PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de recursos humanos lo cual se logra mediante la planeacin estrategia de estos. La planificacin estratgica de gestin de talento humano, debe ser parte integrante de la planeacin y organizacin de la empresa, es decir, como se logra la funcin de las personas en los objetivos globales de la empresa. Pero tambin implica proveer a la empresa de las personas adecuadas en el tiempo preciso en funcin de sus metas y objetivos, en un largo, corto y mediano plazo. Para lograr que las estrategias funcionen, es necesario considerar cual es la misin y visin de nuestra organizacin, empresa o institucin para determinar el programa global de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales.
Planeacin para la estabilidad Mantenimient o Planeacin para la contingencia Futuro Asegurar la reaccin adecuada a los cambios frecuentes

Planeacin conservadora y defensiva

Ambiente previsible y estable

Asegurar la continuidad del xito

Planeacin prospectiva y ofensiva

Anticipar eventos que puedan ocurrir e identificar acciones Ambiente dinmico e incierto

Ambiente ms dinmico e incierto

Planeacin optimizadora y analtica

Planeacin para el mejoramiento Innovacin

La planeacin de recursos humanos es un proceso a travs del cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es proveer la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin. Mediante la planeacin de recursos humanos se determinan las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definir que planta de trabajo se requiere de inmediato y cul ser necesaria de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de la organizacin y es til para cualquier empresa, por pequea que sea. Su objetivo es definir cules son las necesidades, el perfil y las caractersticas del personal para estar en posibilidad de lograr el plan estratgico corporativo. Las funciones bsicas que implica la planeacin de recursos humanos son: 1. Definicin de la misin, visin, objetivos, estrategia y presupuestos del rea de recursos humanos. 2. Determinacin de las competencias bsicas de la empresa. 3. Determinacin de la cantidad necesaria del personal, asignndolo a los diversos puestos de la organizacin de acuerdo con el plan estratgico. 4. Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para lograr mejor desempeo. 5. Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en todos los puestos de la organizacin. 6. Aplicacin de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.

7. Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente satisfecho y comprometido con la organizacin. PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANIFICACIN

FACTORES Ausentismo

ESTIMACIN Es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan en el trabajo, estas son faltas o retrasos en el trabajo; as como tambin las ausencias prolongadas (vacaciones, enfermedad o ausencias justificadas). Es el resultado de la entrada de empleados y salida de otros para sustituirlos en los puestos de trabajo, es decir se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin. A cada desvinculacin casi siempre corresponde la admisin de un sustituto como reposicin. Se considera como los nuevos cambios en el orden laboral, la admisin de personas aptas a las nuevas exigencias del mundo laboral, as como tambin el impacto del desarrollo tecnolgico, y los nuevos modelos procesos de trabajo modifican radicalmente los requisitos de la fuerza laboral.

Rotacin de Personas

Cambios en los requisitos de la poder laboral

TIPOS DE PLANEACIN Planeacin adaptativa: consiste en que la planeacin de recursos humanos se elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecucin. Planeacin autnoma: consiste en que la planeacin estratgica de recursos humanos la elaboran aisladamente los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin estratgica de la organizacin, recibe el nombre de planeacin introvertida y aislada. Planeacin estratgica: consiste en que la planeacin de recursos humanos est integrada a la planeacin estratgica de la organizacin. BASES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Condiciones y respuestas adecuadas 1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabajo: Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones internas Promociones dentro de la compaa Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Utilizacin de horas extras 2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones 3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo: Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internas o redeployment MODELOS DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Algunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras que otros son especficos para determinados sectores de sta.

1.

Modelo basado en la demanda estimada del producto: se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relacin entre las dos variables est influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin.

2.

Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organizacin. Por ejemplo: Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional Determinar los aspectos histricos y futuros presentes en cada factor estratgico Determinar los aspectos histricos de mano de obra por rea funcional Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por rea funcional Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los aspectos del factor estratgico correspondiente.

3.

Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin, a travs de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una prediccin a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organizacin. Resulta muy til para el anlisis del planeamiento de carrera.

