesto de que los criterios de decisin son comunes, por lo que el proceso de solucin se limita a obtener los conocimientos necesarios para disear los cambios. Esta posicin es apropiada cuando se trata con un grupo homogneo o un decisor nico, y que puede extenderse a aquellos casos en los que es posible unificar criterios a travs de la participacin o, bien, cuando se cuenta con la suficiente fuerza para vencer la posible oposicin. Pero en muchos problemas es necesario reconocer la presencia de distintos grupos con intereses divergentes o valores contrastantes, en los que las salidas posibles estn basadas en el manejo del poder o en la bsqueda de un orden negociado, lo que lleva a la planeacin ms all de un simple proceso tcnico. Para afrontar estos problemas se requiere de un conocimiento de la naturaleza del objeto y de las fuerzas que intervienen, tal que el cambio se ve no slo en trminos de lo que es posible hacer con el objeto, sino tambin en funcin de puntos fuertes o reas vulnerables, zonas de influencia, fuentes de poder, situaciones de coyuntura, etc. De manera que el proceso de planeacin se convierte en una mezcla de anlisis, confrontacin y concertacin, lo que exige que al plano de la lgica de la investigacin (representado por la metodologa) se le aada un nivel en el que tienen preponderancia las habilidades de comunicacin, el liderazgo, los procesos grupales, el manejo poltico, el uso del poder, etc. Planos que tienen la misma importancia y que son inseparables pues se condicionan mutuamente. (Emshoff, Mitroff y Kilmann, 1978) Pese a su importancia, no se profundiza en este campo, ya que el anlisis de ese segundo plano demanda un estudio confeccionado sobre bases distintas a las que se siguen en este trabajo, que se limita al caso fcil en el que tales diferencias no son significativas o son reducibles por algn medio de carcter convencional dentro de la planeacin. Conviene recordar que tambin se han dejado fuera los problemas en cuyo centro aparecen grandes grupos, conglomerados, clases o sectores sociales, que se designan genricamente como problemas sociales; dado que su tratamiento escapa del alcance de este trabajo.
pero en muchos casos se reconocen distintos grupos con intereses divergentes o valores contrastantes
estructuras mulinucleadas
Lo que llev a a la planeacin ms all de un proceso tcnico
se requiere de un conocimiento del
objeto
y las f uerzas que interv ienen
As, la planeacin es una mezcla de anlisis, negociacin y conf licto que exige un manejo en dos planos
O AN PL
PO
I LT
CO
condicionamiento mutuo
O AN PL
CN
CO
ESTRATEGIAS DE ACCIN
5.11. RESUMEN AL CAPTULO Y VALORACIN FINAL DE LOS RESULTADOS
135
PROBLEMAS TIPO
CARCTER UNITARIO O PLURAL DEL SUJETO los criterios son nicos o es posible alcanzar consensos
Lo que vara son los prop sit os y necesidades de las que se parte.
PROBLEMAS DE ASIGNACIN Y REGULACIN PROBLEMAS DE EVALUACIN PROBLEMAS OPERACIONALES PROBLEMAS DE COMPETENCIA PROBLEMAS DE CAMBIO NORMATIVO PROBLEMAS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
los criterios no son nicos o comunes
GRADO DE COMPLEJIDAD DEL OBJETO
baja o manejable
Se est ima que el objet o es cognoscible y que los criterios de decis in s on nic os o comunes
Se llega al final de este captulo y del trabajo con la identificacin de los problemas tipo en las organizaciones y con el planteamiento del proceso de solucin que corresponde en cada caso, con lo que se da forma al sistema de metodologas de planeacin que se propona desarrollar. Sin duda, ms que cualquier desarrollo particular, el resultado de mayor valor lo constituye el amplio panorama que se ofrece de las situaciones que regularmente se enfrentan en la planeacin y la manera de abordarlas, tal que ante un problema dado el practicante cuenta con los elementos para identificar a qu clase pertenece y luego seguir un procedimiento de solucin acorde con su naturaleza. Un hecho que se debe destacar es que, sin que se tuviera este propsito en mente, el mismo panorama se convierte en un importante marco de apoyo para que de manera ms clara se haga la seleccin del enfoque o la clase de enfoque que en ciertos casos conviene considerar. Lo que permite, e incluso favorece, que este arreglo de problemas y metodologas se complemente o se enriquezca en la medida o en la forma que se considere pertinente, lo que le da un carcter abierto a la propuesta. Por otra parte, como en su momento se indica, entre los distintos problemas tipo se dedica la mayor atencin a aquellos casos en los que el objeto es cognoscible y la pluralidad no es significativa (o se puede construir un consenso), considerando slo en forma general los casos en los que la pluralidad o la complejidad son mayores. Sobre este punto, cabe advertir que un tratamiento ms detallado de tales casos no puede verse como una simple extensin o refinamiento de la propuesta, sino que obliga a una conceptualizacin y desarrollo particular, especialmente para los problemas de negociacin y conflicto. De cualquier forma, las recomendaciones y comentarios generales que se presentan son de inters, pues ponen de relieve cundo o hasta dnde confiar en los procesos convencionales de la planeacin, punto que pocas veces es puesto a consideracin.
En el proceso de planeacin se requiere de un conocimiento del objeto y de las fuerzas que intervienen. Para el diseo de una estrategia de respuesta basada en el manejo del poder o para tratar de llegar a un orden negociado.
alta
Dado el grado de complejidad, slo se puede adquirir un conocimiento parcial o superficial de la situacin, lo que oliga a emplear formas de planeacin simplificadas
Al relacionar este arreglo de problemas con el proceso de solucin que se recomienda para cada caso
Si bien slo se consideran en forma g eneral los problemas de alta complejidad y de neg ociacin y conflicto
permite of recer un panorama amplio tal que
este mismo panorama se conv ierte en
ante un problema el practicante cuenta con los elementos para identificar a qu clase pertenece y luego tomar un procedimiento acorde con su naturaleza
un marco de apoy o para que de manera ms clara se haga la seleccin del enf oque o la clase de enf oque que en ciertos casos conv iene considerar
las recomendaciones y comentarios q ue se presentan son de inters, pues ponen de relieve cundo o hasta dnde confiar en los procesos convencionales
lo que permite complementar y enriquecer estas propuestas
137
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eac Plan

