EL SISTEMA DE PRODUCCIN.

Russell Ackoff, pionero en la teora de los sistemas describe a un sistema como :un todo que no puede subdividirse sin perder sus caractersticas esenciales, y por l o tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en funcin de sus partes, las partes empezaran a ser explicadas en funcin del todo Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e informacin. Estos insumos son transformados en un sistema de convers in en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porc in del producto resultantes vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en trminos de cantidad, costo y calidad; si el resultado es acep table, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, s e requiere de una accin administrativa correctiva. El subsistema de control aseg ura el desempeo del sistema al brindar retroalimentacin de forma que los gerentes puedan tomar decisiones correctivas. Para lograr una adecuada descripcin del sistema de produccin hemos optado por un E nfoque de Sistemas, y adoptamos la definicin de Jos Antonio Domnguez Machuca cuand o concibe a la empresa como un sistema complejo y abierto, en el que los distinto s subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden l a consecucin de los objetivos globales de la firma. Este enfoque sistmico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan en subsistemas homogneos, segn el tipo de funcin que desarrollan. Queremos aclarar aq u que este modelo es una simplificacin, una abstraccin, de valor predominantemente didctico para esta primera aproximacin al tema, y que no pretende negar la existen cia de otros enfoques, ni de la existencia de elementos disfuncionales y hasta a nti sistmicos en el seno de las organizaciones reales. Ms adelante veremos esto co n mayor detalle. Un modelo de sistema de produccin se ilustra en la siguiente figura, los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, de mercado y primario s. Los insumos externos generalmente son de carcter informativo y proporcionan al ge rente de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de produccin. Los insumos legales o Polticos pueden establecer restricciones dentro de las cual es deber operar el sistema. Los insumos sociales y econmicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de produccin. Los insumos tecnolgicos pueden provenir de publicaciones especializadas Por ahora consideraremos la existencia de los siguientes subsistemas, dentro del sistema empresa: Subsistemas referidos a las funciones bsicas: Subsistema comercial, que segn algunos autores es el que en verdad diferencia a l as empresas de otros tipos de organizaciones. Subsistema de produccin (o de operaciones) que es el que produce u obtiene los bi enes y servicios para satisfacer la demanda. Subsistema de inversin/financiacin, que se ocupa de proporcionar y administrar los recursos de capital necesarios para las inversiones en activo fijo como en circ ulante. Subsistema de direccin y gestin, que penetra a los anteriores a nivel estratgico, tc tico y operativo. Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario a todo el sistema de la empresa. Subsistema de informacin, que es como un tejido nervioso que enlaza a todas las re as entre si y con el entorno. La produccin como sistema. El subsistema de Produccin (o de Operaciones) tiene por misin la obtencin de los bie

nes y servicios que debern satisfacer las necesidades detectadas por el subsistem a comercial y/o generadas por el departamento de investigacin y desarrollo dice D. Machuca. Esa misin se da tanto en empresas industriales como de servicio, siempr e segn un proceso que convierte insumos en exumos de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa. Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estossistemas pued en operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo dela demanda en e l mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero,Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como con tinuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercad o. La caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del tr abajo aplicado a la produccin en masa. c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios. La configuracin del subsistema de Produccin comienza con la definicin de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseo de es trategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe disearse el subsistema de produccin . Partes y funciones del subsistema de operaciones. Podemos reconocer aqu dos niveles: un nivel estratgico, que se refiere a los objet ivos a largo plazo para los que se disea el subsistema, y un nivel tctico y operat ivo, vinculado con el mediano, cort y muy cort plazo. Aqu hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar: La planificacin de la produccin y la capacidad (a mediano plazo). La programacin de la produccin y la capacidad (a corto plazo). La ejecucin de la produccin (a muy corto plazo). Esto implica otra tarea fundamental: La planificacin y control de inventarios, tanto de materias primas como de materi ales de proveedores; de elementos en curso de fabricacin y de productos terminado s. El sistema de control. Si no hay un buen sistema de planificacin no puede haber un sistema de control, c uya tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encont rar culpables, sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respec to de los objetivos marcados, realimentando el sistema con informacin que lo mant enga en el rumbo previsto. Para esto es fundamental la articulacin con el subsistema de informacin, que capta los datos necesarios y los transforma en informacin utilizable por los distintos niveles de la organizacin. Segn Firmin y Linn. El funcionamiento del subsistema de informacin puede resumirse as: Percepcin o recoleccin de datos internos y externos. Registro y almacenamiento de los datos. Recuperacin de los datos almacenados. Procesamiento o transformacin de los mismos en informacin adecuada a los requerimi entos. Transmisin de los flujos de informacin en el seno de la empresa y hacia el exterio r.

