E N T R E V I S TA

David Obstfeld

avid Obstfeld professor na Universidade da Califrnia em Irvine, EUA, onde atualmente pesquisa sobre os processos de inovao social, criao de conhecimento e estratgia. Doutorou-se pela Universidade de Michigan, e sua tese recebeu o University of Michigans Likert Award de melhor trabalho em estudos organizacionais. Nesta entrevista, o professor Obstfeld fala sobre como fomentar processos de inovao nas organizaes, com particular destaque para o papel das redes sociais. Destaca ainda a importncia de os gestores criarem um clima de proteo e apoio aos proponentes de idias inovadoras.
por Charles Kirschbaum FGV-EAESP

O tema inovao tem sido alvo de destaque na mdia popular de negcios, bem como na literatura especializada de gesto, nesses ltimos anos. O

senhor acredita que h idias realmente inovadoras sobre o tema na atualidade? Como podemos diferenciar o que discurso sobre inovao daquelas prticas realmente

inovadoras nas empresas? Uma questo particularmente espinhosa a distino entre idias inovadoras e sua implementao. Imagine uma situao em que um executivo julgue possuir uma idia

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inovadora. Da concepo da idia sua implementao h um percurso muitas vezes tortuoso. Por exemplo, ele pode no conseguir implement-la; pode implement-la somente depois de um ano e meio ou dez anos; a idia pode mudar radicalmente antes de ser implementada; pode mudar medida que implementada; ou ento a idia pode ser implementada de um modo muito mais simples do que o imaginado no momento de sua concepo. Essas so apenas algumas variaes dos processos de inovao que sugerem o quanto esse tema vago. Nossos critrios e medidas para a anlise desses processos so muito primrios para capturar a atividade inovadora. Em minha pesquisa, utilizo uma definio muito simples de inovao. Para mim, inovao refere-se ocorrncia de mudanas em produtos e processos. Os executivos devem prestar ateno aos processos pelos quais uma idia pode ou no ser implementada, assim como intensidade desses processos. Freqentemente, deparamos com uma viso idealizada sobre o processo de inovao nas empresas. Em particular, existe uma viso de que apenas um grupo seleto de profissionais, em geral os altos executivos, responsvel pela elaborao de novas idias nas organizaes. O senhor acredita nessa maneira de conceber a responsabilidade pela inovao nas empresas? Na verdade, no. Quando observamos empresas que con-

Inovao refere-se ocorrncia de mudanas em produtos e processos. Os executivos devem estar atentos aos processos que podem levar implementao ou ao abandono de uma idia e tambm intensidade desses processos.

duziram processos de inovao que foram reconhecidos, a primeira pergunta que nos fazemos : Em que nvel houve a inovao? A inovao pode ocorrer em diversos nveis, desde o nvel nacional, setorial, industrial, departamental e grupal at o nvel individual. Essa idia de que a inovao uma prerrogativa de um grupo seleto pode basear-se na premissa de que inovar depende de um extenso processo de planejamento e controle. Nesse sentido, as organizaes podem perceber at mesmo o mais discreto vestgio de inovao como algo perturbador, algo que interfere nos processos racionais e sistemticos de planejamento. Elas podem desejar manter suas rotinas inalteradas e, nesse caso, criaro obstculos ao aparecimento de idias inovadoras. No entanto, sabemos que as melhores organizaes buscam um equilbrio entre o planejamento racional e as caractersticas idiossincrticas dos processos de inovao. Elas do espao para que as pessoas experimentem modos ineficientes de trabalhar e para que incorporem novas idias as rotinas estabelecidas. O senhor conhece exemplos de organizaes que tentaram criar novas rotinas

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por meio de inovao e que foram bem-sucedidas? Sua pergunta pressupe que rotinas so necessrias aos processos de inovao. Do meu ponto de vista, a inovao de fato ocorre por meio de rotinas, mas tambm, e de forma crtica, durante projetos, ou seja, situaes em que h uma grande ao local coordenada por meio da qual novas idias so concebidas. No havia nenhuma rotina estabelecida quando Steve Jobs criou a Apple em uma garagem. Em minha opinio, muitas idias inovadoras foram e so produzidas de um modo no planejado, sem nenhuma rotina prvia. Desse modo, o desafio de fomentar processos ou idias inovadores envolve o fomento de rotinas inovadoras, assim como de projetos inovadores. Podemos interpretar que uma causa para o fracasso dos processos de inovao est relacionada ao modo como as organizaes concebem e conduzem suas rotinas? A maioria dos esforos de construir rotinas que gerem inovao est destinada ao fracasso especialmente quando consideramos que a maioria das tentativas inovadoras

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deveria, pelo menos inicialmente, fracassar. Mesmo quando uma organizao bem-sucedida em criar formas rotinizadas de inovao, sua expectativa bsica deveria ser a de que tal sucesso fugaz e passageiro, na medida em que seu retorno diminui com o passar dos anos. Dessa forma, a maioria dos esforos fracassa, e acredito que devam mesmo fracassar. Em contrapartida, as organizaes devem continuar a realizar experimentos, percebendo que as coisas devem, por fora das prprias necessidades, continuar a mudar. Quando as organizaes so realmente bem-sucedidas em realizar inovaes ao longo do tempo, ento elas merecem nossa ateno. O senhor tem algum exemplo desse tipo de organizao? Uma organizao que, em meu modo de ver, conseguiu ser bem-sucedida em termos de inovao a Apple. Temos a uma empresa que, diante de uma gama enorme de concorrentes e de uma agressiva economia de escala, conseguiu e ainda consegue manter-se no auge graas sua capacidade de inovar.

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Uma outra imagem comum sobre inovao que grandes idias surgem, exclusivamente, de mentes individuais. Nessa viso, novas idias surgem de gnios criativos, pessoas dotadas de capacidade excepcional. Em sua opinio, em que medida a inovao pode ser entendida como um

esforo coletivo, ao contrrio de um esforo puramente individual? Tenho uma tendncia a pensar e a estudar inovao como algo sob a responsabilidade de indivduos em contextos coletivos e por meio de uma ao coletiva. A criatividade individual, isolada, sem dvida uma realidade, mas em organizaes complexas essa idia simplesmente um mito. Ainda que eu conseguisse ter uma idia totalmente inovadora o que, j vou adiantar, pouco provvel , eu teria de falar com o pessoal de marketing para poder ajustla linha de produtos; com o pessoal da produo, para decidir como viabiliz-la financeiramente para ser produzida; com o pessoal de operaes, para decidir como distribuir o produto, e assim por diante. Essas conversas consomem muito tempo e implicam intensa reciprocidade. No h como fugir dessa cadeia. Sendo assim, penso nos esforos inovadores como uma forma de ao coletiva. Em sua base pode haver boas intenes e idias, mas o sucesso do esforo de inovao depende da capacidade dos defensores da nova idia, ou dos empreendedores, para envolver e persuadir diversos agentes. Romper com rotinas estabelecidas envolve um trabalho rduo. Infelizmente, penso que essa perspectiva seja muitas vezes esquecida pelos profissionais mais jovens e por todos os que no conseguem sucesso em processos de inovao. Como as redes sociais influenciam na atividade

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inovadora em suas diferentes fases? Avanos recentes na teoria das redes sociais nos ajudaram a compreender o papel das diferentes redes em diversos resultados. Em primeiro lugar, h um conjunto consistente de achados empricos, apresentados por Ron Burt, da Universidade de Chicago, que indicam que executivos que possuem uma diversidade de laos com outras pessoas que, por sua vez, no tm laos umas com as outras, ou aqueles com muitos buracos estruturais, so favorecidos em processos de promoo em suas organizaes. No setor de design automotivo, que meu campo de estudos, encontrei situao oposta ou seja, pessoas com redes densas em que todo mundo estava interligado tiveram mais chances de se envolver com processos inovadores. Acredito que, independentemente de serem densas ou esparsas, as redes que sustentam os processos de inovao tm forte relao com a natureza da organizao em que as pessoas trabalham. No contexto automotivo por mim estudado, redes densas forneciam as bases para uma rpida troca de informaes e conhecimento durante um longo perodo de tempo.

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Qual a relao entre esses exemplos e o conceito, desenvolvido pelo senhor, de tertius iungens? De fato, o principal achado no estudo referido anteriormente que existe uma propenso particular para as pessoas se associarem a

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outras. Chamei essa propenso de orientao tertius iungens, e a considero crtica no processo de envolvimento com a inovao. O termo refere-se a uma expresso latina que pode ser traduzida como o terceiro que se associa. A raiz latina iungens a mesma das palavras junta e yoga. Os defensores dos processos inovadores, em meu estudo, no apenas possuam redes sociais vantajosas, mas tambm uma capacidade estratgica para apresentar pessoas umas s outras com o intuito de criar novos projetos inovadores. Essa orientao estratgica de se associar ocorre em situaes em que pessoas que nunca trabalharam juntas so associadas, ou ento em que pessoas que j se conhecem so reunidas por um tertius (terceiro) para a realizao de um novo projeto. Todos ns conhecemos esse tipo de pessoa. Meu estudo apenas formaliza a teoria e a medida desse tipo de ao estratgica, identifica quem age dessa forma e demonstra que isso prediz quem estava envolvido com a inovao. Como os executivos podem promover a inovao nos diferentes nveis organizacional, grupal e individual? Existe alguma estrutura organizacional ou processo de tomada de deciso que seja mais favorvel a processos inovadores? Se eu tivesse de destacar algo de que os executivos deveriam sempre se lembrar seria o seguinte: as pessoas que realmente fazem as coi-

O sucesso do esforo de inovao depende da capacidade dos defensores da nova idia, ou dos empreendedores, para envolver e persuadir diversos agentes.

sas seguirem adiante, que se lanam em novas combinaes e possibilidades, so como ativistas ou agitadores de multides. Talvez elas no se encaixem perfeitamente em planos e procedimentos ordenados. Encontrei diversas vezes em meu campo de pesquisa pessoas com uma orientao tertius iungens que faziam as coisas acontecer, criavam novas possibilidades e testavam os limites da pacincia de seus supervisores e da empresa. E elas nem sempre foram necessariamente remuneradas ou reconhecidas. Essas pessoas tinham sensibilidade poltica e sabiam traduzir idias e construir coalizes. Mas os proponentes de novas idias ou de processos inovadores no enfrentam fortes resistncias? Como os gestores podem lidar com isso? De fato, por estarem lidando com mudanas nas caractersticas de produtos e processos, essas mesmas pessoas provocaram muita turbulncia e enfrentaram muita resistncia. Lembro-me de uma vez ter assistido a uma entrevista com a premiada danarina e coregrafa indiana Surupa Sen. Ela estava falando sobre o apoio institucional que ela tinha de criar, indicando como isso a

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ajudava, j que a dana vulnervel. Ela dizia que sua dana era forte, no sentido de ser inovadora e expressiva, mas ao mesmo tempo vulnervel, pois introduzia elementos novos para o pblico. Dessa forma, seria necessrio construir uma atmosfera para que a msica pudesse sobreviver e realizar sua misso. Penso que a inovao siga o mesmo caminho dentro das organizaes. Boas idias, e as pessoas que as propem, so paradoxalmente fortes e vulnerveis. Por essa razo, elas precisam encontrar gestores sensveis, capazes de reconhecer ambas as caractersticas. Tais gestores devem fornecer um ambiente seguro para que os empreendedores possam trocar e desenvolver idias, bem como se engajar em atividades tertius iungens. Assim, diria aos executivos para ficarem atentos ao que esses empreendedores desejam e para dar-lhes o necessrio a fim de que possam trabalhar. Lembro, por fim, que os prprios executivos podem ser esses empreendedores!

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Charles Kirschbaum Doutorando em Estratgia Empresarial e Estudos Organizacionais na FGV-EAESP E-mail: kircharles@gvmail.br

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