CENTRO TCNICO EDUCACIONAL SUPERIOR DO OESTE PARANAENSE - CTESOP GESTO DE RECURSOS HUMANOS

INS FERNANDA ZARPELO

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS NA EMPRESA LELLO MVEIS

ASSIS CHATEAUBRIAND PR 2012

INS FERNANDA ZARPELO

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS NA EMPRESA LELLO MVEIS

Monografia apresentada ao curso de Ps Graduao em Recursos Humanos Lato Sensu do Centro Tcnico- Educacional Superior do Oeste Paranaense CTESOP, como requisito parcial, para obteno do grau de Especialista em Gesto de Recursos Humanos, sob orientao da Prof. TNIA MARIA DE PR ALFARO.

ASSIS CHATEAUBRIAND PR 2012

RESUMO

Recrutamento e Seleo de Pessoal um assunto que tem preocupado bastante os profissionais de Recursos Humanos, pois a sociedade est em constante transformao e mudana devido as diferentes variveis que pressionam cada vez mais as empresas por melhores produtos e servio. Com o crescimento da economia, a oferta de empregos aumenta e tende a ser mais seletiva com relao ao pessoal, isto torna o desafio ainda maior e faz com que as empresas revisem todas as suas polticas e praticas de recursos humanos principalmente no que se refere ao Recrutamento, Seleo, remunerao e benefcios, para assim, conseguir selecionar e reter os melhores talentos e que estes contribuam com o crescimento da organizao. Sendo assim, o presente trabalho tem como objetivo compreender e relatar qual a importncia do recrutamento e seleo na empresa Lellos Mveis. Este trabalho foi realizado atravs de uma pesquisa descritiva e explicativa de anlise qualitativo. Os dados foram coletados por meio de entrevistas abertas e questionrios fechados aplicados aos gestores e funcionrios, tambm foi utilizado levantamentos bibliogrficos em diferentes fontes como livros, revistas, internet, teses

Palavras chave: Polticas e prticas de recursos humanos, Recursos Humanos, Recrutamento e Seleo de Pessoas.

SUMRIO 1. INTRODUO............................................................................................ 05 1.1 PROBLEMA................................................................................................ 05 1.2 HIPTESE.................................................................................................. 06 2. OBJETIVO GERAL..................................................................................... 07 2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................... 07 2.2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................... 07 3 METODOLOGIA............................................................................................ 08 3.1 PERSPECTIVA DO ESTUDO.................................................................... 08 3.2 DELIMITAO DO ESTUDO..................................................................... 09 3.3 LIMITAO DO ESTUDO.......................................................................... 09 4 FUNDAMENTAO TERICA..................................................................... 10 4.1 RECURSOS HUMANOS............................................................................ 10 4.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAS.............................................................. 12 4.2.1Recrutamento Interno............................................................................... 13 4.2.2Vantagens e Desvantagens do Recrutamento interno.............................. 14 4.2.3Recrutamento externo............................................................................... 16 4.2.4Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo........................... 17 4.2.5 Recrutamento On-line: sem custo com resultados................................. 19 4.3 RECOMPENSAS E BENEFCIOS PARA OS COLABORADORES........... 20 4.4 SELEO DE PESSOAS........................................................................... 21 5 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... 25 REFERNCIAS................................................................................................ 26 ANEXOS........................................................................................................... 29

1-INTRODUO O presente estudo visa analisar a importncia do recrutamento e seleo na empresa Lello Mveis. Neste contexto, com tantas mudanas as empresas esto procurando alternativas de modernizao de seu sistema de processos produtivos e por conta disso esto passando por constantes diminuies em seu quadro funcional, exigindo assim que as pessoas tenham maior capacidade de aprender e de adaptar as novas realidades de mercado. As pessoas so o grande diferencial de uma organizao. Sendo assim, entendemos que to importante captar clientes e mant-los, quanto identificar com maior preciso possvel os profissionais certos para a organizao, mantendo assim, a competitividade nessa nova realidade. As empresas, ao longo do tempo, fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, inadmissvel que ela se encasule e deixe de trocar energias com seu meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela globalizao da economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. Portanto neste trabalho as principais questes debatidas em relao ao Recrutamento e Seleo so sob qual sua finalidade, quais as vantagens e desvantagens para a organizao, as formas de recompensar e benefcios para reter os colaboradores e assim como a concluso ser mostrar o grau de importncia deste setor.

1.1 PROBLEMA Atualmente devido grande exigncia do mercado devido concorrncia e competitividade se faz necessrio a captao de profissionais que contribuam para o crescimento da organizao. Perante essa questo, o intuito do trabalho de compreender o processo e recrutamento de pessoas da empresa Lello Mveis, analisando atravs das teorias como esses processos podem ser melhorados. Portanto questiona-se: Como o processo de recrutamento e seleo de pessoas realizado na Empresa Lello Mveis?

1.2 HIPTESE

As condies e exigncias do mercado de trabalho esto cada vez mais difceis para a Empresa captar colaboradores adequados aos cargos disponveis.

2 OBJETIVO GERAL Analisar a importncia do recrutamento e seleo e dos benefcios ofertados para manter os colaboradores na empresa Lello Mveis. 2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS Descrever a estrutura da rea de recursos humanos; Realizar reviso de literatura conceituando os tpicos relevantes ao recrutamento e seleo; Verificar as formas de recompensar e beneficio para reter os colaboradores; Relatar as diferentes formas de recrutamento e seleo nas empresas; Sugerir melhorias para o recrutamento e seleo;

2.2 JUSTIFICATIVA O intuito deste estudo de abordar o tema na rea de administrao recursos humanos, e verificar qual a importncia desse setor para as empresas, para assim, relatar a importncia do recrutamento e seleo para as organizaes nos dias atuais. Justifica-se por ser um tema que atinge diretamente uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, pois a participao do Recrutamento e Seleo se faz necessria desde a admisso at o desligamento de seu funcionrio. A formao de um quadro de pessoal motivado e competente a responsabilidade principal do Recrutamento e Seleo de Pessoal. O recrutamento e seleo so necessrios, pois contribui para a comunidade que procura vagas no mercado de trabalho, e com isso melhorar a qualidade de vida. Esta ferramenta est disponvel em diversas categorias de empregos. O intuito deste estudo apresentar a importncia do recrutamento e seleo para as empresas nos dias atuais e mais especificamente para a empresa em estudo Lello Mveis.