Calid Rein genie

s nidade Oportu azas y Amen

s ncia fere da Con sque de B

Arturo Fuentes Zenn

ENFOQUES DE PLANEACIN Un sistema de metodologas

Con todo mi cario:

"Una imagen habla ms que 1000 palabras"

ENFOQUES DE PLANEACIN: un sistema de metodologas LAS ARMAS DEL ESTRATEGA

DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRUCTURA DE LA MISIN Y FORMAS DE LA VISIN

CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN

CAP. 3. LA PLANEACIN COMPRENSIVA, VARIANTES Y ENFOQUES ALTERNOS

PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN

SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN

5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9.

1.1. PROBLEMTICA (1 PARTE)

gica trat n Es eaci

Calid Rein genie

s nidade Oportu azas y Amen

s ncia fere da Con sque de B

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

Al gran nmero y diversidad de corrientes se agrega:

una tendencia al exclusivismo

elementos prcticos rollo, charlatanera, adornos, soluciones mgicas,...

la sobrevaloracin de las propuestas

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

... ... ...

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

1.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

SISTEMAS DE ENFOQUES DE PLANEACIN IDEA

Dado que cada autor busca la mayor generalidad para su obra,

no es posible construir una relacin clara problema-enfoque

1.3. BASES PARA LA PROPUESTA

FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

la formulacin de los objetivos del plan;

PROGRAMACIN, PRESUPUEST ACIN Y CONT ROL

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

1.4. FORMULACIN DE LA PROPUESTA

en lugar de discutir cul es el enf oque ms apropiado

DADO QUE LAS DISTINTAS ESCUELAS NO PLANTEAN UN CAMBIO TOTAL DE PROCEDIMIENTO

para tratar con determinada clase de problemas

SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

1.5. PASOS POR SEGUIR

CAP. 1. INTRODUCCIN Planteamiento de la problemtica Planteamiento de la propuesta

CAP. 4. PROBLEMAS TIPO DE LA PLANEACIN

CAP. 5. SISTEMA DE METODOLOGAS DE PLANEACIN

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

1.6. RESUMEN AL CAPTULO

la sobrevaloracin de tales enfoques

lo que dificulta definir qu opcin conviene tomar

LA PLANEACIN EN IMGENES ENFOQUES DE PLANEACIN

2.1. IDEA GENERAL DE LA PLANEACIN

CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN

Idea general de la planeacin

LALA PLANEACIN EN IMGENES PLANEACIN EN IMGENES

2.2. CONCEPTO BSICO DE LA PLANEACIN

CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN

para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos.

La naturaleza del sujeto La forma en que el sujeto concibe al objeto y al cambio

Las caractersticas del objeto

FACTORES CONDICIONANTES DE LA PLANEACIN