4.

Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.

El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. FUENTES DE RECLUTAMIENTO Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse

adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin. Esto puede: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento

Reducir los costos operacionales de reclutamiento

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: 1. Investigacin interna sobre las necesidades 2. Investigacin externa del mercado 3. Mtodos de reclutamiento por aplicar En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara: 1. Planeacin de los recursos Humanos 2. Recepcin de las solicitudes especficas de personal 3. Identificar las vacantes requeridas 4. Obtener informacin del anlisis del puesto 5. Confrontar las indicaciones de la gerencia 6. Verificar los requerimientos del puesto 7. Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento 8. Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales. La empresa debe considerar como base para desarrollar el esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc. Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin externa e interna. INVESTIGACIN EXTERNA Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis. El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar. INVESTIGACIN INTERNA Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a recursos humanos, que polticas pretende adoptar con respecto a su personal.

RECLUTAMIENTO INTERNO Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal). Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas y el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Es ms econmico para la empresa Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si est bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivacin suficiente para llegar all. Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

RECLUTAMIENTO EXTERNO Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada. Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de

la

empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.

Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores acadmicos, centros de integracin empresa-escuela: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoque directo). Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explotado. Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo.

Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto. Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos. Es menos seguro que el reclutamiento interno. Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Afecta la poltica salarial

RECLUTAMIENTO MIXTO

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. Puede ser adoptado de tres maneras: Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto LMITES Y DESAFOS Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de recursos humanos, para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas

de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar, en segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional" Instituciones educativas: constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales, comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

SELECCIN
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos, mientras que el de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. CONCEPTO DE SELECCIN Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Busca solucionar dos problemas; la adecuacin del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo. El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primera variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el

organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISIN

El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna

Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso

Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo ms adecuado a las caractersticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN

1.

Recoleccin de informacin acerca del cargo: La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha pro fisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos y extrnsecos del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.

Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

2.

Eleccin de las tcnicas de seleccin: Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha pro fisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso

Entrevista de seleccin: Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad. Es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato

el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

3.

Tcnicas de simulacin: El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

EVALUACIN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son: Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin Costo por admisin Costo por admisin por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente. No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin: Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano Reduccin de la rotacin del personal Mayor rendimiento y productividad Mejoramiento en las relaciones humanas Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender. LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIN

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validacin de una prueba incluye:

Analizar el puesto Escoger la prueba Aplicar la prueba Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

TIPOS DE PRUEBA Pruebas Psicolgicas: se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad Inventario psicolgico Gua Guillot-Zimmerman del temperamento: Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser Prueba Owens de creatividad

Pruebas de Conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo. Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Puebas de Desempeo: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales Prueba Stromberg de destreza Prueba revisada de expresin documental Prueba de simulacin de trabajo

VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIN Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada. Muchos especialistas del rea de recursos humanos desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. EXAMEN MDICO EN EL PROCESO DE SELECCIN Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs. DECISIN DE CONTRATAR En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Induccin De Personal

La induccin o bienvenida, consiste en disear e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayora de las empresas: familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofa, etc. Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as, los tiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema, qu sistema de valores prima en la organizacin, cules son las actitudes no toleradas, etc. La complejidad de este servicio puede ir desde una simple poltica, entrevistas claves, entrega de informacin puntual, hasta un programa audiovisual. El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los empleados, se relaciona con la induccin, que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa. Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la

organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera general: Informacin sobre la empresa/ organismo: Misin y Visin. Historia Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.

Filosofa Objetivos.

Organigrama General Disciplina Interior: Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones) Derechos y Deberes.

Premios y sanciones. Disciplina.

Ascensos. Comunicaciones/ personal: Fuerza laboral (obreros empleados).

 Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compaeros. Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda. En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente informacin: Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa. Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso. Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.

Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

PROPSITOS DE LA INDUCCIN

Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin: La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el

empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaero y es introducido al grupo.

Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo: Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados.

Reforzar una impresin favorable: El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener a cerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le de al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar.