3 METODOLOGIA

A metodologia a ser aplicada para realizao deste trabalho ser atravs de pesquisa descritiva e explicativa e bibliogrfica e com abordagem de anlise qualitativo.

3.1 PERSPECTIVA DO ESTUDO Segundo Minayo (1996, p.25) diferente da arte e da poesia, que se concebem na inspirao, a pesquisa um labor artesanal, que no prescinde da criatividade, se realiza fundamentalmente por uma linguagem fundada em conceitos, proposies, mtodos e tcnicas. Segundo Chizzotti (1998, p.104), a qualitativa objetiva, em geral provocar o esclarecimento de uma situao para a tomada de conscincia pelos prprios pesquisados dos seus problemas e das condies que os geram, a fim de elaborar os meios estratgicos de resolv-los. Sobre pesquisa qualitativa Richardson et al (1999) referem que os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis alm de possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. A pesquisa qualitativa responde a questes muito particulares, se preocupando com um nvel de realidade que no pode ser quantificado, trabalhando com um universo de significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis (MINAYO, 1996 p. 21). Os mtodos utilizados para a execuo deste projeto sero atravs de fontes primrias elaboradas por questionrio e entrevista; fontes secundrias elaboradas atravs de pesquisa bibliogrfica e por fim fontes tercirias fontes estas que trazem indicaes e localizao de fontes primrias e secundrias. A observao tambm ser uma tcnica de coleta de dados de suma importncia

para o estudo em questo, pois, permitir ao pesquisador examinar fatos que se deseja estudar e atravs dele registrar e acumular informaes. A entrevista juntamente com o questionrio ter como objetivo principal a obteno de informaes do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. A entrevista ser padronizada ou estruturada e semi-estruturada que aquela que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, ou seja, as perguntas feitas sero pr-determinadas e realizadas de acordo com um questionrio aos funcionrios e questes abertas ao gerente proprietrio da empresa.

3.2 DELIMITAO DO ESTUDO

Esta pesquisa ser realizada na empresa Lellos Mveis da cidade de Jesutas no perodo de maro a maio de 2012. A pesquisa ser realizada atravs da aplicao de questionrios aos funcionrios e entrevista ao gerente da empresa.

3.3 LIMITAO DO ESTUDO

De acordo com Lakatos e Marconi (1991), delimitar a pesquisa estabelecer limites para a investigao. A pesquisa pode ser limitada em relao a: Dificuldades de expresso e comunicao de ambas as partes; Incompreenso por parte do informante, do significado das perguntas, da pesquisa, que pode levar a uma falsa interpretao; Possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente pelo questionador. Disposio do entrevistado em dar as informaes necessrias; Reteno de alguns dados importantes; Pequeno grau de controle sobre uma situao de coleta de dados; Ocupa muito tempo e difcil de ser realizada. Dada complexidade do assunto, buscou-se seguir a metodologia que proporcionasse simultaneamente o exame do maior conjunto possvel de dados, informaes e opinies oriundas de estudos e conhecimentos existentes sobre o tema em estudo e a utilizao desses resultados para a construo de um quadro de

referncia relevante para o encaminhamento dos trabalhos e a consecuo de seu objetivo sntese. As dificuldade encontradas foram em relao a falta de tempo disponvel dos colaboradores para que fossem tiradas alguma duvida em relao ao questionrio aplicado aos mesmo.

4 ORGANIZAO EM ESTUDO 4.1 HISTRICO DA EMPRESA LELLO MVEIS

A empresa LELLO MVEIS foi fundada em 8 de junho de 2005 por Vera Lucia Pianaro Hirt proprietria gerente da empresa, na cidade de Jesutas PR. A principio em um espao de 100 m , hoje a loja de dispe de um espao mais amplo de 390m. A empresa comercializa mveis e eletro. Misso: no esquece de terminar Viso: A empresa emprega seis colaboradores, sendo que dentre estes trs so montadores e trs so vendedores.

5 REFERENCIAL TERICO 5.1 ADMINISTRAAO DOS RECURSOS HUMANOS A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. De acordo com Clemasco e Ramos (2008), a rea de recursos humanos nos dias atuais, alm de exigir competncia tcnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da empresa que demanda a vaga. De acordo com Milkovich, Boudreau (2000, p. 35):
A administrao de RH um assunto fascinante e importante. O fascnio reside no fato de que envolve as pessoas no trabalho. E importante porque os recursos humanos so a prpria organizao. As pessoas tomam decises, fixam objetivos e planejam, produzem e vendem os produtos. [...]a forma como as pessoas so administradas faz diferena. As atividades de RH podem afetar o ambiente externo (como uma mudana no mercado de trabalho com um aumento de oferta de empregos), o ambiente organizacional (tal como a identificao da estratgia mais adequada s habilidades e motivao dos funcionrios) e os empregados individualmente. A administrao de um processo assim dinmico o que torna a administrao de RH to importante e desafiadora.

De acordo com Chiavenato (2006) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos em todos os nveis da organizao. Recursos Humanos a rea que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano nas organizaes. Na viso de Clemasco e Ramos(2008), hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), a administrao de recursos humanos entendida como uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos.

instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. De acordo com Ely (2001), no momento em que o pas enfrenta os efeitos da globalizao dos mercados e sua extrema competitividade, parece-nos fundamental a preocupao com a valorizao dos Recursos Humanos nas empresas. Entretanto, exatamente neste momento que, como nunca, se faz sentir a necessidade da otimizao dos recursos de toda ordem que as empresas podem lanar mo. Na viso de Bosi (2000), em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional. De acordo com o mesmo autor, elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado. Segundo Bosi (2000), para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e auto desenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidisciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores, e utilizando tambm avaliao de desempenho para colaborar com as organizaes, pois, so tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, um conceito dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizaes. Segundo o mesmo autor, fica claro, portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano, visto que as organizaes so formadas por

indivduos que buscam alcanar seus objetivos, dos quais em ao individual isolada no conseguiriam alcanar, ou seja, a cooperao entre esses indivduos essencial para a existncia da organizao.

