GESTO: PARADOXOS CULTURAIS

GESTO

Paradoxos culturais

ressionadas pela necessidade de se tornarem competitivas, as empresas brasileiras passaram a importar modelos e metodologias de gesto de pases com bases culturais muito distintas das nossas. O resultado tem sido decepcionante, pois a cultura brasileira apresenta particularidades que influenciam a forma como os modelos de gesto so aqui desenvolvidos e implementados. Este artigo mostra os pilares fundamentais de nossa cultura e explica como eles criam paradoxos. Para os executivos, imprescindvel entendlos e trat-los. O sucesso de nossas empresas depende, em grande medida, desse processo.

por Betnia Tanure Fundao Dom Cabral

A partir de 1990, com o processo de abertura econmica, as corporaes brasileiras passaram a deparar com a exigncia de desenvolver padres internacionais de competitividade. Essa exigncia, por sua vez, levou as empresas a buscarem a formulao e implementao de

novos modelos de gesto. No entanto, no lugar de desenvolverem seus prprios modelos de gesto, as empresas e gestores brasileiros passaram a import-los dos pases desenvolvidos, em especial dos Estados Unidos, ou mesmo do Japo em determinado

IMAGEM: YARA MITSUISHI

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No estudo realizado por Hofstede na dcada de 1970, no qual ele comparou diversos pases em relao a essa dimenso da cultura, o Brasil atingiu o ndice de 69, em uma escala de 0 (tendncia igualdade) a 100 (tendncia ao autoritarismo). Repetimos a pesquisa trinta anos A flexibilidade, uma caracterstica em geral depois e constatamos que o ndice de distncia de poder positiva, tem tambm duas manifestaes praticamente no se alterou, passando de 69 para 75. negativas no Brasil: a primeira o uso do Embora o resultado revele uma caracterstica forjeitinho para burlar regras e procedimentos; te e persistente de nossa a segunda a indisciplina, que dificulta a cultura, preciso reconhecer que ocorreram mudanestabilizao de alguns processos e faz com que as relevantes, sobretudo nas empresas. Podemos por muitas atividades sejam realizadas fora do prazo. isso afirmar que o valor em si se manteve, embora sua forma de expresso tenha se modificado. Ao observar o Neste texto, argumentamos que nossas particularidacotidiano de muitas empresas, verificamos que o exercdes culturais influenciam no desenvolvimento dos modecio de poder assumiu formas mais sutis. Em empresas com los de gesto de nossas empresas. A adequao e a eficcia prticas sofisticadas de gesto e uma articulao mais comde um modelo de gesto dependem de sua coerncia em plexa do discurso, as prticas autoritrias de uso de poder relao aos valores culturais da sociedade ao qual est senso minimizadas ou encobertas. De forma complementar, do aplicado. Este texto ir apresentar, primeiramente, os a tendncia de as empresas se deixarem levar pelas modas trs pilares essenciais de nossa cultura. Em seguida, mosgerenciais e pelo discurso da modernizao administratitrar que cada um desses pilares pode, ao mesmo tempo, va gera pudor ou vergonha, inibindo o reconhecimento servir de apoio ou agir como obstculo ao desenvolvimento de prticas relacionadas centralizao do poder e exisde um estilo brasileiro de administrar. Finalmente, apontncia de estruturas hierarquizadas. tar os paradoxos gerados por esses pilares culturais e mostrar aos executivos como enfrent-los. Relacionamento e gesto. O segundo pilar de nossa cultura relaciona-se com a natureza das ligaes que as Distncia do poder. O primeiro pilar de nossa cultura pessoas estabelecem entre si e com a forma de expressar diz respeito ao modo como concebemos as relaes de posentimentos e emoes. H culturas em que o estilo doder. Hofstede, um importante pesquisador da rea de estuminante das ligaes afetivas tem uma orientao individos culturais, afirma que em toda sociedade h uma deterdualista e outras em que a orientao coletivista. No priminada distncia do poder, isto , uma certa diferena meiro caso, predomina uma nfase em si mesmo; no seentre lderes e liderados. Tal diferena reconhecida como gundo, uma nfase nos objetivos e metas comuns. legtima pelas pessoas. O pesquisador holands verificou De acordo com o estudo de Hofstede e a pesquisa que que h sociedades nas quais os indivduos no aceitam granconduzimos, o Brasil se destaca pela orientao para o de distncia de poder, como nos pases nrdicos, enquanto pequeno grupo, no qual os laos pessoais so valorizados. em outras os indivduos aceitam mais facilmente grandes O ndice brasileiro de individualismo encontrado nos esdistncias, como em muitas sociedades latinas. momento. O que ocorreu foi que, diante das particularidades de nosso ambiente de negcios, esses modelos no geraram os resultados desejados e terminaram sendo apenas parcialmente aproveitados.

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tudos foi de 38 e 41 respectivamente, nmeros relativamente baixos em relao a outros pases (0 para os pases coletivistas e 100 para os individualistas). Em termos de regies geogrficas, os estados do Sudeste apresentam ndices mais elevados quando comparados aos estados do Nordeste. Isso confirma o senso comum, segundo o qual nos estados do Nordeste os indivduos so mais motivados por relaes grupais do que por realizaes individuais. Uma conseqncia dessa combinao grande distncia de poder e importncia das relaes pessoais pode ser observada na forma como lidamos com conflitos. No Brasil, em geral, o liderado tende a evitar o conflito com quem detm mais poder do que ele. Uma outra conseqncia dessa caracterstica relacional presente em nossa cultura a existncia de forte componente personalista nos modelos de gesto. O personalismo ajuda a explicar a fora que a lealdade s pessoas possui no contexto brasileiro de gesto. Entre ns, o uso de expresses como meu grupo e meu time testemunha essa dinmica em torno de relaes de base grupal. Flexibilidade. O terceiro pilar da cultura brasileira pode ser desdobrado em duas caractersticas: adaptabilidade e criatividade. A adaptabilidade pode ser exemplificada pelas empresas e executivos que demonstraram grande agilidade para se ajustar aos pacotes econmicos, inmeros em nossa histria recente. A adaptabilidade no diz respeito produo de algo novo: no se trata de criao em sentido puro, porm de uma capacidade adaptativa que se exercita dentro de limites prefixados. Em contraposio, a criatividade tem um forte componente de inovao. possvel observar sua manifestao em festas populares e em outras aes amplas e originais da sociedade brasileira. Para ocorrer, a criatividade depende de uma situao em que exista igualdade de fato e de direito entre as pessoas. Face dupla. Como mencionado no incio deste texto, os trs pilares culturais aqui apresentados podem funcionar, ao mesmo tempo, como apoio ou

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obstculo performance empresarial. Cada um deles apresenta caractersticas negativas e positivas, gerando paradoxos e contradies, com os quais nossos executivos devem lidar. No que diz respeito distncia do poder, as caractersticas negativas podem ser facilmente identificadas. Em um ambiente de alta distncia do poder, a resposta certa est sempre com o chefe, cabendo aos subordinados o papel de platia; as decises so tomadas sem o envolvimento com a base; e as iniciativas empreendedoras e inovadoras no so verdadeiramente incentivadas, por conta do medo de errar e ser punido. Em contrapartida, uma caracterstica positiva do exerccio do poder brasileira a relativa facilidade com que decises so implementadas, j que no se perde tempo com discusses e busca de consenso, condio comum em culturas mais igualitrias.

A importao de metodologias de

uma empresa concorrente com base em um pas de cultura mais individualista. Em relao flexibilidade, sua manifestao negativa o uso do jeitinho brasileiro para burlar regras e conseguir vantagens especiais. Outro aspecto negativo a indisciplina, que faz com que os indivduos adiem tarefas que poderiam ser executadas de imediato ou com que impeam a estabilizao de processos empresariais, gerando muito retrabalho. Tal atitude pouco consistente pode ser observada no comportamento de adoo irrefletida de modismos gerenciais. Essa adoo parece ocorrer preferencialmente para se criar situaes de fachada, e no para promover mudanas efetivas. Entretanto, uma caracterstica positiva dessa dimenso a capacidade que os brasileiros tm de lidar com um contexto de incertezas, tpico de economias emergentes, no qual a todo momento necessrio rever trajetrias e mudar decises tomadas de forma a manter-se comgesto de petitivo.

Paradoxos e contradies. Por causa de tais condies, o nossas induz nas empresas brasileiras um modelo brasileiro de gesto marcado por paradoxos e contradiscurso de participao e descentralizao. dies, que devem ser identificaPorm, a base cultural existente leva dos e compreendidos por nossos executivos. concentrao do poder. Resultado: o discurso O primeiro paradoxo relaciona-se tendncia natural que o nem sempre tem correspondncia com a prtica. brasileiro tem para se comprometer com os objetivos apresentados pelo lder, ao mesmo tempo em que pode levar o inQuanto ao segundo pilar, isto , a dimenso relacional divduo dependncia e ao medo de correr riscos, favorede nossa cultura, uma caracterstica negativa o personacendo prticas de gesto baseadas na centralizao e no lismo que pode influenciar as relaes de trabalho. Por uso autoritrio do poder. Para lidar com tal condio, exemplo, avaliaes de desempenho distorcidas pela exisfundamental haver uma reflexo sobre os traos culturais tncia de relaes pessoais e favoritismo podem gerar granassociados ao poder, visando a uma transformao da rede insatisfao no corpo de funcionrios. No entanto, uma lao de dependncia entre lderes e liderados em uma caracterstica positiva dessa dimenso a facilidade com relao de interdependncia. Os liderados devem ser estique os indivduos podem ser mobilizados. Uma organizamulados a assumir um papel mais ativo dentro de seu gruo com um sistema de gesto que consiga se apropriar po. Para isso, necessrio que os dirigentes acreditem geadequadamente dessa caracterstica obter o compromenuinamente na capacidade deles e assumam uma atitude timento de seus colaboradores com mais facilidade do que

pases com realidades culturais distintas das

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voltada para o seu desenvolvimento, tendo a coragem de mudar as bases do sistema estabelecido. O segundo paradoxo relaciona-se com diferenas entre discurso e prtica. A importao irrefletida de metodologias de gesto de pases com realidades culturais distintas das nossas induz nas empresas brasileiras um discurso de participao, cooperao e descentralizao. Porm, o fundo cultural de forte concentrao de poder no topo que se repete nos diversos nveis continua dominante. A conseqncia de tal condio um afastamento perigoso entre o discurso de gesto profissional e a prtica ainda paternalista e autoritria. Para enfrentar essa condio, os executivos devem estar atentos ao meio cultural no qual seu modelo de gesto concebido, bem como cultura especfica de sua prpria organizao que vai modelar a sua implementao. De forma complementar, preciso reconhecer as tenses existentes nas situaes reais e estimular a consistncia entre discurso e prtica. O terceiro paradoxo relaciona-se com o peso dado s relaes emocionais no ambiente profissional. Tal condio faz do brasileiro um indivduo cordial e afetuoso, mas, ao mesmo tempo, personalista. Prticas personalistas le-

vam a relaes viciadas entre lderes e liderados e a distores no sistema de gesto de pessoas. Para enfrentar essa condio, as organizaes precisam reconhecer quais valores devem promover e quais prticas devem inibir. Finalmente, cabe destacar que a convivncia com paradoxos parece ser um trao da cultura brasileira. Estudiosos clssicos de nossos hbitos culturais, como Gilberto Freire e Roberto DaMatta, h muito tempo apontaram tal caracterstica. Em termos de gesto empresarial, lidar e conviver com paradoxos significa ter de lidar, a cada momento, com situaes e interpretaes contraditrias. E, para essa interao dinmica, no h receita simples. O caminho explicitar os valores culturais que orientam as aes e desenvolver o modelo mais adequado de gesto.

Betnia Tanure Profa. da Fundao Dom Cabral Doutora em Business Administration (Brunel University Inglaterra) E-mail: betaniat@fdc.org.br

Raio X dos Estudos sobre Cultura

Hofstede (1968 a 1972) Objetivo: identificar a influncia da cultura de um pas/regio na gesto. Nmero de entrevistados: mais de 116.000 executivos. Nmero de pases: 72. Ponto-chave: foram identificadas 4 dimenses culturais distncia de poder, individualismo versus coletivismo, necessidade de controlar as incertezas e masculinidade versus feminilidade. Nos anos 90, foi identificada uma quinta dimenso denominada viso de curto versus longo prazo. Betnia Tanure (2001/2002) Objetivo: identificar as diferenas e semelhanas entre o impacto da cultura de pases latino-americanos na gesto e desenvolver um modelo brasileiro dinmico de ao cultural nas empresas. Nmero de entrevistados: 1.732 executivos. Nmero de pases: 7 (Amrica Latina). Ponto-chave: identificar as verdadeiras mudanas de valores nas ltimas dcadas de forma a contribuir para uma prtica empresarial mais consistente. Projeto Globe (1999 a 2004) Objetivo: verificar como a cultura de uma determinada sociedade e das organizaes afeta os comportamentos dos lderes e as prticas organizacionais. Nmero de entrevistados: 18.000 executivos. Nmero de pases: 62 dos diversos continentes. Ponto-chave: inclui pesquisas qualitativa e quantitativa. A amostra inclui lideres e liderados, o que d a possibilidade de fazer anlise cruzada.

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