 Presentacin de la informacin requerida. El desarrollo de la Informtica ha permitido procesar los datos con una velocidad y precisin que antes eran impensables, lo que permite disponer de informacin en ti empo real y hace que el control pueda tomar en muchos casos un carcter preventivo o al menos, de inmediata aplicacin ante cualquier problema que aparezca. El campo de la Administracin de la Produccin Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la Adm inistracin de la Produccin, tambin llamada Administracin o Gerencia de Operaciones (O perations Management, OM) puede ser definida como el diseo, la operacin y el mejoram iento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa. Es un rea funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de lnea (no staff) similar en esta condicin a otras reas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o mtodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigacin Operativa, la Ingeniera Industrial, etc.) Ese papel g erencial, distintivo y propio de la Administracin de la Produccin se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratgicas (a largo plazo), tcticas ( a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este curso nos dedicaremos principalmente al estudio detallado de las decisiones est ratgicas, de modo que aqu daremos solamente una idea esquemtica del contexto en que se toman esas decisiones. El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estra tegia financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa di stribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de produ ccin para dar soporte a la estrategia corporativa). Los temas estratgicos de la Administracin de la produccin son muy amplios: Que fabr icaremos, Como, Con que nivel tecnolgico, Donde, Lo hacemos o lo compramos, Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios aos. Los temas tcticos se r efieren sobre todo a la eficiente programacin de los materiales y de la mano de o bra, en el marco de las decisiones estratgicas ya tomadas y frente a las fluctuac iones de la situacin real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a r ealiza hoy (o esta semana), la asignacin de responsabilidades concretas a persona s o grupos, las prioridades, la atencin de las emergencias, etc. EL SISTEMA DE SERVUCCION. Servuccin es un neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard para designar e l proceso de fabricacin de un servicio, de forma equivalente a produccin, que es como llamamos al proceso de elaboracin de un produc to. Del mismo modo que para fabricar un producto se necesita un sistema de produccin y, bsicamente, la concurrencia ordenada de tres conjunto de elementos: mano de obra , mquinas y materias primas, en interacciones perfectamente ordenadas, hasta lleg ar al producto terminado y luego ponerlo a disposicin de los eventuales comprador es mediante un sistema de distribucin y comercializacin; del mismo modo cabe anali zar el caso de los servicios. Elementos componentes del sistema de servuccin. Qu se necesita para fabricar un servicio Antes que nada, se necesita mano de obra, no de manufactura sino especializada en servicios, a la que llamaremos personal d e contacto. Tambin es necesario un elemento material, una especie de equivalente d e las mquinas, al que denominaremos soporte fsico. Finalmente necesitamos un cliente, beneficiario del servicio, sin el cual dicho servicio directamente no existe. Aq u hay una diferencia con los productos, que existen de por s. El cliente de un ser vicio es, a la vez, actor, productor y consumidor del servicio, que sin el no co bra vida. Citamos la definicin de Eiglier y Langeard: Servuccin es la organizacin sistemtica y

coherente de todos los elementos fsicos y humanos de la relacin cliente empresa ne cesaria para la realizacin de una prestacin de servicio cuyas caractersticas comerc iales y niveles de calidad han sido determinados. El cliente: Es el consumidor, implicado en la fabricacin del servicio, cuya prese ncia es absolutamente indispensable. El soporte fsico: Es un elemento material necesario para la produccin del servicio, d el que se servir el personal de contacto, el cliente o ambos. Hay dos grandes clases de soportes fsicos: Los instrumentos necesarios para la prestacin del servicio, vale decir, los objet os, muebles o mquinas que se requieren. El entorno material en que se desarrolla el servicio, o sea los edificios, decor ados y disposicin de los elementos que configuran el ambiente en que se presta el servicio. El personal de contacto: Se trata de la o las personas empleadas por la empresa de servicios, cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. En algunos casos, el personal de contacto puede no existir, en servucciones que son realizadas directamente por el cliente. El servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interaccin d e los tres elementos de base ya mencionados. Esta visin de la servuccin es demasiado simple. Los autores mencionados consideran que hay que agregarle dos elementos ms: El sistema de organizacin interna: El sop orte fsico y el personal de contacto son la parte visible de una empresa de servi cios. Hay una parte no visible, la organizacin interna, que cuenta con todas las funciones clsicas de toda empresa y con otras especficas, necesarias para la reali zacin del servicio. Los dems clientes: Generalmente, en cualquier prestacin de servicios, hay varios c lientes a la vez, que interactan de diversos modos entre s y con el personal de co ntacto, lo que influye en la calidad del servicio y en la percepcin de dicha cali dad. Relaciones entre elementos. Todos estos elementos estn interrelacionados, con relaciones recprocas y bidirecci onales. Segn los autores citados, hay tres tipos bsicos de relaciones: Relaciones primarias: Son las que vinculan a los elementos de la empresa de servicio con el mercado, con los clientes. Relaciones internas: Son las que unen a la parte visible de la empresa con la pa rte invisible. Relaciones de concomitancia: Son las que se establecen entre los clientes. Implicaciones gerenciales del sistema de servuccin La primera implicacin gerencial se refiere a la necesidad de concebir con rigor l a servuccin, en base al principio de la satisfaccin del cliente, y con la idea de que el diseo de un servicio requiere tanto o ms precisin que el de un producto. Hay que partir de una definicin muy clara de las caractersticas del servicio y de las restricciones econmicas. Luego hay que identificar los elementos necesarios para la realizacin del servicio y tomar decisiones sobre el o los segmentos de client ela buscada. Por ltimo hay que disear las relaciones entre esos elementos para pod er obtener el resultado deseado. Como en todo sistema productivo, tambin hay que tomar tempranamente decisiones so bre la capacidad de la servuccin, decisin estratgica que define el nivel de la inve rsin y la potencial rentabilidad. Esta decisin es crtica, porque suele ser difcil y costoso cambiarla a posteriori; porque es un determinante del nivel de servicio ofrecido; y porque debe apoyarse en un conocimiento muy profundo del mercado. En los servicios es muy importante la gestin de los flujos, especialmente de los flujos de clientes: cmo adecuar la capacidad a la demanda o la demanda a la capacidad, por ejemplo, tratando de aplanar las curvas para opti mizar el uso de los factores y mejorar la calidad de las prestaciones. La calidad de los servicios es sensiblemente diferente a la de los productos, so

bre todo porque la fabricacin y el consumo de un servicio suelen ser simultneos, l o que implica la imposibilidad de usar sistemas industriales de control de la cali dad. En un sistema de servuccin, la calidad debe evaluarse tanto en lo referente al servicio en s, como a los elementos de la servuccin, como al proceso, o sea al conjunto de las interacciones necesarias para que el servicio se produzca. En todos los casos hay que realizar acciones en favor de la calidad. Estas son algunas orientaciones bsicas al respecto: Hay que efectuar mediciones de la calidad mediante sondeos sistemticos entre la c lientela, basados en una batera ad hoc de indicadores cuantitativos que permitan lograr una visin objetiva de la calidad de la prestacin. Hay que proceder a realizar, a intervalos regulares y distantes entre si, a cont rolar la servuccin, mediante un riguroso anlisis del soporte fsico, del personal de contacto y de sus interacciones con la clientela, siempre ponindose en el lugar del cliente, para descubrir disfunciones y desviaciones que debern ser corregidas y reencauzadas. Hay que poner en marcha crculos de calidad, que trabajen para mejorar los proceso s a partir del conocimiento directo que el personal de contacto tiene de las sit uaciones de los clientes, para encauzar sus impulsos innovadores y motivarlos mediante adecuados reconocimiento s. La gestin operativa de las empresas de servicios presenta varios aspectos, sobre los que vamos a hacer ahora algunos breves comentarios: Gestin de la participacin del cliente. La participacin del cliente en la realizacin del servicio tiene una justificacin ec onmica (en alguna medida abarata los costos, ya que se hace trabajar al cliente en un tipo de actividad donde los gastos de personal suelen representar aproximadam ente el 50% de la cuenta de explotacin); y tiene una justificacin de marketing, po rque se supone que la participacin acrecienta la autonoma del cliente, reduce sus incertidumbres, y en general crea un ambiente comercial ms propicio. Esto depende, naturalmente, de los rasgos culturales que influencian las interac ciones entre los clientes y el personal de contacto. Tambin depende del tipo de a ctividad: la participacin del cliente y la implicacin del personal varan si se trat a de centro turstico, una gran tienda, una clnica o una oficina de la burocracia e statal. A veces lleva tiempo y esfuerzo convencer a los clientes de las ventajas d e participar, como ocurre, por ejemplo, con los cajeros automticos en los bancos. La participacin del cliente tambin est influida por su grado de fidelizacin a una m arca o empresa, y por la medida en que el cliente domina el proceso (visitas aut oguiadas a museos, hoteles de lujo) o es dominado por el (ciruga hospitalaria, ta lleres de reparaciones de automviles). La participacin del cliente puede ser fsica (autoservicio), intelectual (manipular una tecnologa sofisticada) o afectiva (conviccin de su legitimidad). Gestin del personal de contacto. Una servuccin exige definir con precisin los elementos que intervendrn, entre ellos el personal de contacto, cuya cantidad, perfil profesional, tareas y presentacin fsica dependern del servicio a ofrecer, su nivel, etc. Se debe definir tambin el e stilo de comportamiento que se considera conveniente al caso, las tareas a cumpl ir y las reas de autonoma decisional, tema crtico porque el personal de contacto pe rsonifica a la empresa ante los ojos del cliente. En todo caso, el personal de contacto est en la lnea de fuego, en una interfase entr e el cliente y la empresa, y est all por dos razones principales; servir al client e y defender los intereses de la empresa. El cliente quiere obtener el mejor ser vicio, de acuerdo a su valoracin subjetiva, al menor coste posible, y adems quiere ser reconocido, tratado con consideracin y respeto, y con rapidez. Al mismo tiem po, el personal de contacto debe defender los intereses monetarios de la empresa , el respeto de las normas y procedimientos establecidos para la prestacin del se rvicio, y evitar otros daos, como el deterioro abusivo del soporte fsico, y la obt encin de compensaciones monetarias si este se produjera

 Gestin del soporte fsico. El soporte fsico del servicio, generalmente diseado por tcnicos especializados (arq uitectos, ingenieros, etc.) es a la vez una vidriera y una herramienta. En el pr imer aspecto cumple la funcin de crear el ambiente adecuado para la prestacin del servicio, que a la vez lo anuncia al pblico general; en el segundo aspecto, facilita la realizacin del servi cio mediante funciones tcnicas que convierten insumos (elementos materiales y vir tuales, mano de obra) en exumos (clientes servidos y, si es posible, satisfechos ). Gestin estratgica de la empresa. Como criterio bsico, hay que procurar una gestin integrada del patrimonio inmobili ario y del patrimonio tecnolgico de la empresa, aspectos que al estar generalment e bajo diversos especialistas y equipos, no facilitan el logro de la cohesin. El soporte fsico, por otra parte, tiene una funcin estructuradora cada vez ms importan te, a medida que se acrecienta la participacin directa del cliente y disminuye o desaparece el personal de contacto. Es fundamental tambin la gestin de la capacida d, simplificando al mximo posible el servicio, buscando regularizar los flujos, e n especial el de los clientes, y optimizando la utilizacin de los recursos dispon ibles, en materia de personal, espacio y soporte fsico. Este ltimo es factor funda mental de la regulacin de la calidad de la prestacin, lo que destaca la importanci a de su correcto mantenimiento. Similitudes y diferencias entre sistemas de produccin y de servuccin. Resumiendo en este punto algunos planteos de Chase, Aquilano y Jacobs, tenemos q ue la medula de la Administracin de la Produccin es la gestin de los sistemas de pr oduccin, que usan recursos operativos para transformar insumos en exumos deseados . Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado en o tro sistema. Los recursos operativos son los que ya indicamos como las cinco P de la Administracin de la Produccin: Personas, Plantas, Partes, Pro cesos y sistemas de Planeacin y control. Las personas son la fuerza laboral, directa e indirecta. Las plantas son las fbri cas o los edificios de servicios. Las partes son los materiales o suministros de servicios, que pasan por el sistema. Los procesos son los equipos y los pasos d e elaboracin del producto o de prestacin del servicio. Los sistemas de planeacin y control son los procedimientos e informacin usados para operar el sistema. La transformacin de insumos en exumos puede ser: Fsica, como en las plantas de manufactura. De ubicacin, como en los procesos de transporte. De intercambio, como en el comercio minorista. De almacenamiento, como en el bodegaje. Fisiolgica, como en la atencin de la salud. Informativa, como en los procesos de comunicacin. Estos diversos tipos de transformacin no son excluyentes, y pueden darse simultnea mente en un mismo proceso, tanto de manufactura como de servicios. Hasta aqu prim an las similitudes entre los sistemas de produccin (productos) y los de servuccio n (servicios). Las principales diferencia son: La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la elaboracin de un product o es un resultado fsico. En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales ; en la industria en general, no lo son. Los clientes de servicios estn en general en la planta cuando los consumen; Los cli entes de productos en general no entran a la planta. Los productos se pueden retrabajar; los servicios, no. Hay muchas situaciones intermedias entre la elaboracin pura de un producto y la prest acin pura de un servicio, o sea situaciones mixtas de producto / servicio en dife rentes proporciones, que son cada vez mas frecuentes.

LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN COMO VENTAJA COMPETITIVA. Frente a la competencia globalizada: Exportaciones e importaciones. Internacionalizacin, multinacionalizacin, globaliza cin. La coordinacin de redes multiplanta. En el mbito internacional, as como en el mbito nacional impactado por la globalizac in, los nuevos problemas que debe enfrentar la Administracin de la Produccin se ref ieren a los siguientes temas principales: La competencia globalizada, que abarca desde el problema de hacer frente en el m ercado local a la presencia de productos o servicios competidores generados en o tras partes del mundo, los problemas que plantean las posibilidades de exportacin a otros pases, la internacionalizacin, o sea la localizacin en otros pases de plant as o sucursales de la propia empresa, o la bsqueda de socios locales de esos pases para integrar mercados, la multinacionalizacin, que ya implica un grado mucho ma yor de descentralizacin, especializacin, etc., hasta llegar a la globalizacin, que ya supone una interaccin prcticamente total en el mundo. La interaccin y coordinacin de redes multiplantas, as como las adquisiciones y alia nzas interempresas. Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la globalizacin de la economa. Entre ellos cabe citar: La ventaja econmica de la dispersin de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos pases. La bsqueda de economas de escala y de alcance. La aparicin de nuevos mercados. La privatizacin de servicios pblicos. La aparicin de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance. Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones. Los desarrollos tecnolgicos y de los transportes y comunicaciones que hacen posib le la produccin y la gestin dispersa de las actividades. Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio. Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es o ptimizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades pri marias, vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de apoyo. Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orgenes: Ventajas derivadas de la localizacin de las diversas actividades. Ventajas derivadas de la gestin global de las actividades. Las dimensiones principales de una estrategia global se refieren, pues a dos asp ectos: La configuracin del sistema, o sea la distribucin global de las actividades. La coordinacin del sistema, o sea la interaccin de las actividades. En un contexto global, la estrategia de operaciones se refiere principalmente al sistema de produccin y define como se distribuirn por el mundo sus actividades pr oductivas. Se trata, bsicamente, de armar segn ciertos criterios, la red de planta s que configurarn el sistema global: Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso. Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos con dest ino a todo el mercado global. Enfoque de mercado: Cada planta produce los artculos ms demandados en el mercado l ocal. Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la m isin de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamental mente dos criterios: La justificacin de la creacin de una planta, en funcin de sus posibilidades de acce so a los factores de produccin, a la tecnologa, a los mercados. La cuanta del valor agregado, en funcin de la clase de actividades de produccin que se realizan en ella. En una estrategia global, los productos pueden disearse segn el criterio de divers

ificacin en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades de cad a pas; o segn el criterio de competir con productos iguales o similares en todos l os mercados. La planificacin de estas actividades globales es indudablemente muy compleja, por que tiene que considerar numerosos factores: las economas de escala, las economas de alcance, el costo de los envos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos pases, las limitacione s a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, e tc., a fin de poder optimizar el valor agregado global. Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratgicos princ ipales para coordinar el suministro de materias primas y componentes: Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados. Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, negociando las mejo res condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compr as en volmenes importantes por lapsos prolongados. El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas c entrales de la corporacin. Lo habitual es una mezcla de suministros globales (par a los tems ms importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para el re sto de los tems. Es conveniente destacar que el coste no es el nico criterio decisorio de las comp ras. Hay otros factores a considerar: calidad, variedad, servicio, entrega, fiab ilidad, seguridad. Hay que evitar los costos ocultos de los suministros aparente mente ms baratos. Lo importante deca Deming no es el precio a que se compra sino e l costo del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del c liente. Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus plantas: Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los ms importan tes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corporacin. Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas lderes: La compra de compon entes especficos se asigna a una planta principal, en general la que ms consumo ti ene de los mismos, la que los distribuye a las dems plantas de la corporacin. Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con representant es de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporacin. Con respecto a la gestin de la tecnologa, hay dos aspectos principales a considera r: la creacin del conocimiento tcnico y su difusin. El problema estratgico de la cre acin del conocimiento tcnico es la decisin sobre descentralizar o centralizar las a ctividades de investigacin y desarrollo, y en su caso adnde ubicarlas. Hay factore s que juegan en Pro de una u otra actitud: la necesidad de mantener contacto con Fabricacin juega a favor de la descentralizacin; la conveniencia de mantener cont acto con la Alta Direccin juega a favor de la centralizacin. La difusin del conocimiento tcnico generalmente se realiza por medio de alguna de las siguientes opciones: exportacin de bienes, la inversin directa en el pas recept or, las licencias de fabricacin o los acuerdos entre empresas (joint venture). En m uchos casos, el proceso de difusin tecnolgica sigue el ciclo de vida del producto: un producto nace en un pas rico, se desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en parte para exportacin. Finalmente se produce localmente en lo s pases que antes eran importadores. La internacionalizacin de la economa significa que solo las empresas globales, com petidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, en el cu al las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas glo bales son las generadoras de una produccin de clase mundial, y en ellas la funcin de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing.

Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar: Alta tasa de rotacin de inventarios. Tasa de defectos medible en partes por milln. Tiempo de fabricacin mnimo. Personal altamente calificado. Asesoramiento a sus proveedores. Gran rapidez en la respuesta al mercado. Vinculacin directa del diseo del producto con el proceso de produccin. Gestin por Calidad Total y mejora contina de todos los procesos. Gestin global segn los principios del Justo a Tiempo. Produccin integrada por ordenador. Mximo aprovechamiento de los recursos humanos. Planificacin del futuro. Por ltimo, vayan algunas referencias a la globalizacin en las empresas de servicio s. Con algn retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios tambin van participando en procesos de globalizacin, especialmente en l os sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones. Tambin influye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competitiva . Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios pblicos por va d e las privatizaciones de servicios. Hay caractersticas de los servicios que presentan especiales trabas a la globaliz acin, como la intangibilidad, que genera una sensacin de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una firma; la simultaneidad de produccin y consumo, con una mayor interaccin ent re cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta variabilidad del serv icio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir: Mayor interconexin entre las actividades primarias de su cadena de valor. Mayor proximidad al mercado. Fuerte coordinacin o concentracin de las actividades de apoyo. Economas de escala en el rea de Marketing. Ventajas provenientes de una reputacin mundial. Ventajas provenientes de la automatizacin. Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado e n que intervienen productos fsicos y del nivel de la interaccin cliente proveedor: La exportacin, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto. La inversin directa, cuando hay mucho contacto y poco producto. La tercerizacin, en casos intermedios. Frente a las nuevas prioridades competitivas: Productividad, calidad, flexibilidad, anexin de servicios, actualizacin de la gama de productos y servicios. Otra familia de problemas, que se plantean tenga o no la empresa en cuestin una d imensin internacional, se refiere a las nuevas prioridades competitivas: El aumento de la productividad del trabajo, segn factores tales como la evolucin t ecnolgica, el capital invertido, la tasa de uso de la capacidad instalada, la cua lificacin de la mano de obra, la cualificacin de la gestin, la organizacin de la pro duccin y el uso de energas y materias primas. La mejora de la calidad, como cumplimiento de las especificaciones tcnicas y como satisfaccin de los requerimientos de los clientes. La flexibilidad, adaptabilidad o rapidez de respuesta a los requerimientos y sus variaciones, que permite acortar los tiempos de diseo y lanzamiento de productos , as como de entrega de productos a los clientes. Los servicios anexos al producto, que muchas veces hacen la diferencia competiti va, tales como instalacin, capacitacin del personal, mantenimiento, garanta, seguro , etc. La actualizacin de la gama de productos y sus precios y otras condiciones.

 Frente a los nuevos requerimientos sociales: Atencin al factor humano de la empresa. Responsabilidad social y ambiental. Manej o responsable de las nuevas tecnologas. Un tercer grupo de problemas se refiere ms bien a las relaciones entre la empresa y la comunidad en la que est insertada, tales como: La atencin al factor humano, su capacitacin, motivacin, participacin, trabajo en equ ipo, etc., ya que el personal de la empresa es la base indispensable para lograr un nivel consistente de calidad. La responsabilidad social y ambiental de la empresa, que es un tema de importanc ia creciente, no solo por la necesidad de cumplir las normativas estatales sobre preservacin del medio ambiente sino tambin porque la creciente organizacin y conci entizacin de los consumidores tiende a volver muy arriesgado para las empresas se r ostensiblemente negligentes en estas cuestiones, y ms a medida que se difundan las normas ISO 14000. El manejo responsable de las nuevas tecnologas, que no son un remedio para todos los males, y cuya introduccin inoportuna puede ser incluso altamente perjudicial. Hay que preparar con tiempo a la organi zacin y a los hombres para implantar los nuevos sistemas. Nos parece pertinente agregar aqu algunos comentarios sobre la importancia que vi enen cobrando los servicios en la problemtica de la Gestin de Operaciones. Es un h echo conocido por todos que en las economas desarrolladas (y an en las no tan desa rrolladas) el sector servicios viene ocupando un papel de creciente importancia. Una posible explicacin sera la siguiente: Habra una mayor in elasticidad al ingres o de la demanda de bienes primarios y secundarios que de la demanda de bienes te rciarios (servicios). El aumento del nivel de vida en las economas desarrolladas producira, pues, un cambio en las pautas de consumo, con incremento de la demanda de servicios y (relativo) detrimento de la fabricacin. Al mismo tiempo, el uso d e las nuevas tecnologas eleva mucho la productividad de la mano de obra industria l, de modo que puede mantenerse e incluso elevarse la produccin sin ocupar ms pers onal, lo que genera un mercado de trabajo con una demanda sesgada hacia los serv icios, tales como medios de comunicacin, ocio, cultura, salud y bienestar fsico, p roteccin del medio ambiente, mejora de la calidad de vida y los llamados servicios de proximidad. Incide tambin en ese incremento de los servicios la complementacin entre producto y servicio, que aparece en el mbito industrial como respuesta a lo s nuevos requerimientos de los clientes, que en definitiva otorgan al servicio e l dominio de la cadena del valor de los productos, y lo convierten en una ventaja competitiva fundamental, lo que en el campo de nuestra disciplina ll eva a la necesidad de disear y llevar a cabo una estrategia de operaciones enfoca da en el servicio al cliente, ms all de la mera compra venta de un producto. Que se puede hacer desde la Administracin de la Produccin para afrontar el desafo c ompetitivo. Sobre este tema, Chase, Aquilano y Jacobs transcriben algunos aportes que por su gran inters sintetizamos aqu. La Comisin de Productividad Industrial del MIT realizo en 1985 las siguientes rec omendaciones: Poner menos nfasis en las inversiones financieras de corto plazo y priorizar las inversiones en investigacin y desarrollo. Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia ex tranjera. Esto a su vez exige mayor inversin en personas y equipos, para mejorar la capacidad de manufactura. Eliminar las barreras de comunicacin en las organizaciones y reconocer la coincid encia de intereses con otras compaas y proveedores frente a la competencia interna cional. Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no solo un cos to que debe evitarse. Volver a lo bsico en la administracin de operaciones de produccin. Incorporar la ca lidad en las etapas del diseo. Hacer ms nfasis en innovaciones de procesos, en luga r de concentrar la atencin exclusivamente en innovaciones de producto. Sylvia Nasar, en un articulo titulado The American Economy, Back on Top, publicado

por el New York Times en febrero del 94, atribuye la expansin sin paralelo de la economa norteamericana a su alta productividad, que es la mayor del mundo: $49600 por trabajador y por ao, $5000 mas que los alem anes y $ 10000 mas que los japoneses; productividad originada no solo por la inv ersin en nuevos equipos sino tambin por la realizacin de procesos de nacionalizacin y reingeniera, para volver a las empresas ms competitivas, mediante cambios innova dores y traumticos, impulsados por la recesion, la desregulacin, la competencia, l as adquisiciones hostiles y la nueva tecnologa. A su vez, James Womack, investigador del MIT, sostiene una tesis original: la me jora de la competitividad norteamericana no se debe a innovaciones originales si no a ser copiadores muy efectivos, estableciendo, sobre la base de la experiencia de otros, equivalentes funcionales que perfeccionan incrementalmente sus mejoras tcni cas. Por ejemplo cita los siguientes aspectos: Gestin y estructura de equipos para desarrollar productos de mejor diseo y fabrica bilidad, y ms rpida llegada al mercado. Mejor desempeo de las instalaciones de manufactura, con reduccin de inventarios, e spacio, herramientas y esfuerzo humano, y mejora de calidad y flexibilidad, en u na concentracin del flujo del valor inspirada en el JIT japons. Nuevos mtodos de cooperacin entre clientes y proveedores, que combinan el vinculo e strecho de los keiretzu japoneses con la independencia de las compaas, segn la prefe rencia norteamericana. Mejor liderazgo corporativo mediante juntas directivas fuertes, dispuestas a des tituir a los gerentes poco efectivos en sus cargos. LA FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN. Funciones de la Administracin de la Produccin. La misin de una Administracin de la Produccin se refiere al planeamiento, diseo, imp lementacin, ejecucin y control de los sistemas de produccin y control de una empres a. Las actividades relacionadas con el sistema de produccin se refieren a diseo del p roducto, diseo del proceso, seleccin del equipamiento, seleccin y capacitacin del pe rsonal, seleccin de los materiales, seleccin de los proveedores, localizacin de pla ntas, distribucin interna de plantas, programacin del plan e implementacin del sist ema. Las actividades relacionadas con el sistema de control se refieren al control de calidad, control del programa de produccin, control de inventarios, control de l a productividad, definicin de las polticas de control, diseo del sistema de control , implementacin del sistema y su evaluacin. A medida que la empresa aumenta en tamao y complejidad, buscando mayor eficiencia , es normal que la Administracin de la Produccin produzca una delegacin de funcione s. Este suele ser el origen de algunos departamentos de la organizacin, tales com o Investigacin y Desarrollo (o Ingeniera del Producto), Ingeniera de los Procesos ( o Mtodos), Control de Calidad, Compras, Logstica. De todos modos, con mayor o menor diversificacin funcional, los objetivos estratgi cos fundamentales son siempre los mismos: La reduccin de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad. El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc. La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminucin de los costos de no calidad). El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos , mano de obra. La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de lo s atributos de una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad , accesibilidad, cortesa, comunicacin, credibilidad, seguridad, todo basado en un amplio conocimiento del cliente. De todo lo que venimos diciendo puede inferirse que la Administracin de la Produc

cin trabaja y articula varios niveles de resolucin de las situaciones y sus corres pondientes horizontes temporales. El nivel estratgico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura importante, que suelen implicar inversione s significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo plazo, generalmente de dos a cinco aos. El nivel tctico se inscribe dentro de una estrategia, se refiere a la adecuacin de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo, generalmente el semestre, el ao calendario o has ta dos aos. El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el da a da de la organizacin, y se inscribe dentro de una tctica, as como s ta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es esencialmente un ni vel de ejecucin fctica pero tambin entraa cierta dosis de planeamiento y previsin, de un da para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales menciona dos se refieren a situaciones econmicas polticas relativamente estables. En otros tipos de situaciones (de inflacin, por ejemplo, o de crisis polticas) cambia mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto plazo. Para dar una idea actualizada, puesta al da, sobre las funciones de la Administra cin de la Produccin, presentamos aqu una breve sntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos de las empresas en esta materia, segn los planteo s de Chase, Aquilano y Jacobs: Como acortar el tiempo que requiere la produccin de bienes nuevos: Esto exige coo rdinacin y trabajo interdisciplinario entre diseadores, ingenieros de proceso y fa bricantes. Como desarrollar sistemas de produccin flexibles, que permitan la personalizacin ma siva de productos y servicios, para ampliar la lnea de productos con variedad de a lternativas segn los segmentos del mercado. Como administrar redes de produccin globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la Logstica de envos y recepciones; y desarro llar un sistema de informacin en tiempo real que controle esos complejos procesos . Como desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de prod uccin existentes: Esto implica no solo conocer la tecnologa disponible sino selecc ionar la ms adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes. Como obtener rpidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambi os y reestructuraciones: La TQM esta hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un gradualismo que demore la obtencin de niveles de calidad al menos comparables con los de la competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el acortamiento de la vida de los producto s y las innovaciones tecnolgicas. Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas. Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas y las restriccio nes gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso crec iente en la medida en que aumente la conciencia ecolgica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales, pero la Administracin de la Produccin es el punto f ocal de esta problemtica, porque es la que maneja los materiales que pueden produ cir contaminacin y otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan estrategias verdes en su planeacin corporativa, en particular desde la el aboracin de la norma ISO 14000 sobre gestin medio ambiental que ofrece las orienta ciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema. Ubicacin en las organizaciones empresarias. En este caso, creemos que resultar ms claro que una descripcin verbal, la presentac in de un esquema grfico como el que plantea D. Machuca sobre la empresa como siste ma, donde la Administracin de la produccin aparece bajo el nombre de Subsistema de Operaciones. Interrelacin con otras funciones de la empresa. En este tema, tambin recurriremos a la presentacin de esquemas grficos, tomados de

D. Machuca, que representan a los principales subsistemas de la empresa, en su dinmica interna y en su interrelacin mutua. El subsistema de direccin y gestin. El subsistema comercial. El subsistema de operaciones (o de administracin de la produccin) El subsistema de inversin / financiacin. El subsistema de recursos humanos. La organizacin por subsistemas y funciones va siendo hoy poco a poco reemplazada por una organizacin por procesos, que pone el acento en los procesos que recorren transversalmente la organizacin y crean valor para el cliente, y no en la gestin jerarquizada y en la especializacin del trabajo. La direccin por procesos es la di reccin de las organizaciones basada en la gestin de procesos orientados a los clie ntes. El esquema adjunto expresa la idea: La organizacin por procesos de una empr esa orientada al mercado Conclusin La planeacin total traduce los planes estratgicos corporativos y de capacidad a am plias categoras de tamao de la fuerza laboral, cantidad de inventario y niveles de produccin. No realiza una planeacin detallada. Es til tambin sealar algunas consider aciones prcticas relacionadas con la planeacin total: En primer lugar, las variaciones de la demanda son un hecho de la vida, as que el sistema de planeacin debe incluir una flexibilidad suficiente para ajustarse a d ichas variaciones. La flexibilidad puede lograrse desarrollando fuentes alternat ivas de suministro, realizando una capacitacin cruzada para que los trabajadores manejen una amplia variedad de pedidos y emprendiendo una replaneacin ms frecuente durante los periodos de alta demanda. En segundo lugar, es necesario adherirse a las normas de decisin para la planeacin de la produccin tan pronto como sean sele ccionadas. Sin embargo, deben ser cuidadosamente analizadas antes de su puesta e n ejecucin por controles tales como la simulacin de los datos histricos para ver lo que realmente habra ocurrido si hubieran estado operando en el pasado. BIBLIOGRAFA BUENO, E.: Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, Tcnicas y Casos. Pirmide, M adrid, 1987. BUENO, E. et al.: Economa de la empresa. Anlisis de las decisiones empresariales. Pirmide, Madrid, 1990. CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administracin de Produccin y Operaciones Manufactura y S ervicios, Mc Graw Hill, Octava edicin, Bogota, 2000. DESSLER, Gary: Administracin de Personal, Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, 1996. DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio (comp.): Direccin de Operaciones: Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Mc Graw Hill, 1 edicin, Madrid, 1995. EIGLIER, Pierre y LANGEARD, Eric: Servuccin. El marketing de servicios. Mc Graw H ill, 1 edicin, Madrid, 1989. FLIPO, Jean Pal: Gestin de Empresas de Servicios. Gestin 2000, 2 edicin, Barcelona, 1 993. FOGARTY, BLACKSTONE Y HOFFMANN: Administracin de la Produccin e Inventarios, CECSA , Mxico, 1999. HALL, R. W.: Estrategias modernas de fabricacin, TGP, 1988. LARRAETA, J. C. y otros: Mtodos modernos de gestin de la produccin, Alianza Universi dad, 1988. MONDEN, Y.: El sistema de produccin de Toyota, Price Waterhouse e IESE, 1987. NAHMIAS, S.: Anlisis de la Produccin y las Operaciones, CECSA, Mxico, 1999. SCHROEDER, R. G.: Administrac