Juego SimulaciÃ N Gerencial

2011
JUEGO DE SIMULACION GERENCIAL
Autor RODRIGO PEREZ PEA 26/01/2011
Rodrigo Prez Pea Ingeniero Industrial Especializado Evaluacin Social de Proyecto Especializado Docencia Universitaria
TABLA CONTENIDO _____________________________ Error! Marcador no definido. I I.1 I.2 I.3 I.4 II Captulo I___________________________________________________________ 5 OBJETIVO ________________________________________________________ 5 ESPECIFICOS ____________________________________________________ 5 Modelo ___________________________________________________________ 5 Proceso __________________________________________________________ 6 Diagrama de Procedimiento para el inicio ____________________________ 6 Elaboracin de propuesta de participantes________________________ 7 Fundamentacin del plan estratgico _____________________________ 7 Anlisis del portafolio de productos ______________________________ 7 Proposicin de Valor al cliente ___________________________________ 9 Estimacin de los Ingresos y Egresos ___________________________ 10 Plan de Inversiones en Capital de Trabajo _______________________ 10 Elaboracin Plan Financiero ____________________________________ 10 Anlisis de Toma de Decisiones_________________________________ 11 Modelo Planeacin de la Empresa _________________________________ 11
Desarrollo RH _____________________________________________________________________ 12
III Del juego Gerencial JUSIGER ________________________________________ 6 I.4.1 I.4.2 I.4.3 I.4.4 I.4.5 I.4.6 I.4.7 I.4.8 I.5
Valor para accionistas_________________________________________________________ 12
I.6 II II.1 II.1.1 II.1.2 II.1.3 II.1.4 II.1.5 II.1.6 II.1.7 II.1.8 II.2
Planeacin de la Empresa ________________________________________ 13 Captulo II _________________________________________________________ 15 Direccionamiento Estratgico_____________________________________ 15 Visin _________________________________________________________ 15 Misin _________________________________________________________ 15 Valores ________________________________________________________ 16 Principios _____________________________________________________ 17 Responsabilidad _______________________________________________ 17 Estructura Orgnica ____________________________________________ 17 Objetivos ______________________________________________________ 18 Metas _________________________________________________________ 18 Direccionamiento de la Empresa __________________________________ 18
II.2.1 II.2.2 II.2.3 II.2.4 II.3 II.4
AREA DE PRODUCCION Y PERSONAL __________________________ 19 AREA DE MERCADOS __________________________________________ 19 AREA DE FINANZAS ___________________________________________ 19 AREA DE ADMINISTRATIVA ____________________________________ 20
DISTRIBUCCION JERAQUICA DE LA EMPRESA ____________________ 20 OBLIGACIONES DE LAS EMPRESAS _____________________________ 21 Direccionamiento Operativo ______________________________________ 22 Operatividad _____________________________________________________ 23 Compra de Materia Prima A en el Mercado Nacional ______________ 23 Compra de Materia Prima A en el Mercado Internacional __________ 23 Compra de Materia Prima B _______________ Error! Marcador no definido. Formas de Mercadeo del Sector de la Industria ____________________ 24 Ventas Producto Normal _________________________________________ 25 Publicidad _______________________________________________________ 25 Ventas Producto Importado _______________________________________ 27 Publicidad _____________________________________________________ 27 Venta En Mercado Externo Del Producto Normal ___________________ 28 Gastos De Informacin ___________________________________________ 28 Informacin General _____________________________________________ 28 Produccin Producto Normal ___________________________________ 28 Capacidad Fsica de la Planta ___________________________________ 29 Mermas por perdidas en Proceso _________ Error! Marcador no definido. Almacenamiento _______________________________________________ 29 Adquisicin de Maquinaria______________________________________ 29 Recurso Humano ______________________________________________ 30 Indemnizacin por Antigedad _______________________________ 30 CAPITULO IV ____________________________________________________ 31 Costos y Gastos _______________________________________________ 31 Recursos Financieros __________________________________________ 32
III CAPITULO III ______________________________________________________ 22 III.1 III.2 III.2.1 III.2.2 III.2.3 III.3 III.4 III.5 III.6 III.6.1 III.7 III.8 III.9 III.9.1 III.9.2 III.9.3 III.9.4 III.9.5 III.9.6 III.9.6.1 IV
IV.1 Direccionamiento Financiero _____________________________________ 31 IV.1.1 IV.1.2
IV.1.3 IV.1.4 IV.1.5 IV.1.6 IV.1.7 IV.1.8 IV.1.9 IV.1.10 IV.1.11 IV.1.12 V V.1 V.2 V.3 V.3.2
V.3.3
Arrendamiento Leasing _________________________________________ 33 Inversiones Temporales ________________________________________ 33 Aportes de Capital _____________________________________________ 34 Operaciones Forward de Venta de Divisas _______________________ 34 Multas _________________________________________________________ 34 Marco Legal ___________________________________________________ 34 Manejo Del Impuesto a la Renta _________________________________ 35 Sobregiros ___________________________________________________ 35 Crdito Ordinario _____________________________________________ 35 Inventarios __________________________________________________ 36
CAPITULO V_______________________________________________________ 37 ANALISIS DE SENSIBILIDAD _____________________________________ 37 BUSCAR OBJETIVO ______________________________________________ 37 TABLA __________________________________________________________ 38
Conceptos Bsicos de las Tablas de Datos ___________________________ 38
V.3.1
ESCENARIO ___________________________________________________ 40
Forma de Aplicacin________________________________________________ 40
V.3.4 V.3.5
SOLVER _______________________________________________________ 44 INDICADORES FINANCIEROS ___________________________________ 46
Captulo I
El presente capitulo describir en forma breve los lineamientos principales del Juego de Simulacin Gerencial JUSIGER; con el fin de que los interesados en llevar a cabo el juego puedan tener una mejor comprensin de este.
I.1
OBJETIVO
Es introducir al estudiante a la aplicabilidad de sus conocimientos terico prcticos, adquiridos durante los diferentes periodos acadmicos; en una forma simulada de las situaciones reales de las empresas y sus mercados; Considerando la organizacin como un todo y como un sistema que esta siempre dispuesto a los cambios del entorno, para dar respuesta en forma acertada, hacia el interior de la organizacin.
I.2
ESPECIFICOS
I.2.1 Lograr una simulacin Empresarial lo ms cerca posible a la realidad

utilizando las diferentes herramientas indicadas para la toma de decisiones. I.2.2 Lograr analizar la planificacin estratgica de una empresa. I.2.3 Obtener una visualizacin global de los procesos de toma de decisiones gerenciales en forma competitiva y de acuerdo a las exigencias del entorno. I.2.4 Lograr ampliar los conocimientos y tcnicas adquiridas con el fin de lograr una eficiente y eficaz toma de decisiones gerenciales.
I.3
Modelo
El juego, simula un conjunto de empresas, que fabrica un producto el cual comercializa tanto en el mercado interno como el mercado externo y compiten entre s como un oligopolio, ya que se supone que son las nicas empresas existentes en el pas de ese sector de la industria. En ese ambiente las empresas compiten en el sector, por alcanzar un liderazgo de estas, en el mercado nacional e Internacional, generando indicadores de gestin con los cuales se evala su desempeo. El tipo de empresa es de sociedad annima, y funcionara de acuerdo a las normas establecidas por ley para ello. Para tener xito en los negocios se debe tener claro cul es la interrelacin entre estos; es decir Cul es la relacin de la parte administrativa con el entorno?, Cul es la relacin de la produccin y la economa?, Cul es la relacin de las ventas y la mercadotecnia?, Cmo se vincula la estructura financiera de la empresa?, Cmo se impulsa los grupos de trabajo en una forma estratgica?
La meta es crear una empresa y establecer la competitividad de esta; partiendo de la idea generadora de como lograr su formacin y operatividad de una manera ficticia.
I.4
Proceso
El desarrollo del juego gerencial JUSIGER, est sujeto al cumplimiento del siguiente procedimiento: II Diagrama de Procedimiento para el inicio III Del juego Gerencial JUSIGER
Elaboracin propuesta de participantes
Fundamentacin del Plan Estratgico
Anlisis Portafolio de
Productos
Proposicin de Valor al Cliente
Estimacin de Ingresos y Egresos
Plan Inversiones y Capital
de Trabajo
Elaboracin Plan Financiero
Anlisis de toma de decisiones
I.4.1 Elaboracin de propuesta de participantes

Consiste en la elaboracin de la propuesta de la constitucin de la empresa de acuerdo a las normas y requisitos vigentes establecida para el tipo de sociedad annima. Para la elaboracin de la propuesta se debe seguir los siguientes lineamientos: Se elabora la viabilidad del proyecto de constitucin de la empresa; mediante la fundamentacin de un flujo de caja evaluado mediante los indicadores del VPN Y TIR, para ello se fijara una tasa de oportunidad de acuerdo a las exigencias del mercado, adems que cada empresa elaborara su plan presupuestal de inversiones, base para crear la empresa. La evaluacin del proyecto de constitucin de la empresa es importante porque del valor de sus indicadores determinara la oferta inicial de cada empresa, adems de la aprobacin del monto de la inversin inicial para la creacin de la empresa. Se realizara el trmite correspondiente para constituir una empresa de S.A. segn lo establecido legalmente.
I.4.2 Fundamentacin del plan estratgico

Teniendo en cuenta que la planeacin estratgica de una empresa es la parte fundamental de esta, para poder desarrollar su parte operativa, se hace necesario elaborar un buen plan estratgico. Es un mapa estratgico que permita a la empresa mantener un horizonte definido hacia el logro de unas metas especficas. En el plan estratgico tendremos una visin global de las metas y objetivos de la empresa. Un buen plan estratgico es aquel que cubre todas las reas de funcionamiento de la empresa, que maximiza los puntos fuertes de est y minimiza los dbiles. Los puntos dbiles se identifican abiertamente y se respaldan con acciones correctivas. Las partes que constituyen un plan estratgico se describirn en el siguiente captulo. Este plan estratgico debe ser lo ms claramente posible, de tal manera que sea entendible por todos sus empleados y los agentes externos, adems deber definirse en este, cuales son las estrategias que la empresa realizara con el fin de sostener una buena relacin entre los objetivos a corto y largo plazo y sus resultados de gestin.
I.4.3 Anlisis del portafolio de productos

Se debe analizar el portafolio de servicios que la empresa va ofrecer al mercado del sector de la industria tanto interna como externamente, para ello el juego brinda las posibilidades de establecer variedades de productos, los cuales la
empresa debe considerar de acuerdo a su competencia, con el fin de cautivar nuevos segmentos de mercado para sus productos. Es conveniente que cada empresa utilice sus propias estrategias y no copie la de sus competidores. Se recomienda la utilizacin de herramientas estratgicas como la matriz de GCB (Grupo de Consulta de Boston), la cual tiene como fin lograr establecer un fortalecimiento de las entidades bajo el lema de que las empresas autnomas centros de utilidades de un sector industrial comprende lo que se llama portafolio empresarial.
Matriz Grupo de Boston

ESTRELLA INTERROGANTES
VACA LECHERA
PERROS
Significado: ESTRELLA: Representa las mejores oportunidades a largo plazo de la industria en cuanto a crecimiento y utilidades; con un crecimiento del flujo de caja. VACAS LECHERAS: Con una combinacin de bajo crecimiento y alta participacin en el mercado tienen una firme posicin en el mercado; ello debido a bajos costos, bajas tasas de crecimiento, baja exigencias de fondos de inversin; lo cual le permite generar grandes supervit monetarios. PERROS: Tienen un bajo porcentaje de participacin en el mercado y se encuentran en una industria de crecimiento lento inexistente. Son los huesos del portafolio de la empresa. No son rentables debido a su posicin competitiva de costos relativamente altos; existe fuerte inflacin. Por lo regular estos no generan los dineros necesarios para sostener su posicin actual. INTERROGANTES: Son los que tienen la peor posicin del flujo de caja por tener necesidades altas de dinero debido al crecimiento y una baja generacin de dinero consecuencia de su baja participacin en el mercado.
El beneficio ms considerable de la matriz GCB; radica en que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, hacia las caractersticas de inversin y hacia las necesidades de las diferentes empresas de una industria. Por lo general a travs del tiempo, las empresas de muchas industrias, su desarrollo se puede resumir as: Los PERROS se vuelven INTERROGANTES, estos se vuelven ESTRELLAS, y por ltimo se convierten en VACAS LECHERAS. Otra herramienta til para realizar el Anlisis del portafolio de servicios es la matriz General Electric. Que permite evaluar la estrategia de diversificacin de la empresa.
I.4.4 Proposicin de Valor al cliente

Esta proposicin de valor es el vnculo de los procesos internos de la empresa con sus clientes y consumidores. Describe la forma del producto, precios, servicios que la empresa ofrece y los segmentos de mercado a los cuales orienta su estrategia, al igual que relaciona cuales serian las diferencias con sus competidores. Existen tres alternativas de proposicin de valor a los clientes, estas son: La excelencia operativa, el liderazgo del producto, y la intimidad con el cliente. Para un mejor entendimiento de esta relacin se presenta la siguiente grafica.
Liderazgo Producto
Actual
Deseado
Intimidad cliente
Excelencia operativa
El liderazgo del producto es una disciplina que significa concentrarse en productos que superen los lmites del desempeo, es decir que las empresas que practican esta disciplina deben estar siempre a la vanguardia del mercado. Son
empresas que constantemente estn generando productos y servicios de primera lnea. Un componente principal de este tipo, es la creatividad. La caracterstica de estas empresas es la de comercializar rpidamente sus productos. En cuanto a la excelencia operativa su caracterstica es la de Precios bajos y servicios sin contratiempos, podemos decir que la excelencia operativa tiene que ver con las formas de negociacin de la empresa. Es decir si la empresa establece este tipo de disciplina debe tener en cuenta las condiciones de la caracterstica. Ello conlleva que sus actividades deben ser bien hechas de tal forma que sus costos sean bajos que le permitan bajar precios. En cuanto a la intimidad del cliente, esta disciplina tiene la caracterstica de ofrecer lo que esperan unos consumidores especficos; permite una relacin ms a largo plazo con el cliente, que operaciones con este. Es decir dar soluciones a los clientes en sus exigencias.
I.4.5 Estimacin de los Ingresos y Egresos

En esta parte se realizan las estimaciones necesarias de los ingresos de la empresa de acuerdo a la demanda existente en el mercado de los productos y segn la oferta que puede ofrecer la empresa de acuerdo a su capacidad de produccin y a las exigencias obtenidas en el mercado competitivo.
I.4.6 Plan de Inversiones en Capital de Trabajo

Aqu se define y prioriza las necesidades de inversin y requerimientos de capital de trabajo que soportan las estrategias y apoyan la proposicin de valor de las diferentes lneas que conforman el portafolio de productos de la empresa. Tambin se estiman las necesidades de capital de trabajo para operar la empresa de acuerdo con las necesidades identificadas en la estimacin de los ingresos y egresos de la empresa.
I.4.7 Elaboracin Plan Financiero

Una vez estimados los ingresos y egresos, la empresa proceder a elaborar su plan financiero. Este plan consistir inicialmente en la conformacin de los estados base del juego gerencial; como son: Presupuesto de Ingresos y Egresos, Flujo de Efectivo, Estado de resultados, Balance General; por cada una de las empresas con el fin de ver el comportamiento de la empresa en el periodo de gestin ejercido. La complejidad del problema surge cuando deben tratar de entender la informacin financiera, para poder realizar la simulacin se deber estructurar los
estados financieros bsicos, ya enunciados anteriormente a partir de las variables endgenas y exgenas de la empresa. Una vez estructurados, se abstrae la informacin para determinar el flujo de caja libre del proyecto o de la empresa, el flujo del accionista, y el flujo de financiacin. Con estos flujos se procede a evaluar la viabilidad financiera de la estrategia para la creacin de la empresa o negocio. Ello implica un manejo adecuado del concepto de tasa de oportunidad. Hoy en da no se manejan tasa de oportunidad fija y mucho menos considerar esas tasas como inters promedio que puede ofrecer el sector financiero. Hoy en da se habla de costos de capital, costos de oportunidad del inversionista, y costo de la deuda, son tasas compuestas simultneamente y que reflejan los intereses de agentes internos y externos de la empresa. Esto quiere decir que la tasa de inters que ofrece el sector financiero estar condicionada por el Spread (riesgo pas), riesgo del sector, inflacin y por el manejo de la estructura de los pasivos y patrimonio.
I.4.8 Anlisis de Toma de Decisiones

Como los resultados obtenidos en el periodo de gestin por la empresa le implica tomar decisiones que permitan seguir siendo competitiva a la empresa al igual que se busca una mejor aplicabilidad de sus excedentes en miras a futuras ampliaciones o expansin de sus mercados. Es por ello que la administracin de la empresa debe realizar su Anlisis financiero mediante sus indicadores y las herramientas de anlisis de sensibilidad, que ofrece el presente manual, bajo diferentes escenarios y poder as tener una visualizacin del cumplimiento de la estrategia y de la salud de la empresa en un largo plazo. Adems de considerar las herramientas de anlisis de toma de decisiones como son los escenarios, tabla, buscar objetivo, solver que brinda el Excel, para tomar decisiones ms eficientes.
I.5
Modelo Planeacin de la Empresa
El modelo de empresa que se establecer en el mercado tendr que ser acorde al diagrama que se expone en la siguiente pgina ver (figura). El cual tendr como pilares cuatro parte integrantes; La financiera, Clientes y Consumidores, Procesos Internos y la Estructura. Las cuales guardan una interrelacin entre s, que hacen que la empresa desarrolle su gestin administrativa de una manera eficiente y eficaz.
MODELO DE PLANEACION DE LAS EMPRESAS

Valor para accionistas
Financiera
Diversificacin de Ingresos Rentabilidad Crecimiento de Ingresos
Clientes y Consumidores
Participacin del mercado
Servicio y orientacin al mercado
Procesos Internos
Eficiencia organizacional
Tecnologa e innovacin
Estructura
Desarrollo RH Acceso a informacin estratgica
Estrategia de seguimiento de ingresos Estrategia de productividad y eficiencia
Las empresas que participaran en el juego seguirn un modelo de planeacin de esta forma, donde se tendr en cuenta como funcin principal la generacin de valor para los inversionistas, ya sea a travs del incremento de la rentabilidad mediante la diversificacin de los ingresos. Mediante la reinversin de sus excedentes en el mercado de valores. Creando mecanismos estratgicos en la participacin del mercado, que le genere a la empresa nuevos segmentos de mercados, a su vez mejorando continuamente las estrategias de los servicios y la orientacin del mercado, de tal manera que haga ms atractivo los productos a sus clientes. Tambin que la organizacin no desmejore sus condiciones de gestin administrativa y si no por el contrario que se establezcan estrategias que busquen una mayor eficiencia. En igual forma mediante la innovacin tecnolgica se busque la optimizacin de los recursos en sus procesos de produccin. Que se creen estrategias que busquen el adelanto del recurso humano y que se tenga buenos canales de comunicacin tanto interna como externamente.
I.6
Planeacin de la Empresa
Las empresas participantes del juego se conformaran mediante grupos de personas de mnimo 3 y como mximo 4; cada grupo una vez conformado, mediante reunin previa har la designacin democrtica de los cargos de Gerente de la empresa, Jefe Financiero, Jefe Mercados, Jefe Produccin, quienes se encargarn de la administracin de una, de las reas de la empresa una vez est constituida est. Que la persona que tenga la responsabilidad de un rea, cumpla con las exigencias de esta, para as evitarle traumas al desarrollo operativo de la misma. Las empresas conformadas jugaran en un sector manufacturero de la industria nacional y sern las representantes de ese sector en ese momento de la actividad del juego. Las empresas participantes del mercado competitivo, lo podrn hacer a travs de la comercializacin de su (s) producto (s) tanto en el mercado interno como en el mercado externo; el producto a comercializar ser acorde a las exigencias del juego, el cual lo podr hacer la empresa segn las exigencias del mercado nacional y segn su oferta, el cual podr tambin ser exportado, segn exigencias del mercado exterior; ese producto deber ser elaborado en la planta de produccin de cada empresa que conforman el sector de la industria. Se contar con un coordinador del juego, quien: representa a la Superintendencia de Sociedades, quien toma las decisiones y control de la participacin del mercado y demanda de producto terminado y dar la orientacin financiera al juego. Habr un auditor quien har la correccin de los formatos, y auditar los estados financieros. En reuniones que cada empresa har, y cuyas normas se explicarn ms adelante, las empresas podrn establecer sus condiciones competitivas que requiere el producto a comercializar.
Una jugada, simula un periodo trimestral y se desarrolla en el siguiente orden:
1. 2. 3. 4. 5.
Compra de materia prima. Orden de produccin. Venta de producto terminado. Diligenciamiento de los formatos del juego. Entrega del informe de gestin del periodo.
Los pasos anteriores se repetirn para cada jugada y podrn hacerse para un periodo de un ao, 4 jugadas para dos aos 8 jugadas, de acuerdo con el tiempo disponible y las exigencias establecidas con las empresas. Todas las empresas inician el juego con el mismo balance general inicial segn plan de inversiones y en igualdad de condiciones competitivas. A medida que transcurre el juego, la situacin financiera ir cambiando de acuerdo con las decisiones tomadas por la administracin durante el periodo. La empresa ganadora ser aquella que obtenga los mejores indicadores de rendimiento y las mayores utilidades acumuladas al final del juego. Una vez distribuidos los cargos ejecutivos (Gerente, Financiero, Mercadeo, Produccin) se asignar las funciones y responsabilidades a cada cargo de la empresa. Se dar un nombre a la empresa y se fijarn los objetivos y las polticas y metas a obtener durante su periodo de gestin. De esta reunin, que ser un Comit de Gerencia, se levantar un acta, la cual se entregar al coordinador del juego. Una vez obtenida la propuesta para participar en el juego por cada una de las empresas; se coordinara realizar una asamblea general de socios donde cada empresa establecer cuales son necesidades de inversin, para que los socios las apruebe; las metas y objetivos a lograr durante los diferentes periodos de gestin y al final de los periodos se realizara la asamblea general de socios donde se presentara un informe final ejecutivo y consolidado, de los resultados obtenidos a los accionistas quienes determinaran la continuidad de esta la venta de esta.
II
II.1
Captulo II
Direccionamiento Estratgico
Las empresas participantes en el juego realizan un direccionamiento estratgico consistente en la conformacin de los valores que los cuadros directivos de la empresa, han identificado para proyectarla hacia un futuro. Teniendo en cuenta que cada organizacin tiene su cultura propia que la hace diferente a otras empresas y que incluye sus valores, creencias y comportamiento que la formalizan durante la vida empresarial. La fundamentacin de estos, est en el liderazgo que ejerza la direccin de la empresa, situacin que infiere en el pensamiento del resto de la comunidad empresarial, y que permite detectar problemas de pertenencia y productividad.
II.1.1 Visin
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera en el futuro 1. La visin de la empresa la deben formular las directivas de la empresa y debe ser conocida por todos los miembros de la entidad, para que sea tenida en cuenta diariamente durante las jornadas de trabajo, y lograr as el compromiso del personal para con la empresa. Elementos que debe llevar una visin; Debe ser formulada por las directivas de la empresa Debe ser dimensionada en el tiempo Debe ser integradora Debe ser amplia y detallada Debe ser positiva y alentadora Debe ser realista y posible Debe ser consistente Debe ser difundida
II.1.2 Misin
Definir la misin de una empresa es muy importante porque a travs de ella podemos saber hacia dnde va la empresa, y cul es su concepto que tiene sobre s misma la empresa. Podemos definir la misin como una declaracin duradera
1
Serna Gmez, 1994, pgina 159
de objetivos que distinguen a una organizacin de otra similares 2; es el complemento de la razn de ser de una empresa, es importante en la definicin de los objetivos y estrategias en las empresas. Tambin podemos decir que la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en lo relacionado al producto y al mercado. En la formulacin de una misin se debe tener en cuenta las siguientes diez caractersticas, las cuales se enumeran a continuacin con los interrogantes que debera ser capaz de responder. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa? Mercados: Compite la empresa geogrficamente? Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa? Preocupaciones por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas? Filosofa: Cules son los valores creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma: Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por imagen pblica: Cul es la imagen pblica a que aspira la empresa? Efectividad reconciliatoria: Pone la empresa atencin a los deseos de las personas claves relacionadas con la empresa? Calidad inspiradora: Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin? 3
II.1.3 Valores
Los valores son aquellos juicios ticos sobre los cuales se refleja la responsabilidad de la empresa. Podemos decir que estos son los pilares de la empresa y que en ellos se define en s mismo. Porque los valores de la empresa son los valores de miembros, en especial de sus dirigentes. Los dirigentes deben desarrollar virtudes como, templanza, prudencia, justicia y fortaleza que lo constituya en un verdadero lder en la organizacin. Las caractersticas de los valores son: Se desarrollan en situaciones muy complejas Son necesario para generar cambios a favor del progreso Deben ser posibles para que crean en ellos Se deben cumplir para que no sean simples anuncios.
2 3
Fred R. David, Legis, Sptima Impresin, pgina 79 Fred R. David Legis, Sptima Impresin, pgina 83-84
II.1.4 Principios
Los principios de una empresa es ayudar a que los objetivos tengan un significado y puedan contribuir a la eficiencia de la organizacin. Es eficiente la organizacin si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
II.1.5 Responsabilidad
La responsabilidad social de una empresa es la combinacin de aspectos legales, ticos, morales y ambientales es una decisin voluntaria, no impuesta. Orientar los esfuerzo de la empresa solamente a producir y vender ms a un mnimo costo, sin importar el impacto social de est, es el pero negocio de los sectores productivos que siguen la rentabilidad, la estrategia actual podra conducir al fracaso. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos; los primeros son los orientadores, grupo de trabajo, sus asociados accionistas. Los segundos externos son los proveedores, clientes, familia de los trabajadores, el entorno social, y medio ambiente.
II.1.6 Estructura Orgnica

Las
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
MERCADOS
FINANCIERO
PRODUCCION
empresas que participaran en el juego formaran su propia estructura orgnica, es decir su organigrama de funcionamiento.
II.1.7 Objetivos
Las empresas debe definir sus objetivos ya que son como las tareas coordinadas dentro de un proceso, tambin podemos decir que son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Estos objetivos deben ser; cuantificables, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerrquicos, realizables, y congruentes entre las diferentes reas de la empresa. Generalmente ellos se formulan en trminos tales como crecimiento de activos, rentabilidad, porcentaje de participacin en el mercado, grado de naturaleza de diversificacin, grado y naturaleza de integracin vertical, utilidades por accin y responsabilidad social 4.
II.1.8 Metas
El cambio de estrategias, hace que se modifiquen tambin las metas de la empresa, puntos de referencia aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Las metas deben ser medibles, cuantificables, coherentes, razonables, claras, estimulantes, realizables, comunicables dentro de la empresa. Las metas persiguen: Rentabilidad Retorno de capital Participacin del mercado dividendos 5 Cada objetivo de contar por lo menos con una meta, que est relacionada con la estrategia de corto y largo plazo. Por lo general las metas deben ser coherentes con la demanda del producto, la cobertura del proyecto y la capacidad instalada de la planta, de la empresa.
II.2
Direccionamiento de la Empresa
Con todo lo anterior, las empresas participantes debern tomar decisiones en las siguientes reas, produccin, administrativas, finanzas, mercadeo. Algunos de los tems a los cuales debern tener en cuenta para su toma de decisiones las empresas son:
4 5
Fred R. David, La Gerencia Estratgica, Sptima Reimpresin Fred R. David, 1992 pgina 283
II.2.1 AREA DE PRODUCCION Y PERSONAL

Tiene como objetivo principal, la elaboracin requerida de productos de acuerdo a una programacin de ventas e inventarios. Su inters principal consiste en mantener la materia prima suficiente e insumos necesarios para cumplir con las exigencias del programa de produccin. En cuanto al personal se relaciona en satisfacer las necesidades del personal, en cuanto a salarios, capacitacin y bienestar social entre otras. Compra de materia prima en el mercado nacional Compra de materia prima en el mercado Internacional. Planeacin de la produccin. Adquisicin de maquinaria. Ampliacin de la planta de produccin. Enganche y despido de personal. Incrementos salriales. Control de los inventarios.
II.2.2 AREA DE MERCADOS
Tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades de los clientes, en cuanto a calidad, diversidad de productos y sus especificaciones tcnicas, los gustos de los consumidores. Para evaluar la funcionalidad del rea de mercados, deben medirse el cumplimiento de las metas y los objetivos, la captura de nuevos nichos de mercados, velar porque los canales de distribucin sean los adecuados, porque las polticas de ventas de la empresas sean las indicadas. Venta de productos terminados en los mercados Nacional e Internacional. Poltica de precios a implementar. Anlisis de las tendencias del mercado. Anlisis estratgico de los competidores. Gastos en publicidad y atencin al cliente. Estrategias de comercializacin.
II.2.3 AREA DE FINANZAS
En el rea de finanzas se debe tener en cuenta los siguientes objetivos; la generacin de utilidades, cuidar la imagen ante los clientes y el sector financiero, ante los socios y velar por el crecimiento de la empresa.
Para cumplir con los objetivos y metas de la empresa esta rea debe cumplir con las necesidades de recursos financieros de los diferentes proyectos de las dems reas.
Tramite de crditos nacionales Tramite de crditos para exportacin e importacin Reintegro de divisas Apertura de cartas de crdito para importacin. Inversin de los excedentes de tesorera. Contratos de arrendamientos financieros. Elaboracin estados financieros Elaboracin informe financiero.
II.2.4 AREA DE ADMINISTRATIVA

Esta rea debe velar para que la empresa este debidamente organizada, con todos los elementos modernos de la administracin, tales como organigramas, reglamentos de personal, manual de funciones, procedimientos de contabilidad, departamento de finanzas, sistemas de control, que correspondan a una planeacin. Cumplir las decisiones de la junta directiva y la asamblea general Ejecutar las polticas de recaudo de cartera Realizar los activos improductivos Difundir los valores corporativos Vender internamente a los empleados los proyectos de la empresa Crear el compromiso del personal para con la empresa.
II.3
DISTRIBUCCION JERAQUICA DE LA EMPRESA
Una vez conformados los grupos, stos se reunirn para distribuir los cargos ejecutivos y asignar funciones y responsabilidades a cada cargo de su empresa asignada. Se dar un nombre a la empresa y se fijarn los objetivos y metas, las polticas y estrategias a seguir. De esta reunin, que ser un Comit de Gerencia, se levantar un acta, la cual se entregar al coordinador del juego. Los cargos que se deben proveer en la empresa son: Gerencia General Gerencia Financiera Gerencia de Produccin Gerencia de Mercadeo
II.4
OBLIGACIONES DE LAS EMPRESAS
No se permiten pactos entre empresas, consolidaciones, fusiones ni venta de empresas. Las empresas entre s no podrn negociar su materia prima ni su producto terminado como tampoco podrn hacerse prstamos ni tener absolutamente ningn entendimiento de negocio. Las empresas estn vigiladas por la Supersociedades quien har cumplir las normas establecidas y cambiar las que juzgue convenientes en pro del buen desarrollo del juego. Esta tendr su representante, quien vigilar el cumplimiento de las normas establecidas, ayudar a los participantes resolvindoles sus dudas sobre las estrategias y condiciones del juego, ms no en la toma de las decisiones ni en la estrategia a seguir. Todas las empresas participantes del juego, tendrn la obligacin de mantener sus estados financieros al da con todos los formatos debidamente diligenciados. Habr un informe gestin Administrativo y Financiero que deber ser elaborado por el Gerente Financiero, Mercados, Produccin para que el gerente general complemente dicho informe, el cual deber entregarse al representante de la Superintendencia despus de cada jugada, el da y a la hora fijada, con anterioridad. Los informes de todas las empresas participantes debern estar disponibles para su revisin cuando as se requiera.
III
CAPITULO III
III.1 Direccionamiento Operativo

Para poder participar en el juego cada empresa deber elaborar una propuesta de solicitud de ingreso a est; esta propuesta consiste en elaborar un proyecto de creacin de su empresa en el cual se sustente todas sus condiciones para ser competitiva en el mercado nacional e Internacional. Esta propuesta ser sometida aprobacin de los socios mediante asamblea general, quienes aprobaran los recursos financieros para creacin de la empresa y operatividad de esta. Antes de iniciar cada jugada, el orientador del juego informar a los participantes sobre las condiciones que cada empresa debe tener en cuenta para participar en el mercado del sector y las unidades de producto terminado demandadas en el mercado nacional. Inicialmente en el Juego de Simulacin Gerencial, todas las empresas que participaran tendrn una capacidad total de produccin de las cuales, comenzara con un 50% de ella, segn recomendaciones de la investigacin de mercados, adems contara con un monto de capital Inicial que ser fijado segn exigencias del plan de inversiones, producto de los aportes de los socios, con el cual se financiar la empresa. Teniendo en cuenta estas condiciones inciales y las dems que conforman el presente manual podr elaborar el presupuesto de la empresa. De acuerdo a sus anlisis de costos y requerimientos, cada empresa fijara sus necesidades de recursos. Las empresas debern reportar las siguientes variables para determinar por parte del coordinador del juego cuanta participacin del mercado tendr la empresa en cada periodo de gestin de la empresa; Precio de venta, Nivel de publicidad invertido, Nivel de costo de ventas invertido, cuntas unidades se van a producir, durante el desarrollo de cada periodo de gestin. La determinacin de la participacin del mercado de cada empresa estar sujeta a la poltica fijada por parte de la empresa para su precio de venta; as como las inversiones que estas hagan en publicidad, servicio al cliente, tambin se castigara la subutilizacin de su capacidad productiva. El personal de operarios de la planta estar de acuerdo a las exigencias del proceso productivo que se tenga para la produccin estimada. El producto a procesar, requiere para su elaboracin materia prima; la materia prima, se podr adquirir en el mercado nacional importarse a partir de la tercera jugada;
Al inicio de cada jugada se entregara a cada empresa un reporte del comportamiento de las variables ms relevantes tanto econmicas como financieramente, como se detalla a continuacin: Oferta de materia prima para la jugada que se realizara. Demanda de los productos en el mercado. El precio de la materia prima a ser importada. El precio en el mercado exterior de los productos ser comercializados por las empresas. El precio base de la materia prima que corresponde al promedio de compra de cada unidad de materia prima de la industria en la jugada a realizarse. La tasa de cambio representativa del mercado (TRM) con respecto al dlar. La tasa DTF que actualmente se registre en el mercado. El rendimiento de la inversin a corto plazo. La tasa Prime Rate. Los factores para el clculo del canon de arrendamiento de maquinaria, por el sistema leasing. La tasa de cambio para operaciones Forward a un periodo y a dos periodos.
La informacin de la oferta y la demanda y precios es asignada de acuerdo con las probabilidades que se describen al final del presente documento.
III.2 Operatividad
Las empresas del sector de la industria en que operaran en el mercado nacional, adquirirn en el mercado nacional e internacional la materia prima requerida para su produccin.
III.2.1 Compra de Materia Prima en el Mercado Nacional

La compra de la materia prima en el mercado nacional de acuerdo a las exigencias del mercado.
III.2.2 Compra de Materia Prima en el Mercado Internacional

La materia prima podr importarse. Para ello deber realizar la apertura de una carta de crdito cuyas condiciones son: Plazo = 90 das Intereses = Pagaderos Trimestralmente Capacidad de Endeudamiento de la empresa = 75% Tasa de inters = Prime + 1.5 punto
Ejemplo explicativo de lo anterior. Se abre una carta de crdito por US$ 3000, si la tasa de cambio representativa del mercado (TRM) es de $1859.97 por dlar, el valor de la carta de crdito en pesos ser de $ 5.579.910. Si el Prime Rate es de 8.00% anual, el clculo de la tasa para el pago de intereses, ser sencillamente: 9.00% + 1.00% = 9% = 0.09/4 = 2.25% Luego el valor de los intereses trimestrales sern de: $5.579.910 *2.25% = $125.547.98 Las cartas de crdito generan comisiones por apertura y utilizacin; el porcentaje para cada uno de estos conceptos es del 1%. Se debern importar como mnimo 2000 unidades de materia prima y podr hacerse a partir del tercer trimestre. La materia prima importada se recibir en el trimestre inmediatamente siguiente al que fueron solicitadas y formaran parte de las compras de este. Adems debe tenerse en cuenta que los pagos realizados por concepto de fletes, seguros e impuestos equivalen al 40% del valor de la importacin y hacen parte del valor de la compra.
III.3 Formas de Mercadeo del Sector de la Industria

El mercadeo del sector de la industria JUSIGER, est orientado como se indico al comienzo por la venta de su producto, que la empresa puede diversificar para vender segn calidad; el producto estar dirigido a dos segmentos del mercado especficamente a los estratos medio y bajo y medio- medio, y el que se genere por la diversificacin a los estrato medio alto y alto. La participacin de cada uno de los productos depende de las caractersticas propias de cada segmento. Es decir el precio del producto es fundamental para que los clientes adquieran est. Un precio alto en comparacin con la competencia, implica una menor participacin en el mercado. Sin embargo esta variable debe ir acompaada de la publicidad y el servicio al cliente, ya que sera imposible vender el producto a un precio inferior al promedio de la industria, si no existe una adecuada publicidad y servicio al cliente. En el producto generado por la diversificacin el precio no es una variable relevante en la participacin del mercado por ser un producto de consumo para un alto estatus, sin embargo requiere de una adecuada publicidad como por ejemplo revistas DINERS, CREDENCIAL, SEMANA, y PORTAFOLIO, en TV CABLE o en Cine Bar. Tambin requiere de una buena atencin al cliente; en sitios de informacin al clientes como centros comerciales como Centro Andino, xito, Colsubsidio, ello conlleva a que la publicidad y el servicio al cliente definen el mercado de este producto.
III.4 Ventas Producto Normal

Las empresas que constituyen el sector de la industria JUSIGER podrn ofrecer el producto o los productos en los mercados nacionales e Internacionales. Si el producto se vende en el mercado nacional su precio de venta no podr ser mayor al precio del producto en el exterior, ya que los consumidores del producto preferirn adquirir el producto en el exterior. El precio ms bajo del producto no podr ser inferior al 50% del valor en dlares del producto en el exterior multiplicado por la TRM correspondiente al periodo; en caso de que se venda a precios inferiores se incurre en una multa de $20 millones. La demanda esperada del producto ser informada a las empresas del sector en el informe econmico trimestral que se publicara por cualquier medio publicitario. La participacin de cada una de ellas se har con base en los siguientes criterios: Precio, Publicidad y Atencin al Cliente. Las empresas podrn vender el producto a precios superiores al permitido pero incurrirn en una multa (Ver seccin Multas); sin embargo despus de determinado lmite no se vender. Este tope es desconocido por los participantes e implica el riesgo de violar una norma.
III.5 Publicidad
Para la divulgacin de los productos las empresas podrn utilizar medios ya sea a travs de la televisin para lo cual las empresas tienen la oportunidad de anunciar su producto trimestralmente (antes de cada jugada) a travs de tres tipos de programas: telenovelas, noticieros, series de cien y josting de Internet. Los participantes recibirn los Raitings de sintona de la poblacin objetivo, de cada uno de los programas (TRPS). Los TRPs significan en ingles Trget Raiting Points, que representan en unidades el puntaje de rainting o aceptacin de un programa en un segmento especfico de la poblacin. El valor del minuto permanecer constante hasta que el administrador del juego decida variarlo por cualquier circunstancia. Teniendo en cuenta lo anterior; la publicidad del producto se podr realizar por los siguientes espacios segn duracin y nmero de emisiones con un costo que se regir segn tarifas del mercado; Telenovelas, Noticieros, Cine, y josting de Internet.
Raiting De Sintona De Los Programas Segn Medio Telenovelas Novela 1 Novela 2 Novela 3 TRPs 25% 37% 40% Precio (min) $250000 $175000 $180000 Total Emisiones por periodo 60 60 60
Novela 4 NOTICIEROS Noticiero RCN Noticiero Caracol Noticiero CM & Cyty Noticias SERIES Accin Pura Cinema Corazn Abierto LOL
28% 60% 55% 45% 38% 35% 40% 60% 25%
$270000 $170000 $180000 $145000 $155000 $180000 $190000 $210000 $120000
60 60 60 60 60 14 14 14 14
No se podr contratar ms de dos minuto por da por programa. La opcin escogida implica que el comercial saldr al aire ese lapso de tiempo durante las emisiones del periodo. No se podr contratar una cantidad inferior al nmero de emisiones del periodo. LOS RAITING CAMBIAN SEMANALMENTE. Otro aspecto importante dentro del mercado del producto es el servicio que se da a los clientes; por esta razn se escogieron 3 sistemas para atenderlos: las Entregas a domicilio las Ventas por Telfono y las ventas por Internet de acuerdo con el siguiente Horario: Entregas a domicilio (7a.m 2 p.m. durante 6 das) Entregas a domicilio (2 p.m. a 8 p.m. durante 6 das) Entrega a domicilio (7a.m a 2 p.m. domingos) Entrega a domicilio (2p.m a 8p.m domingos) Ventas por Telfono (7a.m 2 p.m. durante 6 das) Ventas por Telfono (2 p.m. a 8 p.m. durante 6 das) Ventas por Telfono (7a.m a 2 p.m. domingos) Ventas por Telfono (2p.m a 8p.m domingos) $2.500.000 $3.500.000 $2.000.000 $1.700.000 $2.000.000 $3.000.000 $1.500.000 $1.200.000
Ventas por Internet (7 a.m. a 8 p.m. durante cinco das) $800.000 Ventas por Internet (7 a.m. a 8 p.m. sbados y Domingos) $700.000 Las empresas que participaran en el Juego de Simulacin Gerencial debern definir su estrategia de mercadeo de acuerdo con el raiting de sintona, los costos publicitarios y el servicio al cliente. Es decir, se maximizar la publicidad y el servicio al cliente si se escogen todas las opciones; la limitante de inversin la da el flujo de efectivo de la empresa o la capacidad de endeudamiento de la misma; lo anterior no implica que la empresa puedan financiarse con sobregiros; adems que tendr gran relevancia el anlisis de la inversin en publicidad para la determinacin de sus ventas. Este producto podr financiarse con 65% de contado y 35% de crdito.
III.6 Ventas Producto de Exportacin

Para la venta del producto exportacin se tendr en cuenta el precio de ventas de acuerdo a las exigencias del mercado exterior, adems se contara con la publicidad y servicio al cliente como se explicara a continuacin.
III.6.1 Publicidad
T.V Cable Paquetes Premiun 1(3 comerciales) HBO Paquetes Premiun 2 (2 comerciales) HBO Paquetes Premiun 3 (2 comerciales) Cinemax Paquetes Premiun 4 (1 comercial) Cinemax Canal Noticias E.T CINE Horario 7 p.m. Cinema 1 Horario 9.3 p.m. Cinema 2 Horario 7 p.m. Cinema Centro Horario 9.3 p.m. Cinema Centro REVISTAS Dinero Poder Semana Diners SERVICIO AL CLIENTE Centro Comercial 1 Centro Comercial 2 Centro Comercial 3 $5.000.000 $4.000.000 $3.500.000 $2.500.000 $2.000.000 $1.800.000 $1.900.000 $1.800.000 $1.700.000 $2.000.000 $2.000.000 $1.800.000 $1.900.000 $2.000.000 $2.300.000 $2.200.000
Este producto en el informe econmico se publicara sus precios de venta y sus pedidos deben realizarse con un periodo de anticipacin; su forma de pago se har mediante forma directa con el intermediario y tendr los mismos tramites que cuando se fue adquirir la materia prima. Al comercializar el producto se podr vender a precios mayores al permitido pero se incurra en violacin a las normas establecidas para su regulacin lo cual ocasionara multas. Ejemplo Supngase que se tiene un precio de venta del producto exterior de 10 dlares, que la tasa de cambio a la fecha es de $1859.97 que los costos de fletes y seguros son del 20% y el arancel es del 5%. Precio venta = 10*1859.97 = $18.599.70
Valor costos fletes y seguros = $18.599.70*20% = $3.719,94 Valor arancel = $18.599.70*5% = $929.99 Precio venta exterior = Precio venta + costos fletes y seguro + arancel Precio venta exterior = $18.599.70 + $3.719.94 + $929.99 = $23.249.63 Precio mximo permitido = $23.249.63*(1+x%) = $xxx Donde el valor del x% es el margen de utilidad que se fija la empresa por la comercializacin del producto.
III.7 Venta En Mercado Externo Del Producto Normal

El producto Normal podr ser vendido en el mercado Internacional a partir del primer Periodo y su precio ser fijado por el administrador del juego cada periodo. La empresa podr ofrecer el 40% de su mercanca en el mercado exterior. El reintegro de las divisas se har cada 120 das despus de haber realizado la venta. Este reintegro se efectuar de acuerdo a los criterios establecidos en el marco legal.
III.8 Gastos De Informacin

Para un mejor anlisis de la competencia, las empresas podrn obtener informacin acerca de los precios fijados por la competencia y las cantidades vendidas del producto terminado. El costo de dicha informacin ser de $3.000.000.
III.9 Informacin General

Despus de realizada la participacin del mercado para la venta del producto terminado, se proceder a diligenciar los formatos que simulan la estructura financiera de la empresa. Todas las empresas iniciarn el juego con el Balance General inicial y con la estructura de gastos, costos, capacidad instalada, segn presupuesto elaborado por cada empresa. La situacin financiera de las empresas ir cambiando a medida que transcurra el juego y de acuerdo con las decisiones gerenciales. Las condiciones generales del juego son las siguientes:
III.9.1 Produccin Producto

La materia prima comprada se trasladara a la bodega de la empresa para ser procesada y convertida en producto terminado. La planeacin de la produccin se deber tener en cuenta tres aspectos de la capacidad fsica de la planta. Cantidad
de materia prima disponible, recurso humano necesario para la produccin, maquinaria necesaria para el proceso.
III.9.2 Capacidad Fsica de la Planta

Las empresas comenzarn con una capacidad inicial del 50% para la produccin de su producto, a partir del segundo periodo podrn ir ampliando est. Mediante la adquisicin de nuevas mquinas, segn necesidades. Solo se podrn adquirir las mquinas segn demanda por periodo hasta completar la capacidad total de planta de cada empresa. Es decir que en un comienzo la produccin puede llegar solo hasta el completo de su capacidad inicial.
III.9.3 Almacenamiento
La planta actual de cada empresa tiene una bodega que le permite almacenar hasta 20000 unidades tanto de materia prima del producto o unidades del producto terminado; por esta razn si el volumen de unidades llegase a superar esta capacidad, se deber pagar $6,000 por unidad de cada producto en una bodega que se encuentra en un lugar cercano de la empresa. Si por ejemplo al final del perodo la empresa Y tiene 8000 unidades de materia prima, 14000 de 21000 de del producto tendra un total 35000 unidades, de las cuales deber pagar por el exceso de 35000 o sea 15000 unidades un equivalente a $ 90.000.000 de almacenamiento por periodo.
III.9.4 Adquisicin de Maquinaria

Las nuevas maquinas se podrn adquirir de contado o mediante el sistema Leasing y estarn listas para producir en el periodo siguiente en el cual fueron adquiridas. Solamente se podrn adquirir como mximo dos mquinas por periodo utilizando las opciones de contado o Leasing, es decir: Dos mquinas de contado Dos mquinas con Leasing Una mquina de contado y otra con Leasing El edificio con el que se comienza podr ser ampliado para permitir el funcionamiento de las mquinas adicionales, permitiendo una capacidad mxima de produccin que no exceda de capacidad total. El costo de la construccin es de $500.000.000 el cual se cancelar en dos periodos, es decir $250.000,000 en cada uno. Esta ampliacin podr realizarse a partir del cuarto periodo; las obras durar un periodo, despus del cual se podr hacer uso efectivo de la nueva capacidad.
III.9.5 Recurso Humano

Cada mquina requerir de su personal necesario para su operacin; inicialmente. En la medida en que se incremente la capacidad de produccin mediante la adquisicin de nuevas mquinas, se requerir incrementar la planta de personal. Solo se podrn enganchar dos personas por periodo. La solicitud de enganche del personal debe hacerse un periodo antes del periodo en el que se requiere para que empiece a trabajar. El salario inicial por operario es de $535.600; cada operario nuevo que se contrate entrar con el salario vigente al momento en que se contrate. Las empresas podrn hacer incrementos salriales cada comienzo de ao "periodos 5 y 7. De acuerdo con ello, las empresas decidirn los porcentajes de incremento de acuerdo con las siguientes opciones: Inflacin al final del ao 50% de la inflacin al final del ao Ningn incremento de los salarios La poltica que adopte la empresa en cuestin de salarios tendr influencia directa sobre la produccin, de la siguiente manera: 1. Si el incremento fue del 50% de la inflacin del ao, entonces se registrar un 5% en Devoluciones en ventas. 2. Si el incremento es nulo, entonces se registrar un 10% en Devoluciones en ventas. 3. Si no se hacen incrementos en los periodos 5 y 7, la empresa entrar en Huelga. Las empresas tambin podrn hacer retiros de su personal. Para ello, de acuerdo con el sindicato de la empresa, solo se podrn despedir dos personas por periodo; Solo se podrn despedir trabajadores que tengan un periodo de antigedad como mnimo. Dependiendo de su antigedad se cancelar la indemnizacin a que haya lugar, de acuerdo con las condiciones laborables pactadas.
III.9.5.1 Indemnizacin por Antigedad

1 periodo 2 a 4 periodos 5 a 8 periodos 9 a 12 salarios 0 salario 1 salario 1 salario y medio 2 salarios
IV
CAPITULO IV
IV.1 Direccionamiento Financiero IV.1.1

Costos y Gastos
Costos fijos de fabricacin no podrn exceder el monto de $90.000.000 en el periodo inicial que no incluyen los seguro el cual se pagar por anticipado, que inicialmente se cancelo con recursos de efectivo del capital de trabajo y despus la empresa los cancelara producto de la operatividad de esta. Se excluyen la depreciacin de la maquinaria y la infraestructura; despus de dicho periodo la administracin de la empresa determinara el monto de estos de acuerdo a sus necesidades. Los cuales estarn conformados por; mantenimiento, control calidad, servicios, mano obra indirecta, investigacin y desarrollo y materiales. Depreciacin de maquinaria y la infraestructura ser lineal sobre saldos por periodo. Los gastos de administracin no podr exceder $80.000.000 en el periodo inicial los cuales corresponden una parte a sueldos y prestaciones de la nomina de administracin y la otra a gastos generales de administracin, se tendr el pago de seguro, tambin pagado por anticipado, que inicialmente se cancelo con recursos de efectivo del capital de trabajo y despus la empresa los cancelara producto de la operatividad de esta; las cesantas no son desembolsables sino que deben aumentar en una forma de cesantas consolidadas, depreciacin de muebles y enseres ser lineal sobre saldos, el monto deber ser distribuido por las empresa segn su necesidades para cada tems estipulado. Mano de obra directa, corresponde a sueldos, las prestaciones sociales corresponden a las fijadas segn ley, que exigen desembolso peridico y cesantas acumuladas por pagar. Costos variables de fabricacin se estimaran de acuerdo al plan de produccin. Que corresponden a insumos necesarios para la produccin de las unidades del producto Normal. Variables de ventas: 5% de las ventas inicialmente los cuales podrn ser modificados segn polticas de la administracin y los fijos por ventas no puede exceder de $20.000.000 inicialmente sin incluir cesantas ni prestaciones, los cuales podrn ser modificados posteriormente segn polticas de la administracin. En los periodos 5, 8, 12, el personal de las empresas toma vacaciones colectivas por lo cual, en estos perodos la produccin se reducir segn plan de vacaciones
IV.1.2
Recursos Financieros
Las empresas que conforman el sector de la industria tienen acceso a dos lneas de crdito: prstamos de cartera ordinaria y financiacin de exportaciones con Bancoldex. Adicionalmente, existe financiacin para las importaciones as como el arrendamiento financiero (LEASING). Prstamos de cartera ordinaria Se podrn solicitar prstamos de cartera ordinaria para cada trimestre, siempre y cuando la razn endeudamiento (Pasivos / activos) sea inferior o igual al 70%. El monto a prestar no podr ser mayor al triple del saldo en caja del periodo inmediatamente anterior.
Condiciones de los crditos: Plazo: 1 ao Tasa de inters: DTF + 6 puntos Monto Cuotas iguales Abonos a capital segn saldos Intereses sobre saldos Ejemplo Supongamos una tasa trimestral inters del siguiente ejemplo Plazo: 4 trimestres DTF: 29% T.A Monto: $1.000.000 Como el DTF viene expresado como trimestre anticipado, se debe estimar el equivalente nominal vencido, obtenindose.
DTF + 6 4 DTF + 6 1 4
= (.35/4)/(1-.35/4)
0.0875/0.9125= 9.589%
Luego el pago de intereses ser de 95.890 en el primer periodo y as sucesivamente sobre saldos. Se podr solicitar crdito para financiar las exportaciones a travs de BANCOLDEX por un 50% del valor de la exportacin del perodo. Las condiciones para estos crditos son: Plazo: 6 meses Tasa de inters: D.T.F ms 4 puntos Intereses liquidados trimestralmente Pago nico a capital al vencimiento del plazo acordado
IV.1.3
Arrendamiento Leasing
Las empresas podrn adquirir maquinaria mediante el sistema Leasing financiero de acuerdo con las siguientes condiciones: Plazo 4 trimestres Valor residual 10% Plazo 4 trimestres Valor residual 15% Plazo 5 trimestres Valor residual 10% Plazo 5 trimestres Valor residual 15% Plazo 6 trimestres Valor residual 10% Plazo 6 trimestres Valor residual 15% El clculo del canon de arrendamiento se realizar aplicando la tabla de factores que se entrega antes de tomar las decisiones de cada perodo. Para poder tener derecho a solicitar Leasing, se debe tener como mnimo $6.000.000 de saldo en caja del trimestre anterior; es decir si la EMPRESA "B" tiene $5.999.000 no podr acceder al arrendamiento financiero.
IV.1.4
Inversiones Temporales
Las empresas en cada perodo podrn invertir sus excedentes en mercado de valores; semanalmente el Administrador del Juego presentar un portafolio de inversiones y los participantes escogern una o varias de las opciones presentadas. La inversin se hace por un trmino de 90 das (un Trimestre) y se realiza al principio de cada perodo; el dinero con los intereses se recibe al final del plazo establecido. Generalmente el portafolio est conformado por acciones registradas en bolsa de valores, o documento de valor que ofrece el mercado de capitales en general, ejemplo CDT, TES etc. El valor mximo que podr invertir cada empresa por trimestre es el saldo del flujo de efectivo del perodo inmediatamente anterior.
IV.1.5
Aportes de Capital
Cuando las empresas tengan prdidas superiores al cincuenta por ciento (50%) del capital se debern sus socios hacer aportes por el monto equivalente.
IV.1.6
Operaciones Forward de Venta de Divisas
Se podrn hacer operaciones Forward con el banco hasta de dos (2) perodos. En caso de incumplimiento se pagar una multa de $500.000.00. La operacin consiste en aceptar la tasa de cambio futura a 1 o 2 periodos y comprometerse a vender determinada cantidad de dlares en el tiempo pactado. Los dlares solo podrn provenir de reintegros de exportacin.
IV.1.7
Multas
Vender el producto Normal o el Importado a precios superiores a los permitidos, ser penalizado con una multa de $ 20.000.000 Las anteriores violaciones a los reglamentos se consideran competencia desleal y desconocimiento de los principios ticos.
IV.1.8
Marco Legal
La tasa impositiva, para el clculo del impuesto a la renta, ser la vigente en el mercado segn polticas del ente municipal, sobre la utilidad neta. En igual forma se debe estimar el valor del IVA segn ventas. Las exportaciones se regularn por el rgimen de reintegro de divisas actualmente vigente en Colombia y de acuerdo con las siguientes condiciones: Si las empresas reciben en el perodo dlares del exterior por un monto en conjunto inferior o igual a US$ 5,000, las divisas recibidas sern liquidadas con una adicin de $3 a la tasa representativa. Si las empresas reciben en el perodo dlares del exterior por un monto en conjunto mayor a US$ 5,000 y menor o igual a US$ 10,000, las divisas recibidas sern liquidadas a la tasa representativa. Si las empresas reciben en el perodo dlares del exterior por un monto en conjunto mayor a US$ 10,000, las divisas recibidas sern liquidadas a la tasa representativa menos $3. La mano de obra estar sometida a lo dispuesto por la ley.
IV.1.9
Manejo Del Impuesto a la Renta
El rgimen tributario que cobija a las empresas tiene las siguientes caractersticas: a. Tasa impositiva, ser la vigente en el mercado segn poltica de ente municipal de las utilidades peridicas. b. No hay renta presuntiva ni impuesto de patrimonio; si las empresas producen prdidas no pagan impuesto. c. Trimestralmente se deben hacer una provisin para imporrenta, del 30% sobre las utilidades si es necesario. d. Esta provisin en el estado de Resultados se registra como un gasto y suma en el pasivo a la cuenta impuestos por pagar. e. Como el imporrenta se paga sobre las utilidades anuales, cuando los trimestres arrojen prdidas, si es el primero no se estima imporrenta, pero s es un trimestre posterior, se debe reversar la provisin de periodos anteriores, para que sta quede en el 30% de las utilidades acumuladas a la fecha. f. El impuesto de renta se paga en el ao siguiente a su causacin.
IV.1.10
Sobregiros
Cuando se presenten dficit de tesorera, los directivos de las empresa buscaran los medios para cubrirlos a travs de los bancos donde la empresa realiza sus operaciones financieras de una manera automtica y cobrar la tasa mxima permitida para estos efectos. (Aproximadamente del 50% Efectivo Anual) Los sobregiros slo sern aceptados cuando el endeudamiento sea igual o inferior al setenta y cinco por ciento (70%). En ste caso las empresas debern hacer aportes de capital para cubrir el sobregiro que sobrepase el ndice anterior El banco concede sobregiro el primer da del trimestre, para lo cual la empresa tiene un cupo hasta de 2.0 veces el saldo del efectivo en el balance inmediatamente anterior. El sobregiro permanece en el Banco durante todo el trimestre, se cancela el ltimo da del trimestre y se pagan intereses a razn de la tasa activa del mercado anual, trimestre vencido. Si la empresa no puede cancelarlo el ltimo da del trimestre o si el sobregiro sobrepasa el cupo permitido el primer da, la empresa entrar en QUIEBRA, ser intervenida y financiada por la Supersociedades, para que pueda seguir en la competencia y se regir por las normas de quiebra entre las cuales est, no poder ser la ganadora del juego.
IV.1.11
Crdito Ordinario
Los Bancos concedern crdito rotativo de cartera ordinaria, con intereses a la tasa activa del mercado anual, pagadero por trimestre anticipado, plazo 1 ao, con abonos trimestrales iguales. El cupo de crdito es variable y corresponde a 2 veces el efectivo que la empresa presente al final del trimestre inmediatamente anterior. El monto del crdito podr ampliarse hasta el cupo permitido, pero cada ampliacin tendr un pagar diferente, con los mismos intereses y abonos
trimestrales, equivalentes a la cuarta parte del prstamo concedido, para la aprobacin del prstamo deber presentarse un plan de inversin.
IV.1.12
Inventarios
Las empresas registraran una poltica de inventarios del 10% de su produccin como inventario final de cada periodo.
V V.1
CAPITULO V ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Al realizar cada periodo de gestin las empresas debern realizar un informe sobre los resultados obtenidos durante el periodo. Cada rea de la empresa a travs de su direccin detallara mediante un informe sobre los logros obtenidos. Dicho informe ser reportado a la Supersociedades para su evaluacin. A continuacin se detallaran algunas herramientas importantes que nos brinda el Excel para evaluar las consecuencias de los cambios en las diferentes variables relevantes a considerar en la parte financieras y las otras reas de la administracin. Estas herramientas nos ayudaran a resolver preguntas validas como por ejemplo Qu pasa si las expectativas de ventas, costos, gastos y dems variables no se cumplen?
V.2
BUSCAR OBJETIVO
La herramienta de buscar objetivo, localizada en los datos anlisis si de la barra de herramientas de Excel; Este mecanismo permite calcular el valor de una variable independiente de manera que una variable dependiente pueda alcanzar un objetivo especfico. En nuestro juego nos ayudara a resolver la pregunta: Qu volumen de ventas se hace necesario para alcanzar una utilidad neta despus de impuestos de determinada cuanta? Tambin sera podra determinar cul sera el precio mnimo, de tal forma que las utilidades sean iguales a cero. Se debe considerar la variable a analizar en este caso el precio, que se encuentra en la celda B5, esta posicin no debe contener formula, se llama en la barra de herramientas la opcin buscar objetivo y da clic apareciendo el siguiente pantallazo:
Donde en la posicin definir celda le damos la variable a cambiar en este caso la utilidad neta; en la posicin con el valor se le coloca la cantidad a variar, en este caso cero; en la posicin para cambiar la celda se coloca la celda del precio a cambiar, luego se da aceptar.
Como resultado se obtiene que para que la utilidad neta sea igual a cero se debe disminuir el precio a $8; con ello estaramos buscando un punto de equilibrio de nuestra operaciones en la empresa y para ello se debe considerar la posibilidad de que de acuerdo a las condiciones del mercado esta podra soportar esta posibilidad reduciendo su precio hasta un mnimo de $8.
V.3
TABLA
Otra de las herramientas importantes que posee el software del Excel en la funcin Tabla de datos. La tabla de datos sirve para analizar un conjunto de valores de entrada y determinan posibles resultados. A diferencia de los escenarios las tablas de datos muestran todos los posibles resultados en la hoja de clculo. El uso de las tablas de datos permite examinar ms fcilmente una variedad de posibilidades de una sola observacin. Una tabla de datos no puede dar cabida a ms de dos variables.
V.3.1 Conceptos Bsicos de las Tablas de Datos

Se puede crear tabla de datos para una o dos variables dependiendo del nmero de variables y formulas que se deseen probar. Crear una tabla de datos para una variable, para observar como diferentes valores de una variable en una ms formulas cambian los resultados de esas formulas. Para nuestro caso tenemos la misma variable precio para el primer ao 1 de $12 y buscamos como incide esos cambios en la variable utilidad neta. Primero se fija un rango de variacin de la variable en nuestro caso se tomo desde B23:B29 tomado como base el precio de $12 y mediante formula incrementarlo $1 hacia arriba y hacia abajo, obtenindose un rango desde $15 hasta $9. Una vez se fija el rango se traslada el valor de la utilidad neta de ese periodo a la celda C22 se selecciona los datos desde B22:C29, luego se llama la funcin tabla de datos como aparece en el pantallazo a continuacin.
Si los datos de variacin en relacin al variable precio estn en fila se coloca la celda de entrada en fila en la tabla de datos; si estn en columna se coloca la celda entrada en columna y le aceptar y aparece la tabla con los siguientes resultados. 22.750 39.000 33.583 28.167 22.750 17.333 11.917 6.500
15 14 13 12 11 10 9
Donde vemos que al incrementarse el precio en un $1 las utilidades van incrementndose hasta que con $15 se tiene una utilidad de $39000 y se disminuye hasta $9 se tiene una utilidad de $6500 luego el impacto de cualquier variacin en la variable precio representa una variacin relevante ya sea positiva o negativamente en las utilidades netas de la empresa. Crear una tabla de datos para dos variables para analizar el comportamiento de dichas variables en los resultados. Para ello analizaremos el caso que venimos trabajando: Se traslada el valor de la celda B19 de las utilidades netas a la celda B22, luego de la celda B23:B29, se coloca la variacin del precio desde $15 hasta $9; luego en la fila de la celda B22 se coloca desde C22:E22, la variacin de la variable cantidad de unidades que va desde 9000:11000. Una vez se tiene definido estos valores se selecciona todo el rango y se llama a tabla de datos:
Como aparece en el anterior pantallazo; luego en la celda entrada fila se coloca la celda de la cantidad de unidades que aparece en el estado de resultados y en la
celda entrada columna aparece la celda del precio segn estado de resultados se da aceptar y luego calcula los resultados que a continuacin se detalla.
$ 22.750 15 14 13 12 11 10 9 9.000 34775 29900 25025 20150 15275 10400 5525 10000 39000 33583 28167 22750 17333 11917 6500 11000 43225 37267 31308 25350 19392 13433 7475
Donde las utilidades varan de acuerdo a la variacin de las cantidades y el precio por ejemplo si con un precio de $15 y una cantidad de 9000 unidades las utilidades netas son de $34775 y para ese mismo precio pero con 11000 unidades las utilidades son de $43225 en igual forma se analiza el comportamiento de todas las dems. Al realizar dicha variacin podemos ver que cuando se tiene un precio de $12 y se tiene 10000 unidades obtenemos las utilidades registradas en el estado de resultados estudiado.
V.3.2 ESCENARIO
Podemos definir a escenario como un conjunto de datos que el software de Excel, guarda y puede sustituir automticamente en la hoja de clculo. Podemos utilizar los escenarios para prever las variaciones en un modelo a travs de la hoja de clculo, mediante la estimacin de ciertas variaciones que el modelo puede sufrir como consecuencia a cambios en el estado de las variables consideradas segn cambios del entorno.
V.3.3 Forma de Aplicacin

Para ilustrar el caso de escenario nos valemos del siguiente ejemplo:
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ventas (Unidades) 10000 11000 12100 13310 14641 Precio (Unidad) $ 12 $ 13 $ 13 $ 14 $ 15 Ingresos Ventas $ 120.000 $ 138.600 $ 160.083 $ 184.896 $ 213.555 Impuesto Valor Agregado $ 20.000 $ 23.100 $ 26.681 $ 30.816 $ 35.592 Ingreso Neto $ 100.000 $ 115.500 $ 133.403 $ 154.080 $ 177.962 Costo de mano Obra $ 30.000 $ 36.300 $ 43.923 $ 53.147 $ 64.308 Costo Materia Prima $ 20.000 $ 24.200 $ 29.282 $ 35.431 $ 42.872 Costo Mantenimiento $ 10.000 $ 12.100 $ 14.641 $ 17.716 $ 21.436 Total costos Produccin $ 60.000 $ 72.600 $ 87.846 $ 106.294 $ 128.615 Utilidad Bruta $ 40.000 $ 42.900 $ 45.557 $ 47.786 $ 49.347
Gastos Ventas Gastos Administracin
Total Gastos Operacin Utilidad Operacional

Impuestos
Utilidad Neta
$ 3.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 35.000 $ 12.250 $ 22.750
$ 3.150 $ 2.100 $ 5.250 $ 37.650 $ 13.178 $ 24.473
$ 3.308 $ 2.205 $ 5.513 $ 40.044 $ 14.015 $ 26.029
$ 3.473 $ 2.315 $ 5.788 $ 41.998 $ 14.699 $ 27.299
$ 3.647 $ 2.431 $ 6.078 $ 43.269 $ 15.144 $ 28.125
Donde se tiene un estado de resultados de la empresa Monteros S.A. desea saber cul es el comportamiento de sus ingresos ante cambios en el valor del precio del producto. Supongamos que en el ao 1 el precio de venta $12.0 por cada unidad que se venda a los consumidores, y este puede sufrir las siguientes variaciones segn comportamiento de la disposicin a pagar de los consumidores. Escenarios Pesimista 10 Normal 12 Optimista 15
Precio
De acuerdo a esto aplicamos los escenarios como sigue:
Donde se tienen tres escenarios Pesimista, Normal, Optimista como se observa en la figura anterior y en la celda cambiante se relaciona la posicin del estado de resultado donde aparece el precio en este caso B5.
Al dar estos valores en aceptar y aparece el pantallazo que a continuacin se detalla. Donde se tiene el nombre del escenario, la celda cambiante que es la indicada anteriormente, y luego inserta un comentario si es el caso o si no el software coloca el autor del escenario y su fecha le da nuevamente aceptar.
Donde se tiene el nombre del escenario, la celda cambiante que es la indicada anteriormente, y luego inserta un comentario si es el caso o si no el software coloca el autor del escenario y su fecha de creacin y nuevamente le da aceptar.
A parece un pantallazo donde pide los valores del escenarios o sea los que supuestamente iran a cambiar, en nuestro ejemplo es $10 pesos. Le damos nuevamente aceptar y agregamos los otros dos escenarios y le damos aceptar, donde aparece un pantallazo con los tres escenarios como en la primera grafica de esta explicacin; donde se selecciona la opcin Resumen.
El nuevo pantallazo es el del resumen del escenario donde se registra la celda resultante al practicar los escenarios antes estimados, en nuestro caso es la celda B6 que contiene el ingreso total de ventas en el estado de resultados. Al darle aceptar nos da el siguiente pantallazo:
Este pantallazo es el resultado final de realizar todas las anteriores indicaciones llamado resumen de escenario. En el podemos ver las tres situaciones del escenario Pesimista, Normal, Optimista con las variaciones de la variable precio que en nuestro caso se estimo que este sufrira unos posibles cambios cual es de un precio normal de $12 pesos puede disminuir a $10. Pesos con el agravante que disminuyen los ingresos a $100.000 pesos, sea $20000 que equivaldra a un 20%; si incrementamos el precio a $15 pesos los ingresos seran de $150.000 incrementndose en $30.000 pesos los ingresos o sea un 25%, luego cualquier efecto positivo negativo en el precio ocasiona una variacin en los ingresos de la empresa; que debe ser tenida en cuenta en la planificacin de los recursos de esta para futuras decisiones. Como puede observarse esta herramienta es muy til para realizar anlisis de toma de decisiones de la informacin obtenida de cualquier modelo, producto de su aplicacin. Se puede practicar comportamientos de ms de una variable segn escenarios a analizar; en igual forma se pueden analizar varios periodos.
Al realizar el mismo ejemplo pero variando la varia de resumen las cuales a van ser los ingresos netos, utilidad bruta, utilidad operacional, utilidad neta, correspondientes a las celda, B8, B13, B17, B17, del estado de resultados; al observar el cuadro resumen del escenario observamos las variaciones de estas variables al sufrir los cambios del escenario. Ampliando las variables impactantes al aplicar los escenarios se logra una mejor apreciacin de las implicaciones que se obtiene si llegase a ocasionarse dichos cambios como consecuencia de problemas del entorno.
V.3.4 SOLVER
El solver es un complemento de Excel que sirve para encontrar la optimizacin de ciertas variables, es una potente herramienta para estimar resultados de problemas financieros y de investigacin de operaciones. Esta herramienta se puede utilizar mediante la utilizacin de escenario y buscar objetivo. Para plantear un modelo financiero que se pueda resolver por solver se deben seguir los siguientes pasos. Determinar las variables a optimizar Determinar la funcin objetivo que se desea optimizar Determinar las restricciones o limitaciones de los recursos Determinar la condicin de no negatividad de las variables a considerar Aplicar el modelo y obtener los resultados Analizar e interpretar los resultados Para ilustrar la aplicacin de esta herramienta se analizara un sencillo modelo que determine cul sera la combinacin ptima para obtener un crdito con un valor mnimo de cuota de amortizacin.
En nuestro caso es el relacionado con una empresa que busca un crdito por 30.000.00 para inversin y actualmente tiene aprobadas solicitudes con tres entidades de crdito; donde cada una ofrece tasa, plazo y comisin diferentes por lo tanto desea estimar cuanto debe prestar de cada entidad para satisfacer sus necesidades y pagar la meno cuota. Lo primero que hacemos es construir el modelo que se pueda realizar cualquier combinacin de las fuentes de crdito.
MODELO Monto Crdito $ 120.000.000 BANCO A Monto Aprobado Porcentaje Usado Monto Utilizado Comisin Tasa de Inters Plazo $ $ 50.000.000 100% 50.000.000 4% 2% 12 $ $ BANCO B 30.000.000 100% 30.000.000 6% 4% 18 BANCO C $ 40.000.000 100% $ 40.000.000 8% 3% 24 $ 2.550.848,3 7 1,33% $ 9.979.9 35 3,83% 120000 000
Valor Amortizar Costo segn ponderacin
$ 4.917.099,02 1,17%
$ 2.511.987,83 1,33%
El presente modelo es para una empresa que tiene problemas de liquidez y cancelados a una cuota mnima.
Para ello se define la funcin objetivo y sus restricciones como aparece en la configuracin del solver.
Donde las a optimizar es la del costo segn ponderacin; como se trata de minimizar el costo de ponderacin entonces el valor de la celda objetivo ser minimizar; las celdas cambiantes sern los porcentajes usados; las restricciones son las de la condicin de no negatividad es decir que el resultado de las variables deben ser positivas; la otra restriccin es que el total de los montos utilizados deben ser menores e iguales al monto aprobado por las entidades crediticias; y la otra restriccin es que el total de los montos utilizados deben iguales al total del monto del crdito. Debido a los resultados que se obtienen de los modelos Determinsticos, los cuales se encuentran sujeto a la validez de algunas hiptesis, se hace necesario sensibilizar las variables ms relevantes y que causan mayor impacto en los resultados para analizar su efecto que producen sobre las variables dependientes. Excel cuenta con unas herramientas que nos permiten determinar el impacto causado y observar valores mnimos y mximos de las variables de salida. Como por ejemplo en valor de la utilidad neta despus de impuestos, o el valor de saldo en caja, en un flujo de efectivo. Por lo general una sensibilizacin es por lo regular responder las siguientes preguntas: Qu pasa si una variable de entrada cambia de comportamiento? Si aumenta disminuye? Cul son las consecuencias sobre las variables de salida? Qu implicaciones le traera a la empresa estas variaciones? Las anteriores herramientas tienen una gran importancia y se deben tener en cuenta al realizar los anlisis de toma de decisiones, con el fin de mitigar los diferentes riesgos.
V.3.5 INDICADORES FINANCIEROS

En el anlisis Financiero suele utilizarse el indicador ROI rentabilidad de la inversin ROA rentabilidad de los activos Dupont, el cual, a pesar de las limitaciones que tiene es una herramienta muy til para responder la siguiente pregunta: Cmo se hace para mejorar la rentabilidad de la empresa? El indicador Dupont es el resultado de combinar el margen de utilidad neto con la rotacin de los activos; el margen neto se determina dividiendo la utilidad neta por las ventas y la rotacin se obtiene dividiendo las ventas por los activos totales; el ROI, ROA Dupont es por tanto la utilidad neta dividida por los activos. Con el fin de suministrarle a los accionistas un indicador de rentabilidad se puede relacionar la utilidad neta con el patrimonio para dar lugar de esa manera al indicador ROE rentabilidad de Equidad. Una de las rutas para llegar al ROE es multiplicando Dupont por el "Multiplicador Patrimonial", el cual es el resultado de dividir los activos por el patrimonio,
indicando de esa manera la sinergia que el patrimonio ha logrado en los recursos totales de la empresa.
ESQUEMA DUPONT
UTILIDAD NETA MARGEN UTILIDAD 134.492 13,45%
VENTAS 1.000.000
VENTAS 1.000.000 ACTIVOS ROTACION 723.776 1,38
18,58%
ROE
ACTIVOS PATRIMONIO MULTIPLICADOR PATRIMONIAL 723.776 290.492 2,49
46,30%
En el caso de nuestro ejemplo el indicador del ROE es del 46.30% lo cual indica una buena sinergia que el patrimonio a logrado con los recursos de la empresa.

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2011

JUEGO DE SIMULACION GERENCIAL

Autor RODRIGO PEREZ PEA 26/01/2011

Valor para accionistas_________________________________________________________ 12

II.2.1 II.2.2 II.2.3 II.2.4 II.3 II.4

IV.1 Direccionamiento Financiero _____________________________________ 31 IV.1.1 IV.1.2

SOLVER _______________________________________________________ 44 INDICADORES FINANCIEROS ___________________________________ 46

I.2.1 Lograr una simulacin Empresarial lo ms cerca posible a la realidad

Fundamentacin del Plan Estratgico

Proposicin de Valor al Cliente

Estimacin de Ingresos y Egresos

Plan Inversiones y Capital

Elaboracin Plan Financiero

Anlisis de toma de decisiones

I.4.1 Elaboracin de propuesta de participantes

I.4.2 Fundamentacin del plan estratgico

I.4.3 Anlisis del portafolio de productos

Matriz Grupo de Boston

I.4.4 Proposicin de Valor al cliente

I.4.5 Estimacin de los Ingresos y Egresos

I.4.6 Plan de Inversiones en Capital de Trabajo

I.4.7 Elaboracin Plan Financiero

I.4.8 Anlisis de Toma de Decisiones

Modelo Planeacin de la Empresa

MODELO DE PLANEACION DE LAS EMPRESAS

Participacin del mercado

Servicio y orientacin al mercado

Estrategia de seguimiento de ingresos Estrategia de productividad y eficiencia

Una jugada, simula un periodo trimestral y se desarrolla en el siguiente orden:

Serna Gmez, 1994, pgina 159

II.1.6 Estructura Orgnica

II.2.1 AREA DE PRODUCCION Y PERSONAL

II.2.2 AREA DE MERCADOS

II.2.3 AREA DE FINANZAS

II.2.4 AREA DE ADMINISTRATIVA

DISTRIBUCCION JERAQUICA DE LA EMPRESA

OBLIGACIONES DE LAS EMPRESAS

III.1 Direccionamiento Operativo

III.2.1 Compra de Materia Prima en el Mercado Nacional

III.2.2 Compra de Materia Prima en el Mercado Internacional

III.3 Formas de Mercadeo del Sector de la Industria

III.4 Ventas Producto Normal

28% 60% 55% 45% 38% 35% 40% 60% 25%

$270000 $170000 $180000 $145000 $155000 $180000 $190000 $210000 $120000

III.6 Ventas Producto de Exportacin

III.7 Venta En Mercado Externo Del Producto Normal

III.8 Gastos De Informacin

III.9 Informacin General

III.9.1 Produccin Producto

III.9.2 Capacidad Fsica de la Planta

III.9.4 Adquisicin de Maquinaria

III.9.5 Recurso Humano

III.9.5.1 Indemnizacin por Antigedad

IV.1 Direccionamiento Financiero IV.1.1

Operaciones Forward de Venta de Divisas

Manejo Del Impuesto a la Renta

CAPITULO V ANALISIS DE SENSIBILIDAD

V.3.1 Conceptos Bsicos de las Tablas de Datos

V.3.3 Forma de Aplicacin

Gastos Ventas Gastos Administracin

Total Gastos Operacin Utilidad Operacional

$ 3.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 35.000 $ 12.250 $ 22.750

$ 3.150 $ 2.100 $ 5.250 $ 37.650 $ 13.178 $ 24.473

SOLVER _____________________ 44 INDICADORES FINANCIEROS _ 46