Competncias tcnicas com foco nos processos e perfis profissionais: O caso de uma empresa brasileira

RESUMO Este artigo visa ressaltar a importncia da gesto de competncias no contexto organizacional moderno. Ser apresentada a experincia de implantao de uma empresa brasileira, em um estudo de caso e como os resultados e concluses obtidas mostraram-se insumos de extrema importncia para todos os processos da gesto de pessoas da organizao. Palavras-chave: Pessoas. Competncias. Desenvolvimento.

1. INTRODUO O novo milnio est desafiando todas as organizaes a mostrarem suas competncias. As tarefas dirias exigem cada vez mais alto grau de conhecimento e melhor desempenho. Os sistemas de informaes precisam ser cada vez mais abertos, igualitrios, honestos e as equipes precisam pensar conjuntamente para explorarem as oportunidades e servios que so teis sociedade na busca de solues de problemas. DUTRA (2000) relata que o conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de pessoas para as organizaes. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte nos processos de avaliao e para orientar e gerir as aes de desenvolvimento profissional. A gesto por competncias, da forma que tem sido utilizada nos dias atuais, deve ser vista como parte de um sistema maior de gesto organizacional, fundamental que esteja em perfeita sintonia com a estratgia, misso, viso e valores da organizao. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1 Mapeamento de processos O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao muito importante, que visa promover uma organizao estruturada dos processos, possibilitando anlises que podem contribuir para a sobrevivncia e a manuteno da organizao, atravs da clareza que proporciona s necessidades de modificao nos processos e na promoo de melhorias. A anlise dos processos, por aqueles que o conhecem, pode conduzir reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, mostrar falhas de integrao entre sistemas e promover melhoria de desempenho organizacional. O mapeamento propicia que os processos sejam apresentados de modo a deixar claras as atividades, insumos e interfaces, de forma simultnea, iniciando-se a partir do sistema chamado de macro processo, como uma nica unidade modular que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas (processos, atividades, tarefas), ou de acordo com a taxonomia utilizada pela organizao.

Um mapeamento de processos preciso e sempre atualizado desempenha o papel essencial de criar oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar aspectos crticos e, sobretudo, criar bases para implantao de novas tecnologias de informao, como por exemplo, os sistemas informatizados integrados de gesto. 3.1 PERFIL PROFISSIONAL Grandes organizaes tm contribudo para a ampliao da viso sistmica dos seus empregados, a trabalharem em equipes multidisciplinares e com isso favorecem o compartilhamento do conhecimento e o aprendizado Com isso as pessoas acabam aprimorando naturalmente competncias tcnicas e gerenciais, muitas vezes no to relacionadas com as atividades previstas no plano de cargos organizao, mas que acabam se tornando recursos indispensveis para o alcance dos resultados da organizao e acabam compondo o que chamado de perfil profissional. Perfil profissional pode ser definido como o conjunto de competncias individuais que so necessrias para realizar um determinado conjunto de atividades de um macro processo. O perfil profissional pode ser detalhado atravs das competncias requeridas, nos nveis de proficincia desejados pela organizao. Entretanto, este perfil dinmico e pode ser ampliado a partir de mudanas no nvel de complexidade das entregas e nas competncias individuais especficas, respeitando as necessidades do macro processo, processo e atividades. 2.3. COMPETNCIAS Na linguagem organizacional competncia pode ser definida como a capacidade do empregado oferecer benefcios visveis aos gestores, consumidores e clientes, ou seja, est ligada entrega do valor agregado do seu trabalho, ou seja, sua capacidade de entrega. Para FONSECA (2005) gesto de competncias um processo que visa contribuir para a organizao, identificando as competncias dos indivduos, com o objetivo de desenvolv-los de forma mais adequada, objetivando motiv-los e ret-los na organizao, sempre na busca de um desempenho mais desafiador. Esse processo baseia-se em critrios de diferenciao, que em termos de competncias tm dois aspectos: a competncia percebida no produto de um trabalho, e a competncia que o individuo traz consigo como condio prvia para realizar o trabalho. FLEURY (2000) diz que as competncias essenciais de uma empresa so todas as necessrias para combinar, desenhar, produzir, e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Uma competncia essencial no precisa necessariamente ser baseada em uma especializao ou ps-graduao, nem envolver todos os processos do negcio, mas pode estar associada ao domnio de apenas um estgio do ciclo de negcios ou de um aspecto da cadeia de valor da organizao. LEITE (2005) descreve as consideraes para a definio das competncias estratgicas e organizacionais, de modo a potencializar a inovao na empresa de desenvolver esforos organizacionais, adaptar mtodos de produo, distribuio e de gesto. Ele cita como exemplos as competncias estratgicas e de como estas podem se desdobrar at as competncias individuais, quer sejam tcnicas, gerenciais ou de gesto.

