PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES.

UNIDAD # 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. 1.1 DEFINICION Y CONCEPTOS DE LOS SISTEMA DE PRODUCCION. 1.1.1 BIENES Y 1.1.2 SERVICIOS 1.2 HISTORIA 1.3 LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. 1.3.1 LAPRODUCCION ARTESANAL. 1.3.2 LA P. EN MASA 1.3.3 LA P ESBELTA. 1.4 CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. 1.4.1. PRODUCTO UNICO. 1.4.2 POR LOTE. 1.4.3 CONTINUA. 1.5 SISTEMA AVANSADOS DE MANUFACTURA. 1.6 ACTIVIDADES PRINCIPALES. UNIDAD # 2 PRONOSTICOS DE LA DEMANDA. 2.1 IMPORTANCIA DEL PRONSTICO. 2.2 CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA. 2.3 METODOS CUALITATIVOS. 2.3.1 CONSULTA ALA FUERZA DE VENTAS. 2.3.2 JURADO DE LA OPINION EJECUTIVA. 2.3.3 METODO DELPHI. 2.3.4 INVESTIGACION DE MERCADO. 2.3.5 CICLO DE VIDA. 2.4 METODOS CUANTITATIVOS 2.4.1 SERIES DE TIEMPO. 2.4.1.1 ENFONQUE SIMPLE. 2.4.1.2 PROMEDIOS MOVILES 2.4.1.3.SUAVIZACION EXPONENCIAL. 2.4.2 RELACIONES CAUSALES. 2.4.2.1 REGRESION SIMPLE 2.4.2.2 REGREISION MULTIPLE. 2.5 MONITOREO Y CONTROL DE PRONOSTICOS. 2.6 PRONOSTICOS CON COMPUTADORA.

UNIDAD # 3 PLANEACION DE LA CAPACIDAD 3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD. 3.2 TEORIAS DE RESTRICCIONES. 3.3 ECONOMIA DE ESCALA. 3.4 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD. 3.4.1 MODELOS DE LINEA DE ESPERA 3.4.2 SIMULACION. 3.4.3 RBOLES DE DECISION. UNIDAD # 4 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS 4.1 DEFINICION Y TIPOS DE INVENTARIO. 4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS 4.3 ADMINISTRACION DE LOS INVENTARIOS 4.3.1 TIPOS DE COSTOS 4.3.2 CLASIFIACION ABC 4.3.3 IMPORTANCIA DE LA EXACTITUD DE LOS REGISTROS 4.3.4 RECUENTO CICLICO. 4.4 MODELOS DE LOS INVENTARIOS DETERMINISTICOS. 4.4.1 MODELOS DE CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO 4.4.2 MODELOS CON DESCUENTOS. 4.4.3 MODELOS DE PRODUCCION Y CONSUMO. 4.4.4 MODELOS CON FALTANTES. 4.5 MODELOS DE INVENTARIOS PROBABILISTICOS. 4.5.1 NIVEL DE SERVICIO 4.5.2 MODELOS DE CANTIDAD FIJA 4.5.3 MODELOS DE PERIODO FIJO UNIDAD # 5 ADMINISTRACION DE ALMACENES. 5.1 FUNCION DE ALMACEN 5.1 MANEJO FISICO DE LOS INVENTARIOS. 5.2 RECEPCION 5.3 ORGANIZACIN. 5.4 DESPACHO. 5.2 LOCALIZACION Y DISTRIBUCION DE LOS ALMACENES. 5.3 SELECCIN DE MOBILIARIO Y EQUIPO DE ALMACEN 5.4 SISTEMAS INFORMATICOS

Administracin de operaciones
UNIDAD # 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Objetivo: conocer las diferencias de los sistemas de produccin y analizar los sistemas reales as como las funciones principales desarrolladas en la empresas. 1.1 DEFINICIN Y CONCEPTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin. Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto.

Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total. Administracin de Operaciones Podemos definirla como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios , Gestin de la calidad ,Estrategia de procesos, Estrategias de localizacin, Estrategias de organizacin, Recursos humanos, Gestin del abastecimiento , Gestin del inventario, Programacin, Mantenimiento. La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS Empresas que producen primordialmente bienes Agricultura, empresas forestales y de pesca Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca. Minera Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales no metlicos. Construccin Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales. Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e indus_ trias manufactureras diversas. Empresas que producen primordialmente servicios Transporte y servicios pblicos Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_ cios sanitarios. Comercio al mayoreo Productos perecederos y no perecederos Comercio al menudeo Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas. Finanzas, seguros y bienes races Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes races.

Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoolgicos y clubes. Administracin pblica

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios. Ejercicio 1: Investigar 5 nombres de empresas locales y clasificar en EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES O SERVIVIOS colocar nombre giro y ubicacin.(5 de cada uno.) Reflexin industrial. Por qu estudiar Administracin de Operaciones? La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una organizacin.

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. La administracin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios y se presentan ciertas etapas de desarrollo de la administracin de operaciones. Las cuales son: Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas.

Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

1.3 LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. 1.3.1 PRODUCCIN ARTESANAL El Instituto de Antropologa define a la artesana como Un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con utilizacin de materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de generacin en generacin, con las variaciones propias que le imprime la creacin individual del artesano. Es una expresin representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad. ARTESANA: En el lenguaje comn es la prctica de producir objetos. Estos pueden ser funcionales o decorativos, realizados parcial o totalmente a mano con un aporte de destreza manual y artstica. Las artesanas ocupan un lugar Por este motivo, ninguna pieza es exactamente igual a otra. destacado dentro de las artes visuales El aprendizaje de estas actividades se transmite dentro del porque conforman, en la mayora de mbito del hogar de generacin en generacin. los casos, piezas de belleza estilstica La artesana, en un principio, tena un fin utilitario. Ahora su y formal. Por este motivo, han sido fin es producir objetos estticamente agradables. Realizar denominadas por muchos, arte artesanas tambin puede ayudar a cumplir la funcin de popular. terapia ocupacional: los enfermos encuentran la manera de En general, las artesanas comprenden expresar sus sentimientos y las personas discapacitadas una serie de actividades pueden distraer su atencin y ocupar su tiempo.

especialmente manuales y de carcter creador que implican la fabricacin de objetos de uso domstico en los que ha quedado impreso el sello personal del autor.

Caractersticas de la Produccin Artesanal 1.Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien restringido. 2.En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte. 3.El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su personalidad. 4.Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto. 5.Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del producto. 6.El volumen de la produccin es generalmente reducido.

1.3.3 Manufactura Esbelta Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

LECTURA DE REFLEXION La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. Las Herramientas de Manufactura Esbelta 1. Justo a Tiempo 2. Sistema de jalar 3. Clulas de manufactura 4. Control visual 5. Kanban 6. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 7. Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) 8. Produccin Nivelada (Heijunka) 9. Verificacin de proceso (Jidoka) 10. Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) 11. Indicador Visual (Andon) 12. Cambio rpido de modelo (SMED) 13. Mejora continua (Kaizen) 14. 5S

Ejercicio 2 CONSULTAR QUE ES LA PRODUCION EN MASA. Identificar la caracterstica principal.

1.4 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1.4.1 Sistemas por proyectos.(Producto nico) El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo. 1.4.2 Sistemas intermitentes.(Por lotes) Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo. 1.4.2.1Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos.

1.4.3 Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. Clasificacin general de los sistemas de produccin (en base a su finalidad) a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. Ejercicio 3 Identificar en la localidad 3 empresas, las cuales cada una se ubique en una de las clasificaciones vistas. ( Poner nombre, giro y ubicacin de la empresa.) 1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA. Se refiere aun enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar acabo un nuevo producto al mercado. En una compaa que prctica la Ingeniera Concurrente, la planeacin de manufactura empieza cuando el diseo del producto se esta desarrollando. Elaboracin de prototipos. Se refiere a la capacidad de disear y producir productos de alta calidad en el tiempo mnimo. Es una familia e procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingeniera en el menor tiempo posible. 1.6 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADIMINISTRACION DE OPERACIONES EJERCICIO 4 consulta por lo menos 10 de las actividades principales en cualquier libro de Administracin de Operaciones.

UNIDAD # 2 OBJETIVO: Conocer los mtodos de pronsticos de la demanda para planear la actividad futura de una empresa. 2.1 IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LOS PRONOSTICOS. El propsito principal de un pronstico es el de producir informacin sobre posibles comportamientos futuros de ciertos factores o variables comprendidos en el rea de inters. En su acepcin ms genrica el pronstico debe contribuir a una mnima comprensin de las incertidumbres del futuro, de manera tal que quienes toman decisiones de impacto colectivo e implementan polticas de cualquier tipo, puedan hacerlo a sabiendas del nivel de riesgo implicado en tales medidas. Particularmente el pronstico asume una relevancia central en las sociedades contemporneas, que han alcanzado grados de complejidad e incertidumbre situados por encima del umbral de prediccin intuitiva de los agentes decisores. Por lo tanto, buena parte de los pronsticos estarn orientados a definir posibles escenarios futuros explicitando los niveles de riesgo y oportunidad asociados a cada uno de ellos, con el cometido de que los agentes decisores puedan enfrentar la opacidad del futuro con herramientas ms adecuadas. 2.3 METODOS CUALITATIVOS. FUENTES DE INFORMACION DE LOS PRONOSTICOS. INTRODUCCION: Muchas empresa no pueden permitirse el tener una persona especialista en pronstico. Sin embargo buscan la madera de contar con ella, y esta debe estar familiarizada con las estadsticas disponibles, ser capaz de analizar e interpretar las mediciones estadsticas y tener un conocimiento a fondo de los aspectos internos y externos de todas las operaciones. Se encuentra disponible una gran cantidad de informacin para ayudar a los pronosticadores, en las revistas peridicos y otras publicaciones de las asociaciones comerciales y las dependencias del gobierno ofrecen informacin general sobre la capacidad econmica nacional, los ndices de precios, las tendencias del consumidor, etc. 2.3.1 INFORMES DE LA FUERZA DE VENTAS. Se puede solicitar estimaciones de las ventas esperadas a los establecimientos de ventas al menudeo y la personal de vendedores. Los detallistas pueden ser ms objetivos que los vendedores, pero es menos probable que dediquen el tiempo necesario para hacer estimaciones con certeza. Muchas empresas confan mucho en el juicio de su personal de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas pueden detectar las tendencias en las compras y las actividades de los competidores. Pero puede un observador dinmico ser un buen pronosticador? Hay pocas dudas de que le cuerpo de vendedores sea una fuente aceptable de estimaciones, pero se duda mucho que sea la nica fuente.