ETAPAS DE LA INDUCCIN 1. Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado. 2. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar

con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. 3. Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

MANUAL DE CARGOS
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones especficas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el cargo, cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica. Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoracin, de una determinada organizacin. Sirve para mejorar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal; empleando las especificaciones de cargos para disear el perfil que permita escoger la persona idnea para el cargo. Tambin, sirve de gua a toda organizacin al momento de elaborar una evaluacin de desempeo que permita disear una estructura salarial donde se refleje una diferencia de sueldo justa y equitativa dependiendo del nivel jerrquico. As mismo le ayuda a establecer una clasificacin de cargos que se adecue al nivel de responsabilidad que tengan los ocupantes de un puesto de trabajo.

Un manual es un instrumento que constituye un medio eficaz que contribuye en el proceso de preparacin y funcionamiento de la organizacin, fundamentalmente contienen la descripcin de los puestos lo cual es de suma importancia. Tambin contienen la base legal de la organizacin, su estructura y fecha de creacin. Por lo tanto, un manual es un documento detallado que contiene en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de toda la empresa. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES. Los manuales poseen gran importancia para las organizaciones por su utilidad como herramienta de las diversas actividades administrativas e instrumento para mantener informado al personal de los pasos a seguir para ejecutar un determinado tipo de trabajo; describen en su secuencia lgica las distintas operaciones que componen un proceso, indicando generalmente quin, cmo, cundo y para qu ha de realizarse y de esta forma se facilitar el entrenamiento y capacitacin de los empleados, mejorando as su calidad y eficiencia. OBJETIVOS DE LOS MANUALES 1. Orientar los esfuerzos del empleado, debido a que contienen informaciones para ayudar a canalizar los deberes y responsabilidades de cada uno de los miembros de la organizacin. 2. Dar a conocer al personal aspectos relacionados con la organizacin, como funciones, autoridad, normas, procedimientos y polticas de la empresa. 3. Facilitar el trabajo para obtener el fin comn en el menor tiempo. 4. Ayudar a la Gerencia en el cometido de su funcin.

VENTAJAS DE UN MANUAL 1. Facilita el trabajo. 2. Se obtiene informacin actualizada. 3. Es fcil determinar los responsables del trabajo. 4. Los manuales se usan para el adiestramiento de reemplazos potenciales del personal actual. 5. Reduce costos al incrementar la eficiencia. 6. Elimina confusin. 7. Facilita la labor del empleado. 8. Proporciona una gua del trabajo a ejecutar. EL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS Es un instrumento de la administracin de los sistemas de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, adiestramiento, clasificacin, remuneracin, desarrollo de carrera, evaluacin de desempeo y contratacin colectiva, donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades y requisitos exigidos que sirven para identificar y describir los diferentes cargos de la organizacin, agrupando los similares bajo ttulos comunes. Consta de un conjunto de descripciones que contiene de manera sucinta las exigencias del cargo, las cuales se describen a continuacin: Denominacin del cargo: ttulo de identificacin. Propsito general: define en forma breve la naturaleza del cargo. Roles: lista referencial de los puestos de trabajo que pueden Tareas Principales: describen las obligaciones y responsabilidades que corresponden al cargo. A ttulo descriptivo, en este Manual se presentan

desempear los ocupantes del cargo.

actividades Genricas, son aquellas tpicas comunes al cargo en cualquier rea de la organizacin donde se encuentre, y las actividades Especficas estn referidas a los Niveles Normativo y Operativo, segn estn relacionadas con polticas, normas y lineamientos, o con la razn de ser de la organizacin.

Factores: Elementos descriptivos del cargo. Autonoma decisional: libertad para aplicar, seleccionar o modificar los procedimientos, mtodos y procesos de trabajo.

BIBLIOGRAFIA
IDALBERTO CHIAVENATO ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS QUINTA EDICIN Noviembre de 1999 Editorial Mc Graw Hill

IDALBERTO CHIAVENATO GESTION DEL TALENTO HUMANO Editorial Mc Graw Hill MC GRAW HILL BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS TOMO III Enero de 1995 Editorial Mc Graw Hill