Tabela 1: Competncias Estratgicas e Organizacionais. Fonte: Leite (2005)

COMPETNCIAS ESTRATGICAS -viso de longo prazo -capacidade de identificar e antecipar as tendncias do mercado -gesto do conhecimento (capacidade de reunir e tratar, integrar a informao tecnolgica, mercadolgica e econmica).

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS -gosto e domnio do risco; -desenvolvimento contnuo dos recursos humanos -cooperao interna -flexibilidade e adaptao s mudanas -articulao externa (clientes, fornecedores e aliados)

Segundo PRAHALAD & HAMEL (1990) em artigo sobre competncias para que sejam consideradas como essenciais as mesmas devem responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a novos mercados. Como nenhuma destas trs condies conquistada definitivamente, a sua permanncia como essencial precisa estar associada a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve necessariamente melhorias e inovaes, associadas sempre capacitao dos recursos humanos. A partir dessas categorias, verifica-se que a forma de competir influencia o desenvolvimento das competncias organizacionais, ou seja, existem competncias tpicas de uma organizao que se enquadra em determinada categoria. Do mesmo modo as competncias individuais, pois na organizao, a forma de competir se caracteriza pela excelncia operacional, conduzindo as pessoas na busca do atendimento de um conjunto de exigncias. No quadro a seguir pode ser vista a relao entre estratgia e as competncias.
Tabela 2 - Relao entre estratgia e competncias Fonte: Dutra (2000) Estratgia Volume de vendas Excelncia Operacional (bens de consumo, commodities) Competncias Organizacionais Custo Qualidade Processo produtivo Distribuio Monitoramento de mercado Comercializao Parcerias estratgicas Inovao de produtos e processos Qualidade Monitoramento tecnolgico Imagem Parcerias tecnolgicas estratgicas Competncias Individuais Orientao a custo e qualidade Gesto de recursos e prazos Trabalho em equipe Planejamento Interao com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal Capacidade de inovao Comunicao eficaz Articulao interna e externa Absoro e transferncia de conhecimentos Liderana e trabalho em equipe Resoluo de problemas Utilizao de dados e informaes tcnicas Aprimoramento de processos/produtos e participao em projetos

Foco na Customizao Inovao em Produtos (produtos para clientes ou segmentos especficos)

LEITE (2005) afirma que fica sem sentido pensar somente nas competncias individuais, de forma genrica, sem que essas estejam atreladas s competncias essenciais para a organizao. O fundamental que o modelo de negcio, o planejamento estratgico e o alcance das competncias essenciais da empresa estejam intimamente relacionados. Para tornar mais claro, convm desdobrar os componentes da competncia para que, tanto empregados como gestores, no tenham dvidas quanto ao que lhes esperado.
Tabela 3 Elementos do CHA Fonte: Dutra (2000) Conhecimento o saber e corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo que lhe permite organizar a realidade e dotar o mundo que o cerca de alguma racionalidade. Habilidade o saber-fazer. A capacidade de apropriar-se de tecnologia, identificar situaes de replicabilidade e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido. Atitude a dimenso do querer saber fazer que diz respeito aos aspectos comportamentais esperados para que eu chegue aos resultados esperados.

O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios Assim, pode-se considerar a gesto por competncias como um importante meio para identificar o potencial dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e deixar claro para os empregados o caminho no qual que ele precisa se desenvolver melhorando seu desempenho at chegar ao nvel de proficincia que a organizao espera dele. bem verdade que nas grandes empresas as competncias organizacionais so corporativas e j so determinadas pela Companhia, em funo da natureza no negcio, misso, valores. Mas necessrio que a equipe do RH se prepare para realizar os levantamentos que vo permitir a elaborao do perfil profissional, das competncias tcnicas individuais e do CHA. A construo desta rede precisa ser feita com as pessoas que trabalham nas reas relacionadas e que conhecem profundamente os processos, as atividades e as diferentes formas de atuao, para ajudar na identificao dos perfis, na descrio das respectivas competncias com os conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas. 2.4. ESTUDO DE CASO Uma grande empresa brasileira, de grande porte, com unidades na Brasil e exterior, tentou implantar um modelo de gesto de competncias. A experincia no passou de extensas entrevistas sobre uma matriz de capacitao considerada ideal para os cargos existentes e/ou focados em todos os treinamentos realizados por cada empregado, tcnico, gerencial e outros de cunho geral. Estes levantamentos geraram um plano de treinamento, com vistas a preencher as lacunas de competncias de todas as naturezas, que logo no incio, mostrou-se invivel e o trabalho foi naturalmente descontinuado. Em 2006, a empresa retornou ao assunto e priorizou competncias existentes para que fosse desenhada uma metodologia adequada aos princpios e estratgias da organizao, mas que permitisse gerenciamento e atualizao. Foram definidas algumas premissas que tiveram como base as lies aprendidas na tentativa anterior, como por exemplo, focar no posto ou perfil da atividade dominante do empregado no momento.

Neste momento no seriam consideradas competncias organizacionais nem as especficas da liderana. Seriam tratadas somente as competncias tcnicas associadas aos perfis definidos e para tal seriam analisados os processos mapeados e atualizados; Era fundamental o patrocnio dos lderes da organizao e a metodologia definida deveria considerar as caractersticas das diversas unidades de negcio, priorizando sempre o bem comum. No trabalhar fazendo associao direta com cargos ideais, apesar da admisso de novos empregados na Companhia ser realizada por processo seletivo com os requisitos estabelecidos conforme seu plano de cargos. Seria fundamental estabelecer um plano para apoiar na conscientizao dos objetivos do trabalho e sua importncia para todos os envolvidos com intensas etapas de comunicao para que o andamento dos trabalhos chegasse a todos os envolvidos. 2.4.1. PRIMEIROS PASSOS A gerncia de RH precisou estabelecer um plano de trabalho com as reas em que as competncias seriam levantadas, definindo com os gestores quais especialistas tcnicos seriam envolvidos. Foram realizadas palestras para esclarecimento dos gestores, especialistas e todos os empregados das reas onde os levantamentos seriam realizados, durante as etapas do levantamento. Eram conscientizados dos objetivos e quanto aos prximos passos. Os entrevistadores do RH estudaram os processos mapeados das reas em escopo antes das entrevistas e conversaram com gestores e especialistas. 2.4.2. PARA CHEGAR S COMPETNCIAS Dando continuidade s reunies com os especialistas e com base nos macro processos, processos e atividades, foram geradas inicialmente as competncias que os empregados precisam evidenciar e em que viveis para contribuir de modo satisfatrio nos resultados do seu trabalho. 2.4.3. COMO AS COMPETNCIAS GERARAM OS PERFIS PROFISSIONAIS Depois de definidas todas as competncias necessrias para o bom andamento das atividades de cada uma das reas, foi possvel ao RH e especialistas tcnicos das reas reunirem competncias comuns a algumas entregas. A esse grupo de competncias agregadas que atendem a um dado posto de trabalho, chamamos de perfil profissional. Foram levantados todos os perfis profissionais, de modo que as atividades e empregados que trabalhavam nas diversas reas foram considerados, independente dos cargos ou do tipo da atividade. Como exemplo, citamos o levantamento feito para o Laboratrio de Meio Ambiente, cujas competncias de todos os empregados esto descritas a seguir: Todos aqueles que realizam de forma predominante as mesmas atividades, precisam desenvolver as mesmas competncias, logo pertencem ao mesmo perfil profissional.