2.3.2 OPINIONES DE LOS EJECUTIVOS: El nivel ejecutivo esta mas ligado con las polticas de la empresa y mas alejado del punto de vista del consumidor, que el vendedor. Al igual que en el caso de los vendedores, la opinin de los ejecutivos pueden ser influenciadas por lo prejuicios personales, las opiniones se obtienen individualmente o en los comits. El pronstico por consenso de los ejecutivos se usa mucho. Se puede obtener en forma rpida y con poco gasto adicional, por lo general lo que falta es el reconocimiento de los factores econmicos, las opiniones son muy valiosas como para interpretar la informacin de mercado, pero no sustituyen a un anlisis cuantitativo de la misma. 2.3.3 MTODO DELPHI. El mtodo Delphi fue elaborado en los aos 60' por Olaf Helmer de la Rand Corporation (Santa Mnica California), y denominado de tal forma en homenaje al Orculo de Delphos de la Antigua Grecia. Consiste en interrogar individualmente, por medio de una serie de cuestionarios, a un panel de "expertos" seleccionados en funcin de su profesin, cultura o cargo, con el objetivo de identificar escenarios futuros en los temas de inters. Los cuestionarios se administran en sucesivas rondas, en las que se intenta, a travs de la presentacin de los resultados de la ronda anterior, generar pronsticos de consenso creciente. A pesar de su nombre el cuestionario no slo hace preguntas, sino que adems provee informacin a los miembros del panel sobre el grado de consenso y los argumentos presentados por las diferentes posiciones. El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:

Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: o Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. o Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una prdida de imagen. o El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser conocida por los otros expertos. Iteracin y realimentacin controlada: Respuesta del grupo en forma estadstica:

En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica: Circulacin Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interacten, ya que en l se presentarn los resultados de anteriores circulaciones. Panel Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

Primera circulacin

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el cuestionario de la segunda circulacin.

Segunda circulacin

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada evento. El anlisis se centra en el clculo de la mediana (ao en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese ao o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%). El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos calculados para cada evento.

Tercera circulacin

Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los mrgenes entre los cuartiles

inferior y superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulacin va a contener el anlisis estadstico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulacin

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos. 2.3.4 INVESTIGACION DE MERCADO: Otro mtodo de pronstico, es un programa interno o contratado de investigacin de mercado. Puede servir para nuevos productos o para los que ya existen y para los cuales se requiere informacin mas amplia. La finalidad de la investigacin es identificar la naturaleza del consumo. Despus de determinar como varan las ventas generales con las diferencias de localidad, la ocupacin del comprador, el precio, la cantidad, calidad, el ingreso del consumidor y otros factores, esa informacin se relaciona con un producto especfico y se hace un pronstico. DATOS HISTORICOS: El basar las estimaciones de la actividad futura en el comportamiento anterior de un producto es uno de los mtodos de pronsticos ms comnmente usados y ms confiables que existen. Tiene la ventaja de ser cuantificable, sin embargo no es perfecto. Aparecen inexactitudes cuando las condiciones econmicas que prevalecan en el pasado no existen ya.

2.3.5

CICLO DE VIDAD DEL PRODUCTO.

La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. A este fenmeno no podra estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez ms las diferentes fases del ciclo vital. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. Las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco: Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive.

GRFICO. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

2.4 METODOS CUANTITATIVOS. 2.4.1 SERIES DE TIEMPO. Un estudio preliminar puede no justificar un anlisis detallado, mientras que un proyecto nuevo e importante exigir los mtodos ms rigurosos. A los pronsticos relacionados con productos de bajo valor y volumen se les dedica, por lo general, menos tiempo y dinero que aquellos cuyo valor es elevado. Los mtodos mas complejos se aplican tpicamente cuando la empresa cuenta con el personal y la capacidad de computo necesarios para manejarlos. DATOS: Para un comienzo imparcial, el primer paso consiste en decidir que clases de datos se usaran el pronstico. El obstculo siguiente es obtener dichos datos; lo anterior puede significar un examen de los registros internos o la obtencin de una nueva informacin. METODO DE CLCULO: Despus de obtener los datos representativos, se elige el mtodo adecuado para transfrmalos en pronsticos. 2.4.1.1 ENFOQUE SIMPLE (MINIMOS CUADRADOS.) Siempre que los puntos de datos marcados parezcan seguir la lnea recta, se4 puede utilizar el mtodo de mnimos cuadrados para determinar la recta que mejor se ajuste. Ser aquella que mas se acerque a todos los puntos de datos; otra manera de decirlo, es que la lnea deseada minimiza las diferencias entre la lnea y cada uno de los puntos, esto nos da de la ecuacin de la recta para lo cual la suma de los cuadrados de las distancias verticales entre los valores reales y los valores de la recta es mnimo. La ecuacin de la recta se define por la ecuacin. Y =a+bX Para un anlisis de serie de tiempo, Y es el valor del pronostico a una fecha dada por X-, a partir de un punto base. Y b es la pendiente de la recta. Para la utilizacin de este mtodo, se hace uso de 2 ecuaciones normales las cuales son: Y = Na + bX XY = aX + bX2

Las sumas indicadas en las ecuaciones normales, se obtienen a travs de un tabulador. Podemos simplificar lo datos seleccionando cuidadosamente el punto base. Una vez obtenidas las sumas se sustituyen en las ecuaciones normales y se calculan los valores para a y b; luego se sustituyen esos valores en la ecuacin de la recta para encontrar el valor del pronstico. NOTA: La N es el numero de aos, meses, semanas, etc. Que se tienen registradas La X es el numero contado a partir del ao, mes, semana, etc. Que se tomo como base.

EJERCICIO 1 Una papelera tiene sus registros de venta de los 5 aos anteriores, los cuales se muestran el tabla, y desea conocer su pronstico para los prximos 3 aos. Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL AO 2002 AO 2002 2003 2004 2005 2006 SUMA 2007 2008 2009 Y 108 119 110 122 130 X X2 XY

EJERCICIO 2 Sombreros y cachuchas xyz tiene dentro de sus registros las ventas de los ltimos 7 meses, los cuales se muestran el tabla, la empresa ha contratado a una persona para que le pronostique las ventas de los siguientes 5 meses . Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL mes de Enero MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SUMA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE Y 5000 3500 4500 5500 4800 4300 5200 X X2 XY

EJERCICIO 3 Una papelera tiene sus registros de venta de los 5 aos anteriores, los cuales se muestran el tabla, y desea conocer su pronstico para los prximos 3 aos. Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL AO 2004 AO 2002 2003 2004 2005 2006 SUMA 2007 2008 2009 Y 108 119 110 122 130 X X2 XY

EJERCICIO 4 Sombreros y cachuchas xyz tiene dentro de sus registros las ventas de los ltimos 7 meses, los cuales se muestran el tabla, la empresa ha contratado a una persona para que le pronostique las ventas de los siguientes 5 meses . Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL mes de Abril MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SUMA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE Y 5000 3500 4500 5500 4800 4300 5200 X X2 XY

EJERCICIO 5 Una papelera tiene sus registros de venta de los 5 aos anteriores, los cuales se muestran el tabla, y desea conocer su pronstico para los prximos 3 aos. Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL AO 2006 AO 2002 2003 2004 2005 2006 SUMA 2007 2008 2009 Y 108 119 110 122 130 X X2 XY

EJERCICIO 6 Sombreros y cachuchas xyz tiene dentro de sus registros las ventas de los ltimos 7 meses, los cuales se muestran el tabla, la empresa ha contratado a una persona para que le pronostique las ventas de los siguientes 5 meses . Utilice el mtodo de mnimos cuadrados (enfoque simple) para encontrar dicho pronstico. TOME COMO BASE EL mes de JULIO MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SUMA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE Y 5000 3500 4500 5500 4800 4300 5200 X X2 XY

2.4.1.2 PROMEDIOS MOVILES Este mtodo se aplica mediante la realizacin de un promedio, juntando los de datos a lo largo del nmero deseable de periodos anteriores. Ese numero barca normalmente un ao con el fin de atenuar las variaciones de temporada. El mtodo se distingue del anterior debido a que requiere clculos consecutivos eliminando el punto ms lejano. Un promedio mvil calculado para un nmero de observaciones de los datos mas recientes, casi nunca es buen pronostico para el periodo siguiente; un ndice de temporada mejorar el pronostico. Un valor de ndice de temporada se calcula dividiendo la demanda real entre el promedio mvil centrado correspondiente al periodo. FORMULA DEL PRONOSTICO Q= (PMC)(ITA) DONDE: Q = PRONOSTICO DEL TRIMESTRE REQUERIDO. PMC = PROMEDIO MOVIL CENTRADO. ITA = INDICE DE TEMPORADA AJUSTADO.

EJERCICIOS 1 Encuentre el pronostico de ventas para los aos indicados en la tabla, tomando encuentra los registros de las ventas trimestrales de un negocio que se dedica a la comercializacin de productos para seorita. Utilice el mtodo de promedio mvil. AO 00 TRIMESTRE Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 VENTAS 150 200 250 170 180 190 200 250 180 200 230 200 190 200 250 210 PROMEDIO PROMEDIO INDICE DE DE 4 MOVIL TEMPORADA PERIODOS CENTRADO

01

02

03

04

EJERCICIOS 2 AO 03 TRIMESTRE Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 VENTAS 250 300 280 310 280 290 310 300 250 280 310 320 280 310 320 300 PROMEDIO PROMEDIO INDICE DE DE 4 MOVIL TEMPORADA PERIODOS CENTRADO

04

05

06

07

EJERCICIOS 3 AO 00 TRIMESTRE Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 VENTAS 190 370 300 220 280 420 310 180 270 360 280 190 300 450 290 200 320 440 320 220 PROMEDIO PROMEDIO INDICE DE DE 4 MOVIL TEMPORADA PERIODOS CENTRADO

01

02

03

04

05

EJERCICIOS 4 AO 00 TRIMESTRE Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 VENTAS 1500 1000 1200 1000 800 1300 900 1000 1500 1200 1400 1250 800 1000 1200 1400 1250 1300 1200 1000 PROMEDIO PROMEDIO INDICE DE DE 4 MOVIL TEMPORADA PERIODOS CENTRADO

01

02

03

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05

2.4.1.3 SUAVIZACION EXPONENCIAL. Cualquier mtodo de pronstico cuantitativo permite atenuar las fluctuaciones en un patrn de demanda. En suavizacin exponencial, se controla perfectamente dicha caracterstica agregando la constante de atenuacin llamada alfa ( ) la cual nos da mas nfasis a las demandas recientes. Para este mtodo es utiliza la ecuacin:

Por lo tanto un pronstico atenuado es igual al pronstico atenuado anterior mas una fraccin alfa de la diferencia entre el pronstico y los valores reales durante el periodo anterior. Por esta descripcin resulta evidente que debemos determinar un pronstico anterior. As como el valor de alfa para hacer un nuevo pronstico; cuando se disponen de datos anteriores, puede ser un promedio simple de las N observaciones ms recientes. La determinacin del nmero de puntos de datos que se va a emplear tiene las mismas implicaciones que cuando se trataba con los promedios mviles. Si no se tienen datos iniciales, se determinan partiendo de las opiniones acercas de los que se supone que el proceso debe hacer. La repuesta a un patrn cambiante mejora con las constantes atenuaciones ms altas, como lo hace con lo valores mas pequeos de N. esa rpida respuesta se obtiene en base a la posibilidad de atenuar las fluctuaciones fortuitas; la relacin entre alfa y N que emplean datos de la misma antigedad es: = 2 ____ N + 1

Por lo tanto, si tenemos alguna razn para sentirnos satisfechos con cierto valor de N, podemos calcular fcilmente un valor de alfa que ofrece resultados equivalentes. Siguiendo una serie de pronsticos, se puede observar que la atenuacin exponencial no es ms que un promedio ponderado. Si se inicia con un pronstico cero (F0), indicamos los pronsticos posteriores mediante F1, F2, F3, etc. Y la serie de pronstico resultante es:

EJERCICIO 1 Una papelera tiene sus registros de venta de los 5 aos anteriores, los cuales se muestran en la tabla, y desea conocer su pronstico para los prximos 3 aos. Utilice el mtodo de Atenuacin Exponencial para encontrar dicho pronstico. AO 2002 2003 2004 2005 2006 Pronosticar 2007 2008 2009 ventas 108 119 110 122 130

EJERCICIO 2 Sombreros y cachuchas xyz tiene dentro de sus registros las ventas de los ltimos 7 meses, los cuales se muestran el tabla, la empresa ha contratado a una persona para que le pronostique las ventas de los siguientes 5 meses . Utilice el mtodo de Atenuacin Exponencial para encontrar dicho pronstico. MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO Pronosticar AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE ventas 5000 3500 4500 5500 4800 4300 5200

REGRESION SIMPLE. INTRODUCCIN Si sabemos que existe una relacin entre una variable denominada dependiente y otras denominadas independientes, puede darse el problema de que la dependiente asuma mltiples valores para una combinacin de valores de las independientes. La dependencia a la que hacemos referencia es relacional matemtica y no necesariamente de causalidad. As, para un mismo nmero de unidades producidas, pueden existir niveles de costo, que varan empresa a empresa. Si se da ese tipo de relaciones, se suele recurrir a los estudios de regresin en los cuales se obtiene una nueva relacin pero de un tipo especial denominado funcin, en la cual la variable independiente se asocia con un indicador de tendencia central de la variable dependiente. Cabe recordar que en trminos generales, una funcin es un tipo de relacin en la cual para cada valor de la variable independiente le corresponde uno y slo un valor de la variable dependiente. REGRESIN SIMPLE Y CORRELACIN La Regresin y la correlacin son dos tcnicas estadsticas que se pueden utilizar para solucionar problemas comunes en los negocios. Muchos estudios se basan en la creencia de que es posible identificar y cuantificar alguna Relacin Funcional entre dos o ms variables, donde una variable depende de la otra variable. Se puede decir que Y depende de X, en donde Y y X son dos variables cualquiera en un modelo de Regresin Simple. "Y es una funcin de X" Y = f(X) Como Y depende de X, Y es la variable dependiente, y X es la variable independiente. En el Modelo de Regresin es muy importante identificar cul es la variable dependiente y cul es la variable independiente.

ANLISIS ESTADSTICO: REGRESIN LINEAL SIMPLE En el estudio de la relacin funcional entre dos variables poblacionales, una variable X, llamada independiente, explicativa o de prediccin y una variable Y, llamada dependiente o variable respuesta, presenta la siguiente notacin: Y=a+bX+E Donde: a es el valor de la ordenada donde la lnea de regresin se intercepta con el eje Y. b es el coeficiente de regresin poblacional (pendiente de la lnea recta) E es el error SUPOSICIONES DE LA REGRESIN LINEAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los valores de la variable independiente X son fijos, medidos sin error. La variable Y es aleatoria Para cada valor de X, existe una distribucin normal de valores de Y (subpoblaciones Y) Las variancias de las subpoblaciones Y son todas iguales. Todas las medias de las subpoblaciones de Y estn sobre la recta. Los valores de Y estn normalmente distribuidos y son estadsticamente independientes.

ESTIMACIN DE LA ECUACIN DE REGRESIN MUESTRAL Consiste en determinar los valores de "a" y b " a partir de la muestra, es decir, encontrar los valores de a y b con los datos observados de la muestra. El mtodo de estimacin es el de Mnimos Cuadrados, mediante el cual se obtiene:

Luego, la ecuacin de regresin muestral estimada es

Que se interpreta como: a es el estimador de E. Es el valor estimado de la variable Y cuando la variable X = 0

b es el estimador de E , es el coeficiente de regresin Est expresado en las mismas unidades de Y por cada unidad de X. Indica el nmero de unidades en que vara Y cuando se produce un cambio, en una unidad, en X (pendiente de la recta de regresin). Un valor negativo de b sera interpretado como la magnitud del decremento en Y por cada unidad de aumento en X.

Objetivo: Se utiliza la regresin lineal simple para: 1.- Determinar la relacin de dependencia que tiene una variable respecto a otra. 2.- Ajustar la distribucin de frecuencias de una lnea, es decir, determinar la forma de la lnea de regresin. 3.- Predecir un dato desconocido de una variable partiendo de los datos conocidos de otra variable.

Coeficiente de Regresin Indica el nmero de unidades en que se modifica la variable dependiente "Y" por efecto del cambio de la variable independiente "X" o viceversa en una unidad de medida. Clases de coeficiente de Regresin: El coeficiente de regresin puede ser: Positivo, Negativo y Nulo. Es positivo cuando las variaciones de la variable independiente X son directamente proporcionales a las variaciones de la variable dependiente "Y" Es negativo, cuando las variaciones de la variable independiente "X" son inversamente proporcionales a las variaciones de las variables dependientes "Y" Es nulo o cero, cuando entre las variables dependientes "Y" e independientes "X" no existen relacin alguna.

EJEMPLO # 1 Los datos de la siguiente tabla representan las estaturas (X, cm) y los pesos (Y, kg) de una muestra de 12 hombres adultos. Para cada estatura fijada previamente se observ el peso de una persona seleccionada de entre el grupo con dicha estatura, resultando: X Y 152 50 155 152 155 157 152 59 157 61 165 72 162 66 178 72 183 84 178 82

61.5 54.5 57.5 63.5

Con estos datos vamos a plantear una ecuacin de regresin simple que nos permita pronosticar los pesos conociendo las tallas. Utilizaremos E = 0.05, y contrastaremos nuestra hiptesis. DESARROLLO

Representacin matemtica y grfica de los datos: Representacin Matemtica estatura pesos Obs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 suma x 152 155 152 155 157 152 157 165 162 178 183 178 y 50 61.5 54.5 57.5 63.5 59 61 72 66 72 84 82 x ^2 Regresin Lineal y ^2 xy y est. Residual

De acuerdo al desarrollo matemtico debemos realizar los siguientes clculos: Para encontrar la Y estimada de las observaciones

EJEMPLO # 2 En una empresa de servicio de Internet busca relacionar las ganancias que obtiene cada computadora con el numero de usuarios que ingresan a dicha cabina diariamente. En la tabla representa Y (Ganancias S/.) e X (Numero de usuarios) Y 100 98 99 102 102 111 97 104 102 96 108

X 116 96 110 105 99 DESARROLLO Representacin matemtica y grfica de los datos:

106 100 109 98

Representacin Matemtica usuarios ganancias Obs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma x 116 96 110 105 99 106 100 109 98 108 y x ^2 100 98 99 102 102 111 97 104 102 96 Regresin Lineal y ^2 y xy est. Residual

Para encontrar la Y estimada de las observaciones

EJEMPLO # 1 Los datos de la siguiente tabla representan las estaturas (X, cm) y los pesos (Y, kg) de una muestra de 12 hombres adultos. Para cada estatura fijada previamente se observ el peso de una persona seleccionada de entre el grupo con dicha estatura, resultando: X Y 152 50 155 152 155 157 152 59 157 61 165 72 162 66 178 72 183 84 178 82

61.5 54.5 57.5 63.5

Con estos datos vamos a plantear una ecuacin de regresin simple que nos permita pronosticar los pesos conociendo las tallas. Utilizaremos E = 0.05, y contrastaremos nuestra hiptesis. DESARROLLO

Representacin matemtica y grfica de los datos: Representacin Matemtica estatura pesos datos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 x 152 155 152 155 157 152 157 165 162 178 183 178 y x ^2 50 23104 Regresin Lineal y ^2 2500 xy y est. Residual 7600 56.43 8284 56.43 -6.43 2.47 -1.93 -1.53 2.73 2.57 0.23 4.29 0.89 -6.99 0.68 3.01

61.5 24025 3782.3 9532.5 59.03 54.5 23104 2970.3 57.5 24025 3306.3 8912.5 59.03 63.5 24649 4032.3 9969.5 60.77 59 23104 61 24649 72 27225 66 26244 72 31684 84 33489 82 31684 3481 3721 8968 56.43 9577 60.77

5184 11880 67.71 4356 10692 65.11 5184 12816 78.99 7056 15372 83.32 6724 14596 78.99

Representacin Grfica

ANALISIS FINAL. La ecuacin de regresin estimada es: El valor de b = 0.8676 indica el incremento del peso en kilogramos, en promedio, por cada centmetro de aumento en la estatura de los hombres adultos. El valor de a, no tiene interpretacin prctica en el ejemplo, se interpretara como el valor obtenido, en promedio, para el peso Y, cuando la estatura es 0. Utilizando la ecuacin de regresin para estimar o predecir valores de la variable Y: Para una talla de 180 se obtiene un peso de 80.7 kg. Cunto se espera que pese (en promedio) una persona que mide 160 cm?

REGRESION MULTIPLE. INTRODUCCIN Como la Estadstica Inferencial nos permite trabajar con una variable a nivel de intervalo o razn, as tambin se puede comprender la relacin de dos o ms variables y nos permitir relacionar mediante ecuaciones, una variable en relacin de la otra variable llamndose Regresin Lineal y una variable en relacin a otras variables llamndose Regresin mltiple. Casi constantemente en la practica de la investigacin estadstica, se encuentran variables que de alguna manera estn relacionados entre si, por lo que es posible que una de las variables puedan relacionarse matemticamente en funcin de otra u otras variables. REGRESIN.Se define como un procedimiento mediante el cual se trata de determinar si existe o no relacin de dependencia entre dos o ms variables. Es decir, conociendo los valores de una variable independiente, se trata de estimar los valores, de una o ms variables dependientes. Clases de Regresin La regresin puede ser Lineal y Curvilnea o no lineal, ambos tipos de regresin pueden ser a su vez: a. Regresin Simple: Este tipo se presenta cuando una variable independiente ejerce influencia sobre otra variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x) b. Regresin Mltiple: Este tipo se presenta cuando dos o ms variables independientes influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x, w, z).

Anlisis de Regresin Mltiple Dispone de una ecuacin con dos variables independientes adicionales:

Se puede ampliar para cualquier nmero "m" de variables independientes:

Para poder resolver y obtener y en una ecuacin de regresin mltiple el clculo se presenta muy tediosa porque se tiene atender 3 ecuaciones que se generan por el mtodo de mnimo de cuadrados:

El error estndar de la regresin mltiple Es una medida de dispersin la estimacin se hace ms precisa conforme el grado de dispersin alrededor del plano de regresin se hace mas pequeo. Para medirla se utiliza la formula:

Y : Valores observados en la muestra ecuacin de regresin n : Nmero de datos

: Valores estimados a partir a partir m : Nmero de variables independientes

de la

APLICACION DE REGRESION MULTIPLE Mediante el siguiente problema podremos ilustrar la aplicacin de Regresin Multiple: En la Facultad de Ingeniera de Sistemas y Computo de la Universidad "Inca Garcilaso de la Vega" se quiere entender los factores de aprendizaje de los alumnos que cursan la asignatura de PHP, para lo cual se escoge al azar una muestra de 15 alumnos y ellos registran notas promedios en las asignaturas de Algoritmos, Base de Datos y Programacin como se muestran en el siguiente cuadro.

Alumno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

PHP 13 13 13 15 16 15 12 13 13 13 11 14 15 15 15

Algoritmos 15 14 16 20 18 16 13 16 15 14 12 16 17 19 13

Base de Datos 15 13 13 14 18 17 15 14 14 13 12 11 16 14 15

Programacin 13 12 14 16 17 15 11 15 13 10 10 14 15 16 10

Lo que buscamos es construir un modelo para determinar la dependencia que exista de aprendizaje reflejada en las notas de la asignatura de PHP, conociendo las notas de las asignaturas Algoritmos, Base de Datos y Programacin. Se presentara la siguiente ecuacin a resolver:

Utilizando las formulas de las ecuaciones normales a los datos obtendremos los coeficientes de regresin o utilizando Regresin de Anlisis de datos, en la Hoja de Calculo de Excel podemos calcular tambin los coeficientes de regresin:

Por lo tanto podemos construir la ecuacin de regresin que buscamos:

El Error Estndar de Regresin Mltiple Mediante esta medida de dispersin se hace ms preciso el grado de dispersin alrededor del plano de regresin, se hace ms pequeo. Para calcularla se utiliza la formula siguiente:

En los resultados de Excel se llama error tpico y para explicar la relacin del aprendizaje de PHP que se viene desarrollando es de 0.861 El coeficiente de determinacin mltiple (r2) Utilizaremos para determinar la tasa porcentual de Y para ser explicados las variables mltiples, utilizando la si siguiente formula:

UNIDAD 3 PLANEACION DE LA CAPACIDAD 3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD. La capacidad es la taza de produccin mxima de una instalacin, centro de trabajo u organizacin; la capacidad tendera a satisfacer la demanda actual y futura de manera que dicha organizacin no pierda oportunidades de crecimiento y logre beneficios. Los planes referentes a la capacidad se elaboran en 2 niveles: los de largo plazo y los corto plazo, los de largo plazo hacen referencia a inversiones en equipo, maquinaria, instalaciones, etc. Este tipo de planes se extienden por los menos 2 aos hacia el futuro. Los planes en materia de capacidad en corto plazo estn enfocadas en el tamao de la fuerza laboral, horas extras, control de inventarios, almacn etc. PLANEACION DELA CAPACIDAD. La planificacin es fundamental para el xito a largo plazo en una organizacin y se base prcticamente en el anlisis de preguntas como: 1._ Cuanto colchn se necesita para mejorar la demanda incierta y variable. 2._ Debemos de expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste o esperamos o esperamos algunas modificaciones. En ala actualidad no existe ninguna medida nica para la capacidad, esta depende de la propia organizacin, por ejemplo.

ORGANIZACON.
HOSPITAL COMERCIANTE AEROLINEAS TEATRO TALLER DE PRODUCCION capacidad se puede clasificar en 2 formas: 1._ salida del producto. 2._ insumos utilizados. UTILIZACION.

MEDIDA.
PACIENTES ATENDIDOS VALOR MONETARIO DE VENTAS UNIDADES, VUELOS, ASIENTOS NUMERO DE LOCALIDADES PRODUCCION

En general la medida de la

La planificacin de la capacidad requiere del conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin; la utilizacin es el grado en que el equipo, espacio, mano de obra, etc. Se emplean y se puede representar como un porcentaje mediante la siguiente formula. UTILIZACION = TASA DE PRODUCCION PROMEIO _____________________________ CAPACIDAD MAXIMA

100

LA TAZA DE PRODUCCION PROMEDIO Y LA CAPACIDAD SE DEBE MEDIR EN LOS MISMOS TERMINOS. LA TAZA DE UTILIZACION INDICA LA NECESIDAD DE CONSEGUIR CAPACIDAD ADICIONAL O ELIMINAR AQUELLA QUE SEA INNECASARIA La capacidad mxima se puede lograr mediante 3 opciones: Capacidad Pico, Capacidad Nominal y\o Capacidad Efectiva. CAPACIDAD PICO: Es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin bajo condiciones ideales o excelentes: y esta solo se puede lograr mediante unas horas del da en periodos cortos. CAPACIDAD NOMINA: Cuando la produccin se mide nicamente con relacin al equipo disponible, suponiendo una produccin continua. CAPACIDAD EFECTIVA: La mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener econmicamente en condiciones normales. INCREMENTO DE LA CAPACIDAD MAXIMA. La mayora de las instalaciones tienen mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son iguales, se llama cuello de botella a la operacin que tiene la capacidad efectiva mas baja. La expansin de la capacidad de la instalacin se presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. EJEMPLO. Si un proceso tiene flujo flexible, tiene que procesar muchos elementos diferentes y las demandas de cualquiera de esas operaciones podran variar en forma apreciable de un dia para otro. Aun en este caso es posible identificar los cuellos de botella, calculando la utilizacin promedio de cada operacin. ECONOMIA DE ESCALA. El costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su taza de produccin se incrementa; la economa de escala hace que los costos disminuyan cuando la produccin crece en virtud de las 4 razones principales siguientes. 1._Costos fijos. 2._Costos de construccin. 3._Costos de materiales comprados. 4._Ventajas en el proceso.

COSTOS FIJOS. Por lo general estos costos no varan, solo se comparten entre la produccin promedio, entre mas produccin se logre los costos por unidad, referentemente al costo fijo, disminuye considerablemente. NOTA: El aumento de la capacidad mxima no significa aumentar el costo fijo, sino compartirlo entre mas produccin. COSTO DE CONSTRUCCION. Se refiere a aquellos costos de ampliacin, permisos de construccin, honorarios, renta de equipo y otros similares. COSTOS DE MATERIALES COMPRADOS. Los altos volmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados; con estos altos volmenes se tiene la oportunidad de aprovechar descuentos. VENTAJAS EN EL PROCESO. La produccin en grandes volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos. Es posible que las compaas puedan justificar los gastos que implican la adquisicin de una tecnologa mas eficiente o de equipo mas especializado. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes. 1._Acelerar el efecto del aprendizaje. 2._Disminuir los inventarios. 3._Mejorar el diseo de proceso y puestos de trabajo. 4._Reducir el nmero de cambios en el sistema al pasar de un producto a otro.

DESECONOMIA DE ESCALA. En un momento dado, las dimensiones de una instalacin pueden llagar a ser tan grandes que se empieza a generar en ellas deseconomia de escala, es decir, el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencias eleva el costo unitario promedio de un producto o servicio. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda.

DESECONOMIA DE ESCLA

PRODUCCION

ESTRATEGIA DE CAPACIDAD. Antes de tomar decisiones referente a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que examinar ciertas dimensiones de la estrategia de capacidad, como por ejemplo: El calculo del tamao de los colchones de capacidad, la determinacin del momento oportuno, la magnitud de la expansin y la vinculacin de la capacidad con otras decisiones d la operacin.

CALCULOS DEL TAMANO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD. El colchn de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de produccin. Es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio (en trminos de capacidad efectiva) es inferior al 100 % especficamente: COLCHON DE CAPACIDAD = 100 % -% DE UTILIZACION. Se requieren grandes colchones cuando la demanda futura es incierta, sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja. La incertidumbre de la oferta tambin propia la presencia de grandes colchones de capacidad. Con frecuencia la capacidad aumenta pasando por grandes incrementos, por la cual una expansin, aunque sea la mas pequea posible, resulta un colchn de considerable magnitud. Las empresas tambin necesitan construir una capacidad excedente a fin de compensar el ausentismos de los empleados, las vacaciones, los das feriados y toda causa de retraso. Los costos de penalizacin correspondientes a horas extras y subcontratacin, suelen crear la necesidad de incrementos adicionales de colchones de capacidad. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA EXPANSION. La segunda cuestin de la estrategia en materia de capacidad es Cundo EXPANDIR? Y en que medida. Las siguientes graficas muestran las estrategias externas. 1._La estrategia expansionista. (Implica saltos grandes) 2._frecuencia de capacidad 3._La estrategia de ESPERAR Y VER (Implica saltos pequeos y frecuentes.) E momento oportuno y magnitud de la expansin estn relacionados entre si, es decir, que si la demanda crece y el tiempo entre 2 incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos tambin debe incrementar. La primera estrategia es la que se mantienen delante de la demanda y minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente; la estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como por ejemplo: + Las horas extras. + Trabajadores temporales. + Subcontrataciones. + Ordenes sin existencia y + Aplazamiento de mantenimiento preventivo.

TIEMPO

TIEMPO

VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS DECISIONES. Cuando se toman decisiones acerca de la localizacin, flexibilidad de recursos e inventarios, se debe considerar su impacto sobre los colchones de capacidad por ejemplo: 1._Prioridades competitivas. 2._Administracin de calidad. 3._Intensidad de capital. 4._Flexibilidad de recursos. 5._inventario. 6._Programacin.

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD.

3.4.1 MODELOS DE LINEA DE ESPERA Un anlisis de lnea de espera es de inters general para la mayora de los encargados de la toma de decisiones por que afecta la planificacin de la capacidad, distribucin de espacios, administracin de inventario y la programacin. Se conoce como lnea de espera, una hilera formada por uno o varios clientes en espera de un servicio o producto. Los clientes pueden ser personas u objetos que requieren mantenimiento, pedido de mercanca en espera, etc. Las lneas de espera son generadas por un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad de suministrarlo. Las lneas de espera pueden formarse a pesar de que el tiempo necesario para atender a los clientes sea constante. USO DE LA TEORIA DE FILAS DE ESPERA. La teora de la fila de espera es aplicable a empresa de servicios o manufactureras, por que relaciona la llegada de los clientes y las caractersticas de procesamiento del sistema de servicios, con las caractersticas de salida de dicho sistema. Otros ejemplos de clientes y servicios, son las filas de los espectadores que esperan afrente a un teatro para compras entradas, los camiones que esperan para ser descargados en un almacn, las maquinas que esperan para ser reparadas por la cuadrilla de mantenimiento y los pacientes que hacen antesala para ser examinados por un medico. Cualquiera que sea la situacin, los problemas referentes a filas de espera tienen algunos elementos en comn. ESTRUCTURA DE LOS PROBLEMAS DE LINEA DE ESPERA. El anlisis de los problemas de lnea espera comienzan con una descripcin de los elementos bsicos de la situacin. 1._Un insumo o poblacin de clientes. 2._Una fila de espera formada por clientes. 3._instalacin de servicio, constituida por una persona, maquina o ambas cosas si as lo requiere para proveer el servicio que el cliente solicita. (sistema de servicio) 4._Una regla de prioridad para seleccionar al siguiente cliente. Disposicin del sistema de servicio. Las instalaciones para prestar servicios, consiste en el personal y/o equipo necesario para proporcionar dicho servicio al cliente. Algunos servicios requieren de un solo paso, en tanto que otros requieren de una secuencia de pasos.

En el sistema de un solo paso y una sola fase, todos los servicios solicitados por un cliente suelen impartirse por una instalacin con un solo servidor. En este caso, los clientes forman una sola fila y circulan uno por uno a travs de la instalacin de servicio. La disposicin con un solo paso y mltiples fases se usa cuando es ms conveniente que los servicios se impartan en secuencia por varias instalaciones, pero el volumen de la clientela u otras

restricciones limitan el diseo a un solo canal. (ejemplo en MC Donalds para automovilistas donde los clientes se forman y avanzan en forma secuencial, pasando de una instalacin de servicios a otra; en la primera se toma el pedido, en la segunda se cobra y en la tercera se entrega.) Las disposiciones de mltiples pasos y una sola fase se usa cuando las demandas es suficientemente grandes para justificar que se suministre el mismo servicio en ms de una instalacin, o bien, cuando los servicios ofrecidos por las instalaciones son diferentes. Las disposiciones de mltiples pasos y mltiples fases, se presenta cuando los clientes pueden ser atendidos por una de las instalaciones de la primera fase, pero despus requieren los servicios de una instalacin de la segunda fase, y as sucesivamente. EL USO DE LOS MODELOS DE LINEA DE ESPERA PARA ANALIZAR OPERACIONES. Los encargados del rea utilizan los modelos de lnea de espera para establecer el equilibrio entre las ventajas que podran obtener incrementando la eficiencia del sistema de servicio y los costos que estos implican. Es preciso que los encargados estn interesados en las siguientes caractersticas de operacin de sistemas. 1._Longitud de la fila. El numero de clientes que forman una fila de espera refleja algunas de las 2 condiciones siguientes. a) Las hileras cortas significan que el servicio al cliente es bueno o que la capacidad es excesiva, y b) Las hileras largas indican una baja eficiencia del servidor o la necesidad de aumentar la capacidad. 2._Numero de clientes en el sistema. El numero de cliente que forma la fila y reciben un servicio tambin se relaciona con la eficiencia y la capacidad de dicho servicio. 3._Tiempo de espera en la fila. Las filas de espera largas no siempre significan tiempos de espera prolongados.

4._Tiempo total en el sistema. El tiempo total transcurrido desde la entrada al sistema hasta la salida del mismo ofrece indicios sobre problemas con los clientes, eficiencia con el servidor o capacidad. Si algunos clientes pasan demasiado tiempo en el sistema de servicio, tal vez sea necesario cambiar la disciplina en materia de prioridades, incrementar la productividad o ajustar la capacidad. 5._Utilizacin de las instalaciones de servicios.

Esto refleja el porcentaje de tiempo que estas permanecen ocupadas. Los encargados tienen el objetivo de mantener altos niveles de utilizacin y rentabilidad, sin afectar las otras caractersticas de operacin. El mejor mtodo para analizar un problema de lnea de espera consiste en relacionar las 5 caractersticas de operacin y sus respectivas alternativas con su valor monetario, sin embargo es difcil asignar un valor econmico a ciertas caractersticas; en estos casos, es necesario que un analista compare el costo necesario para aplicar la alternativa en cuestin, frente a una evaluacin subjetiva del costo que implicara el hecho de no hacer dicho cambio.

3.4.2 SIMULACION.

La simulacin es la tcnica de las ciencias administrativas muy fuerte y es utilizada mucho para el anlisis y estudio de sistemas complejos. En casi todos estos modelos, el objetivo era determinar soluciones ptimas. Sin embargo debido a la complejidad, relaciones estocsticas, etc., no todos los problemas del mundo real se puede representar de manera adecuada en las formas de modelos anteriores. La simulacin se podra definir como la tcnica que imita la operacin de un sistema del mundo real a medida que evoluciona con el tiempo. Esto normalmente se hace desarrollando un modelo de simulacin. Un modelo de simulacin, por lo general, toma la forma de un conjunto de suposiciones acerca de la operacin del sistema, expresado como relaciones matemticas o lgicas entre los objetos de inters en el sistema. La simulacin se puede ver como un experimento de muestreo en el sistema real, donde los resultados son puntos mustrales, las condiciones iniciales de simulacin, la longitud del periodo que esta siendo simulado, la exactitud del modelo en si, inciden en que tanto buena ser la estimacin final. Una vez construido el modelo, se puede usar una y otra vez para analizar diferentes polticas, parmetros o diseos; la mayora de las veces se utiliza para analizar pregunta del tipo QUE PASA SI. La simulacin tambin puede ser costosa. No obstante, con el desarrollo del lenguaje de simulacin de simulacin de aplicacin especfica, disminucin de costos computacionales y avances en las metodologas de simulacin, el problema del costo es cada vez menos importante. TERMINOLOGIA. Para comenzar el anlisis se presenta parte de la terminologa lgica bsica, la definicin mas apropiada para problemas de simulacin es la propuesta por SCHMIDT TAYLOR (1970). SISTEMA: Es una coleccin de entidades que actan e interactan hacia la realizacin de algn fin lgico. ESTADO El estado de un sistema es el conjunto de variables necesario para describir el status del sistema en algn momento determinado. SISTEMA DISCRETO. Es uno en que las variables de estado cambian solo en puntos discretos o contables de tiempo. SISTEMA CONTINUO. Es uno que las variables de estado cambian de forma continua con el tiempo. MODELO DE SIMULACION ESTATICO. Es una Representacin de un sistema en un punto particular en el tiempo.

MODELO DE SIMULACION DINAMICA. Es una Representacin de un sistema a medida que evoluciona el tiempo. EVENTO. Es la situacin que causa que cambie de forma instantnea el estado del sistema. VARIABLES QUE DEFINEN EL ESTADO DEL SISTEMA. 1._Numero de clientes en el sistema. 2._Status del servidor. 3._El tiempo de la siguiente llegada. TIEMPO DE RELOJ. Inicia con un sistema vaci y se supone que el primer acontecimiento, una llagada, tiene lugar en el tiempo de reloj cero.

SERVIDOR POBLACION SOLICITANTE LLEGADAS COLAS

SALIDA

SISTEMA DE COLA DE UN SOLO SERVIDOR.

UNA LLAGADA

DESOCUPADO

STATUS DEL SERVIDOR

OCUPADO

CLIENTE QUE ES ATENDIDO

CLIENTE QUE SE FORMA EN LA COLA

DIAGRAMA DE FLUJO PARA UNA LLEGADA.

UNA SALIDA

HAY NO ALGUIEN EN LA COLA? SI

QUITAR AL CLIENTE DE LA COLA

FIJAR EL STATUS DEL SISTEMA A DESOCUPADO

DIAGRAMA DE FLUJO PARA UNA SALIDA

SIMULACION DE EVENTOS DISCRETOS. Este modelo es un sistema de colas de un solo servidor. Los clientes llegan a este sistema a partir de una poblacin y entran al servicio de inmediato si el servidor esta desocupado o se une a la lnea de espera si el servidor esta ocupado. Mencionar ejemplos. En este sistema se supone que tanto los tiempos entre llegadas como los tiempos de servicio tienen una distribucin exponencial. Para este sistema se debe usar una distribucin de tiempos de llegada, lo que implica que ya no es factible el modelo analtico a partir de la teora de colas. Con la simulacin, se podr usar cualquier distribucin de tiempos entre llegadas y tiempos de servicio, generando as mucha mas flexibilidad al proceso de solucin. Para este sistema de un solo servidor, se supone que las llegadas se extraen de una poblacin demandante infinita. Hay una capacidad ilimitada de la sala de espera, y los clientes sern atendidos en el orden que llegan. Se supone adems que las llegadas ocurren una la vez en un modo aleatorio, con la distribucin de tiempos de llegadas y la distribucin de tiempos de servicio aleatoria tal y como se muestra en las tablas.
TIEMPOS / LLEGADAS PROBAB.

1 2 3 4

.20 30 .35 .15

TIEMPO DE SERVICIO

PROBAB

1 2 3 EJEMPLO # 2

.35 .40 .25

Cierta panadera hornea y vende pan francs. Cada maana, la panadera satisface la demanda del da con pan recin horneado. Dicho comercio puede hornear el pan solo en lotes de una docena de hogazas cada uno. El costo por hogaza es de 25 centavos. Para simplificar, se supone que la demanda diaria total tambin ocurre en mltiplos de 12. en los registros se observa que esta demanda varia de 36 a 96 hojas por da. Una hogaza se vende en 40 centavos, y cualquier pan sobrante al final del da se vende a un precio de salvamento de 10 centavos por hogaza. Si la demanda excede a la oferta, se supone que hay un costo de la ganancia perdida de 15 centavos por hogaza. En los registros de la panadera se observa que la demanda diaria se puede clasificar en 3 tipos ALTA MEDIA Y BAJA ocurriendo con cierta probabilidad las cuales son 0.30, 0.45 y o.25 respectivamente. La distribucin de la demanda por categoras se muestran en la tabla 1. A dicha empresa le gustara determinar el numero optimo de hogaza por hornear diario para maximizar las ganancias (ingresos+ingresos de salvamento-costo del pan- costo de las ganancias perdidas) TIPO DE DEMANDA PROBABILIDAD NORMAL 0.10 0.20 0.30 0.25 0.10 0.05

DEMANDA 36 48 60 72 84 96

ALTA 0.05 0.10 0.25 0.30 0.20 0.10

BAJA 0.15 0.25 0.35 0.15 0.05 0.05

3.4.3 RBOLES DE DECISION. El mtodo del rbol de decisiones es una aproximacin general a una amplia gama de decisiones de OM, como las de planificacin, de productos, administracin de procesos, capacidad y localizacin. Este mtodo resulta totalmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando estn involucradas varias decisiones secuenciales. Un rbol de decisiones es, para quien va a tomar la decisin, un modelo esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. El modelo esta conformado por mltiples nodos cuadrados, que representan los puntos de decisin, de los cuales surgen ramas, que representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La posibilidad de cada evento casual, P(E), se inicia arriba de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo deben sumar 1.00. El rdito condicional, que es el rdito de cada posible combinacin alternativa-evento, se indica al final de cada combinacin. Los rditos se dan solo al principio, antes de que empiece el anlisis, para los puntos finales de cada combinacin alternativa-evento. En la siguiente figura el rdito 1 es el resultado financiero que se espera obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se presenta el evento casual 1. Todava no se puede asociar un rdito con ninguna de las ramas que estn mas a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, por que va seguida de un evento casual y no es un punto final. Los rditos se expresan a menudo como el valor presente de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan afectados por la decisin, entonces el rdito se expresa como costos netos. Una vez terminado el rbol de decisiones, se resolver de derecha a izquierda, calculando el rdito esperado para cada nodo. 1._ Para cada nodo d evento, multiplicamos el rdito de cada rama de evento por la probabilidad del evento. 2._Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga mejor rdito. Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su rdito es igual al rdito esperado de ese nodo (ya que fue calculado). Cortamos las dems ramas no elegidas con lneas cortas. El rdito esperado del nodo de decisin es el que esta asociado con la nica rama restante no cortada. SIMBOLOGIA. NODO DE EVENTO. NODO DE DECISION. Ei EVENTO i

P(Ei) PROBABILIDAD DEL EVENTO i

E1[P(E1)] E2 [P(E2)] E3 [P(E3)] A1 DECISION E1[P(E1)] E2[P(E2)] A2 E3[P(E3)]

REDITO 1 REDITO 2 REDITO 3 ALTERNATIVA 3 ALTERNATIVA 4 ALTERNATIVA 5 REDITO 7 REDITO 8 REDITO 4 REDITO 5 REDITO 6

2 DECISION

EJEMPLO #1 Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva localizacin ser grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con las probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6 respectivamente. Si se construye una instalacin pequea y la demanda resulta ser alta, el Gerente podr elegir entre no ampliar dicha instalacin (rdito de $ 223 000) o ampliarla (rdito de $ 270 000). Si construye una instalacin pequea y la demanda es baja, no habr razn para expandirse y el rdito ser $ 200 000. Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta baja, las opciones son de no hacer nada ($ 40 000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esta publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7 respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rdito estimado ser de solamente de $ 20 000; el rdito se incrementara a $ 220 000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande y la demanda resulta ser alta, el rdito ser de $ 800 000. Dibuje un diagrama de rbol de decisin. Analcelo despus para determinar el rdito esperado de cada nodo de decisin y de evento. Qu alternativa tiene el MS alto rdito esperado: la construccin de una instalacin pequea o la construccin de una instalacin grande?

UNIDAD NUMERO # 4 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. IMPORTANCIA, TIPOS Y DEFINICION DE INVENTARIOS. El objetivo del sistema es tener los materiales adecuados en cantidad suficiente, en el lugar debido y en el momento oportuno. La administracin de materiales se encuentra representada de modo general en el siguiente cuadro. CONTROL DE INVENTARIOS COMPRAS MANEJO DE MATERIALES P R O D U C C I O N

Se estudian las cualidades de las solicitudes internas de compras y se observa con cuidado las tendencias externas para determinar La direccin de los precios, los servicios y la calidad; adems de esta vigilancia el departamento de compras coordina las rutinas administrativas para eliminar rdenes de compra, seguir los procesos de la entrega y pagar por los materiales comprados. En determinadas manera mas eficientes de transportar materias prima, partes, subensambles y productos terminados caen dentro de la funcin de manejo de materiales (programacin lineal, disposicin de equipo, estudios de mtodos y movimientos, distribucin de fabrica, teora de colas entre otros)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS. En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra bien, vende o produce bien". El tener una buena poltica de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control. VENTAJAS Prever escasez Es preferible ahorrar productos que plata Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa. DESVENTAJAS Inmovilizan recursos que podran usarse mejor Esconden los problemas de la empresa Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones Facilitan esconder los problemas de calidad.

En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez relativa, esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad. Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa. TIPOS DE INVENTARIOS. 1._Materia Prima 2._Productos en Proceso 3._Productos Terminados FUNCIN DE LOS INVENTARIOS. Ayudar a la independencia de operaciones Continuidad de las variaciones de demanda Determinar condiciones econmicas de aprovisionamiento. Determinar la ptima secuencia de operaciones Uso ptimo de la capacidad productiva

CLASIFICACIN ABC En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios. El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo. La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser ms flexibles.

IMPORTANCIA DE LA CLASIFICACION 1._El manejo de Inventario involucra uso de recursos como el personal y dinero. 2._Recursos limitados y al gran nmero de inventarios (Centrarse en los ms Importantes)

Aspectos para medir la importancia de la clasificacin. COSTO VOLUMEN. EXACTITUD DE LOS REGISTROS. Segn la American Production and Inventory Control Society (APICS), los niveles de exactitud para el control de inventarios son aproximadamente: Artculo A Artculo B Artculo C 0,2%: 1,0%: 5,0%:

TIPOS DE COSTOS.

COSTOS DE APROVISIONAMIENTO Costo del pedido Costo de emisin Costo de almacenaje

COSTO ASOCIADO A LA DEMANDA NO SERVIDA.

COMPRAS. Es el punto de contacto entre una empresa y sus proveedores. Las unidades de operacin representan sus requisiciones, las solicitudes son revisadas y convertidas en rdenes de compra y los pedidos ya surtidos van a renovar los suministros para la produccin. Las compras se dividen en forma general en 2 categoras: 1._Suministros para mantenimiento y 2._Suministro para materia prima. Este departamento depende mucho de los pronsticos y manipula la demanda pronosticada de materiales contra el precio esperado y tiempo de entrega de los consumidores.

LA FUNCION DE COMPRAS. El funcionamiento eficiente requiere de un flujo constante y confiable de informacin entre los departamentos interesados. La relacin de la estructura de compra con las otras partes del sistema de produccin se muestra en la siguiente figura.

PROVEEDORES

CONTABILIDAD

RECEPCION

MERCADEO

COMPRAS

PRODUCCION

JURIDICO

INGENIERIA

4.4 MODELOS DE INVENTARIO DETERMINISTICOS. MODELO DE INVENTARIO SUPONIENDO CERTIDUMBRE. El anlisis de los costos de inventarios solo reconoce 2 patrones: 1._Costos que varan directamente con el tamao de un pedido y 2._Costos que varan en forma inversa con l cantidad ordenada. Los costos de capital y de posesin aumentan a medida que aumenta el pedido, por que los pedidos grandes implican niveles mas altos de inventario. Los costos de manejo se reducen ordenando mas pequeas. Para una demanda dada, ordenar cantidades mas pequeas significa que habr que colocar mas pedidos, a los que a su vez har aumentar el costo anual de frecuencia. El costo anual de inventario es por consiguiente la suma de los costos de manejo y los costos de adquisicin.

MAGNITUD ECONOMICA DEL LOTE Y CON DESCUENTO. El tamao de un pedido que minimiza el costo total de inventario se conoce con el nombre de magnitud econmica del lote. El patrn de consumo y reposicin de la MEL basados en supuestos aparecen la siguiente grafica.

punto de reorden

Las lneas verticales indican la recepcin instantnea de un pedido de tamao Q. un ritmo constante de consumo, representado por las lneas inclinadas, lleva el nivel de un inventario a cero durante el intervalo entre pedidos t. Las incgnitas en el patrn triangular son: 1._La mxima cantidad a ordenar. Q 2._El tiempo entre pedidos. t 3._Los costos de adquisicin y de existencia, los cuales estn en funcin de Q y 4._El costo anual de existencia CAE. FORMULARIO.

M.E.L

Q=

2OD 2H+iP

N=D/Q

T = DIAS LABORALES D/Q Donde

C.A.E = OD + (2 H + i P) Q + PD Q 2

Q=MEL = MAGNITUD ECONOMICA DEL LOTE D = DEMANDA (CANTIDAD COMPRADA POR ANO) O = COSTO POR REALIZAR UN PEDIDO H = COSTO DE POSISIONAMIENTO P = PRECO UNITARIO DEL PRODUCTO N = NUMERO DE PEDIDOS POR REALIZAR T = INTERVALO DE TIEMPO ENTRE CADA PEDIDO CAE = COSTO ANUAL DE EXISTENCIA

EJERCICIO # 1 La compaa refresquera local compra 80 000 envases para rellenar cada ano, los costos generados por dicha compra son los siguientes: precio por unidad es de $0.40 pesos; el costo por realizar el pedido es de $ 80 pesos, el costo de posesin es de $ 0.10 pesos y el inters aplicado por seguro e impuestos es del 15 %. Si se sabe que los das laborales de la empresa son de 220 al ano. Determine la magnitud econmica del lote, el tiempo de cada pedido y el costo anula de existencia.

EJEMPLO # 2 La empresa Sara Lee requiere de 100 000 etiquetas para las playeras que fabrica en los 300 das laborales. Determina el costo anual de existencia, el tiempo entre cada pedido, el numero de pedidos y el MEL, sabiendo que el cargo de impuestos y seguro por las cosas compradas es del 20 %, el costo de posesin es de Es de $ 0.05 pesos por etiqueta por ano, el costo de realizar el pedido es de $ 100 pesos y el precio de cada etique es de $ 0.05 pesos.

EJERCICIO # 3 Un especialista pronostica una venta anual de 200 000 unidades del producto que se oferta, el costo de para enviar un pedido es de $ 75 pesos, el costo de posicionamiento es de $ 0.04 pesos por unidad y el cargo por seguro e impuestos es de 12 % el costo de la materia prima que necesita para elaborar su producto es de solo $ 0.08 pesos por unidad de materia prima. Determina la magnitud econmica del lote que debe de solicitar y el costo anual de existencia de inventario que genera esta compra para satisfacer a sus clientes.

EJEMPLO # 4 Determina el costo anual de existencia de inventario y la magnitud econmica del lote de una pieza comercial, el cual tiene una demanda de 150 800 unidades por ano, su precio de venta es de $ 1 pesos, el costo de posesin genera un desembolso de $ 0.09 pesos, el costo de realizar el pedido es de $ 150 pesos y el inters por impuestos y seguros e del 25 %

EJEMPLOS ADICIONALES CON DESCUENTOS. Determina, en cada ejercicio, la cantidad de producto que se debe de comprar , segn la oferta del proveedor. EJEMPLO # 1 La empresa Sara Lee requiere de 100 000 etiquetas para las playeras que fabrica en los 300 das laborales. Determina el costo anual de existencia mas bajo y el MEL, sabiendo que el cargo de impuestos y seguro por las cosas compradas es del 20 %, el costo de posesin es de Es de $ 0.05 pesos por etiqueta por ano, el costo de realizar el pedido es de $ 100 pesos y el precio de cada etique es como se muestra en la tabla. TABLA DE PRECIOS. PRECIOS $ 0.050 $ 0.045 $ 0.040 $ 0.035 CANTIDAD A COMPRAR. 0- 15, 000 15, 001 25, 000 25, 001 30, 000 30,000 EN ADELANTE.

EJERCICIO # 2 La compaa refresquera local compra 80 000 envases para rellenar cada ano, los costos generados por dicha compra son los siguientes: precio por unidad es como se muestra en la tabla; el costo por realizar el pedido es de $ 80 pesos, el costo de posesin es de $ 0.10 pesos y el inters aplicado por seguro e impuestos es del 15 %. Si se sabe que los das laborales de la empresa son de 220 al ano. Determine el costo anual de existencia ms bajo y la magnitud econmica del lote correspondiente. TABLA DE PRECIOS. PRECIO $ 0.40 $ 0.35 $ 0.30 $ 0.38 CANTIDAD A COMPRAR. O 10, 000 10, 001 15, 000 15,001 20, 000 20, 001 EN ADELANTE.

EJEMPLO # 3 Determina el costo anual de existencia de inventario mas bajo y la magnitud econmica del lote de una pieza comercial, el cual tiene una demanda de 150 800 unidades por ano, su precio de venta se muestra en la tabla dada, el costo de posesin genera un desembolso de $ 0.09 pesos, el costo de realizar el pedido es de $ 150 pesos y el inters por impuestos y seguros e del 25 %. Se conoce que los das laborales de la empresa son de 280 al ano. TABLA DE PRECIOS. PRECIO $ 1.00 $ 0.90 $ 0.70 CANTIDAD A COMPRAR. DE A 0 12, 000 12, 001 18, 000 18, 001 EN ADELANTE.

MODELO DE PRODUCION Y CONSUMO Y FLATANTES. LOTE ECONOMICO DE PRODUCCION. Las condiciones de reposicin instantnea, los suministros se modifican ligeramente cuando estos ltimos son manufacturados a solicitud en vez de ser remitidos desde un almacn de artculos ya fabricados. La diferencia esta en que los suministros son remitidos tan pronto como son fabricados, lo cual significa que los artculos son utilizados durante el periodo de reposicin; la siguiente grafica muestra lo anterior mencionado.

MAXIMO NIVEL DE INVENTARIO

PUNTO DE REORDEN T

El gasto principal de adquisicin cuando una empresa produce sus propios suministros es el costo de preparacin (O). el patrn de inventario de la figura mostrada indica que la produccin da comienzo en el momento que los suministros disponibles se agotan. En la practica, el punto de reorden se fijara cierto nivel de inventario arriba de cero; esta antelacin dar tiempo suficiente para programar los procedimientos de preparacin. El periodo de reabastecimiento (T), es el tiempo requerido para producir el LOTE ECONOMICO DE PRODUCCION.

FORMULARIO. T=Q/M N.M.I = ( 1 D/M) Q

2OD LEP = Q = IP (1 D / M)

NC = D / Q

CA LEP = OD Q

IP (1 D/M) Q 2

DONDE: T = Tiempo de reabastecimiento. Q = LEP = Cantidad ordenada. D = Demanda. M = Produccin por da. P = Costo unitario de produccin. I = Porcentaje de impuestos y o seguro sobre el costo de produccin. O = Costo de preparacin. NMI = Nivel mximo de inventario.

EJERCICIO # 1 Una empresa de muecas de plstico tiene una demanda de 40 000 artculos por ano. El cuerpo es de plstico y es el mismo para todas las muecas, pero el vestido se modifica peridicamente, segn la moda. La tasa de produccin de las corridas anteriores a dado un promedio de 2 000 muecas por da, los costos de preparacin se estiman entre 350 por corrida de produccin; la mueca ya terminada, independientemente del vestido que lleve, tiene un costo unitario de $ 0.90, el costo total por manejo de existencia se fija en el 20 %. Se sabe que la empresa labora 200 das efectivos al ano. Determina la LEP, el nmero de corridas por ano, la duracin de cada corrida y el nivel mximo de inventario y el costo anual de la LEP.

EJERCICIO $ 2 Una fbrica de productos de madera elabora una cierta cantidad de productos entre los cuales se mencionan los principales: 1._ Comedor. 2._ Closet. 3._ Librero. La demanda anual de cada uno es la siguiente. 1._ Comedor. 20 000. 2._ Closet.10 000 3._ Librero.15 000 La tasa de produccin diaria es de. 1._ Comedor. 500 2._ Closet. 300 3._ Librero. 1 000. Los costos de preparacin para cada corrida de produccin son de $500, $400 y $300 respectivamente. El costo unitario generado da cada pieza es de $5 000, $2 000 y $1 000 respectivamente. El costo por manejo de existencia y seguro es de 15 % para cualquier producto. Determina, para cada producto, el costo anual de existencia, la LEP, el nmero de corridas, EL tiempo de cada corrida, todo esto sabiendo que la empresa solo trabaja 200 das al ano.

4.5 MODELOS DE INVENTARIOS PROBABILISTICOS. Inventarios de seguridad. Es la proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Este inventario de seguridad es conveniente cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada en la fecha convenida y en la calidad requerida. Cuando se desea crear un inventario de seguridad, las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una fecha anterior, por lo tanto el pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un colchn contra la incertidumbre. Para reducir el inventario de seguridad a lo mnimo permitido, se requieren hacer las siguientes solicitudes. 1._Hacer los pedidos en una fecha mas prxima que aquella en la cual se deber recibir. 2._Mejorar los pronsticos de la demanda con un nivel de confianza de mas del 90 % 3._Reducir la incertidumbre de los suministros. 4._depender mas de recursos amortiguadores; tales como equipo, capacidad instalada, mano de obra calificada, capacitacin interdisciplinaria, etc.

EJERCICIO # 1 En los registros internos de una empresa comercializadora de detergentes, durante el tiempo de entrega, la demanda tiene una distribucin normal de 250 cajas y una desviacin estndar de 22. Qu inventario de seguridad ser necesario tener para alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 99 % y cual ser el punto de reorden? EJERCICIO # 2 La empresa Casio durante su tiempo de entrega, su demanda es de 500 decenas con una desviacin estandar de 35 piezas, segn la distribucin normal, Cul sera su punto de reorden y su inventario de seguridad, si se desea tener un nivel de servicio del 90 %, y segn este nivel de servicio z obtiene un valor de 2.28 4.5.1 NIVEL DE SERVICIO 4.5.2 MODELOS DE CANTIDAD FIJA 4.5.3 MODELOS DE PERIODO FIJO

UNIDAD # 5 ADMINISTRACION DE ALMACENES. 5. FUNCION DE ALMACEN INTRODUCCION. Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercanca. La formulacin de una poltica de inventario para un departamento de almacn depende de la informacin respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta informacin Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la localizacin inmediata de los artculos. Funcin de los Almacenes: 1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos). Funcin de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invlida los efectos de: 1. Retraso en el abastecimiento de materiales. 2. abastecimiento parcial 3. Compra o produccin en totales econmicos. 4. Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.

5.1 MANEJO FISICO DE LOS INVENTARIOS. El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. Tipos de materiales que sern almacenados. Numero de artculos guardados. Velocidad de atencin necesaria. Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas tcnicas imprescindibles. Las principales tcnicas de almacenamiento de materiales son: 1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte. La formacin de cajas unitarias se hacen a travs de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera: En cuanto al numero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requieren utilizar equipos de materiales. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras. 2. Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera, de plstico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao puede variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.

3. Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de varios tamao y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanteras constituye el medio de almacenamiento mas simple y econmico. Es la tcnica adoptada para piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy grandes. 4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, barras gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero. 5. Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribucin equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la prctica, forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la utilizacin de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuracin del apilamiento es lo que define el nmero de entradas necesarias a las plataformas.

6. Contenedores flexible: Es una de las tcnicas mas recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras.

5.2 Funcin de Recepcin: La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un transportador comn, es la misma. Si el material se reciben de cualquier otra fuente u otro departamento de la compaa, la actividad de construccin, el procedimiento, etc. ser el mismo. Importancia: La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico, las excepciones principales son aquellos grandes empresas con plantas mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de los casos, el departamento esta bajo la responsabilidad del departamento de compra. Proceso 1. Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no se recibi el numero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo, martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envos ocultos. 2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compaa tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el rea de almacenamiento, en el caso de que en la inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferiores o en malas condiciones se le debe rechazar.

5.3 ORGANIZACIN Y DESPACHO. Para facilitar la localizacin de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificacin de materiales. Cuando la cantidad de artculos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaos, etc. Para facilitar la administracin de los materiales se deben clasificar los artculos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuado y operativo de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificacin de artculos a la catalogacin, simplificacin, especificacin, normalizacin, esquematizacin y codificacin de todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificacin, definiendo cada una de sus etapas. Catalogacin: Significa inventario de todos los artculos los existentes sin omitir ninguna. La catalogacin permite la presentacin conjunta de todo los artculos proporcionando una idea general de la coleccin. Simplificacin: Significa la reduccin de la gran diversidad de artculos empleados con una misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificacin favorece la normalizacin. Especificacin: significa la descripcin detallada de un articulo, como sus medidas, formato, tamao, peso, etc. Cuando mayor es la especificacin, se contara con mas informaciones sobre el

artculos y menos dudas con respecto de su composicin y caractersticas. La especificacin facilita las compras del articulo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se comprara. Facilita la inspeccin al recibir el material, el trabajo de ingeniera del producto, etc. Normalizacin: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales. Estandarizacin: significa establecer idnticos estndares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarizacin hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificacin, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. As catalogamos, simplificamos, especificamos, normalizacin y estandarizacin constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificacin. A partir de la clasificacin se puede codificar los materiales. CLASIFICACIN Catalogacin Simplificacin Especificacin Normalizacin Estandarizacin CODIFICACIN

Clasificacin y Codificacin de los Materiales As clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensin, forma, peso, tipo, caractersticas, utilizacin etc. La clasificacin debe hacerse de tal modo que cada gnero de material ocupe un lugar especfico, que facilite su identificacin y localizacin de la bodega

La codificacin es una consecuencia de la clasificacin de los artculos. Codificar significa representar cada artculo por medio de un cdigo que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de nmeros y letras. Los sistemas de codificacin mas usadas son: a) Cdigo alfabtico y b) Numricos y alfanumrico. El sistema alfa numrico de codificacin de materiales. El sistema numrico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de informacin e ilimitado numero de artculos que abarca. 5.4 Equipos de Almacn Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En algunas compaas, el departamento de conservacin constituye las estanteras, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanteras de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaos.