Admon de Operaciones

Maestra en Ingeniera Administrativa Materia: Administracin de Operaciones
Maestro: Ignacio Mauricio Cabrera Tepox
Trabajo Final
Elaborado Por: Csar Emilio Vzquez Falcn
Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa
Villahermosa, Tabasco, a 13 de Noviembre de 2010
NDICE
1. La Problemtica de la Administracin de Operaciones 1.1Antecedentes 1.2La Funcin de las Operaciones 1.3Diferentes actitudes ante las dificultades 1.4Prioridades competitivas 1.5Importancia creciente de los servicios
2. Estrategia de Operaciones 2.1Antecedentes 2.2Caractersticas y contenido de una estrategia 2.3Diagnostico de la situacin actual 2.4La estrategia en si 2.5Objetivos de un subsistema de operaciones 2.6Decisiones estratgicas de operaciones
3. Diseo del Subsistema de Operaciones 3.1Seleccin y diseo del producto 3.2Etapas del diseo 3.3Diseo final 3.4Modelos estratgicos bsicos
2|P g i n a
4. Seleccin y Diseo del Proceso 4.1Antecedentes 4.2Tipos de Procesos o Configuraciones Productivas 4.3Estrategias del Proceso en la Industria 4.4Diseo del Proceso de Produccin 4.5Factores Condicionantes del Diseo del Proceso
5. Las Decisiones de Localizacin 5.1Antecedentes 5.2Sus Causas y Tipos 5.3Proceso de Determinacin de la Localizacin 5.4Factores que Afectan la Localizacin 5.5Tendencias Futuras de la Localizacin 5.6Cuantificacin de Requerimientos 5.7Mtodos de Localizacin
6. La Distribucin de la Planta 6.1Antecedentes 6.2Objetivos de la Distribucin de Planta 6.3Factores que Influyen 6.4Tipos de Distribucin de Planta 6.5Uso de Ordenadores
3|P g i n a
7. Modelos de Transporte 7.1Generalidades 7.2El Mtodo de la Esquina Noroeste 7.3El Caso no Generado 7.4Mtodo de Aproximacin de Vogel
8. Pronsticos 8.1Antecedentes 8.2Pronsticos Determinados 8.3Tcnica de Delfi 8.4Grupo de Expertos
4|P g i n a
La Problemtica de la Administracin de Operaciones

Antecedentes:
La primera actividad de Investigacin de Operaciones se dio durante la Segunda Guerra Mundial en Gran Bretaa, donde la Administracin Militar llam a un grupo de cientficos de distintas reas del saber para que estudiaran los problemas tcticos y estratgicos asociados a la defensa del pas.
El nombre de Investigacin de Operaciones fue dado aparentemente porque el equipo estaba llevando a cabo la actividad de investigar operaciones (militares).
Motivados por los resultados alentadores obtenidos por los equipos britnicos, los administradores militares de Estados Unidos comenzaron a realizar investigaciones similares. Para eso reunieron a un grupo selecto de especialistas, los cuales empezaron a tener buenos resultados y en sus estudios incluyeron problemas logsticos complejos, la planeacin de minas en el mar y la utilizacin efectiva del equipo electrnico.
Al trmino de la guerra y atrados por los buenos resultados obtenidos por los estrategas militares, los administradores industriales empezaron a aplicar las herramientas de la Investigacin de Operaciones a la resolucin de sus problemas que empezaron a originarse debido al crecimiento del tamao y la complejidad de las industrias.
Aunque se ha acreditado a Gran Bretaa la iniciacin de la Investigacin de Operaciones como una nueva disciplina, los Estados Unidos tomaron pronto el liderazgo en este campo
5|P g i n a
rpidamente creciente. La primera tcnica matemtica ampliamente aceptada en el medio de Investigacin de Operaciones fue el Mtodo Smplex de Programacin Lineal, desarrollado en 1947 por el matemtico norteamericano George B. Dantzig. Desde entonces las nuevas tcnicas se han desarrollado gracias al esfuerzo y cooperacin de las personas interesadas tanto en el rea acadmica como en el rea industrial.
Un segundo factor en el progreso impresionante de la Investigacin de Operaciones fue el desarrollo de la computadora digital, que con sus tremendas capacidades de velocidad de cmputo y de almacenamiento y recuperacin de informacin, permitieron al tomador de decisiones rapidez y precisin.
Si no hubiera sido por la computadora digital, la Investigacin de Operaciones con sus grandes problemas de computacin no hubiera crecido al nivel de hoy en da.
Actualmente la Investigacin de Operaciones se est aplicando en muchas actividades. Estas actividades han ido ms all de las aplicaciones militares e industriales, para incluir hospitales, instituciones financieras, bibliotecas, planeacin urbana, sistemas de transporte y sistemas de comercializacin.
La Funcin de las Operaciones:
La Administracin de operaciones se debe considerar como un sistema abierto que interacte con el medio ambiente que lo rodea, donde su funcin principal es el ciclo para producir y
6|P g i n a
entregar un servicio como un producto fsico (insumos, proceso de transformacin y resultados). En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones). La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones. La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma. La comparacin sin complacencias con la competencia. Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
7|P g i n a
Los objetivos operativos de largo plazo. Las estrategias operativas. La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones. Los criterios para tomar decisiones. La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas: Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin.
Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los
objetivos generales de la empresa. Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos: Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos, etc. Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la capacidad a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.
8|P g i n a
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar la estrategia de operaciones: La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables. La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global. Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las reas. La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo prioridades
Diferentes actitudes ante las dificultades:
Se debe hacer un anlisis del entorno externo e interno de la administracin de operaciones de la empresa. El entorno casi siempre incluye a la competencia, los clientes, la economa, la tecnologa y las condiciones de la sociedad. El entorno externo puede tener una influencia dramtica en las operaciones y debe conformar la estrategia de las mismas adems de las estrategias corporativa y empresarial.
9|P g i n a
Algunos ejemplos de influencias externas que han tenido efectos dramticos sobre las operaciones en el pasado, son el incremento de la competencia extranjera, el cambio en los precios del petrleo, la inflacin, la fluctuacin de los tipos de cambio, as como los cambios en las demandas de la fuerza de trabajo.
De manera similar, el ambiente interno puede afectar a la estrategia de operaciones a travs de la disponibilidad de recursos, la cultura existente en la organizacin, las capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo, la ubicacin y la antigedad de las instalaciones existentes, el tipo de sistemas de control que se utilizan y as sucesivamente. Un anlisis del ambiente interno casi siempre da como resultado la identificacin de fortalezas y debilidades en la operacin existente. La estrategia de operaciones busca resolver las debilidades e incrementar las fortalezas existentes.
El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga xito) y un juego consistente de polticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan informacin importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cmo se le puede desarrollar o mejorar.
Prioridades Competitivas:
La competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia. La competencia distintiva debe eslabonarse con la misin de operaciones. Por ejemplo, si la misin exige que operaciones tenga capacidad para la
10 | P g i n a
introduccin de nuevos productos, entonces operaciones debe desarrollar una competencia distintiva en esta rea particular.
La competencia distintiva lleva a una empresa a tener ventaja sobre la competencia y por lo tanto forma el corazn de la estrategia de operaciones. La mayora de las empresas exitosas pueden identificar una competencia distintiva, y despus trabajar muy duro para proteger dicha caracterstica. Una competencia distintiva puede tener una gran variedad de formas. Se puede distinguir a operaciones en trminos de sus objetivos: el coste ms bajo, la mejor calidad, el mejor tiempo de entrega o la mayor flexibilidad. Operaciones tambin se puede distinguir por el uso de sus recursos: puede ser la ms orientada hacia la gente, podra contar con la nica fuente de materia prima o con la mejor tecnologa en comparacin con la competencia, por nombrar slo algunos ejemplos. Sin embargo, una competencia distintiva en recursos debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la empresa. En otras palabras, no tiene caso presentar una ventaja como productor de costo ms bajo cuando la firma enfatiza la calidad o la introduccin de nuevos productos. La competencia distintiva exige que operaciones se concentre en la tarea que debe dominar, ya que es frecuente que no se puedan dominar todas las dimensiones empresariales a la vez.
11 | P g i n a
Es posible tener cuatro objetivos generales en operaciones: el costo, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad. Los objetivos operacionales deben expresarse en trminos cuantitativos especficos y medibles. Se trata de los resultados que se esperan de operaciones a corto y a largo plazo. Los objetivos deben considerarse como un refinamiento de la misin en trminos cuantitativos y medibles. El costo de operaciones incluye el coste de mano de obra, materiales y costos indirectos. En una compaa manufacturera esto representa el costo de ventas. Normalmente, estos costos se expresan como un porcentaje de las ventas o como un coste unitario de los productos particulares. Los costos se deben considerar no slo en trminos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia.
El costo se define de tal manera que incluya al coste de produccin, coste de inventarios y otros costes en que se incurre al utilizar los recursos. La calidad como objetivo significa la calidad del producto o del servicio tal y como los percibe el cliente. La calidad forma el valor de un producto, su prestigio y la utilidad con que se le percibe. Esta definicin incluye no slo el hecho de adherirse a las especificaciones, sino que tambin incluye el diseo del producto. Las medidas tpicas de calidad incluyen la satisfaccin de los clientes segn los resultados de estudios o pruebas hechos al consumidor, la cantidad de desperdicio que se crea como parte del proceso de produccin y las medidas de garanta o devoluciones de los productos. La calidad, por supuesto, tambin debe medirse en relacin con la competencia y puede ser un punto de diferenciacin muy importante.
12 | P g i n a
El tiempo de entrega se refiere a la capacidad que tiene operaciones para entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Se pueden medir las entregas en varias formas. Cuando el producto se coloca en inventario, el tiempo de entrega puede referirse al porcentaje de pedidos que se cubren tomando los productos del inventario as como la cantidad de tiempo (tiempo de produccin) que se requiere para reabastecer el inventario. En el caso de los productos que se hacen por pedido, la entrega puede referirse al tiempo que se necesita para entregar el pedido desde el inicio hasta el final, as como el porcentaje de pedidos que se entregan en la fecha prometida. Es frecuente que las entregas se midan contra la capacidad de procesar y fabricar rpidamente un producto cuando se le necesita (tiempo de produccin). Flexibilidad es la cuarta medida de los objetivos de operaciones, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que se tarda en cambiar un volumen. Cuando las operaciones son flexibles, se pueden introducir productos nuevos con rapidez y los cambios de volumen se hacen ms rpido. Por ejemplo, los fabricantes de automviles casi siempre se tardan entre tres y cuatro aos para introducir un nuevo diseo de automvil nuevo y es difcil cambiar el volumen debido a la rigidez de los sistemas de produccin. En el futuro esto podra no ser adecuado puesto que los ciclos de vida de los productos se han acortado y la competencia desarrolla formas ms rpidas de introducir productos nuevos.
La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la firma decide competir basndose en la innovacin de los nuevos productos o en una respuesta rpida a las demandas de los clientes. Sin embargo, en algunos casos podra ser ms costoso disear y
13 | P g i n a
operar una operacin flexible. En estos casos, se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el coste agregado.
Importancia Creciente de los Servicios:
Por ltimo, valgan algunas referencias a la globalizacin en las empresas de servicios. Con algn retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios tambin van participando en procesos de globalizacin, especialmente en los sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones. Tambin influye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competitiva. Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios pblicos por va de las privatizaciones de servicios.
Hay caractersticas de los servicios que presentan especiales trabas a la globalizacin, como la intangibilidad, que genera una sensacin de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una firma; la simultaneidad de produccin y consumo, con una mayor interaccin entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:
Mayor interconexin entre las actividades primarias de su cadena de valor. Mayor proximidad al mercado. Fuerte coordinacin o concentracin de las actividades de apoyo. Economas de escala en el rea de Marketing.
14 | P g i n a
Ventajas provenientes de una reputacin mundial. Ventajas provenientes de la automatizacin.
Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado en que intervienen productos fsicos y del nivel de la interaccin cliente - proveedor:
La exportacin, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto. La inversin directa, cuando hay mucho contacto y poco producto. La tercerizacin, en casos intermedios.
La internacionalizacin de la economa significa que solo las empresas globales, competidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, en la cual las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas globales son las generadoras de una produccin de clase mundial, y en ellas la funcin de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:
Alta tasa de rotacin de inventarios. Tasa de defectos medible en partes por milln. Tiempo de fabricacin mnimo. Personal altamente calificado. Asesoramiento a sus proveedores. Gran rapidez en la respuesta al mercado. Vinculacin directa del diseo del producto con el proceso de produccin.
15 | P g i n a
Gestin por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos. Gestin global segn los principios del Justo a Tiempo. Produccin integrada por ordenador. Mximo aprovechamiento de los recursos humanos. Planificacin del futuro.
Estrategia de Operaciones
Antecedentes
La estrategia de operaciones se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados.
16 | P g i n a
En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspectiva histrica.
Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo.
17 | P g i n a
La clave del xito de una estrategia de operaciones esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica.
Caractersticas y contenido de una estrategia
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos Resumir como algo que consta de cuatro componentes:

Misin Objetivos Capacidad distintiva Polticas
En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es dbil.
18 | P g i n a
Diagnostico de la situacin actual
Sera difcil exagerar el papel fundamental que desempean los sistemas productivos eficaces en la sociedad moderna y en nuestro estilo de vida. En realidad, el sello de economa desarrollada lleva consigo la imagen de sistemas productivos grandes, muy organizados, especializados, mecanismos y eficientes. En cambio, el termino economa subdesarrollada incluye la imagen productivos pequeos, artesanales, ineficientes, movidos principalmente por los msculos de los hombres y las bestias.
La transformacin del carcter de los sistemas productivos de una economa subdesarrollo no creara por si sola una economa desarrollada. Pero una sociedad moderna no puede existir con todos sus atributos de riqueza material sin sus sistemas productivos caractersticos.
Es posible que los individuos miembros de una economa caracterizada por la baja produccin por hora- hombre trabajen ms arduamente en sentido fsico a causa de la falta de mecanizacin en la ejecucin de las tareas ms pesadas. La eficiencia productiva es un trmino relativo que en esencia significa esto: Con cuanta eficiencia se utilizan los recursos (insumos) apropiados disponibles para obtener una unidad dad de producto". En las economas desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo realmente bajos, mientras que los costos del trabajo son relativamente altos porque reflejan la produccin en general elevada por hora- hombre de los trabajadores de esa economa. En las economas subdesarrolladas, por lo comn los costos relativos son a la inversa (los costos de las materias primas pueden ser altos o bajos en
19 | P g i n a
Ambas situaciones, dependiendo de muchos factores). En consecuencia, en la economa desarrollada un sistema productivo eficiente es el que utiliza la mecanizacin en gran medida y relativamente poco trabajo para alcanzar un mnimo costo combinado del capital, el trabajo y las materias primas por unidad de producto.
La Estrategia en si
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones. En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para cumplir efectivamente con la consecucin de sus metas y fines, es lo que se denomina plan estratgico, que no es otra cosa que un documento oficial que emitir la propia empresa a travs del cual, sus responsables, plasmarn la estrategia que seguirn en el corto plazo, por esto es que un plan de este tipo tiene una vida til de aproximadamente unos 5 aos como mximo.
Pero la estrategia, adems de ser esencial en estos casos como expusimos, tambin lo es para un juego, ya sea este un juego de tipo mesa como es el caso del ajedrez, en el cual la inteligencia y la estrategia van de la mano o bien en un juego en equipo, como es el caso del
20 | P g i n a
ftbol, que implicar tambin adems del despliegue fsico, la implementacin de una estrategia, generalmente y siempre en manos del entrenador, para ganar un partido
Objetivos de un subsistema de operaciones
Entendemos por Subsistema de Operaciones al subsistema del Sistema Empresa cuya misin es el diseo, desarrollo y elaboracin de los productos o servicios exigidos o demandados por el cliente y siempre satisfaciendo sus necesidades o inters finales.
Este subsistema est interrelacionado con el resto de subsistemas de forma directa o indirecta y estas relaciones se llevan a cabo mediante el input/output de informacin, recursos, etc entre ellos. Por tanto y como conclusin final se puede decir que el Subsistema de Operaciones nunca ser un ente independiente y como un fin en s mismo, sino todo lo contrario, ser el rea de mayor importancia y el medio para conseguir y alcanzar los objetivos estratgicos
corporativos puesto que todos sus objetivos y lneas de accin estn determinados por la Estrategia General de la Empresa. De ah que el diseo y la estructura de este subsistema dependan de las lneas de accin empresariales, de las prioridades competitivas generales, de los productos o servicios que se
21 | P g i n a
quieran elaborar y adems de los medios tcnicos productivos disponibles y de las innovaciones tecnolgicas que se tengan que efectuar dentro de los procesos de produccin. As mismo este subsistema de manera funcional es coincidente con las funciones y las problemticas de operaciones y es un rea empresarial que siempre se ve afectada tanto en la actualidad como en el futuro por la globalizacin de los mercados; adems su orientacin est determinada por el entorno de actuacin que la empresa ha decidido y por los entornos que se decidan en un futuro. El Subsistema de Produccin (o de Operaciones, en otra terminologa) tiene por misin la obtencin de los bienes y servicios que debern satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de investigacin y desarrollo. Esa misin se da tanto en empresas industriales como de servicio, siempre segn un proceso que convierte insumos en exumos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa. La configuracin del subsistema de Produccin comienza con la definicin de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseo de estrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe disearse el subsistema de produccin. Partes y funciones del subsistema de operaciones: Podemos reconocer aqu dos niveles: un nivel estratgico, que se refiere a los objetivos a largo plazo para los que se disea el subsistema, y un nivel tctico y operativo, vinculado con el mediano, cort y muy cort plazo. Aqu hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar:
22 | P g i n a
La planificacin de la produccin y la capacidad (a mediano plazo). La programacin de la produccin y la capacidad (a corto plazo). La ejecucin de la produccin (a muy corto plazo). Esto implica otra tarea fundamental: La planificacin y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales de proveedores; de elementos en curso de fabricacin y de productos terminados.
Decisiones estratgicas de operaciones
La funcin primordial de la administracin consiste en tomar decisiones que determinen el curso futuro de la empresa a corto y largo plazo. Estas decisiones se pueden tomar en todas las reas concebibles, fsicas y de organizacin; pueden referirse a la planeacin financiera, la distribucin del producto y el personal, as como la fase de operacin y produccin.
La teora de las decisiones trata de determinar cmo se deben tomar las decisiones racionales.
Tales decisiones se refieren a cada uno de los factores de la empresa. En caso de las decisiones diarias, o respectivas, de operacin, un conjunto de reglas de decisin permite la operacin continua y uniforme, como ocurre por ejemplo como el control de la calidad industrial.
23 | P g i n a
La naturaleza obvia de una decisin es que existen alternativas; el proceso de la toma decisin seleccionada entre estas alterativas el curso de accin que se debe seguir. Por supuesto, la forma ms sencilla de tomar decisiones es la de lanzar una moneda al aire o dejar que cualquiera otro sistema aleatorio determine la eleccin. Tal sistema es tan sencillo como simple, al menos que los resultados de las decisiones sean igualmente convenientes.
Se tienen alternativas y un propsito que alcanzar, se requieren criterios de comparacin. Pero el proceso se vuelve ms difcil cuando se advierte que invariablemente se habla de valores futuros y que por desgracia a menudo estos valores futuros se oponen ente s.
E D A L T E
R n T C
U ,
T c u I V
R r s o A S s
A d
D e
T n
O q
M u e
E a
e c i s i o R N A
a c c i o
e l e v
r i t e p r o n
r io
c is i o l ya
n a q t iu v e a
i s t e
r a
o Cs t r i i c t eo r id o e s
s v a a l lo t er e r ns
Clase de Decisiones de Operaciones:
24 | P g i n a
Los problemas de la decisin de Operaciones pueden clasificarse en muchas formas. Por ejemplo, se podra clasificar la naturaleza de los problemas prcticos a que se enfrenta el administrador, las metodolgicas que sera posible utilizar para analizar los problemas de la decisin, o bien basar la calificacin en la cantidad de informacin existente acerca de la probabilidad de ocurrencia de las alternativas bsicas.
Hay cuatro clases principales de problemas de decisin en contexto: toma de decisin en condiciones de certeza, en condiciones de riesgo, en condiciones de incertidumbre y en condicin de conflicto.
La toma de decisiones en condiciones de Riesgos, se refiere a la situacin que se presenta cuando hay varias alternativas (estados de la naturaleza) posibles y quien debe decidir conoce la probabilidad de ocurrencia en cada una de ellas.
Cuando se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas o estados de la naturaleza se tienen las formas de decisin en condiciones de incertidumbre.
25 | P g i n a
Diseo del Subsistema de Operaciones
Seleccin y diseo del producto
La seleccin y diseo de productos se encuadra dentro de un entorno ms amplio, denominado Planificacin de productos, y que incluye:
Introduccin de nuevos productos. Revisin de los ya existentes (auditoras).
26 | P g i n a
Abandono de productos.
Es un elemento clave de la Estrategia de Operaciones, y mantiene una conexin muy fuerte con cules queremos que sean nuestras Prioridades Competitivas y con el diseo de nuestro Sistema Productivo ( diseo del Proceso). Las prioridades competitivas ms usuales se establecen entorno a cinco aspectos: el coste, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la entrega. Bajo ningn concepto puede desligarse el diseo de nuevos productos de la definicin de aquellos aspectos en los que queremos que dichos productos, y con ellos la empresa que los fabrica, sean competitivos. La seleccin y diseo del producto responde a la idea genrica de que vamos a hacer, en el sentido de qu productos o servicios vamos a ofrecer a nuestros clientes. Otras ideas que inciden en la necesidad del diseo de nuevos productos son: la evolucin en los gustos y/o en las necesidades de los consumidores, los avances tecnolgicos que se producen, y que de alguna forma afectan a la posibilidad o al modo de fabricar un bien o de prestar un servicio, y los cambios que introduzcan en el mercado nuestros competidores. Adems de ser una tarea indispensable para la propia existencia de la empresa, como ya mencionbamos anteriormente, juega un papel clave en su Competitividad (obtencin y/o mantenimiento de ventajas competitivas), a travs de factores tales como:
Costes, calidad y tiempo de servicio.
27 | P g i n a
Diseo de los procesos productivos, y problemas tcnicos relacionados con los mismos.
Posibilidades de diferenciacin de nuestros productos con respecto a la competencia.
Es una tarea que tiene importantes implicaciones en toda la organizacin, en funcin de:
Adecuacin a la cartera actual de productos. Materiales con los que trabajar. Equipos disponibles y equipos necesarios. Procesos. Financiacin. Personal.
Adems de lo dicho anteriormente, el propio Ciclo de Vida de los productos hace necesaria la existencia de un proceso de lanzamiento de nuevos productos. Adems, las condiciones del mercado (crecimiento de la competencia, innovaciones tecnolgicas, variaciones en las modas y los gustos de los consumidores) hacen que ese proceso de desarrollo de nuevos productos deba ser continuo y ms rpido cada vez. El simple hecho de trabajar en un entorno cambiante, supone la aparicin de oportunidadesamenazas ante las que se hace necesario reaccionar, de manera tanto ms rpida cuanto ms rpidos son los cambios experimentados en ese entorno.
28 | P g i n a
Etapas del diseo
Puede presentarse en tres etapas: Diseo preliminar, Prototipos y Diseo final. El Diseo preliminar se realiza a nivel de concepto, y recoge la(s) funcin(es) que el producto va a desempear (diseo funcional) y los materiales y componentes con los que va a fabricarse. Segn ese diseo preliminar, se procede a la construccin de prototipos y, en su caso, de plantas pilotos, y finalmente a la realizacin de pruebas de mercado. Por ltimo, y teniendo en cuenta la informacin recogida en los dos pasos anteriores, se procede al diseo final del producto. En el diseo final del producto deben ser tenidos en cuenta aspectos tales como:

La estandarizacin. La procedencia o no de un diseo modular. El nivel de fiabilidad requerido. La ingeniera del valor.
29 | P g i n a

Diseo para la fabricabilidad (DFM) y diseo para el montaje (DFA). Anlisis del valor. La seguridad.
Con carcter general podramos afirmar que uno de los objetivos bsicos que se persiguen con el diseo final es la consecucin de un producto fcil de producir, fcil de vender, y que preste un buen servicio. Una vez finalizado el diseo, ste deber quedar recogido en una serie de documentos que permitan su fabricacin. Algunos de esos documentos son:
Planos de ingeniera. Lista de materiales. Plano de montaje. Grfico de montaje. Hoja de ruta.
Diseo final Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad
30 | P g i n a
y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.
Durante la fase de diseo final, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.
Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin debe contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms.
Modelos estratgicos bsicos Junto con la seleccin y diseo de nuevos productos, vista en el tema anterior, ste es uno de los aspectos bsicos dentro del diseo global del subsistema de operaciones de cualquier empresa.
31 | P g i n a
En general, es un tema con el que se pretende dar respuesta a la pregunta de cmo se va a fabricar un producto o a prestar un servicio, con qu tecnologa y con qu recursos. Resulta inmediato, casi intuitivo, comprender que es un aspecto difcilmente separable de la seleccin y diseo de nuevos productos. Tipos de procesos productivos. La clasificacin de los diferentes tipos de sistemas productivos, si utilizamos como criterio la continuidad en la obtencin del producto, podra quedar de la siguiente forma:
Configuraciones productivas por proyectos. Se caracterizan por estar orientadas a la obtencin de productos nicos, y normalmente de gran tamao y coste. En este tipo de sistemas productivos, la principal preocupacin, desde el punto de vista del rea de operaciones, es la correcta planificacin de actividades con vistas a minimizar la duracin global del proyecto.
Configuraciones productivas por lotes. En este caso, unas mismas instalaciones son utilizadas para la obtencin alternativa de lotes, ms o menos grandes, de diferentes productos.
Dentro de este bloque, existe una amplia gama de sistemas posibles, que van desde los talleres hasta las organizaciones en lnea. En un extremo se disfrutara al mximo de las ventajas de la flexibilidad, mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar con lotes relativamente grandes, y de las posibilidades de automatizacin que ello conlleva.
32 | P g i n a
Configuraciones continuas. Responde a la idea de mxima automatizacin y, por consiguiente, de una prdida casi absoluta de flexibilidad, o de participacin del cliente en el diseo final del producto.
La eleccin de sistema productivo que hagamos, debe estar en consonancia, por un lado, con nuestras disponibilidades de recursos de todo tipo, pero ante todo, con nuestra estrategia de productos. Si por ejemplo, pensamos ofrecer al mercado productos a medida, no podemos plantearnos la posibilidad de trabajar con configuraciones continuas
33 | P g i n a
Seleccin y Diseo del Proceso
34 | P g i n a
Antecedentes
La planificacin y diseo de los productos determina la posicin competitiva de la empresa y tiene gran influencia en la planificacin y diseo del proceso.
El diseo del proceso especifica cmo se desarrollarn las actividades productivas, guiando la eleccin y seleccin de tecnologas, dictando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir as como la disponibilidad de stos.
La estrategia de proceso decide cmo efectuar la transformacin de recursos productivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.
Decisiones claves sobre procesos:
Organizacin de flujos de trabajo Seleccin y combinacin de productos procesos ms adecuadas Adaptacin estratgica del proceso Evaluacin de la automatizacin y procesos de alta tecnologa
El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la Estrategia de Operaciones.
35 | P g i n a
Tipos de Procesos o Configuraciones Productivas
Dependiendo de los autores la clasificacin de los procesos productivos puede ser diferente.
Una de las ms frecuentes distingue entre:
Produccin en masa: Surge como alternativa a la produccin artesanal.
Satisface la demanda de un mercado en masas fabricando gran cantidad de productos estandarizado a un precio relativamente bajo.
Existe un flujo continuo en una secuencia lineal de operaciones.
Pilares fundamentales:
Sustituibilidad de las partes:
36 | P g i n a
La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo. Elimina tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes y de trabajadores responsables. Facilita el servicio de mantenimiento y las actividades de reparacin de tcnicos especializados.
Cadena de montaje:
Consiste en una estructura productiva que representa una secuencia rgida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones tcnicas que deben ser ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto.
El producto comienza con unas pocas partes y progresa, sin retraso alguno, a travs de una distribucin secuencial de tareas. A cada posicin de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son aadidos al producto. Al progresar la cadena hacia delante, el producto va tomando cada vez ms su forma definitiva, as hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspeccin.
El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y ralentiza a los rpidos, les disciplina haciendo la fbrica ms productiva.
37 | P g i n a
Consiste en una estructura productiva que representa una secuencia rgida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones tcnicas que deben ser ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto.
El producto comienza con unas pocas partes y progresa, sin retraso alguno, a travs de una distribucin secuencial de tareas. A cada posicin de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son aadidos al producto.
Al progresar la cadena hacia delante, el producto va tomando cada vez ms su forma definitiva, as hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspeccin.
El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y ralentiza a los rpidos, les disciplina haciendo la fbrica ms productiva.
Requisitos de xito: Demanda uniforme (en caso contrario se generan stocks de productos terminados problemas financieros). Producto o servicio estandarizado configuracin rgida imposible modificaciones producto.
Materiales tienen que ajustarse a especificaciones y ser entregados a tiempo. Todas las tareas tienen que estar detalladas. La ejecucin de tareas debe ajustarse a las especificaciones y estndares de calidad.
38 | P g i n a
Hay que realizar mantenimientos preventivos. Etapas equilibradas (colas , lneas de espera...) Tipos de Produccin en masa:
Proceso continuo: Se fabrica 1 slo producto durante 24h los 365 das. Produccin muy especializada y costosa (acero, energa...). Produccin en grandes lotes o en lnea: Se fabrican grandes lotes de pocos productos distintos pero tcnicamente homogneos (= instalacin) Items obtencin requiere secuencia similar de operaciones. Produccin modular: Se fabrican cierto nmero de productos bsicos que cuyo proceso de
posteriormente se usan para fabricar una amplia gama de productos diferentes. Se consigue reducir el nmero de tems a fabricar.
Produccin flexible Cambio en las condiciones del mercado: el cliente determina los productos y sus caractersticas.
Necesidad de flexibilidad. Trabajadores cualificados que dominan varias Actividades y se pueden cambiar de puestos de trabajo. Mquinas de uso general o automatizadas.
39 | P g i n a
Mquinas automatizadas controladas por ordenador que realizan los cambios.
Descentralizacin en la TD, delegacin de autoridad y fomento del trabajo en grupo.
Tipos de Produccin en Masa:
I.
Configuracin por proyectos
Se emplea para productos o servicios nicos y de cierta complejidad.
Los inputs y outputs suelen ser de gran tamaos y exclusivos del proyecto.
Normalmente los Inputs se trasladan al lugar donde se realiza el proyecto.
Supone fabricar a alto coste, utilizar trabajadores cualificados, maquinaria de uso
general. La tarea es difcil de planificar y controlar.
El responsable coordina para satisfacer necesidades y minimizar costes.
II.
Configuracin Job-Shop o Funcional Se fabrican lotes reducidas de productos variados con demanda pequea ($
flujos de productos en series cortas e intervalos intermitentes)
Equipos, maquinarias y puestos de trabajo agrupados en talleres.
40 | P g i n a
Programacin de actividades complicada, control complejo
Uso de pocas mquinas generales y polivalentes. Mano de obra abundante y
altamente cualificada (CV altos y CF bajos
Tipos: a medida /batch
II.1 Configuracin a medida o de talleres o produccin artesana
El producto se obtiene mediante un proceso de pocas operaciones no especializadas.
Las operaciones son realizadas por un solo trabajador o un grupo se hace cargo de todo el pedido.
Lotes de pocas unidades totalmente adaptadas al cliente.
Poca tecnologa y nula automatizacin
II.2 Configuracin en Batch
41 | P g i n a
El producto se obtiene mediante un proceso de ms operaciones ms especializada. Necesidad de ms mano de obra especializada por CT Producto con varias versiones y cierta estandarizacin Maquinaria sofisticada, mayor inversin de capital.
III.
Produccin Just in Time
Satisface demanda de mercado en masa fabricando pequeos lotes de gran cantidad de productos. El flujo secuencial en forma de U Pocos trabajadores y mquinas Cada trabajador (muy cualificado) atiende a diferentes mquinas a la vez Mquinas polivalentes
Estrategias del Proceso en la Industria
42 | P g i n a
La seleccin del proceso es una decisin estratgica efectos a largo plazo sobre la eficiencia, costes y calidad del producto. Repercute adems sobre:
Los bienes y servicios. Las operaciones. Las inversiones y los costes. La organizacin.
Configuracin por proyectos y talleres
Se eligen cuando se pretende fabricar bienes nicos o por encargo que compiten con factores como calidad o rapidez y fiabilidad en la entrega ante que en precios.
Las tareas que se desarrollan son variables y difciles de prever. El proceso de transformacin ser flexible. Gran preocupacin por un uso eficiente de la plantilla. La organizacin de las operaciones debe hacerse para hacer frente a la variabilidad de la demanda y controlar las entregas.
Inversin inicial baja por usar mquinas universales. Inversin en activo circulante (inventarios) menores que en flujo o lnea.
43 | P g i n a
Desembolso inicial de capital oscila entre muy poco o mucho. La dimensin de la empresa ser fundamental para reducir coste mediante la subcontratacin.
Configuracin contina y en lnea Se eligen cuando se pretenden fabricar bienes altamente estandarizados en los que las innovaciones afectan ms a procesos que a productos. Compiten en precios.
Volmenes de fabricacin elevados y productos estandarizados. Tareas muy estructuradas. Medicin y control sencillo. Control de calidad acta dentro de las operaciones normales.
Diseo del Proceso de Produccin
Al disear el proceso seleccionamos los inputs, operaciones, flujos de trabajo y mtodos de produccin de bienes y servicios.
Los responsables de Operaciones tienen que decidir qu y cuntas operaciones sern realizadas por las personas y las mquinas.
44 | P g i n a
Las decisiones sobre diseo o rediseo se toman cuando:
Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modificado.
Cambian las prioridades competitivas.
Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio.
El rendimiento actual del sistema es inadecuado.
Los competidores estn logrando mejores resultados utilizando un proceso diferente o surge una nueva tecnologa disponible.
Cambia el coste o la disponibilidad de los inputs.
A veces, el coste del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener; tanto si se efectan o no modificaciones, el diseo del proceso debe tener en cuenta las alternativas relacionadas con el diseo del bien o servicio, la calidad, la capacidad, o la distribucin en planta.
45 | P g i n a
Otros aspectos que afectan diseo del proceso son la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades competitivas de la empresa y ser estrategia de posicionamiento.
El conocimiento de la estrategia de operaciones, de las tecnologas productivas y de los mercados, ser utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre cmo han de elaborarse los bienes y servicios.
Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripcin de los diferentes pasos y tecnologas a emplear, as como de los vnculos existentes entre ellos, los equipos a seleccionar, el diseo y distribucin en planta de las instalaciones y las caractersticas de la plantilla a contratar.
La finalizacin del diseo del proceso caracteriza y define la estructura fundamental de la funcin de operaciones.
El diseo del proceso ha de tener presente el anlisis cuidadoso y detenido de cada proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemtico y detallado de todas las actividades y flujos que lo componen con el propsito de lograr su mejora.
46 | P g i n a
En el caso de las entidades de servicios, podemos definir una matriz complejidad-singularidad para caracterizar sus rasgos y necesidades. La complejidad representa las destrezas o la inversin en capital que posee la firma en relacin a las que el consumidor podra tener. La singularidad o personalizacin del servicio puede ser alta o baja dependiendo del nmero de clientes que podra utilizarlo.
Factores Condicionantes del Diseo del Proceso
Intensidad de Capital: Se refiere a la combinacin de equipos y medios humanos en el proceso productivo. Cuanto mayor sean las operaciones mecanizadas o automatizadas menor ser la intensidad capital.
Flexibilidad: Es la facilidad con que equipos y operarios puedan manejar varios productos, niveles de outputs, responsabilidades a un coste y tiempo razonable. Por ejemplo, si se va a fabricar un producto con una gama amplia y con un ciclo de vida corto convendrn equipos universales y trabajadores verstiles.
Integracin Vertical: Alude al grado en que el propio Subsistema de Operaciones de una compaa se hace cargo de la cadena de aprovisionamiento desde las materias primas hasta el consumidor o usuario
47 | P g i n a
final, cuanto mayor sea su implicacin en esta cadena, mayor ser el grado de integracin vertical.
La integracin vertical es recomendable cuando los volmenes de fabricacin son altos y la especializacin en las tareas y la alta repetitividad conducen a niveles superiores de eficiencia.
Participacin del cliente en el proceso:
Hace referencia a la medida en que los clientes participan en los procesos productivos. Esta participacin es fundamental en los servicios.
Puede analizarse desde tres puntos de vista: el autoservicio, la seleccin de productos y el tiempo y ubicacin. Por lo que respecta al autoservicio, algunos clientes prefieren realizar parte del proceso que normalmente ejecuta el proveedor y lograr as algn ahorro. Esta opcin suele ser empleada por numerosos minoristas, especialmente en aquellos sectores en los que se compite en precios. Tambin algunas empresas fabriles acuden a esta frmula en cuanto que les permite reducir sus costes de fabricacin, envo, inventario, prdidas y roturas.
Las empresas que compiten mediante la flexibilidad en productos suelen permitir que sus clientes efecten la seleccin de stos, aporten sus propias especificaciones, e incluso, participen en el diseo. El momento y la localizacin de la prestacin de un servicio son
48 | P g i n a
factores crticos cuando la presencia del cliente sea indispensable, pudindose dar diferentes casos, as, en algunas ocasiones, las entidades pueden concertar con los clientes cuando y donde se prestar el servicio con anterioridad a que ste se desarrolle.
Los servicios que implican mayor contacto con el cliente suelen requerir una menor intensidad de capital y una mayor flexibilidad de los recursos que aquellos otros que apenas precisan la participacin de sus receptores.
La presencia de los clientes suele afectar negativamente al rendimiento del proceso, al impedir que se desarrolle de forma fluida y equilibrada y dificultar el aprendizaje mediante una repeticin elevada de la ejecucin de las mismas tareas y en las mismas secuencias.
Naturaleza de la Demanda: La estacionalidad, la tendencia condicionan la capacidad necesaria a lo largo del tiempo. Algunos procesos se pueden contraer o ampliar con mayor facilidad y la seleccin depender de las estimaciones realizadas.
Nivel de calidad del bien o servicio:
49 | P g i n a
El nivel requerido de calidad est directamente relacionado con el grado de automatizacin del proceso, ya que las mquinas automticas elaboran productos de ms uniformidad y consistentes.
Efecto aprendizaje: Relacin entre las horas de mano de obra directa necesarias para la fabricacin y el volumen acumulado de produccin.
Las horas de mano de obra directa por producto son una funcin decreciente del nmero de unidades de produccin acumuladas. El tiempo necesario para fabricar una unidad se reduce en determinado porcentaje cada vez que se duplica el volumen de produccin acumulada.
50 | P g i n a
Las Decisiones de Localizacin
Antecedentes
La investigacin en torno al problema de la localizacin se ha caracterizado durante mucho tiempo por su orientacin terica y con muy escasas posibilidades de servir de ayuda para las decisiones empresariales.
Sin duda la propia problemtica de la localizacin, con su compleja realidad econmica, ha obligado a abstraer en un nivel muy elevado. La bsqueda en torno a un nmero reducido de magnitudes ha constituido su principal caracterstica.
Actualmente se plantean dos direcciones en parte complementarias: por una parte, el planteamiento para desarrollar una concepcin terica sin caer en fuertes abstracciones, sino ms bien de un contenido emprico realista cuya funcin es describir y sistematizar los mltiples factores determinantes de la localizacin; por otra parte, se procede a desarrollar
51 | P g i n a
una amplia actividad en torno a modelos matemticos de localizacin y ellos en torno a la actividad de produccin como clave de estos modelos. Se trata con ello de determinar modelos cuantitativos que permitan tratar ms adecuadamente la determinacin de la localizacin de una empresa o de partes de ella. La introduccin de los modelos de planificacin es una de sus principales caractersticas.
La literatura econmica se limit hasta 1900 a la descripcin de las localizaciones de industrias determinadas o sectores y solamente es a partir de la aportacin de Alfred Weber cuando se pasa a la investigacin de la determinacin de la localizacin. Aqu es donde se analiza la problemtica de la localizacin haciendo una rpida exposicin de las teoras clsicas para pasar a la exposicin de los modernos planteamientos altamente formalizados, para tratar luego a continuacin las posibilidades que tenemos hoy para disponer de informacin cuantitativa para la toma de decisiones en la empresa, que es nuestro objetivo en la disciplina.
Sus Causas y Tipos
Una vez estudiada una seleccin de los posibles mtodos analticos y heursticos que nos ayudan a plantearnos y a buscar una solucin al problema, es cuando podemos entrar brevemente en el proceso de decisin.
Sin duda, existen hoy en el campo terico una serie de modelos de decisin que pueden tratar diferentes problemas de localizacin de una o varias explotaciones, modelos que se
52 | P g i n a
encuentran, sin embargo, en un plano muy alejado de la realidad empresarial. Se debe tratar en todo problema de decisin en acercarse lo ms posible a la realidad a solucionar, dando adems operatividad al modelo. La bsqueda de procedimientos de solucin en la Economa de la Empresa que permitan solucionar los problemas de localizacin, constituye actualmente uno de los principales campos de investigacin de la disciplina, sobre todo soluciones que permitan resolver los planteamientos globales. Hasta ahora, en los modelos analticos se centran las soluciones en, los planteamientos lineales de los costes de transporte, no disponindose an de formas de solucionar los problemas en base de la no linealidad. La determinacin de los mrgenes de error y la consideracin de la incertidumbre constituye en las soluciones cualitativas y neurticas dos campos de investigacin futura.
A la vista del estudio expuesto proponemos para la solucin del problema en la prctica empresarial un planteamiento que trate el problema de localizacin como un clculo de inversin. Esto es, podemos ampliar la aplicacin de los clculos de inversin a la decisin de localizacin. Se considera, pues, el problema dentro de un clculo de planificacin econmica.
Se puede configurar el siguiente procedimiento: 1. Por distintos caminos se trata de definir la zona de localizacin y se seleccionan los distintos puntos en los que potencialmente pudiese ser interesante la localizacin. Para ello se estableceran los criterios ms adecuados conformes al problema de localizacin concreto, tales como poblacin, mercados, etc.
53 | P g i n a
Se trata, pues, de una seleccin de puntos, seleccin que se realiza por distintos procedimientos heursticos, que valoran y realizan una primera seleccin. Aqu se podrn utilizar los distintos mtodos sealados con el fin de determinar el "programa base o efectuable" para la localizacin.
Esto es, una aplicacin pluralista de mtodos puede ayudar a definir este programa en base de unos cuantos factores, con lo que se pueden valorar estos resultados y corregir antes de pasar a la segunda fase. Se pudiera hablar de la fase de descubrimiento del problema, para el que todos los procedimientos deben ser considerados.
2. Una vez determinados los lugares en principio a considerar, se establece una planificacin econmica y su correspondiente anlisis de economicidad y rentabilidad, as como su plan financiero e incidencia del mismo, para un emplazamiento. Podemos considerar un estudio base para un lugar determinado.
3. Partiendo de este estudio base modelo, puede actuarse en el estudio para cada uno de los otros lugares, variando solamente aquellos factores del clculo que verdaderamente inciden en la rentabilidad, dejando el resto constante. Esto es, se trata de un anlisis de sensibilidad del modelo econmico para cada lugar.
4. Dentro de este modelo pueden considerarse distintas alternativas que recogen en medida subjetiva la incertidumbre con respecto a algunos de los factores determinantes de la localizacin. Asimismo, la consideracin del factor tiempo, como en los clculos de inversin,
54 | P g i n a
incidir segn si sea factor determinante o no de la localizacin, estando su incidencia en cuanto a la amplitud del perodo en funcin del tipo de rentabilidad mnimo exigido.
5. De los resultados para cada lugar y de las distintas alternativas segn posibles grados de incertidumbre, puede establece un cuadro valorativo cuyo criterio de seleccin puede ser:
a) el valor capital o bien la "tasa del valor capital";
b) el tipo de inters interno con las salvedades caractersticas de este mtodo, siendo para nosotros ms significativo el primero. Aquel o aquellos emplazamientos con los mayores valores capitales deben ser los mejores. Para el caso de la determinacin de una red, el problema se complica, pero tambin pudiera buscarse una primera seleccin no slo de un punto, sino de varios y realizar el clculo tanto para el conjunto de una red como para cada uno de los componentes. Se trata, pues, de una actuacin por fases con componentes analticos y heursticos. Ciertamente que no representa el modelo analtico perfecto que entra directamente a la solucin del problema global y que no pretende tampoco serlo. Pero lo que s queremos aqu sealar con este procedimiento es su configuracin en tres fases:
1) la de descubrimiento de los lugares que en principio sean ms acertados, para lo que se utilizarn todos los procedimientos disponibles, desde la intuicin hasta los mtodos analticos con un elevado grado de abstraccin;
55 | P g i n a
2) la del "clculo econmico" para la determinacin de los resultados esperados para cada posibilidad considerada, y
3) la eleccin entre las alternativas obtenidas de la decisin de localizacin en base del criterio de valor capital u otros criterios que pudieran introducirse como tal por una decisin valorativa. Consideramos que hoy por hoy este procedimiento "indirecto", menos exacto puede sin embargo ayudar en la praxis a la resolucin del problema. Incluso pudiera pensarse con el desarrollo en el futuro de modelos analticos ms perfectos, pero al mismo tiempo ms complejos y alejados de la realidad, y por consiguiente poco practicables, pudiera este desarrollo mejorar la fase primera, esto es, la determinacin de una seleccin primaria de posibles localizaciones. Con esta particin del problema se consigue un proceso continuado de valoracin, una aproximacin a la solucin, una simplificacin del procedimiento, un mayor acercamiento a la realidad y posibilidades de solucin del problema con medios de clculo asequibles. Se trata, pues, de un procedimiento para poder actuar en la praxis, sacrificando en este caso el planteamiento y solucin cientfica deseable.
Proceso de Determinacin de la Localizacin
Vamos a considerar no slo aquellos procedimientos caracterizados por su reduccin a un modelo formal abstracto, sino adems considerar todos aquellos otros procedimientos que si bien adolecen de fundamentacin cientfica pueden, sin embargo, ayudar a la preparacin de la decisin.
56 | P g i n a
No olvidemos que en realidad no existen en las ciencias sociales y econmicas modelos para la determinacin de la localizacin en base de procesos de solucin, ya que en la teora no se pueden recoger an los procesos "feed back" entre la formulacin de alternativas y bsqueda de alternativas o de los procesos de negociacin a la hora de determinar el catlogo de los factores incidentes o la definicin de los modelos.
Vamos a analizar los siguientes procedimientos: A) Mtodos analticos: 1) Modelo weberiano. 2) Localizacin ptima en una red. 3) Determinacin con programacin lineal. 4) Modelo de Jacob.
B) Procedimientos heursticos. 1) Catlogo de factores de localizacin. 2) Evaluacin de alternativas. 3) Procedimiento en varias fases. 4) Decisiones con ayuda de la regla NB. 5) Mtodo Kuehn-Hamburger. 6) Simulacin. 7) Mtodo del centro de gravedad.
57 | P g i n a
Factores que Afectan la Localizacin
De forma sistemtica los factores determinantes que nos definirn bien en procedimientos simultneos como sucesivos y heursticos no slo los planteamientos, sino tambin los resultados, el grado de operatividad y su valor como instrumento de decisin.
Weber define como factor de localizacin una ventaja concretamente delimitada que caracteriza un lugar. Sin embargo, en el mismo planteamiento se produce frecuentemente no slo concurrencia entre los factores de localizacin, sino que tambin resulta harto difcil una total delimitacin; esto es, existen concatenaciones que hacen imposible una tal delimitacin entre los factores de localizacin.
Mientras que Weber centraba las ventajas en ventajas de costos en el sentido de buscar la produccin ms barata, la necesidad de considerar las "ventajas cualitativas", en las difcilmente pueden reflejarse los costos. Partiendo de los factores de produccin debe distinguirse entre aquellos elementos "ubicados", esto es, que se pueden disponer en las mismas condiciones y que son irrelevantes para la decisin de localizacin, aquellos bienes vinculados al lugar, los bienes que se consumen en el proceso o bien los bienes que se incorporan al producto.
58 | P g i n a
Otros factores se centran en la bsqueda del lugar ptimo en torno a la determinacin del punto mnimo de transporte de mercanca.
De forma sistemtica puede considerarse la incidencia econmica en un clculo de costes en el que se recojan los elementos de una empresa que difieren de un lugar a otro:
1. Costes del terreno. 2. Intereses y amortizaciones sobre el capital invertido o bien alquileres a satisfacer. 3. Sueldos. 4. Costes de transporte para las materias primas y materiales. 5. Costes de transporte de los productos terminados. 6. Cargas fiscales de todo tipo. 7. Ventajas por aglomeracin.
Tambin se seala que "en general puede afirmarse que no son los costos absolutos de cada factor los determinantes, sino los relativos, en relacin con la calidad pretendida de los productos".
Por su parte, Stokes se olvida de los factores de produccin y orienta totalmente su anlisis de los elementos determinantes de la decisin de localizacin en el campo comercial.
Distingue cinco grupos de factores:
a) Potencial de mercado.
59 | P g i n a
b) Densidad del mercado. c) Condiciones de la demanda. d) Organizacin del mercado. e) Naturaleza del producto.
a) Potencial de mercado: Seala la sencilla relacin Se trata, pues, de determinar el poder de compra para el producto en una regin o zona determinada. Los distintos mtodos de medicin del potencial de un rea puede clasificarse en:
1) Mtodos de series estadsticas. 2) Mtodos de investigacin de mercados. 3) Medicin del mercado total. 4) Mtodo de censo.
En conjunto se debe buscar el mtodo correcto en base de los conocimientos del mercado, informacin, tiempo y costo.
La densidad del mercado se mide por el grado de dispersin de los compradores potenciales, lo que afecta a los costes de manipulacin y de servicios requeridos por los clientes potenciales. Las exigencias de plazo de entrega constituyen, pues, con sus ms o menos costos, su aspecto fundamental, ya que de la duracin del ciclo desde la solicitud del producto por el cliente hasta su entrega depender la consecucin de los clientes potenciales. Cuanto mayor sea la dispersin del mercado, mayores sern las exigencias de almacenes y perodos
60 | P g i n a
de entrega. Se trata, pues, dentro de reas potenciales iguales, de seleccionar aquellos cuyo grado de dispersin sea el ms favorable en la relacin costes y resultados.
b) Organizacin del mercado: Aqu debe considerarse:
1) Nmero y direccin de los puntos de compra. 2) Volumen de los pedidos y frecuencia.
c) Naturaleza del producto: Por la que se refiere a la influencia del producto sobre la decisin de localizacin debe considerarse:
1) Si es sustituible. 2) Magnitudes fsicas. 3) Precio por unidad fsica que lo defina.
Tendencias Futuras de la Localizacin
Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga.

61 | P g i n a
Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localizacin de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede ser causa de la relocalizacin de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los yacimientos que se venan explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en algn otro lugar.
La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de relocalizacin.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. Este es el caso de
62 | P g i n a
algunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.
Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localizacin de las mismas.
Independientemente de cules sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localizacin pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisin definitiva:
Expandir una instalacin existente. Esta opcin slo ser posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizacin en la que se encuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista cuando se estableci inicialmente la instalacin.
Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobredimensionamiento o de prdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la nica opcin posible. En todo caso, ser
63 | P g i n a
necesario considerar el impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opcin puede generar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la relocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
Cuantificacin de Requerimientos
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub-ensamble y ensamble; El producto final es costoso; El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
64 | P g i n a
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo; Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes).
La funcin de un sistema integrado de planificacin de inventarios de fabricacin con MRP, consiste justamente en traducir el Plan Maestro de Produccin o Plan Director como tambin se le llama, en necesidades y rdenes de fabricacin y/o compras detalladas de todos los productos que intervienen en el proceso productivo. Tambin proporciona resultados, tales como, las fechas lmites para los componentes, las que posteriormente se utilizan para la Gestin de Taller. Una vez que estos productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el rea de produccin (taller). Un esquema general del sistema integrado de planificacin con MRP
Los sistemas MRP estn concebidos para proporcionar lo siguiente:
Disminucin de inventarios. El MRP determina cuntos componentes de cada uno se necesitan y cundo hay que llevar a cabo el Plan Maestro. Permite que el gerente adquiera el componente a medida, por tanto, evita los costes de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega. El MRP identifica cules de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y
65 | P g i n a
qu acciones (adquisicin y produccin) son necesarias para cumplir con los tiempos lmite de entrega.
El coordinar las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y produccin resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la produccin; concede prioridad a las actividades de produccin, fijando fechas lmite a los pedidos del cliente.
Obligaciones realistas. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Al emplear el MRP, el departamento de produccin puede darles a mercadotecnia la informacin oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las rdenes de un nuevo cliente potencial pueden aadirse al sistema y planificarlas conjuntamente con las existentes manejando la carga total revisada con la capacidad existente y el resultado puede ser una fecha de entrega ms realista.
Incremento en la eficiencia. El MRP, proporciona una coordinacin ms estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integracin del producto avanza a travs de ellos. Por consiguiente, la produccin puede proseguir con menos personal indirecto, tales como los expedientes de materiales, y con, menos interrupciones no planeadas en la produccin, porque la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en tiempos adecuadamente programados; la informacin proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la produccin
Componentes fundamentales del sistema MRP:
66 | P g i n a
La figura anterior muestra los componentes bsicos de un sistema MRP. Tres elementos fundamentales de informacin son determinantes en el sistema: un Programa Maestro (PMP), un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto (BOM). Usando estas tres fuentes de informacin de entrada, la lgica del procesamiento del MRP (programa de cmputo) proporciona tres tipos de resultados de informacin sobre cada uno de los componentes del producto: el informe de excepciones, el plan de fabricacin y el plan de aprovisionamiento de las rdenes a fabricar y comprar respectivamente.
Programa Maestro de produccin (PMP). El PMP se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronsticos de la demanda anteriores al inicio del MRP; llegan a ser un insumo del sistema. Diseado para satisfacer la demanda del mercado, el PMP identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados (artculo final) y cundo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeacin de la produccin. Las rdenes de remplazo (servicio) de componentes (demanda independiente) a los clientes tambin son consideradas como artculos finales en el PMP. Por tanto, el PMP proporciona la informacin focal para el sistema MRP; en ltima instancia, controla las acciones recomendadas por el sistema en el ritmo de adquisicin de los materiales y en la integracin de los subconjuntos, los que se engranan para cumplir con el programa de produccin del PMP.
Lista de Materiales (BOM: Bill of materials). La BOM identifica como se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos los artculos, subcomponentes, su
67 | P g i n a
secuencia de integracin, cantidad en cada una de las unidades terminadas y cules centros de trabajo realizan la secuencia de integracin en las instalaciones. Esta informacin se obtiene de los documentos de diseo del producto, del anlisis del flujo de trabajo y de otra documentacin estndar de manufactura y de ingeniera industrial. La informacin ms importante de la BOM es la estructura del producto.
Archivo del estado legal del inventario. El sistema debe de contener un archivo totalmente actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artculos en la estructura del producto.
Este archivo proporciona la informacin precisa sobre la disponibilidad de cada artculo controlado por MRP. El sistema ampla esta informacin para mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario, las actuales y las planeadas. El archivo del estado legal del inventario contiene la identificacin (nmero de identificacin), cantidad disponible, nivel de existencias de seguridad, cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisicin de cada uno de los artculos.
Lgica de procesamiento del MRP. La lgica de procesamiento o explosin de las necesidades del MRP, acepta el programa maestro y determina los programas de componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente semanas), en el horizonte del tiempo de programacin, cuntos de cada artculo se necesitan (requerimientos brutos), cuntas unidades del inventario existentes se encuentran disponibles, la cantidad neta que se
68 | P g i n a
debe planear al recibir las entregas (recepcin de rdenes planeadas) y cundo deben de colocarse las rdenes para los nuevos embarques (colocacin de las rdenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procedimiento contina hasta que se hayan determinado todos lo requerimientos para lo artculos que sern utilizados para cumplir con el PMP.
Resultado de la explosin de necesidades. Como se coment anteriormente, como resultado de la explosin MRP, se obtienen el plan de produccin de cada uno de los artculos que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin, el plan de aprovisionamiento que detalla las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todos aquellas referencias que sern adquiridas en el exterior, y el informe de excepciones que permite conocer qu rdenes de fabricacin van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia, sobre fechas de entrega de pedidos a clientes.
Requisitos del sistema MRP y tcnicas de dimensionado del lote:
Para que el sistema funcione correctamente es necesario que la lista de materiales est perfectamente definida y que los plazos de entrega (tanto de fabricacin como de aprovisionamiento) sean conocidos y constantes, adems tambin se debe conocer exactamente las existencias en almacn.
69 | P g i n a
El tamao del lote a pedir y el dimensionado del stock de seguridad de cada producto son decisiones que se toman al margen del sistema, aunque se tiene en cuenta a la hora de calcular las necesidades. Con relacin a las polticas de determinacin del tamao de lotes, existen varios mtodos de cmo determinar su magnitud. No obstante, las vas ms utilizadas de lotificacin en la prctica son: mtodo de lote a lote, lote redondeado y el mnimo coste total.
Los pedidos lote a lote son los ms simples de calcular y consiste en hacer el pedido igual a las necesidades netas de cada perodo, minimizando as los costes de posesin; en este caso son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre ellos.
A veces, las necesidades del proceso, de empaquetado, de almacenamiento, de costo, etc., obliga a que los lotes deban ser mltiplos de alguna cantidad. Este caso se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el mltiplo inmediatamente superior; lgicamente estos ajustes pueden dar lugar a excesos de inventario (stocks), que sern utilizados para satisfacer necesidades futuras.
En cuanto al mnimo coste total, su hiptesis bsica es que la suma total, de costes de posesin y emisin, se minimizan cuando ambos son lo ms iguales posible, ante lo cual se puede decir que si bien es cierto para demandas continuas, no tiene porqu cumplirse para demandas discretas.
Utilizacin de stocks de seguridad, determinacin de las fechas de entrega y clculo de necesidades:
70 | P g i n a
Con el sistema MRP es posible considerar el mantenimiento del stock de seguridad con cualquier producto. Cuando se analiza la conveniencia de su existencia, muchos investigadores se inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de productos finales o cuando la distancia de los proveedores sea muy grande, y por lo tanto, son los que realmente estn sujetos a un consumo aleatorio. Por el contrario cuando se trata de elementos sometidos a demanda dependiente, lo consideran como un elemento a revisar a la luz de la existencia de tiempos de suministros flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de los pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad del stocks de seguridad, al que consideran inactivo que se debe intentar eliminar. Si bien est claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los productos con demanda independiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin provocar riesgos de ruptura. La determinacin de su cuanta constituye una de las vas de investigacin ms interesantes en el campo del MRP; no existen tcnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado, suelen ser, por el contrario reglas intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales.
Mtodos de Localizacin
Los mtodos exactos:
71 | P g i n a
Son capaces de ofrecer una solucin tericamente ptima, aunque en realidad es imposible. Esta seria en teora el tipo de tcnica idealmente aconsejable, pues proporcionara la mejor de todas las soluciones para los datos considerados. No obstante, presentan importantes desventajas; por un lado, la modernizacin del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida la validez de los resultados y, de otro lado, la representacin del problema puede hacer tan complejo el modelo que no resulte tcnicamente resoluble, o que requiera tal cantidad de clculos y de tiempo que su coste se haga prohibitivo o no sea operativo.
Mtodo de suma de Costos
Es el mtodo cuantitativo ms comnmente usado. Se basa en la suma de los costos o ganancias de cada localizacin. Se deben seleccionar los factores para los cuales es posible determinar un costo o ganancia. Y se debe seleccionar aquella alternativa que presente menor costo o mayor beneficio. A veces el estudio debe incluir anlisis de sensibilidad.
Mtodo de los factores ponderados
Pasos: 1. Determinar una relacin de los factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa. 3. Fijar una escala a cada factor. Ejemplo: 1-10 1-100 puntos. 4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor. 5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localizacin.
72 | P g i n a
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la mayor puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos.
Mtodo del centro de gravedad
Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que se han de despachar.
Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de cuadrcula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mnimo de transporte.
Mtodo de transporte
El mtodo de transporte de la programacin lineal, puede emplearse para someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las diversas ubicaciones posibles; ejemplo: Encontrar el plan de distribucin para satisfacer la demanda con el mnimo costo de transportes entre plantas y almacenes
La Distribucin de la Planta
73 | P g i n a
Antecedentes La ordenacin de las reas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos aos. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente que se tena hacia sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico al estudiar las transformaciones de sus fbricas. Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller.
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que la ms segura y satisfactoria para los empleados. Adems para sta se tienen los siguientes objetivos. Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores:
Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero. Incremento de la produccin Disminucin en los retazos de la produccin.
74 | P g i n a
Ahorro de rea ocupada Reduccin del material en proceso. Acortamiento del tiempo de fabricacin Disminucin de la congestin o confusin Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
Objetivos de la Distribucin de Planta
La misin del diseador es encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores. La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos industriales, administracin, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son: 1. Integracin de todos los factores que afecten la distribucin. 2. Movimiento de material segn distancias mnimas. 3. Circulacin del trabajo a travs de la planta. 4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
75 | P g i n a
5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. 6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones.
Inters Econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas.
Inters Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Tipo de Informacin Requerida: Producto (P). Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones, dibujos, etc. Volumen a producir (Q). Ruta de Proceso (R). Diagrama de flujo de operaciones y lista de equipo requerido. Servicios requeridos (S). Necesidades de mantenimiento, almacenes, vestidores y otros.
Programa de Produccin (T). Definicin de cuanto producir y cuando. Toda la informacin debe ser proyectada hacia el futuro. El layout es para el futuro.
Factores que Influyen
76 | P g i n a
1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados). Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, etc. 2. Maquinaria. 3. Trabajadores. 4. Movimientos (de personas y materiales). 5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera). 6. Servicios (mantenimiento, inspeccin, control, programacin, etc) 7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo, instalaciones existentes, etc). 8. Versatilidad, flexibilidad, expansin. Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuacin: Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. Principio de la mnima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms corta. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
77 | P g i n a
Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Los problemas que se pueden tener al realizar una distribucin en planta son cuatro, estos son: Proyecto de una planta totalmente nueva. Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalacin para que trabajen como conjunto integrado. Expansin o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya estn all, limitando la accin del ingeniero de distribucin. Reordenacin de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio limitan la accin del ingeniero. Ajustes en distribuciones ya existentes. Se presenta principalmente, cuando varan las condiciones de operacin.
78 | P g i n a
Tipos de Distribucin de Planta
Distribucin por posicin fija: a) El material permanece en situacin fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia l. b) Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y junto al elemento principal conjunto que se fabrica o monta. c) Material en curso de fabricacin: El material se lleva al lugar de montaje fabricacin. d) Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin. e) Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatolgicas. f) Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. g) Cualificacin de la mamo de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una mquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada. Distribucin por proceso: Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. a) Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caracterstica diferenciadora, cmo potencia, r.p.m.
79 | P g i n a
b) Material en curso de fabricacin: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma seccin. desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo. c) Versatilidad: Es muy verstil. Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la fabricacin intermitente bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos de trabajo al mximo de carga posible. d) Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto ms adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin. e) Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su rendimiento personal. f) Cualificacin de la mano de obra.: Al ser nulos, casi nulos, el automatismo y la repeticin de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada. Distribucin por producto: El material se desplaza de una operacin a la siguiente sin solucin de continuidad. (Lneas de produccin, produccin en cadena). a) Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican segn el orden implcitamente establecido en el diagrama analtico de proceso. Con esta distribucin se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalacin. b) Material en curso de fabricacin: EL material en curso de fabricacin se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mnima cantidad del mismo (no necesidad de
80 | P g i n a
componentes en stock) menor manipulacin y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatizacin en la maquinaria. c) Versatilidad: No permite la adaptacin inmediata a otra fabricacin distinta para la que fue proyectada. d) Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser as, deber disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avera producida en la instalacin ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatizacin la anomala solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. e) Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es funcin del logrado por el conjunto, ya que el trabajo est relacionado ntimamente ligado. f) Cualificacin de mano de obra: La distribucin en lnea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatizacin. por esto, la mano de obra no requiere una cualificacin profesional alta. g) Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricacin que en las restantes distribuciones.
Uso de Ordenadores El diseo de la distribucin en planta de una instalacin, ya sea de produccin o servicios, requiere del anlisis exhaustivo de una serie de factores, cuyo anlisis en ocasiones se complejiza debido al nmero excesivo de clculos y posibilidades en los problemas de
81 | P g i n a
distribucin. Es por eso que su anlisis a partir de ordenadores permite facilitar y acelerar el proceso de bsquedas de soluciones. Los programas desarrollados para asistir a la distribucin en planta pueden utilizar criterios cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de trfico entre reas) o cualitativos (en cuyo caso se utilizan escalas de prioridades de cercana). Debido al elevado nmero de factores que han de ser tenidos en cuenta a la hora de disear una distribucin en planta y al enorme nmero de clculos y posibilidades en los problemas de distribucin, la computadora juega un papel importante facilitando el desarrollo de los clculos. Los programas desarrollados para asistir a la distribucin en planta pueden utilizar criterios cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de trfico entre reas) o cualitativos (en cuyo caso se utilizan escalas de prioridades de cercana). Este material indica paso a paso mediante la resolucin de ejemplos la forma de introducir las bases de datos a los mdulos correspondientes al paquete de software a utilizar, as como instrucciones precisas para correr cada mdulo. Tampoco el lector se encontrar ante un manual de enseanza de los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones de distribucin. Para documentarse sobre las bases tericas de los mdulos aqu referenciados debe consultar cualquier texto especializado.
Modelos de Transporte
82 | P g i n a
Generalidades
Mostrar que diferentes problemas de transporte tienen planteamientos similares que pueden resolverse a travs de la programacin lineal.
Presentar diversos algoritmos de solucin para un problema de redes especfico: El problema de transporte.
Identificar que el problema de transporte es un caso especial de redes, en el que todos los nodos son o fuentes (nodos de oferta) o destinos (nodos de demanda).
Lograr que el estudiante se ejercite en la solucin, por medios manuales, de problemas de transporte, avanzando por diferentes soluciones desde las ms desfavorables en trminos econmicos hasta llegar a la solucin ptima
Entender la solucin que arroja la solucin de estos mismos problemas utilizando mtodos computarizados.
El Mtodo de la Esquina Noroeste
Es el mtodo ms simple y sencillo de aplicar.
83 | P g i n a
Este mtodo comienza asignando la cantidad mxima permisible para la oferta y la demanda a la variable X11 (la que est en la esquina noroeste de la tabla) la mxima cantidad posible, saturando (completando) bien sea la oferta de la fila o la demanda de la columna. La oferta de cada fila se debe saturar antes de pasar a la siguiente fila. Se continua as hasta terminar la tabla.
La columna o rengln satisfechos se tacha indicando que las variables restantes en la columna o rengln tachado son igual a cero. Si la columna y el rengln se satisfacen simultneamente, nicamente uno (cualquiera de los dos) debe tacharse. Esta condicin garantiza localizar las variables bsicas cero si es que existen. Despus de ajustar las cantidades de oferta y demanda para todos los renglones y columnas no tachados, la cantidad mxima factible se asigna al primer elemento no tachado en la nueva columna o rengln. El procedimiento termina cuando exactamente un rengln o una columna se dejan sin tachar. Ejemplo: Una compaa tiene 3 almacenes con 15, 25 y 5 artculos disponibles respectivamente. Con estos productos disponibles desea satisfacer la demanda de 4 clientes que requieren 5, 15, 15 y 10 unidades respectivamente. Los costos asociados con el envo de mercanca del almacn al cliente por unidad se dan en la siguiente tabla.
Clientes Almacn 1 2 1 10 12 2 0 7 3 20 9 4 11 20
84 | P g i n a

3 0 14 16 18
Construya la solucin bsica inicial por el mtodo de la esquina noroeste.
Mtodo de Aproximacin de Vogel
Sigue una serie de pasos:
85 | P g i n a
Primero calcula la diferencia que existe entre el costo ms bajo y el costo ms bajo siguiente para cada fila y columna.
Segundo establece la fila o columna que tenga la mayor diferencia (en trminos absolutos) en costos. Esta se selecciona y se ubica en ella (fila o columna) la casilla donde se encuentra el costo ms bajo y all se asigna la mxima cantidad posible, teniendo en cuenta las limitaciones y requerimientos de filas y columnas. Una vez saturada la fila o columna se elimina del anlisis y se repite el mtodo. Cuando se encuentren diferencias o costos iguales en las casillas se escoge arbitrariamente. En caso de que quede una sola fila o columna, se termina el procedimiento por el mtodo del costo mnimo.
Los resultados que arroja el mtodo de Vogel son bastante aceptables pues se acerca mucho a la solucin ptima e incluso en muchas ocasiones la logra.
Pronsticos
Antecedentes
Muchas de las tcnicas de pronostico que se utilizan actualmente y que se exponen en este trabajo se desarrollaron en el siglo XIX; un ejemplo de ello son los anlisis de regresin. Con
86 | P g i n a
el desarrollo de tcnicas de pronstico ms complejas, junto con el advenimiento de las computadoras, los pronsticos recibieron ms atencin durante los aos recientes. Este desarrollo es en especial cierto desde la proliferacin de la pequea computadora personal. Ahora todos los administradores posen la capacidad de utilizar tcnicas de anlisis de datos muy complejas para fines de pronstico, y una comprensin de dichas tcnicas es esencial hoy en da para los Administradores de Empresas. Al crecer la preocupacin de los Administradores por el proceso de pronstico, se continan desarrollando nuevas tcnicas de pronstico. Esta atencin se enfoca de manera particular en los errores, que son parte inherente de cualquier procedimiento de pronstico. Es raro que los pronsticos coincidan al pie de la letra con el futuro, una vez llegado este, quienes pronostican solo pueden intentar que los inevitables errores sean tan pequeos como sea posible. La Necesidad de Pronosticar En vista de las imprecisiones inherentes al proceso, Por qu es necesario pronosticar? La respuesta es que todas las organizaciones operan en una atmsfera de incertidumbre y que, a pesar de este hecho, se deben tomar decisiones que afecten el futuro de la organizacin. Las tcnicas de pronstico que pueden emplearse para complementar el sentido y la capacidad administrativa de los que toman las decisiones son elementos de juicio en el proceso de pronstico. Quienes toman la decisin lo harn mejor si a partir de la comprensin de las tcnicas de pronstico, tanto cualitativa como cuantitativa, las utilizan de manera adecuada, en vez de que se vean forzados a planear el futuro sin el beneficio de esta valiosa informacin complementaria.
87 | P g i n a
En los ltimos aos, el papel del pronstico con base en el juicio ha cambiado. Antes de la llegada de las tcnicas modernas de pronstico y del poder de las computadoras, el juicio del administrador era la nica herramienta de pronstico disponible. No existe evidencia de que los pronsticos basados solo en juicios no sean tan precisos como aquellos que emplean la aplicacin de tcnicas cuantitativas. El ser humano posee un conocimiento nico e informacin interior que no estn disponibles en los mtodos cuantitativos. Sin embargo de manera sorprendente estudios empricos y experimentos de laboratorio han demostrado que sus pronsticos no son ms precisos que los de los mtodos cuantitativos. El ser humano tiende a ser optimista y subestimar la incertidumbre del futuro. Adems el costo del pronstico con mtodos de juicio es a menudo considerablemente ms alto que cuando se utilizan mtodos cuantitativos. Debido a que siempre ha sido cambiante el mundo en el que operan las organizaciones, siempre ha existido la necesidad de hacer pronsticos. Sin embargo en los ltimos aos, se ha incrementado la confianza en las tcnicas que abarcan una compleja manipulacin de datos. Una nueva tecnologa y nuevas disciplinas aparecieron de la noche a la maana; la actividad gubernamental se intensifico en todos los nmbeles; la competencia se hizo mas cerrada en muchas reas; en casi todas las industrias se implanto el comercio internacional; crecieron y se crearon nuevas agencias de ayuda y servicios. Las computadoras, junto con las tcnicas cuantitativas que hacen posible, se han vuelto mas que recomendables en las organizaciones modernas: se han vuelto esenciales. Las
88 | P g i n a
dificultades antes expuestas generan una enorme cantidad de datos y una tremenda necesidad de extraer informacin sutil de estos datos. Las herramientas modernas de pronstico, junto con la capacidad de la computadora se han hecho indispensables para las organizaciones que operan en el mundo moderno
Pronsticos Determinados
Cuando los gerentes de organizaciones se enfrentan con la necesidad de tomar decisiones en una atmsfera de incertidumbre, qu tipos de pronsticos tienen disponibles? En primer trmino, se deben clasificar los procedimientos de pronstico de largo o corto plazos. Los pronsticos a largo plazo son necesarios para establecer el curso general de la organizacin para un largo periodo; de ah que se conviertan en el enfoque particular de la alta direccin. Los pronsticos a corto plazo se utilizan para disear estrategias inmediatas y que usan los administradores de rango medio y de primera lnea para enfrentar las necesidades del futuro inmediato. Tambin se podra clasificar a los pronsticos en trminos de su posicin en el entorno micro macro, es decir, segn el grado en que intervienen pequeos detalles versus grandes valores resumidos. Por ejemplo, el gerente de una planta pudiera estar interesado en pronosticar el nmero de trabajadores que requerir en los prximos meses (un micro pronstico), mientras que el gobierno federal est pronosticando el nmero total de personas empleadas en toda la nacin (un macro pronstico). De nuevo, los diferentes niveles de
89 | P g i n a
administracin, en una organizacin, tienden a enfocar diferentes niveles del entorno micro macro. Por ejemplo, la alta direccin estara interesada en pronosticar las ventas de toda la compaa, en tanto que los vendedores individuales estaran mucho ms interesados en pronosticar su propio volumen de ventas. Los procedimientos de pronsticos pueden tambin clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser ms cuantitativos o cualitativos. En uno de los extremos, una tcnica puramente cualitativa es aquella que no requiere de una abierta manipulacin de datos, slo se utiliza el juicio de quin pronostica. Desde luego, incluso aqu, el juicio del pronosticador es en realidad el resultado de la manipulacin mental de datos histricos pasados. En el otro extremo, las tcnicas puramente cuantitativas no requieren de elementos de juicio; son procedimientos mecnicos que producen resultados cuantitativos. Por supuesto, ciertos procesos cuantitativos requieren de una manipulacin de datos mucho ms compleja que otros.
Debemos enfatizar de nuevo que junto con los nuevos procedimientos mecnicos y de manipulacin de datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido comn. Slo en esta forma se puede llevar a cabo un pronstico inteligente. Por lo regular pensamos en los pronsticos en trminos de pronosticar variables importantes para una compaa individual o quiz para una parte de una compaa. Ejemplos de ello son las ventas mensuales de la empresa, las ventas unitarias de una de las tiendas de la compaa y las horas de ausencia por empleado y mes en una fbrica.
90 | P g i n a
En parte, la poltica econmica se basa en proyecciones de importantes indicadores econmicos, como los tres mencionados anteriormente. Por este motivo, hay un gran inters en mejorar los mtodos de pronstico que enfocan tales mediciones globales del comportamiento econmico de un pas. En la actualidad, los mtodos de pronstico se pueden dividir en forma genrica de dos enfoques; 1) mtodos que usan los enfoques tradicionales de anlisis de series de tiempo y 2) mtodos menos estructurados que se enfocan en las propiedades estadsticas de las mediciones histricas. Una de las principales dificultades para el desarrollo de pronsticos de la actividad econmica global, consiste en cambios significativos en algn factor econmico clave. Entre tales factores se encuentran los cambios significativos en los precios del petrleo, variaciones sbitas de la inflacin, y los cambios de poltica global en el gobierno de otro pas que afectan la economa propia.
Tcnica de Delphi
Es una tcnica que permite llegar a opiniones de consenso en un grupo, sobre cierto asunto especifico. Consiste en una serie de preguntas repetidas, por lo general utilizando encuestas o cuestionarios, sobre el tema que se investiga a personas que se considera que conocen el tema. .
91 | P g i n a
Esta tcnica permite recoger y decantar el conocimiento del grupo de expertos sobre el tema que se ha escogido. Permite la informacin de consenso en un grupo y es til como herramienta exploratoria para el pronstico tecnolgico.
Esta herramienta permite a los investigadores y a los estudiantes obtener una visin ms detallada y profunda acerca de los supuestos (y de las opiniones que existen) sobre un problema especifico.
Consiste en el envo al grupo de expertos de un cuestionario (primera ronda). Las conclusiones del anlisis de las repuestas se traducen en un segundo cuestionario, que de nuevo se remite al grupo de expertos.
Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:
La primera fase se caracteriza por la exploracin del tema en discusin. Cada individuo contribuye con la informacin adicional que considera pertinente.
La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensin del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.
La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas.
92 | P g i n a
La cuarta fase es la evaluacin final. Esto ocurre cuando toda la Informacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones.
El mtodo Delphi puede ser usado para:
Planear en grupos o mejorar la comunicacin.
Hacer predicciones sobre cmo va a ser o como debe ser un evento futuro en temas de tecnologa, economa o de asuntos sociolgicos.
Identificar necesidades y solucionar problemas.
Identificar y estudiar un rango de posibles alternativas o estrategias para solucionar un problema.
Encontrar informacin para generar consenso en un grupo de expertos.
Integrar juicios sobre un tema interdisciplinario.
93 | P g i n a
En el rea de la Mercadotecnia:
Tamao del mercado
Participacin en el mercado
Tendencia de precios
Desarrollo de nuevos productos
En Produccin:
Costo de materia prima
Costo de mano de obra
Disponibilidad de materia prima
Disponibilidad de mano de obra
Requerimientos de mantenimiento:
Capacidad disponible de la planta para la produccin
94 | P g i n a
En Finanzas:
Tasas de inters
Cuentas de pagos lentos
En Recursos Humanos:
Nmero de trabajadores
Rotacin de personal
Tendencias de ausentismo
Tendencia de llegadas tarde
En Planeacin Estratgica:
Factores econmicos
Cambios de precios
Costos
95 | P g i n a
Crecimiento de lneas de productos
En general el mtodo es muy til para analizar y responder una pregunta sobre una sola variable. Cuando se tienen que analizar mltiples variables, los resultados pueden no ser los ptimos. Sin embargo, el hecho de no servir para mltiples variables, no reduce su utilidad. En muchos casos se cuentan con modelos complejos, multivariados; y el gran problema es encontrar los datos para alimentar el modelo. El mtodo se puede utilizar para analizar, una a una, las variables del modelo complejo y utilizar los resultados como datos de entrada de ese complejo modelo.
Caractersticas:
Anonimato: cada experto desconoce la identidad de los dems integrantes del panel. No debera haber contacto fsico entre los participantes, pero el administrador de la encuesta s puede identificar a cada participante y sus respuestas.
Iteracin: Se pueden manejar tantas rondas como sean necesarias. Se extraen de los cuestionarios aquellos segmentos de informacin que son relevantes como insumos y se presentan al panel en la ronda posterior. La interaccin de argumentos impersonales a favor o en contra de cada pronstico contribuye a formar estados de consenso que hacen ms transparentes los escenarios emergentes. Tanto las posturas minoritarias como las mayoritarias tienen presencia en el panel.
96 | P g i n a
Heterogeneidad: pueden participar expertos de diferentes ramas de actividad sobre las mismas bases o "reglas de juego".
Retroalimentacin controlada: Los resultados totales de la ronda previa no son entregados a los participantes, slo una parte seleccionada de la informacin circula.
Resultados estadsticos: La respuesta del grupo puede ser presentada estadsticamente (promedios y grado de dispersin).
Grupo de Expertos
En la dcada pasada el desarrollo que ha tenido el mayor impacto en el pronstico es el de los paquetes de programas de cmputo diseados especficamente para tratar en forma directa diferentes mtodos de pronstico. Hay dos tipos de paquetes de cmputo de inters para los pronosticadores: 1)paquetes estadsticos que incluyen anlisis de regresin y otras tcnicas que se utilizan con frecuencia en los pronsticos; y 2) paquetes de pronstico diseados especficamente para aplicaciones de este tipo.
97 | P g i n a
Se han desarrollado cientos de paquetes estadsticos y de pronstico tanto para macro como para microcomputadoras (o computadoras personales, a las que con frecuencia se les llama PCs). Los administradores con PCs sobre sus escritorios y el conocimiento de tcnicas de pronstico, ya no dependen de un equipo de trabajo para realizar sus pronsticos. Los administradores modernos estn aprovechando la ventaja de la facilidad y disponibilidad de mtodos complejos de pronstico que proporcionan las computadoras personales.
En esta seccin, se mencionan algunos de los paquetes de cmputo estadsticos y de pronstico ms utilizados. Con frecuencia se utilizan paquetes estadsticos que funcionan en macro computadoras, e incluyen partes que tratan directamente varios mtodos de pronstico.
Tres de los paquetes ms populares son:
1. Minitab: presenta mens y cuadros de dilogo, manteniendo el lenguaje de comandos para agregar velocidad y flexibilidad. 2. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS): paquete estadstico para las ciencias sociales. 3. Statistical Anlisis System (SAS): sistema de anlisis estadstico.
98 | P g i n a
En aos recientes, se desarrollo un nuevo tipo de paquetes de cmputo para microcomputadoras, dirigido especficamente a las necesidades de los administradores. Algunos de los diversos paquetes especficamente diseados para funcionar en
microcomputadoras.
99 | P g i n a

Admon de Operaciones

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Admon de Operaciones

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Maestra en Ingeniera Administrativa Materia: Administracin de Operaciones

Maestro: Ignacio Mauricio Cabrera Tepox

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Villahermosa, Tabasco, a 13 de Noviembre de 2010

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

8. Pronsticos 8.1Antecedentes 8.2Pronsticos Determinados 8.3Tcnica de Delfi 8.4Grupo de Expertos

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

La Problemtica de la Administracin de Operaciones

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

La Funcin de las Operaciones:

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Diferentes actitudes ante las dificultades:

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Importancia Creciente de los Servicios:

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Ventajas provenientes de una reputacin mundial. Ventajas provenientes de la automatizacin.

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Caractersticas y contenido de una estrategia

Misin Objetivos Capacidad distintiva Polticas

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Diagnostico de la situacin actual

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Objetivos de un subsistema de operaciones

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Decisiones estratgicas de operaciones

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Clase de Decisiones de Operaciones:

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Diseo del Subsistema de Operaciones

Seleccin y diseo del producto

Introduccin de nuevos productos. Revisin de los ya existentes (auditoras).

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Costes, calidad y tiempo de servicio.

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Posibilidades de diferenciacin de nuestros productos con respecto a la competencia.

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Etapas del diseo

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Seleccin y Diseo del Proceso

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Decisiones claves sobre procesos:

El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la Estrategia de Operaciones.

Instituto de Estudios Universitarios Administracin de Operaciones, Maestra en Ingeniera Administrativa

Tipos de Procesos o Configuraciones Productivas

Una de las ms frecuentes distingue entre:

Produccin en masa: Surge como alternativa a la produccin artesanal.

Existe un flujo continuo en una secuencia lineal de operaciones.