As competncias definidas para esse laboratrio foram : C1 - capacidade de emitir avaliao de propostas tcnicas para aceitao e contratao de servios. C2 - capacidade de elaborar planos de coleta de amostras, que considere amostragem, condicionamento, transporte, preservao at a realizao dos ensaios e condies de rejeio de amostra. C3 - capacidade de realizar a coleta ou amostragem. C4 - capacidade de identificar os organismos adequados para a execuo das anlises (escopo de atendimento ao projeto). C5 - capacidade de realizar as anlises toxicolgicas em sedimentos e gua. C6 - capacidade de interpretar resultados e emitir relatrios das avaliaes toxicolgicas C7 - capacidade de elaborar planos de monitoramento. C8 - capacidade de implantar melhorias nas metodologias existentes e prospectar novas metodologias. C9 - capacidade de realizar a guarda, distribuio, organizao, limpeza da sala de amostras e dos laboratrios.
Tabela 4 Equipe do laboratrio de Meio Ambiente, Competncias e Perfis Fonte: Autores Nome Gal Costa Gilberto Gil Lea Mel Ed Motta Srgio Valle Joo Gilberto Marina Lima Bruno Galio Raul Gil Mauro Rosas Cargo Perfil Profissional Competncias de cada perfil Analista Ambiental Sr. PP1 C1, C2, C4, C6, C7 e C8 Engenheiro de Meio Ambiente Pl. PP1 C1, C2, C4, C6, C7 e C8 Engenheiro Qumico Sr. PP2 C3, C4, C5 e C6 Tcnico de Operao Jr. PP3 C2 e C6 Qumico Jr. PP2 C3, C4, C5 e C6 Analista Ambiental Jr. PP1 C3, C4, C5 e C6 Biloga Marinha Jr. PP1 C1, C2, C4, C6, C7 e C8 Tcnico Qumico Pl. PP3 C2 e C6 Bilogo Sr. PP1 C1, C2, C4, C6, C7 e C8 Tcnico Apoio Pl. PP4 C9 PP1 Analista Ambiental PP2 - Qumico Ambiental PP3 Tcnico Ambiental PP4 - Tcnico de Apoio

Este procedimento foi repetido em todas as reas e seus relacionados nas outras reas em escopo. Aps a etapa de composio dos perfis profissionais os gestores e equipe recebiam um resumo do levantamento feito e validavam os perfis verificados. Muitas vezes durante a validao com toda a equipe, o nmero de perfis era modificado por conta de atividades similares e que eram realizadas pelas mesmas pessoas, o que s vezes sinalizava a necessidade de atualizao no mapeamento dos processos.

2.4.4. COMO AS COMPETNCIAS GERARAM OS ELEMENTOS (CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES)

DO

CHA

Aps a validao das competncias e perfis profissionais, o objetivo seria o levantamento do CHA das competncias de todos os perfis profissionais:
Tabela 5 - Competncias e Descrio dos Elementos do CHA Fonte: Autores Competncia Elemento do CHA HABILIDADE ATITUDE C2 - capacidade de elaborar planos de coleta de amostras, que considere amostragem, condicionamento, transporte, preservao at a realizao dos ensaios e condies de rejeio de amostra. Descrio dos elementos do CHA Normas da Organizao / Procedimentos Internos Legislao / CONAMA Controle Estatstico de Processo Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana Gesto de Contratos - Intermedirio Mdulo de Projetos do Sistema Integrado de Gesto Analisar Documentos de especificao Identificar e gerir mudanas de riscos Administrar prazos Aplicar conhecimentos tericos multidisciplinares Observa critrios de Sade, Meio Ambiente e Segurana Age com rapidez de resposta Age com autonomia Responde s mudanas com flexibilidade Normas da Organizao Procedimentos Internos Legislao / CONAMA - outras Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana MS Project - Avanado Corrigir o rumo com agilidade Demonstra Versatilidade Identificar e gerir mudanas e riscos Analisar Documentos de especificao Trabalhar com disciplina e mtodo Estabelecer prioridades nas anlises Administrar prazos Age com rapidez de resposta Age com tenacidade e persistncia Age com autonomia Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana

CONHECIMENTO

C1 - capacidade de emitir avaliao de propostas tcnicas para aceitao e contratao de servios.

CONHECIMENTO

HABILIDADE

ATITUDE

CONHECIMENTO

Normas da Organizao Procedimentos Internos Legislao / CONAMA - outras Tcnicas de Amostragem Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana

C3 - capacidade de realizar a coleta ou amostragem.

HABILIDADE

Identificar e gerir mudanas e riscos Analisar Documentos de especificao Trabalhar com disciplina e mtodo Age com rapidez de resposta Age com autonomia Demonstra Versatilidade Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana

ATITUDE

CONHECIMENTO C4 - capacidade de identificar os organismos adequados para a execuo das anlises (escopo de atendimento ao projeto).

Normas da Organizao Procedimentos Internos Gesto de Contratos Intermedirio Legislao / CONAMA - outras Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana

HABILIDADE

Corrigir o rumo com agilidade Identificar e gerir mudanas e riscos Age com rapidez de resposta Age com autonomia Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana Normas da Organizao Procedimentos Internos Tcnicas de amostragem Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana

ATITUDE

CONHECIMENTO

C5 - capacidade de realizar as anlises toxicolgicas em sedimentos e gua.

HABILIDADE

Administrar prazos Analisar Documentos de especificao Trabalhar com disciplina e mtodo Age com rapidez de resposta Age com autonomia Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana

ATITUDE

CONHECIMENTO

C6 - capacidade de interpretar resultados e emitir relatrios das avaliaes toxicolgicas

HABILIDADE

ATITUDE

CONHECIMENTO

Normas da Organizao Procedimentos Internos Gesto de Contratos - Intermedirio Legislao / CONAMA - outras Controle Estatstico de Processo Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana Aplicar conhecimentos tericos multidisciplinares Expressar-se claramente oral e escrita Trabalhar com disciplina e mtodo Ler e expressar por meio de grficos Age com Autonomia e rapidez de resposta Busca a excelncia Compartilha conhecimentos Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana Normas da Organizao e Procedimentos Internos Legislao / CONAMA Controle Estatstico de Processo Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana Aplicar conhecimentos tericos multidisciplinares Administrar prazos Trabalhar com disciplina e mtodo Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana Age com rapidez de resposta Age com autonomia Normas da Organizao e Procedimentos Internos Gesto de Contratos - Intermedirio Legislao / CONAMA Controle Estatstico de Processo Conhecimento Sade Meio Ambiente e Segurana Mdulo de Projetos do Sistema Integrado de Gesto MS Project - avanado Aplicar conhecimentos tericos multidisciplinares Administrar prazos Identificar reas em Que a Tecnologia Pode Agregar Valor Busca pela excelncia Age com autonomia Demonstra curiosidade cientfica Compartilha Conhecimentos Busca Permanente do auto desenvolvimento

C7 - capacidade de elaborar planos de monitoramento

HABILIDADE

ATITUDE

CONHECIMENTO

C8 - capacidade de implantar melhorias nas metodologias existentes e prospectar novas metodologias.

HABILIDADE

ATITUDE

CONHECIMENTO

Normas da Organizao Procedimentos Internos Tcnicas de armazenagem e amostragem de diferentes amostras Diretrizes de Sade, Meio Ambiente e Segurana Administrar estoques e prazos Analisar Documentos de especificao Trabalhar com disciplina e mtodo Age com rapidez de resposta Age com autonomia e organizao Age com sigilosidade Observa critrios Sade, Meio Ambiente e Segurana

C9 - capacidade de realizar a guarda, distribuio , organizao, limpeza da sala de amostras e dos laboratrios.

HABILIDADE

ATITUDE

2.4.5. VALIDAO DAS COMPETNCIAS E CHA Em uma nova reunio com gerentes e equipe com os perfis j validados agora foram analisados, criticadas as competncias e o CHA. Durante o processo, principalmente nas etapas de validaes quando tnhamos um grupo maior, o nmero de perfis e competncias era reduzido, assim como elementos do CHA eram aglutinados, sem se perder o contedo da entrevistas geradas no incio quando se utilizou o mapas dos processos. 2.4.6. PRIORIZAO DAS COMPETNCIAS E ESCALA DE PROFICINCIA Foi preciso criar um critrio de peso para classificar as diferentes competncias, quer seja pela importncia no atendimento de objetivos e metas estratgicas e pelo aspecto de criticidade ou risco, cuja escala variou de 1 a 4.
Tabela 6 - Importncia das Competncias Fonte: Autores

No crtica e facilmente encontrada no mercado.

No to estratgica nem crtica, mas requer ateno a mdio ou longo prazo.

Estratgica ou crtica e precisa de ao de mdio prazo.

Estratgica e crtica, necessitando de correo imediata e manuteno constante.

Tambm foi desenvolvida uma escala de proficincia mnima ideal para o pleno atendimento de cada uma das competncias e cada uma delas foi validada pelo gestor e que foi definida como o grau ideal mnimo satisfatrio.
Tabela 7 - Nvel de Proficincia das Competncias Fonte: Autores 0 Competncia no demonstrada 1 No trabalha sem superviso 2 Precisa de Superviso freqente para situaes rotineiras 3 Precisa de Superviso pontual para situaes no rotineiras 4 Age quase sempre com autonomia em situaes rotineiras e novas 5 referncia na competncia em questo e prov melhorias no processo

2.4.7. VALIDAO DO ATENDIMENTO DAS COMPETNCIAS EMPREGADOS E GERAO DAS LACUNAS DE COMPETNCIAS

COM

OS

Foi solicitado aos empregados que fizessem inicialmente uma auto-avaliao das usa competncias, ou seja, eles se classificaram no nvel de proficincia qual se vem. Utilizando planilhas contendo os nomes dos empregados, seu perfil profissional, suas competncias e a descrio do CHA, assim como a proficincia mnima requerida, os gestores puderam fazer a classificao da proficincia de cada membro da sua equipe e as lacunas nas competncias (Grau ideal Grau Observado). A validao do gestor foi realizada na competncia, tomando como foco a descrio do elemento do CHA achado em falta. Estas lacunas poderiam ser positivas ou negativas, sinalizando a necessidade de aes de desenvolvimento e adequao da fora de trabalho para atender plenamente as competncias. No mesmo formulrio o gestor preenchia o nmero de empregados existentes naquele perfil e o nmero ideal de empregados para aquele perfil, de acordo com as expectativas de movimentao de pessoas e se tinha prestadores de servios atuando nos perfis. Houve uma etapa de feedback dos gestores aos empregados, porque em alguns casos a auto-avaliao se tornou bem diferente da avaliao do gestor e a ferramenta facilitou a argumentao desse gestor, alm de ficar mais clero para o empregado em que elemento e de quais competncias ele precisava melhorar. O resultado mostrou que havia perfis cujo nmero necessrio de pessoas estava abaixo do requerido. Em outros, o nmero era satisfatrio, mas tratava-se de competncia estratgica, cuja passagem de conhecimento precisaria de muitos anos para ser feita. Outras no eram to estratgicas, mas tinha, por exemplo, cinqenta por cento dos empregados em condies de se aposentar em at trs anos. A classificao das competncias e dos perfis tornaram-se um critrio extremamente importante na priorizao do tratamento das lacunas observadas e quanto urgncia da cobertura dessas lacunas em planos de curto, mdio e longos prazos. A seguir temos um resumo da validao das competncias de cada um dos empregados da equipe do laboratrio de Meio Ambiente. As lacunas negativas so aquelas onde h necessidade prioritria no desenvolvimento das competncias. Na anlise feita, definimos que GE grau de estratgia, GC grau de criticidade, NE Nvel Esperado da competncia, NA Nvel de Atendimento da competncia, Lacuna = Atendimento Esperado (resultado negativo indica oportunidade de melhoria).

Tabela 8 Validao individual das Competncias Fonte: Autores Nome

Gal Costa

Perfil Profissional Competncias GE / GC

PP1 C1 C2 C4 C6 C7 C8 C1 C2 C4 C6 C7 C8 C1 C2 C4 C6 C7 C8 C8 C1 C2 C4 C6 C7 C8 3/4 4 /4 3/4 4/4 4/4 4/3 3/4 4 /4 3/4 4/4 4/4 4/3 3/4 4 /4 3/4 4/4 4/4 4/3 4/3 3/4 4 /4 3/4 4/4 4/4 4/3

NE
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

NA
4 4 4 5 5 4 3 3 2 3 2 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 5 4 3 3

LACUNA
0 0 1 1 1 0 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -1 0 0 0 -1 -1 -1 -2 -1 2 0 -1 -1

Gilberto Gil

PP1

Joo Gilberto

PP1

Marina Lima

PP1

Raul Gil

PP1

Lea Mel

PP2

C1 C2 C4 C6 C7 C8 C3 C4 C5 C6

3/4 4 /4 3/4 4/4 4/4 4/3 4/4 4/3 4/4 4/3

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 NE
4 3 4 3 4 4 4 4 3

4 4 5 4 4 5 4 3 4 3 NA
4 3 5 4 4 4 4 3 3

0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 LACUNA
0 0 1 1 0 0 0 -1 0

Nome
Srgio Valle

Perfil Profissional Competncias GE / GC

PP2 C3 C4 C5 C6 C2 C6 C2 C6 C9 4/4 4/3 4/4 4/3 4/4 4/4 4/4 4/4 3/4

Ed Motta Bruno Galio Mauro Rosas

PP3 PP3 PP4

3. CONCLUSES E LIES APRENDIDAS No incio dos trabalhos muitos empregados pensaram que o levantamento era algo ameaador, que os gestores iriam preferir manter somente as pessoas que atendessem, de forma mais abrangente e mais imediata, aos elementos das competncias estratgicas e crticas e perceberam ao longo do trabalho que esta seria uma oportunidade dos gestores investirem na sua capacitao de uma forma direcionada naquilo que a empresa espera deles. O fato de a metodologia ter sido baseada no mapeamento dos processos possibilita maior prontido nas mudanas tecnolgicas e inovaes, demandando regras de gesto definidas e compromissadas, o que reflete um diferencial competitivo. Ficou evidente a necessidade de interao destas informaes em um sistema informatizado que fale com o sistema de desempenho e outros de natureza da gesto de RH, que relacionam as competncias organizacionais individuais e de treinamento e capacitao, para otimizar seu tempo, permitindo aos gestores fazerem uma avaliao nica de todas as competncias dos empregados em um nico no perodo. Embora alguns empregados pudessem ser classificados em mais de um perfil profissional, cada um foi classificado no perfil que toma a maior parte do seu tempo na organizao. Entretanto, essas outras competncias, assim como as experincias profissionais em empresas anteriores foram inseridas no cadastro de cada empregado. Ficaram mais evidentes quais perfis profissionais poderiam ser totalmente terceirizados e quais a organizao poderia estar correndo algum risco por deter um representativo nmero de prestadores de servios em atividades estratgicas e/ou crticas. Empregados com lacunas positivas de competncias a at com cargo gerencial poderiam ser coaches, ou seja, auxiliares no desenvolvimento dos novos empregados ou daqueles que apresentaram lacunas menores. Os empregados ficaram sabendo quais eram os nveis mnimos esperados em cada perfil profissional e quanto teriam que caminhar na sua jornada profissional e quais elementos do CHA precisam atender ou preferir uma troca de perfil, negociando com o gestor. A considerao estratgica ou crtica de cada perfil profissional permitiu aos gestores uma anlise da situao atual em contraste com as necessidades atuais e futuras (aumento da gesto do efetivo e movimentao de pessoas), priorizando os objetivos da organizao; Um ponto de ateno a ser analisado mais profundamente o alinhamento entre a gesto por competncias e o processo seletivo hoje, pois, se a gesto do desenvolvimento por competncias, faria total sentido considerar o mesmo critrio para a seleo de novos empregados. As informaes dos levantamentos permitiram sugerir algumas mudanas nos cursos de formao oferecidos pela Companhia, para que, tenhamos ao ingressar na empresa, empregados mais preparados em alguns perfis. Os empregados com lacunas positivas das suas competncias tm agora maiores chances de atenderem as metas negociadas com o gestor durante o perodo, de modo que as anlises vo auxiliar tambm o gestor, por ocasio do processo de reconhecimento e recompensas. Nesse momento so indicados os nomes dos que podem concorrer promoo, futuros consultores ou gerentes.

Aps mapear toda a organizao a inteno rever anualmente o mapeamento de processos e competncias, mantendo-os sempre atualizados e a continuidade mostrar a necessidade de elaborao de indicadores com foco na unidade organizacional (cargo, perfis, rea, grupo, percentual de lacunas atendidas em relao ao perodo anterior e outros indicadores com foco no conhecimento). As informaes provenientes do mapeamento e da avaliao das competncias permitem analisar e definir aes de desenvolvimento, priorizar investimentos em treinamentos e psgraduao, novas contrataes, adequar qualitativamente e quantitativamente a terceirizao, adequao do empregado a um perfil mais adequado, permitem a melhoria da gesto, subsidia os gestores nos eventos de reconhecimento e recompensas, se mostrando, portanto, um recurso til e indispensvel na moderna gesto de pessoas. 4. REFERNCIAS DUTRA, J.S. Competncias, Conceitos e Instrumentos para a gesto de gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. ______. Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. FONSECA, D.P.D. Desenvolvimento do capital humano baseado no modelo de relevncia de competncias para os indicadores-chaves de desempenho de negcios. Tese de M.Sc. , Programa de Engenharia de Produo , COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro, 2005. FLEURY, A., FLEURY, M.T.L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: Um Quebra Cabea Caleidoscpio da Indstria Brasileira, So Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, A.C.C. Organizao do Trabalho na Indstria: recolocando a questo nos anos 80. In: Fleury M.T., Fisher, R.M. Processo e Relaes de Trabalho no Brasil, So Paulo: Atlas, 1987. FLEURY, M.T.L; FISCHER, R.M. Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1990. LEITE, L.F. Inovao - O Combustvel do Futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competncia Essencial das Organizaes. Harvard Business Review, 1990. STEWART, T.. A riqueza do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2002. VALLE, R. Conhecimento em Ao: Novas competncias para o Trabalho no contexto da reestruturao produtiva. Rio de Janeiro: Relume-Dumar, 2003.