5.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Segundo Clemasco e Ramos (2008), as organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao, pois, da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados.
(...) da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no. (Chiavenato, 1999, p.25).

Lodi (1967) define recrutamento como um processo de procurar empregados. Tal procura se faz com base na requisio de pessoal emitida pelos supervisores e no mercado de trabalho, no qual de um lado competem os empregadores e de outro os prprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salrios, condies de trabalho e benefcios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificao pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experincia e personalidade. Segundo Chiavenato (1999), recrutamento um conjunto de tcnicas que atrai candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. basicamente um sistema de informao que a empresa divulga as vagas que esto disponveis. De acordo com Lacombe (2005) o recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasies em que existem vagas.

Segundo Betim e Kovaleski (2009), o recrutamento realizado com base nos dados referente s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos. O recrutamento o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p.76). Milkovich e Boudreau, (2000, p. 162) diz: Recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

5.2.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno uma das modalidades que as empresas dispem para alocar melhor seus funcionrios O preenchimento de determinada vaga por algum de dentro ou fora da empresa depender da disponibilidade do pessoal, da poltica de recursos humanos e dos requisitos do cargo a ser preenchido (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.76) Segundo Marras (2002, p. 71), o recrutamento interno:
aquele que privilegia os prprios recursos da empresa. Isso a divulgao das necessidades (vagas em aberto) informada por meio de comunicao memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as caractersticas exigidas pelo cargo, solicitando queles interessados que compaream ao setor de recrutamento para candidatar-se posio oferecida ou enviem seus dados para anlise.

Segundo Hindle (1999), a busca por candidatos dentro da prpria empresa se torna um processo mais simples, tendo em vista que eles j conhecem a empresa e sua cultura. O recrutamento interno constitui-se no remanejamento ou recolocao dos profissionais da prpria empresa, isto objetiva-se em promover os funcionrios, e alm do mais atender programas de desenvolvimento e planos de carreira profissional. Segundo Marras (2002), o processo para admitir, nesse caso o

recrutamento interno efetuado na prpria empresa, torna-se mais rpido, tendo em vista que o funcionrio selecionado no necessitar passar por testes de avaliao, e por demais processos necessrios para ocupar a vaga, neste sentido basta remanej-lo do setor para outro pelo qual foi selecionado. Para tanto ir servir tambm para que o funcionrio motive-se atravs do recrutamento interno, onde a empresa se beneficiar e o funcionrio mostrar satisfao, tendo em vista que ambos sairo ganhando, alcanando os resultados esperados. (TACHIZAWA; et al, 2004). Essencialmente, o recrutamento interno est fundamentado na movimentao de quadro de pessoal da prpria organizao [...] transferncia de empregados, promoes de colaboradores, programa de desenvolvimento de RH, plano de carreira funcional (CARVALHO, 1997, p. 92). Na viso de Dessler (2003), embora o recrutamento lembre agencias de emprego e anncios de classificados, preencher vagas internas com pessoas j empregadas na empresa freqentemente a melhor alternativa de recrutamento, e para ser efetivo, esse caminho requer o uso de lanamento de cargo, registro de pessoal e bancos de habilidades. Segundo Chiavenato (2002, p.208), o recrutamento interno quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la atravs do remanejamento de seus empregados. Isto diz respeito a transferncia de um determinado funcionrio de uma rea para outra na qual ele est apto a desempenh-la, recebendo uma remunerao melhor e conseqentemente um status diferenciado, o autor relata ainda que o recrutamento interno possa envolver as seguintes etapas. Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal; e, Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

5.2.2 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento interno Existem as vantagens e desvantagens, tanto para o recrutamento interno, como vero abaixo de acordo com Chiavenato (2004):

1. Vantagens do recrutamento interno: mais econmico: evita despesas com anuncio em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento dos candidatos, custos de admisso, custo de integrao do novo empregado. mais rpido: evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anuncio ser publicado no jornal, a espera candidatos. Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes e envolvidos; no necessita, na maior parte das a respeito. Apresenta os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, por muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 2. Desvantagens do recrutamento interno: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidade de crescimento no momento adequado, correr o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflitos de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento, cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades. Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao as polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e situaes de sua organizao eles se adaptam e perdem a criatividade e atitude de inovao. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo. vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais dos

Para Bohlander et al (2003, p. 79):

As desvantagens do recrutamento interno de fato, a dependncia excessivade fontes internas pode criar o risco de clonagem de funcionrios. Alm disso, no raro as empresas em campos concorrentes, como os de alta tecnologia, tentarem descobrir segredos dos competidores por meio da contratao de seus funcionrios.

Na viso de Clemasco e Ramos (2008), diante do mercado competidor, necessrio se preocupar no apenas como deve fazer para captar bons profissionais, mas tambm com a satisfao dos que permanecem na organizao. Apostar no desenvolvimento da equipe um importante fator para se obter o nvel de desempenho desejado em uma empresa, considerando-se que o crescimento das organizaes feito pelas pessoas.

5.2.3 O Recrutamento Externo

O recrutamento denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos (CHIAVENATTO, 1983, p.126). Para Dessler (2003), se no houver candidatos internos para preencher as vagas previstas o empregador volta-se para projeo do suprimento de candidatos externos- ou seja, aqueles no empregados pela sua empresa. Para tal, pode ser necessrio fazer provises sobre a situao da economia, as condies do mercado local e do mercado de recursos humanos. De acordo com Marras (2002, p. 73), recrutamento externo: o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. Segundo Chiavenato (2002), a organizao no deve medir esforos ao selecionar os candidatos para o processo de recrutamento, tendo em vista que a concorrncia mostra-se competitiva, a organizao deve se manter a frente da concorrncia no que diz respeito ao atendimento. O processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de admisso de um novo

profissional. Por isso muitas empresas pesquisam primeiramente em seu ambiente interno, para depois ir ao mercado de trabalho, o qual pode ser a prpria comunidade onde a empresa atua o mercado regional, nacional ou internacional, dependendo das necessidades do preenchimento de determinados cargos. Na viso de Carvalho e Nascimento (2000 apud Alberton, 2002), os meios pelos quais so divulgadas as vagas existentes so de acordo com as necessidades e disponibilidades da empresa podendo este ser de anuncio de imprensa, palestras em escolas e universidades, associaes de classes, por recomendaes de terceiros, agencias de empregos, arquivos de candidato que esto armazenados na prpria empresa anteriormente, apresentao espontnea do candidato e credenciamento com outras pessoas. De acordo com Dessler (2003), uma vez que voc tenha autorizado a preencher um cargo, o passo seguinte formar um grupo de candidatos, e para tal uma das formas de se recrutarem atravs de anncios em agencias de emprego, ex- funcionrios, recrutamento pela internet, em universidade e estagirios como fonte de candidatos, enfim o importante usar os anncios com eficcia e se atentar a duas questes primordiais: a mdia a ser utilizada e a construo do anuncio. A seleo do melhor meio sendo ele jornal local depende do tipo de cargo para o qual voc est recrutando. Para Curio (2006), o mtodo de recrutamento externo envolve jornais, revistas, rdios, TV, escolas, universidades, agncias de empregos, sites em internet, intercmbios e recomendaes. Enquanto para o mtodo de fonte interna, os candidatos so recrutados atravs de quadros de aviso, comunicaes internas e divulgaes das vagas. 5.2.4 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

Para Chiavenato (1998, p. 214) o recrutamento externo:

geralmente mais demorado do quem o recrutamento interno. [...] Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao ser adotada pela empresa para prever [...]. mais caro exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncia de recrutamento, despesa operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc. [...] menos seguro [...] os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de

verificar e confirmar com exatido. [...] Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. [...] Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos (CHIAVENATO, 2003, p. 215). De acordo com Clemasco e Ramos (2008), no passado, contratavam-se profissionais de qualquer rea, observando-se sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, as reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que alm de um profissional qualificado tecnicamente, a empresa necessita de pessoas com comportamentos e atitudes adequados cultura, misso, viso e aos objetivos do empreendimento. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento externo possui algumas vantagens e desvantagens sendo elas: 1. Vantagens do recrutamento externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito por outras empresas ou pelos prprios candidatos. 2. Desvantagens do recrutamento externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso no

pequeno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc. Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa e influencia as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e procura de recursos humanos esto em situao de desequilibro.

5.2.5 Recrutamento On-line: sem custo com resultados De acordo com Clemasco e Ramos (2008), atualmente, o recrutamento on-line a forma mais inteligente de se recrutar candidatos. Existe uma srie de funcionalidades que organizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados, tal como: avaliaes do recrutador - entrevistas e dinmicas -, testes como: Administrao de Pessoal, Cargos e Salrios, on-line etc. Isso Treinamento e facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das reas coligadas Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, j que todas as informaes podem ser compartilhadas. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 81), afirmam:
De acordo com a IDC, uma empresa de pesquisa instalada em Massachusetts, 96% de todas as empresas usaro a Internet para as necessidades de recrutamento dentro de poucos anos. Embora ainda seja relativamente novo, o recrutamento feito pela Web no mais caro. [...] As estimativas so de que existem mais de 2.500 Web sites com anncios de emprego, e mais de 1,5 milho de currculos atualmente esto on-line.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a internet pode ser considerada como parte do sistema de gerenciamento profissional de informao de RH e de recrutamento em que, atravs de sites de recrutamento on-line as empresas podem anunciar suas vagas, permitindo que os candidatos faam suas inscries eletronicamente e as encaminhem para seu destino. De acordo com Clemasco e Ramos (2008), com a implantao do sistema on-line, uma tendncia que mostra ter vindo para ficar, o processo de recrutamento ser agilizado, pois a base de dados gerada permitir encontrar com rapidez o perfil

adequado para cada vaga disponvel. alguns pontos a serem destacados em uma pesquisa realizada pela empresa Empregos Curriculum, conforme relacionados abaixo: - uma nova vaga anunciada a cada 52 segundos; - um currculo visualizado pelas empresas a cada 6 segundos; - um candidato informa que foi contratado a cada 9 minutos e 3 segundos; - uma busca por candidato feita pelas empresas a cada 1 minuto e 59 segundos; - ocorre interesse em contatar candidatos a cada 57 segundos;

5.4 A SELEO DE PESSOAS Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), seleo significa escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para execuo de determinado trabalho, classificando os, conforme o grau de aptido de cada um. No processo de seleo feita uma comparao entre os variveis requisitos para o cargo e perfil das caractersticas dos candidatos recrutados, por este motivo aplicam-se entrevistas, testes e dinmicas que servem como instrumento para medir a personalidade. Atravs destes resultados pode se avaliar o rendimento ou o comportamento do candidato a vaga oferecida. Para Clemasco e Ramos (2008), o processo de seleo procura analisar conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que esto ligados adaptao na organizao como sexo, porte fsico, estatura, endereo, idade, etc. Assim, o processo de seleo varia de empresa para empresa. De acordo com Marras, (2002, p. 79):
Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.

Segundo Clemasco e Ramos (2008), para se garantir uma seleo de sucesso imprescindvel que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma anlise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleo correta. O processo seletivo nem sempre o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. Ainda segundo Chiavenato (2003) a seleo pode ser vista como um

processo de comparao ou de deciso. Seleo como um processo de comparao A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam(CHIAVENATO, 1998, p. 223) Seleo como um processo de deciso Segundo Chiavenato, 1998, p. 224:
Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).

Tcnicas de seleo Segundo Chiavenato, (1998, p. 231):

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: entrevista de seleo, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade, tcnicas de simulao

Entrevista de seleo Segundo Clemasco e Ramos (2008), no processo de seleo, a entrevista

um dos fatores que mais influencia a escolha do candidato para o emprego dentro da empresa, podendo observar o temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados ao cargo a ser preenchido, ou seja, o comportamento durante a entrevista, vesturio, higiene, etc. Segundo Chiavenato, (1998, p. 232):
uma tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. [...] a entrevista pessoal aquela que mais influncia a deciso final a respeito dos candidatos. [...] a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados.

A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos

candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo (MARRAS, 2002, p.80) Tradicionalmente, a entrevista de seleo assume papel central no processo de seleo tanto que raro encontrar um caso em que um funcionrio tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista (BOHLANDER,et al, 2003, p. 117) Etapas da entrevista de seleo Segundo Chiavenato (1998, p. 235), a entrevista de seleo divida em cinco etapas: A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco, a saber:
PREPARAO DA ENTREVISTA: a entrevista no deve ser improvisada. Nem feita s pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos especficos da entrevista: o que pretende com ela; o tipo de entrevista [...]; leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar; o maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a preencher e as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo. AMBIENTE: a preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possveis rudo sou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA: a entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinmico. O entrevistado provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais(retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos),realimentando o processo, e assim por diante. ENCERRAMENTO: a entrevista deve ser aberta e flui livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. [...] Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistado deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista [...]. AVALIAO DO CANDIDATO: logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistado deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em suam memria [...] no final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga

De acordo com Dunnette (1979, p.131), na seleo, procuramos prever o comportamento profissional futuro, com base nos resultados das medies feitas quando da apresentao dos candidatos aos respectivos cargos. Ele pode no acertar sempre, mas as chances esto a favor dele, pois quando um entrevistador

sabe o que o candidato fez em trabalhos anteriores, ele pode predizer os comportamentos, habilidades e decises que o candidato provavelmente repetir no futuro. Dessa maneira ele procura analisar e escolher o candidato para colocar o mesmo no cargo certo. De acordo com Lodi (1991, p.91), o entrevistador deve interessar-se por conhecer especialmente aqueles aspectos que afetam mais profundamente os resultados da entrevista; aspectos fsicos, experincias e fatores de satisfao no trabalho. Acredita-se que todo o funcionrio que passa por um processo de seleo mais rgido e por um selecionador com vasta experincia, ter mais chances de se dar bem na empresa. Pois na prpria entrevista ele consegue saber do entrevistador, quais so as formas da empresa administrar e os fatores que a mesma possui. Conforme Gil (1994), evidentemente, as discrepncias no desempenho dos empregados dependem de um grande numero de fatores. A seleo apenas um deles, porm assume importncia fundamental, porque por meio dela que as pessoas ingressam na empresa.

5.3 RECOMPENSAS E BENEFICIOS PARA OS COLABORADORES Segundo Gaspar ( 2011), em tempo de escassez de talentos, as empresas esto inovando na oferta de benefcios para atrair e, principalmente, reter os funcionrios. As alternativas envolvem tanto instrumentos de compensao financeira quanto aes que promovam qualidade de vida, to valorizada nos dias atuais. Elevar o grau de satisfao dos profissionais, e dar-lhes razes para querer permanecer na empresa, o grande desafio colocado mesa dos gestores de pessoal. O modelo antigo de benefcios, que obedeciam a uma hierarquia e eram iguais para todos os colaboradores, no funciona mais. Segundo Silva (2011), o sucesso ou fracasso de uma organizao depende cada vez mais das pessoas que compe o quadro organizacional de uma empresa. So elas que contribuem, atravs de seu trabalho, de suas idias, de sua inteligncia, de seu entusiasmo, para a organizao alcanar os objetivos almejados. De acordo com Gaspar (2011), no novo contexto de mercado, programas

que vinculam o profissional empresa tm ganhado nfase, como os planos que do aes da companhia aos funcionrios, que estiveram em baixa depois da crise dos mercados acionrios e do estouro da bolha das pontocom, mas recuperaram a credibilidade com o choque de governana promovido no final da dcada passada. H diferentes modalidades. Existe a possibilidade de o funcionrio adquirir ao preo de hoje aes que s vo se materializar no futuro, com a perspectiva de valorizao. Na viso de Silva (2011), pode-se dizer que o processo de recrutamento e seleo de recursos humanos um dos fatores mais importantes para garantir o sucesso e a sustentabilidade da organizao no mercado. Pessoas certas no lugar certo, concerteza trazem benefcios e rentabilidade as organizaes, como tambm, so felizes e realizadas com o que fazem. Na viso de Gaspar (2011), entre os benefcios que mais agradam aos funcionrios hoje em dia esto os relacionados qualidade de vida. Jos Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli Outplacement e Desenvolvimento de Carreira, d as dicas. - horrio flexvel; - trabalho em casa; - dia livre no aniversrio; - massagem no local de trabalho; - ambiente claro, moderno, bonito, confortvel, descontrado; - apoio ao desenvolvimento profissional; - desconto na compra dos produtos da companhia; - convnios com outras empresas que proporcionam descontos; - assistncia mdica diferenciada.

6-APRESENTAO DOS RESULTADOS O presente trabalho foi realizado na empresa Lello Mveis com o intuito de analisar o processo de recrutamento e seleo na referida empresa. Para tal foram aplicados seis questionrios para os colaboradores da mesma, juntamente com uma entrevista realizada com o proprietrio da empresa a S Vera Lucia Pionaro Hirt. O questionrio constitudo por perguntas fechadas, j a entrevista com o proprietrio da empresa de natureza semi-estruturada. As tabelas e grficos a seguir so apresentaes dos dados coletados do questionrio aplicado aos colaboradores. Na sequencia ser apresentada a pesquisa quantitativa realizada com os colaboradores da empresa, para se definir a percepo destes perante o recrutamento e seleo de pessoas.

6.1DADOS DA PESQUISA COM OS COLABORADORES DA EMPRESA LELLO MVEIS DA CIDADE DE JESUTAS. TABELA 01: SEXO DOS COLABORADORES
SEXO QUANTIDADE MASCULI NO 4 FEMININO 2 TOTAL 6
FONTE: DADOS PRIMRIOS

PERCENTUAL 66,67% 33,33% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 01: SEXO DOS COLABORADORES Conforme apresentado na tabela 01 e no grfico 01, observa-se que 4 so do sexo masculino, e 2 do sexo feminino, no qual representam 67% e 33% respectivamente.

TABELA 02:GRAU DE ESCOLARIDADE

GRAU DE ESCOLARIDADE ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO ENSINO MDIO IMCOMPLETO ENSINO MDIO COMPLETO ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO ENSINO MDIO COMPLETO PS-GRADUAO MESTRADO DOUTORADO
TOTAL FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 1 0 3 0 0 0 2 0 0
6

PERCENTUAL 16,67% 0% 50% 0% 0% 0% 33% 50% 0%

100%

QUANTID E AD
ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO

17% 33%

ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO ENSINO MDIO IMC OMPLETO ENSINO MDIO COMPLETO

50%

ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO ENSINO MDIO COMPLETO

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRAFICO 02: GRAU DE ESCOLARIDADE Conforme apresentado na tabela 02 e no grfico 02, dos funcionrios 03 possuem o ensino mdio incompleto, 02 possui ps-graduao e 01 ensino fundamental incompleto, que representam 50%, 33% e 17%, respectivamente.

TABELA 03: QUANTOS ANOS VOC TRABALHA NESSA EMPRESA

TEMPO DE SERVIO NA EMPRESA 0 A 1 NO 2 A 4 ANOS 4 A 6 ANOS TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 2 1 3 6

PERCENTUAL 33,33% 16,67% 50% 100%

FONTE: DADO PRIMRIOS

GRAFICO 03: QUANTOS ANOS VOC TRABALHA NESSA EMPRESA De acordo com a tabela 03 e o grfico 03, pode-se observar que dos 06 funcionrios 03 trabalham entre quatro a seis anos na empresa, 02 a um ano e 1 entre dois a 4 anos na empresa, o que representa 50%, 33% e 17%, respectivamente.

TABELA 04: VOC ACREDITA QUE SUA ADAPTAO EST SENDO

ADAPTAO NA EMPRESA RPIDA LENTA REGULAR TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 5 0 1 6

PERCENTUAL 83,33% 0% 16,67% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 04: VOC ACREDITA QUE SUA ADAPTAO EST SENDO De acordo com a tabela 04 e o grfico 04, pode-se observar que 5 funcionrios afirmam que sua adaptao na empresa foi rpida e 1 que sua adaptao foi regular, o que representa 83% e 17% respectivamente.

TABELA 05: VOC APRESENTOU DIFICULDADES PARA AMBIENTE DE TRABALHO?

DIFICULDADE DE ADAPTAO SIM NO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

ADAPTAR-SE AO

QUANTIDADE 0 6 6

PORCENTAGE M 0% 100% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

Grfico 05: VOC APRESENTOU DIFICULDADES PARA AMBIENTE DE TRABALHO?

ADAPTAR-SE AO

Conforme apresentado na tabela 05 e no grfico 05, dos funcionrios entrevistados, todos responderam que no obtiveram nenhuma dificuldade de adaptao no ambiente de trabalho, o que representa 100%, respectivamente.

TABELA 06: VOC RECEBEU OU RECEBE ALGUM TREINAMENTO/OU ORIENTAO PARA EXECUTAR SEU TRABALHO?
TREINAMENTO OU ORIENTAO SIM NO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 6 0 6

PERCENTUAL 100% 0% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 06: VOC RECEBEU OU RECEBE ALGUM TREINAMENTO/OU ORIENTAO PARA EXECUTAR SEU TRABALHO? Analisando a tabela 06 e o grfico 06, todos os funcionrios responderam que receberam algum tipo de orientao para executar o trabalho na referida empresa, o que representa um total de 100% respectivamente.

TABELO 07: ESSA ORIENTAO FOI:

A ORIENTAO FOI SUFICIENTE INSUFICIENTE TOTAL QUANTIDADE 6 0 6 PERCENTUAL 100% 0% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

FONTE:DADOS PRIMRIOS

GRFICO 07: ESSA ORIENTAO FOI:

Conforme apresentado na tabela 07e no grfico 07, dos funcionrios entrevistados, todos afirmaram que a orientao recebida foi suficiente para a execuo do trabalho na empresa, o que representa 100%, respectivamente.

TABELA 08: VOC EST SATISFEITO COM O TRABALHO QUE EXECUTA

SATISFAO NO TRABALHO SIM NO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 6 0 6

PERCENTUAL 100% 0% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 08: VOC EST SATISFEITO COM O TRABALHO QUE EXECUTA

De acordo com a tabela 08 e o grfico 08, dos funcionrios entrevistados, todos afirmaram que esto satisfeitos com o trabalho que executam na empresa, o que representa 100%, respectivamente.

TABELA 09: VOC CONSIDERA IMPORTANTE PASSAR PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO NA EMPRESA
IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO SIM NO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 6 0 6

PERCENTUAL 100,00% 0,00% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 09: VOC CONSIDERA IMPORTANTE PASSAR PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO NA EMPRESA Conforme apresentado na tabela 09 e no grfico 09, os 6 funcionrios da empresa consideram importante passar pelo processo de recrutamento e seleo, o que representa 100%, respectivamente.

TABELA 10: VOC CONSIDERA QUE POSSUI CONHECIMENTOS E HABILIDADES NECESSRIAS PARA DESEMPENHAR BEM O SEU TRABALHO
CONHECINHENTOS E HABILIDADES MUITO POUCO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 5 1 6

PERCENTUAL 83,33% 16,67% 100%

FONTE:DADOS PRIMRIOS

GRFICO 10: VOC CONSIDERA QUE POSSUI CONHECIMENTOS E HABILIDADES NECESSRIAS PARA DESEMPENHAR BEM O SEU TRABALHO De acordo com a tabela 10 e o grfico 10, dos funcionrios entrevistados, 05 considera que possuem conhecimentos e habilidades necessrias para desempenhar bem o trabalho na empresa, o que representa 83% e 17%, respectivamente.

TABELA 11: QUAL O SEU GRAU DE MOTIVAO COM RELAO AO SEU TRABALHO NESTE EMPREGO
GRAU DE MOTIVAO MUITO DESMOTIVADO DESMOTIVADO MOTIVADO MUITO MOTIVADO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 0 0 4 2 6

PERCENTUAL 0% 0% 66,67% 33,33% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 11: QUAL O SEU GRAU DE MOTIVAO COM RELAO AO SEU TRABALHO NESTE EMPREGO Conforme apresentado na tabela 11 e no grfico 11, dos funcionrios entrevistados, 04 se sentem motivados com relao ao trabalho na empresa, e 02 se sentem muito motivados, o que representa 67% e 33%, respectivamente.

TABELA 12: DENTRE OS SEGUINTES FATORES ASSINALE TRS QUE VOC CONSIDERA MAIS IMPORTANTE
FATORES MAIS IMPORTATES SEGURANA REALIZAO SALRIO CONDIES DE TRABALHO RECONHECIMENTO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 0 1 2 1 2 6

PERCENTUAL 0% 16,67% 33,33% 16,67 33,33% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 12: DENTRE OS SEGUINTES FATORES ASSINALE TRS QUE VOC CONSIDERA MAIS IMPORTANTE De acordo com a tabela 12 e o grfico 12, dos funcionrios entrevistados, 02 consideram o salrio mais importante, 02 consideram o reconhecimento, 01

considera a realizao e 01 as condies de trabalho, o que representa 33%, 33%, 17% e 17%, respectivamente.

TABELA 13: O QUE VOC MUDARIA PARA MELHORAR AS CONDIES DO SEU TRABALHO
O QUE VC MUDARIA NO TRABALHO SALRIO AMBIENTE DE TRABALHO CONTROLE, INSPEO HORRIO FLEXVEL LOCALIZAO GEOGRFICA RELACIONAMENTO TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 0 0 4 0 0 2 6

Colunas3 0% 0% 67% 0% 0% 33,33% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 13: O QUE VOC MUDARIA PARA MELHORAR AS CONDIES DO SEU TRABALHO

Conforme a tabela 13 e o grfico 13, dos funcionrios entrevistados, 04 responderam que mudariam o controle e a inspeo na empresa, e 02 o relacionamento, o que representa 67% e 33%, respectivamente.

TABELA 14: COMO O SEU RELACIONATMENTO COM SEUS COLEGAS

RELACIONAMENTO COM COLEGAS OTIMO BOM REGULAR RUIM TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDAD E 3 3 0 0 6

PERCENTUAL 50% 50% 0% 0% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 14: COMO O SEU RELACIONATMENTO COM SEUS COLEGAS De acordo com a tabela 14 e o grfico 14, dos funcionrios entrevistados 03 afirmam que o relacionamento dentro da empresa timo e 03 afirmam que bom o que representa 50% e 50 %, respectivamente.

TABELA 15: RELACIONAMENTO COM O CHEFE

RELACIONAMENTO COM O CHEFE OTIMO BOM REGULAR RUIM TOTAL
FONTE: DADOS PRIMRIOS

QUANTIDADE 6 0 0 0 6

PERCENTUAL 100% 0% 0% 0% 100%

FONTE: DADOS PRIMRIOS

GRFICO 15: RELACIONAMENTO COM O CHEFE Conforme a tabela 15 e o grfico 15, dos funcionrios entrevistados todos responderam que possuem um timo relacionamento com a proprietria da

empresa.

7-ANALISE DOS DADOS E SUGESTES Segundo Chiavenato (2006) recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O intuito deste trabalho foi de mostrar o que recrutamento e seleo de pessoas, as formas de recrutar e selecionar os candidatos s vagas dispostas, e a sua importncia para a empresa, por ser um mtodo que possibilita identificar o perfil e suas habilidades necessrias para preenchimento das vagas dispostas. Por meio de uma entrevista com o proprietrio da empresa pode-se observar que a mesma possui no possui uma cultura, misso e estratgias bem definidas, porm apesar de no serem definidas e de conhecimento de todos, os mesmos possuem uma boa relao interpessoal entre o proprietrio e seus companheiros de trabalho. . O processos de recrutamento e seleo na empresa se d por meio de uma entrevista informal, com a proprietria gerente da empresa, a qual estabelece como critrios para seleo dos cargos disponveis a escolaridade, experincia, habilidades para ser vendedor, ser comunicativo e referencias familiares. As dificuldades encontradas pelo proprietrio para se recrutar colaboradores as vagas disponveis se d pela falta de mo de obra qualificada. As vagas a serem preenchidas pela empresa so por meio de indicaes de amigos, pois, nenhum outro processo como anncios em radio ou jornal so utilizados. A empresa investe e preocupa-se com o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores atravs de formao continua e feedback regular,

pois, segundo a proprietria os mesmos participam de cursos, palestras de capacitao, e dispe de horrios flexveis para estudos sem os mesmo serem descontados do salrio. O feedback regular, a proprietria d espao e participa das questes referentes a empresa e d abertura para que os colaboradores expressem suas opinies e sugestes para melhoria continua na mesma. Em contra partida, os questionrios aplicados aos colaboradores da empresa, revelam que os mesmos esto satisfeitos com o trabalho que executam que a adaptao na empresa foi rpida sem maiores dificuldades durante o percurso. Em relao ao treinamento e orientao para execuo das tarefas na empresa os mesmos afirmaram que a orientao foi suficiente aplicada pelos prprios colegas de trabalho. Sendo que os mesmos afirmam categoricamente possurem habilidades necessrias para desempenharem as tarefas na empresa. Na pergunta que se refere ao grau de satisfao na empresa, os colaboradores afirmam estarem motivados por gostarem do que fazem, e pelo ambiente de trabalho ser favorvel. Um dos fatores apontados de maior importncia pelos colaboradores em relao empresa a questo que se refere melhores salrios, reconhecimento do trabalho auferido, melhores condies de trabalho e realizao profissional. Contudo, na questo que se refere s mudanas que os mesmos realizariam para melhorar as condies de trabalho os mesmos afirmaram que dentre as opes as que os mesmos julgam importantes e essencial para melhoria continua so as que se referem ao relacionamento entre os colaboradores e controle e inspeo na empresa. Em relao ao relacionamento com os colegas de trabalho, os mesmo responderam que possuem um bom relacionamento entre si, e dispem de um timo relacionamento com o proprietrio gerente da empresa por possurem uma boa comunicao entre lder e liderado.

8- CONCLUSO

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das organizaes. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao (CHIAVENATO, 2006, p.166). Para Aquino, Cleber (1996 p. 164), "A seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm realizada com maior profundidade. Iniciase com as provas, apesar de alguns o realizarem com entrevistas." Uma Boa Seleo de Pessoal resulta em um bom profissional para a organizao, isso fato. Mas como se realizar essa seleo o que se difunde nas organizaes. A escolha de boas tcnicas ser o diferencial durante a seleo. Selecionar bem o pessoal lucrativo para as duas partes, Organizao x Colaborador, quando a mo de obra j vem qualificada os gastos para aprimor-la so menores, em contra partida, para o colaborador, quo melhor seu potencial, melhor ser seu reconhecimento perante a organizao. Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e atravs das pessoas, por isso a importncia da conduo do processo de seleo, que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga. Sendo assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham condies para satisfazer as demandas organizacionais. Um processo seletivo planejado evita desperdcio de

tempo, dinheiro e recursos. Portanto, necessrio que a empresa possua um setor de RH bem desenvolvido e globalmente vinculado a ela, tomando as decises apropriadas desde recrutar ao selecionar pessoas. Pois notvel a busca constante das empresas em ter as melhores pessoas, isso fundamental para o sucesso e o crescimento das organizaes. Ou seja, os valores humanos so o grande diferencial das organizaes, considerado na atualidade como o maior patrimnio. Em se tratando da empresa estudada, especificamente, no h como identificar nos procedimentos do recrutamento e seleo, mais propriamente na entrevista realizada pela proprietria, visto que no h um processo de recrutamento e seleo diferenciado na empresa, que o procedimento realizado na empresa para recrutar candidatos, no assegura de total informao que identifique que os candidatos para o preenchimento das vagas disponveis preenchem os requisitos das mesmas, se ele se enquadra na cultura da organizao, o que confere um teor estratgico a esta ao. Isto, porque um processo de captao e seleo bem conduzido proporciona vantagens competitivas organizao. Diante disso, nota-se a importncia de uma melhor organizao e controle na estrutura da empresa, comeando pela sua identificao dos objetivos organizacionais, como misso, viso e em relao a estruturao como utilizar outros mtodos de recrutar e selecionar candidatos, visto que a empresa se torna mais competitiva quando dispe de profissionais mais qualificados que por sua vez, crescem junto com a empresa.

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ANEXO A ENTREVISTA AO GERENTE PROPRIETRIO DA EMPRESA

1- Como realizado o processo de recrutamento na empresa Lello moveis? 2- Quais as dificuldades encontradas no processo de recrutamento e seleo na empresa? 3- Quais os meios utilizados no processo de recrutamento e seleo na empresa Lello mveis? 4- Qual a formao exigida dos candidatos no processo de recrutamento e seleo na empresa? 5- Que outros requisitos so exigidos no processo de recrutamento e seleo na empresa? 6- Qual o perfil procurado pela empresa referente aos candidatos as vagas na empresa? 7- Quais as habilidades e competncias so mais relevantes para decidir pela contratao as vagas na empresa? 8- Com a evoluo das exigncias perante o mercado, houve varias alteraes no processo de contratao. Na sua viso houve mudanas diante das novas exigncias, quanto ao processo de contratao pela empresa? 9Sabe-se que hoje a tecnologia um meio que d agilidade em qualquer processo. Sendo assim, qual o meio ou forma utilizada no processo de recrutamento de candidatos?Ex: Radio Jornal Televiso Outros

10- Na sua viso, ao proceder o processo de recrutamento de candidatos para a empresa, existem dificuldades?

11- O que considerado importante na hora de recrutar e selecionar candidatos ao cargo? 12-Investe e preocupa-se com o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores atravs de formao continua e feedback regular?

QUESTIONRIOS AOS COLABORADORES DA EMPRESA O objetivo deste questionrio identificar e analisar o processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas na empresa Lello Mveis.

1-SEXO? ( ) Masculino 02- Seu Grau de Escolaridade? ( ) Ensino fundamental incompleto ( )Ensino mdio incompleto ( )Ensino superior incompleto ( )Ps-Graduao ( )Doutorado

( ) Feminino

( ( ( (

)Ensino fundamental completo )Ensino mdio completo )Ensino superior completo )Mestrado

03- Quantos anos voc trabalha nessa empresa? ( )0 a 1 ano ( )2 a 4 anos 04-Voc acredita que sua adaptao est sendo: ( ) rpida ( ) lenta ( ) regular

( ) 4 a 6 anos

05-Voc apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho? ( ) sim ( ) no Quais? 06- Voc recebeu ou recebe algum treinamento/ou orientao para executar seu trabalho? ( ) sim ( ) no

De quem? Essa orientao foi: ( ) suficiente ( ) insuficiente Se insuficiente, o que faltou? 07-Voc est satisfeito com o trabalho que executa? ( ) sim ( ) no Se no, por qu? 08-Voc considera importante passar pelo processo de recrutamento e seleo na empresa? ( ) Sim ( ) No 09-Voc considera que possui conhecimentos e habilidades necessrias para desempenhar bem o seu trabalho? ( ) MUITO ( ) POUCO 10-Qual o seu grau de motivao com relao ao seu trabalho neste emprego? ( )MUITO DESMOTIVADO ( )DESMOTIVADO ( )MOTIVADO ( )MUITO MOTIVADO POR QU? 11- Dentre os seguintes fatores assinale trs que voc considera mais importante? ( )SEGURANA ( )REALIZAO ( )SALRIO ( )CONDIES DE TRABALHO ( )RECONHECIMENTO 12- O que voc mudaria para melhorar as condies do seu trabalho? ( )SALRIO ( )AMBIENTE DE TRABALHO ( )CONTROLE, INSPEO ( ) HORRIO FLEXVEL ( )LOCALIZAO GEOGRFICA ( ) RELACIONAMENTO 13-Como o seu relacionamento com seus colegas? ( ) timo ( ) bom

( ) regular ( ) ruim 14-Relacionamento com chefe? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim