Captulo 3: La Comunicacin Organizacional

3.1. Qu es la Comunicacin Organizacional 3.1.1 Antecedentes26

La comunicacin ha dejado de ser nicamente un intercambio de informaciones para convertirse en una compleja red de sistemas y profundas teoras que, relacionadas con otras ciencias como la Sociologa, la Psicologa, el Derecho y la Electrnica, impulsan el desarrollo de la humanidad.

En el transcurso del da nuestros sentidos estn expuestos a cientos de miles de cdigos informativos, que van desde el ruido hasta la lectura de un diario, de un libro especializado o la proyeccin de una pelcula; todos estos son estmulos que provocan, en su mayora una reaccin, as tenemos por ejemplo el caso del conductor de un automvil al ver la luz roja del semforo, frena su vehculo.

Una cualidad innata del hombre es su capacidad para aprender la lengua; as, tanto el lenguaje como el cerebro humanos se desarrollan

simultneamente; la diferencia entre una comunicacin natural y procesos ms elaborados, es que en el ltimo caso se cuenta con conocimientos y, sobre todo, con el buen uso de stos para lograr un objetivo bsico. A esta ordenacin de sistemas de comunicacin, a este manejo de conocimientos bajo normas racionales y, muy particularmente, a la obtencin y logro de los objetivos previstos, se le conoce como Comunicacin Organizacional.

Varios estudiosos de la comunicacin coinciden en sealar que la comunicacin es la esencia dentro de una organizacin; la facultad para coordinar los esfuerzos personales con los dems elementos de un grupo humano radica en dos factores fundamentales; el primero, es la aptitud para
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RAMOS PADILLA Carlos. La Comunicacin, Un punto de vista organizacional. Primera Edicin. Mxico, Edit. Trillas, 1999.

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emplear smbolos al detallar, especificar, resear o explicar experiencias con el entorno; el segundo radica en la posibilidad de desplegar un procedimiento comn (lenguaje), el cual permite compartir las vivencias de todos los miembros dentro de la organizacin. Segn Katz y Kahn, la comunicacin organizacional consiste en el intercambio de informacin y la transmisin de significados, lo cual producir la naturaleza, la identidad y el carcter de un sistema social o de una organizacin. En trminos generales dentro de los procesos de comunicacin dentro de una organizacin, se utilizan dos tipos de smbolos:

Los verbales, que son expresiones orales como instrucciones, entrevistas, discusiones, conversaciones, entre otros; y expresiones escritas tales como cartas, informes, memorandos, minutas, manuales, boletines, contratos y otros ms. Los no verbales, que son expresiones faciales y corporales, normalmente conocidas tambin como lenguaje corporal.

3.1.2 Definiciones y alcance de la Comunicacin Organizacional

A continuacin se citan las ms destacadas definiciones, expuestas por especialistas en la temtica:

Para Goldhaber, la comunicacin organizacional es el intercambio cotidiano y permanente de informacin dentro del marco de una organizacin compleja.

De otra parte, Zelko y Dance, definen a la comunicacin organizacional como un fenmeno interdependiente entre la comunicacin interna y la comunicacin externa, pero adiciona una tercera dimensin: la comunicacin

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informal de ideas y sentimientos entre las personas dentro de la organizacin.

A criterio de Thayer, la comunicacin organizacional es el flujo de datos que sirve en la organizacin a los procesos comunicativos y de

intercomunicacin; en ese mbito identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales, reglamentarios y de relaciones pblicas.

Ahora bien, en el proceso del desarrollo comunicativo dentro de una empresa, la percepcin juega un papel fundamental; algunos tericos suelen definir a la percepcin como la relacin directa existente entre el sujeto y el objeto, bajo una percepcin estrictamente subjetiva. Claro est que todo esto depender de las experiencias adquiridas, principios, moral y tica individual y el medio socioeconmico y cultural en el que se desenvuelva la persona. En resumen, toda comunicacin contiene informacin, cuya funcin primaria es disminuir o moderar las dudas, indecisiones, titubeos o inseguridades; sin embargo, no todo lo que es la informacin puede considerarse algo comunicativo.

La comunicacin organizacional tiene por objeto transmitir a los interesados un mensaje en cuyo contenido se exprese; que es ejecutar un trabajo eficazmente y enfatizar el hecho de que cooperar con otros le permite obtener para s mismo la satisfaccin del deber cumplido.

Por medio de la comunicacin, el subordinado sabe lo que el superior quiere que se haga, y el superior puede saber lo que l est haciendo; adicionalmente, la comunicacin estimula la cooperacin y la satisfaccin en el trabajo porque los miembros de un grupo de trabajo pueden saber lo que cada uno est haciendo y qu piensa el individuo acerca de ese equipo; la comunicacin organizacional fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el grupo no podra existir.

Fundamentalmente, la comunicacin consiste en mantener informada a la gente, por lo cual se la debe considerar como un medio y no como un fin; la 87

comunicacin dentro de la organizacin sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; adems ayuda para que el planeamiento y la organizacin administrativas sean administrativas sean ejecutadas en forma eficaz y que se aplique con efectividad el control administrativo.

En definitiva, en el campo organizacional, la comunicacin es una serie de sistemas ordenados, previamente analizados, cuyos objetivos debern ser: motivar al personal a ejecutar su trabajo eficazmente; evitar la

desintegracin o marginacin obrera; estimular la cooperacin y la satisfaccin en el trabajo, y fomentar el pensamiento colectivo. Adems debe promover el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; ayudar a la planeacin de la organizacin; asegurar la transmisin de conocimientos y experiencias; y permitir el intercambio de opiniones. En ese sentido, deber generar una informacin confiable; crear y mantener una imagen de la organizacin en el exterior; utilizar canales o medios estructurados cuidadosamente, y ayudar al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3.2.

Funciones de la Comunicacin Organizacional

3.2.1 Antecedentes27

Las investigaciones respecto a la temtica de comunicacin organizacional, concluye que, la principal causa generadora de conflictos dentro de una organizacin es la mala comunicacin, ya que los individuos pasan el 70% del da comunicndose es razonable sostener que uno de los factores que ms entorpecen el desempeo exitoso de los grupos es la falta de comunicacin o la calidad de esta. En la prctica no existen grupos sin comunicacin, entendida como el intercambio de significados entre sus miembros; solo a travs de transmisin
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RAMOS PADILLA Carlos. La Comunicacin, Un punto de vista organizacional. Primera

Edicin. Mxico, Edit. Trillas, 1999.

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de significados de una persona a otra se pueden comunicar informacin e ideas, aunque tampoco es que la imparticin de significados lo es todo, lo ideal es que la comunicacin se base en la transferencia y comprensin de significados.

Cualquier idea, por buena que aparezca a priori es estril hasta que se transmite y es comprendida. La comunicacin perfecta, si hubiera tal cosa, se dara cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que concibi el emisor; aunque en la teora es muy sencilla, la comunicacin perfecta, la comunicacin perfecta difcilmente se alcanza en la prctica.

Dicho esto, podemos a continuacin describir las funciones ms relevantes que tiene la comunicacin organizacional.

3.2.2 Las cuatro funciones

En trminos generales son cuatro las funciones que cumple la comunicacin dentro de una organizacin formal, las cuales interrelacionadas normalmente terminan siendo un factor determinante del clima laboral o del ambiente de trabajo dentro de esa organizacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Toda organizacin tiene jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se quiere que los empleados sigan; por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin de control.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, siempre que este no sea el ptimo. La definicin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance de cumplimiento de dichas metas y el fortalecimiento de una lnea de conducta deseada 89

estimulan indudablemente tambin la motivacin y definitivamente requieren de un proceso de comunicacin eficaz.

En varios casos, para muchos empleados dentro de una organizacin, su grupo de trabajo es una importante fuente de trato social; la comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental a travs del cual los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin; por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales, lo cual representa la tercera funcin de la comunicacin organizacional.

La ltima funcin formal identificada de la comunicacin dentro de una organizacin, es la que facilita la toma de decisiones; ofrece la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Es importante resaltar que ninguna de las cuatro funciones antes descritas es ms importante que otra, todas estn al mismo nivel y sobre todo estn interrelacionadas entre s, como ya se mencion anteriormente; ya que para que los grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer algn tipo de control sobre sus integrantes, adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de decisiones. Toda organizacional mantiene una estructura a travs de la cual desarrolla sus operaciones, normalmente establecidas en procesos, los mismos que son ejecutados por seres humanos, individuos que definitivamente se motivan principalmente por la posibilidad de recibir un beneficio econmico al final del trabajo (sueldo y/o salario), pero adicionalmente sienten incentivo por otros beneficios complementarios propios del da a da dentro de la organizacin, esos incentivos muchas veces cualitativos son los que complementan el nivel de satisfaccin dentro del mbito laboral y para maximizar dicho nivel, las funciones de la comunicacin organizacional son fundamentales, de all que normalmente encontremos en toda organizacin

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formal, debidamente estructurada y gestionada, el cumplimiento de dos o ms de estas funciones.

3.3.

Direccin de la Comunicacin Organizacional

3.3.1 Comunicacin Descendente28

Son tres las direcciones mediante las cuales puede desarrollarse el proceso de comunicacin dentro de la organizacin. La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. El clsico caso de los gerentes que se comunican con sus subalternos es un ejemplo de este tipo de comunicacin; normalmente los gerentes utilizan este mecanismo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo.

La comunicacin descendente no tiene que ser de palabra ni en persona; cuando la gerencia de capital humano enva al domicilio de los empleados, la notificacin resuelta respecto a permisos por enfermedad, se est utilizando tambin comunicacin descendente, al igual que un correo electrnico a travs del cual un jefe funcional recuerda a los miembros de su equipo la culminacin de la fecha mxima de entrega de un proyecto.

3.3.2 Comunicacin Ascendente

A la inversa que la comunicacin descendente, la comunicacin ascendente se dirige a un nivel superior dentro del grupo u organizacin; sirve principalmente para dar retroalimentacin a los superiores jerrquicos, informarles respecto al avance de proyectos y cumplimiento de objetivos, y, para poner en su conocimiento eventuales problemas o conflictos de carcter operativo.

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PALACIDESCALES, Jos Francisco, Psicologa de la Organizacin, Madrid 2003.

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La comunicacin ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empelados sobre su trabajo, sus compaeros y la organizacin en general; los administradores inclusive emplean este tipo de comunicacin para recabar ideas respecto de cmo solucionar algn problema o simplemente para programar proyectos de mejora.

Son varios los ejemplos de comunicacin ascendente, los informes de desempeo preparados por la gerencia de primera lnea para que los revise la gerencia media y la direccin, las urnas de sugerencias, encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos de quejas y reclamos, las discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de quejas que en muchas organizaciones se dan precisamente para que el empleado exponga cualquier malestar.

3.3.3 Comunicacin Horizontal

Este tipo de comunicacin se da cuando el proceso se efecta entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre miembros de diferentes grupos pero al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango.

Probablemente podramos preguntarnos, para qu optar por comunicaciones de orden horizontal, si con las verticales son definitivamente eficientes? La respuesta es evidentemente sencilla, el ahorro de tiempo y la facilidad que brindan para la coordinacin son las principales ventajas que tiene la comunicacin horizontal.

En algunos casos estas relaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y para hacer expeditas todas las actividades operacionales. Por tanto, y desde el punto de vista de la direccin, las comunicaciones horizontales pueden ser buenas en unos casos y malas en otros.

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Como una adhesin inflexible a la estructura formal vertical para todos los comunicados puede impedir la transmisin eficiente y exacta de la informacin, las comunicaciones laterales pueden ser de gran beneficio.

Sin embargo no todas son buenas noticias, las comunicaciones horizontales eventualmente, pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los canales verticales formales, cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se han tomado decisiones sin su conocimiento previo.

3.3.4 La relevancia de la Comunicacin Interpersonal

Independientemente de la direccin que se utilice en los procesos comunicacionales dentro de la organizacin, es importante identificar los tres mtodos a travs de los cuales se intercambian los significados entre los miembros de los grupos y en definitiva de la organizacin.

La Comunicacin Oral: indudablemente es el mtodo ms utilizado y sus formas ms populares son el discurso, los encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores. Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin, ya que un plazo muy breve es posible transmitir un mensaje y recibir una respuesta; si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto. De otra parte, la principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las organizaciones o donde quiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas. Cuantas ms personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione, en una organizacin en la que las decisiones u otros comunicados se trasmiten por la jerarqua de autoridad, se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.

La Comunicacin Escrita: los comunicados escritos son memorandos, cartas, correo electrnico, transmisiones de fax, publicaciones de las

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organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro medio de transmitir por escrito palabras o smbolos.

Una de las principales ventajas de la comunicacin escrita es que las partes involucradas pueden guardar un registro del intercambio de informacin, inclusive de forma indefinida.

Sin

embargo,

tambin

este

tipo

de

comunicacin

presenta

sus

inconvenientes, por ejemplo consumen mucho tiempo y adicionalmente carece de retroalimentacin. En la comunicacin oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree que oye; en cambio, la comunicacin escrita no cuenta con un medio incorporado de retroalimentacin. El resultado es que expedir un memorando no garantiza que se reciba ni que, de alcanzar su destino, el receptor lo interprete como lo pens el emisor. Este ltimo punto tambin es relevante para la comunicacin oral, pero en este caso es fcil pedir al receptor que resuma lo que se le dijo; una sntesis fiel da pruebas de retroalimentacin de que el mensaje fue recibido y comprendido.

La Comunicacin no verbal: cada vez que damos un mensaje de palabra a alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal; en algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. De hecho, ninguna exposicin de la comunicacin estara completa sin considerar la comunicacin no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica de entre el emisor y el receptor. Es fundamental que el receptor est alerta a estos aspectos no verbales de la comunicacin; hay que observar los signos no verbales, as como escuchar el significado literal de las palabras del emisor.

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3.4.

La Comunicacin Organizacional

3.4.1. Redes formales de grupos pequeos:

30Dentro

de una organizacin, las redes formales pueden ser muy complejas

estructuralmente hablando; por finalidad didctica tomaremos como ejemplo tres grupos pequeos comunes de cinco personas cada uno, estas tres redes son la cadena, la rueda y la red multicanal.

La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando; esta red se aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles. La rueda en cambio, tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo el grupo; simula la red de comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte y visible. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros; en la prctica distingue a los grupos autos dirigidos, en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacin y nadie asume un papel de liderazgo.

La estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder, la red multicanal es mejor si se quiere que los empleados estn ms satisfechos y la cadena es preferible si es importante la exactitud.

En el siguiente esquema se resume las tres redes comunes de grupos pequeo

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Cadena

Rueda

Multicanal

Como gran conclusin de las redes formales de grupos pequeos podemos afirmar que ninguna red es mejor que las dems en todos los escenarios.

3.4.2. Rumores

En el apartado anterior analizamos las alternativas para una comunicacin organizacional en trminos estrictamente formales; sin embargo, no es la nica alternativa, de hecho existe un sistema informal de comunicacin denominado rumor.

En trminos generales el rumor presenta tres caractersticas, la primera, que no las controla el administrador; la segunda, que la mayora de los empleados les conceden mayor credibilidad que a los mismos sistemas formales de comunicacin; la tercera, que sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. Normalmente se da por verdadero que los rumores comienzan porque son chismes excitantes, pero rara vez ocurre as; los rumores son una reaccin en situaciones que son importantes, cuando hay ambigedades de por medio y la ansiedad se apodera del escenario.

Organizacionalmente el rumor debe ser visto adicionalmente como un sistema filtro y de retroalimentacin en el que se recogen los asuntos 96

relevantes para los empleados. Quiz es an ms importante para la gerencia, el hecho de poder prever la circulacin y propagacin del rumor, ya que el 10% de los trabajadores aproximadamente pasa el rumor a uno de sus compaeros, lo cual evidentemente es una cifra minoritaria.

Dentro de toda organizacin existen eventualmente rumores, en mayor o menor escala, pero estn presentes; por lo tanto, la administracin debe minimizar las consecuencias negativas que pudiesen arrojar los rumores, para lo cual se recomienda seguir cinco indicaciones, las mismas que se detallan en el siguiente esquema.29 1. Discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca producen tanta ansiedad como las fantasas silenciosas.

2. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros.

3. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas.

4. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes.

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ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional, Education. 2004

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3.4.3. Comunicacin electrnica

En la actualidad, muchas organizaciones basan su comunicacin en el aprovechamiento de las conocidas tecnologas de la informacin y comunicacin (tic); los mejores ejemplos son el correo electrnico, los enlaces de intranet y extranet, videoconferencias, entre otros.

El correo electrnico transmite y recibe por internet textos y documentos generados en una computadora, su crecimiento en los ltimos aos ha sido espectacular, aunque ciertas naciones como Ecuador an mantienen relativamente un bajo nivel de acceso a esta importante herramienta tecnolgica.

Sin embargo como nada es perfecto, el correo electrnico tambin presenta sus inconvenientes, el ms importante, el hecho de ser un medio fro e impersonal, por lo cual no es recomendado para comunicar ciertas decisiones relevantes como despidos, cierres de plantas u otros mensajes que pueden tener una reaccin con un importante componente psicolgico y emocional.

Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la organizacin y que parecen y funcionan como un sitio de internet, pero solo los miembros tienen acceso a ella; y, en los ltimos aos se ha convertido en la forma ms popular de comunicacin interna dentro de una organizacin. Adems, las organizaciones crean enlaces extranet para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratgicos.

Las videoconferencias en cambio, son una extensin de los sistemas de intra y extranet; permiten a los empleados de la organizacin sostener juntas con personas ubicadas en otros lugares; a travs de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y se hablan entre s. Efectivamente, mediante esta tecnologa, los trabajadores pueden reunirse sin necesidad de estar presentes fsicamente en mismo lugar. 98

Resumiendo lo expuesto en este apartado, diremos que las tic han cambiado la forma de comunicacin dentro de la organizacin; de hecho con los avances tecnolgicos en este sentido, en teora el empleado est disponible las 24 horas del da cada uno de los das de la semana; la optimizacin del tiempo es la gran ventaja aunque la implementacin de un sistema de comunicacin de este tipo requiere el compromiso y lealtad de todos los integrantes de la organizacin, para su xito operativo.

El siguiente esquema resumen las principales herramientas que tiene a la mano la organizacin para llevar a cabo sus procesos de comunicacin; obsrvese como conforme se utilizan ms herramientas (en orden descendente), el canal se enriquece y se nutre; sin embargo, eso no significa necesariamente que sea lo ms conveniente, ya que el modelo adecuado est en funcin de la realidad particular de cada organizacin. 30

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ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional . Education. 2004

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Canal con poca riqueza

Informes formales

Memorandos, cartas

Discursos grabados

Correo Electrnico

Discusiones On Line

Correo de Voz

Discursos en Vivo

Conversaciones telefnicas

Videoconferencias

Conversaciones personales

Canal con mucha riqueza

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3.5.

Perspectivas de la Comunicacin Organizacional

3.5.1. Antecedentes

Necesidad inherente al ser humano la de explicarse su realidad, quiz para comprenderla mejor, quiz para buscar un breve descanso de un tren veloz que lo lleva de una poca a otra, de un sentimiento a otro, de una concepcin a una ms disparatada sin tener conciencia profunda de cuanto est ocurriendo alrededor.

Comunicacin, herramienta poderosa para explicarse dicha realidad, acto, proceso, intercambio, accin, interaccin... palabras ms, palabras menos; el hombre decidi "intelectualizar" el asunto comunicativo, empe su creatividad: "novedad posible dentro de lo establecido"; para ubicar ese acto de comunicacin como el "sistema nervioso central de una sociedad", decidi que el trmino comunicacin (reconocido como proceso en el siglo XX) se ha unido a los de masa, receptor, perceptor, entre otros; todos apocalpticos o integrados pero ninguno integrador.

Si bien es justo el reconocimiento de las interacciones comunicativas dentro de la organizacin como capaces de construir una fuerza interna que permite enfrentar los terremotos del entorno, estoy en desacuerdo con la creencia de la comunicacin en la organizacin como estrategia nica para resistir los embates del mercado. De ah la necesidad de una construccin terica en el mbito de la Comunicacin Organizacional; el hincapi est en la conjugacin en tiempo presente del verbo teorizar: "tratar un asunto solo en teora; exponer teora", y no teoretizar: generalizar especulaciones; y mucho menos hacer manuales tcnicos.

La literatura tcnica en el campo de la Comunicacin Organizacional es de folletn y de manuales, de cmo hacer la revista para la empresa, medios para fomentar la comunicacin ascendente o descendente, metodologa para conocer cultura y clima organizacionales y tcnicos para empatarlos, 101

situaciones de entorno y control, pero nunca de nuevas explicaciones a la realidad comunicativo-organizacional. Si los reproches ante el estudio son siempre el poco anclaje de las teoras con la realidad, en el caso de la Comunicacin Organizacional estamos a tiempo de hacer lo propio, para generar alternativas que rebasen la multiplicidad de manuales. La construccin terica sugerida debe realizarse con extremo cuidado para no repetir concepciones de antao que instalen a los sujetos en seguidores y seguidos o hipnotizadores e hipnotizados. Alguna vez un alumno de la ctedra de Comunicacin Organizacional, sintetiz de manera "brillante" la perspectiva del estudio o quehacer del rea: "nos encargamos de mantener en paz a los jodidos para que muy contentos sigan haciendo su trabajo"; aseveracin un tanto irnica pero muy didctica.

El aspirante en formalizar el estudio de la Comunicacin Organizacional debe tener presente el pasado terico de la comunicacin, pero no atarse a la idea de masas amorfas que deben recibir inyecciones hipodrmicas, ni instalarse en un imperialismo cultural que domina desde la organizacin (lucrativa o no). ste debe hacer conciencia de la tarea de poner en relacin los componentes de la sociedad organizacional para producir una respuesta al entorno.

Enmarcada en la Teora Social de la Comunicacin, con sta como fundamento y en el reconocimiento de la comunicacin como proceso inherente al ser humano que por tanto ha estado y estar siempre en la organizacin, la Comunicacin Organizacional debe definirse como la construccin y fortalecimiento de representaciones comunes en consonancia con la meta de la organizacin y el respeto a las diferencias para propiciar la identidad y cohesin como fuerza de grupo.

Esta teora deber allanar el camino en la tarea de construccin de esos significados comunes que hacen a los hombres formar parte de la organizacin, penetrando en sus niveles de conciencia para impactar en su conducta en aspectos determinados por la organizacin pero respetando las 102

diferencias individuales; esencia misma de la perspectiva presente y futura de la Comunicacin Organizacional.31

3.5.2. La sinfona de la comunicacin organizacional

A pesar de los mltiples cuestionamientos que el espectro de la Comunicacin Organizacional an no responde, hay premisas que no debemos perder de vista, la comunicacin es una orquesta de sonidos independientes que juntos hacen una sinfona, y, la organizacin tambin cabe en la analoga; esto genera un fenmeno complejo: pretender que dos orquestas toquen juntas.

En primer trmino (la jerarquizacin no es indicativo de relevancia), como emisor que debe ser perceptor, destaca la organizacin que desea difundir mensajes que refuercen sus parmetros de actuacin. Cuidado!, la organizacin no es un ente generador de informacin por s mismo sino que los datos brotan de todas las entidades que la conforman, pequeos grupos de seres humanos constituidos en torno a objetivos especficos; justo es aclarar que la informacin no la generan grupos hegemnicos sino todo el elemento humano, aclaracin vlida para quienes se creen grupos privilegiados o almas de la organizacin.

La herramienta principal de este emisor debe ser un rea de comunicacin llevada por especialistas en el proceso; este grupo de personas, debe de ser consciente de su papel de puente en el proceso, y a su vez contar con sus propias herramientas, que son las de la organizacin. Otro componente necesario es el elemento humano como piedra angular de la estructura cuyos sensores de captacin, si bien pueden ser tecnolgicos son esencialmente biolgicos.

Esta identificacin de elementos del proceso debe profundizarse bajo varias perspectivas tericas como la Teora de Sistemas, Teoras de

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PALACIDESCALES, Jos Francisco, Psicologa de la Organizacin, Madrid 2003.

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Comunicacin, Teoras de la Organizacin y estudios sobre el perceptor en aras de contextualizar ambos elementos para sensibilizarse sobre su complejidad antes de intentar siquiera unirlos. Sin este marco conceptual no se podr hacer una teora que explique a la Comunicacin Organizacional y mucho menos trabajar en su objeto: las representaciones, la comunin de los miembros del cuerpo.

El comunicador organizacional deber centrarse en las pautas de accin ya que esa es la razn de ser de la gente organizada (la unin para hacer algo), pero como estrategia de largo plazo deber completar a las

representaciones cognitivas y ticas o morales para as borrar concepciones como la de que los comunicadores organizacionales no hemos trabajado en este terreno; para lograrlo, la comunicacin organizacional debe repensar los niveles a los que trabaja y a los que debe de laborar.

En la actualidad, el rea de relaciones pblicas hace las veces de la Comunicacin Organizacional. Anteponiendo la objetividad reconozcamos que lo hace, pero solo a nivel de contacto y a travs de ndole festiva, por lo que el comunicador organizacional debe profesionalizar su trabajo llevando al nivel mximo las relaciones de los actores de su proceso, esto es, debe lograr el reconocimiento de las pasiones de organizacin y elemento humano para que compartan motivaciones.

3.5.3 Las Perspectivas de la Comunicacin Organizacional La comunicacin organizacional puede ser analizada a partir de cuatro perspectivas, tal como se explica en el siguiente esquema

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La Comunicacin Interna Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y motivacin.

La Comunicacin Externa Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin.

Relaciones Pblicas Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin.

Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin.

Segn Teresa del Pilar Nio: "Si concebimos el papel de la comunicacin en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las prcticas administrativas que fomenten la existencia de una nica forma de comunicacin; es as como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organizacin se pueden apreciar en situaciones crticas o de conflictos.32

32

TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

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3.6.

Modelos de Comunicacin Organizacional

3.6.1. Antecedentes

Los sistemas de comunicacin dentro de una organizacin son una serie de procesos que representan una continua modificacin a travs del tiempo, siempre positiva y protectora de los intereses de la empresa; es decir, es una programacin de actos que conllevan a procesos de superacin relacionados con metas de produccin, de integracin y metas morales o de progreso personal.

Comunicar es dar y recibir; para poder hacerlo hay que establecer contacto con nuestros semejantes. La comunicacin organizacional no debe limitarse a trasmitir con claridad instrucciones, sino que tiene que haber definido, precisamente, misiones y responsabilidades. Para ello, es necesario definir eficazmente las lneas de autoridad que a los mismos jefes les conviene respetar; la comunicacin amplia y bien coordinada en todos los sentidos es la esencia de cualquier modelo de comunicacin organizacional.

Antes de pasar a revisar los modelos de comunicacin es preciso recordar el flujo que sigue el modelo tradicional de comunicacin, universalmente conocido; para lo cual a continuacin se presenta un esquema que lo explica claramente.

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Fuente de la informacin

Emisor

Percepto r

Retroalimentacin

Mensaje

Seal

Seal recibida

Mensaje

Ruido

A partir del modelo tradicional de comunicacin se desprenden los dos modelos de comunicacin formalmente identificados: el modelo unidireccional y el modelo bidireccional.33

3.6.2 Modelo Unidireccional y Modelo Bidireccional

El modelo unidireccional de comunicacin, que contempla nicamente al emisor, el mensaje y al receptor, tiene como ventajas, el control por parte del emisor, adems de que es un modelo rpido y seguro, el emisor conserva la autoridad y no hay comunicacin con l; es decir, no se le puede interrogar. No obstante, tambin presenta desventajas como son el hecho de que el receptor pierde la oportunidad de comunicarse con el emisor y hay inseguridad y desconfianza en la informacin. El siguiente esquema grafica el flujo de la comunicacin a travs de este modelo.

Emisor

Mensaje

Receptor

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TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

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Por otra parte, el modelo bidireccional de comunicacin adiciona un elemento fundamental, la retroalimentacin; por tanto tiene como ventajas, el hecho de que es ms preciso y completo, tiene ms tica, ms flujo de informacin, intercambio de datos e igualdad de posibilidades para interrogar. Sin embargo, tambin presenta desventajas, como las

interrogantes para el emisor, pierde control al enfrentarse con el receptor, y pierde rapidez en su proceso. A continuacin se esquematiza este modelo de comunicacin.34 Mensaje Emisor Receptor

Retroalimentacin

Como resultado del modelo bidireccional, en el cual se conserva la facultad de comunicarse con el emisor, se logran seis importantes pasos dentro de la organizacin: la comunicacin integradora, la comunicacin positiva, la comunicacin dinmica, la comunicacin interna, la comunicacin externa e inclusive la entrevista; todos estos pasos conocidos por algunos especialistas como los atributos de la comunicacin bidireccional1. En el siguiente apartado describimos cada uno de estos atributos citados anteriormente.

3.6.3 Atributos de la comunicacin bidireccional

La importancia del modelo bidireccional se basa en el valor agregado que genera precisamente el feedback, con el cual se nutre el proceso de comunicacin. Son seis los atributos que se identifican en este modelo:

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TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

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La comunicacin integradora: es con la que se logra que los diferentes recursos que forman una organizacin puedan llegar a un fin comn establecido; cuando por medio de la comunicacin se est integrando al grupo, seguramente tambin se alcanzar la solidaridad entre sus miembros.

La comunicacin positiva: es con la que se busca contar siempre con una actitud optimista en las labores; una comunicacin positiva nunca se valdr de conflictos, normalmente ser sencilla y honesta.

La comunicacin dinmica: es la que imprime rapidez, calidad, destreza, cantidad, fluidez, entre otras caractersticas, a las actividades; para lograrlo se contar con la ayuda de sistemas efectivos tales como: conferencias culturales, cursos y seminarios, superacin personal y colectiva.

La comunicacin interna: lo conforman todos aquellos medios informativos que se emplean en la organizacin: avisos, memorandos, circulares, boletines, rdenes de trabajo, entre otros. Este tipo de comunicacin se efecta slo cuando el emisor y el receptor pertenecen al mismo grupo de trabajo de la organizacin.

La comunicacin externa: que es la que se origina entre uno o varios de los miembros de la organizacin con las personas que no pertenecen a ella; esta comunicacin puede efectuarse dentro o fuera de las instalaciones de la organizacin; como ejemplos pueden citarse la edicin de revistas promocinales, comunicados de prensa, campaas de publicidad,

invitaciones personales o grupales, proyecciones audiovisuales, entre otros.

La entrevista: que es un caso especfico de la comunicacin bidireccional, ya que sta es una parte comn y vital para la organizacin en sus diferentes niveles. La entrevista es un tipo de comunicacin sumamente especializado, con el que es posible evaluar a las personas y sus expectativas. Con la entrevista se propician acuerdos, se reciben opiniones y sugerencias, se investigan planes y se resuelven problemas.

109

3.7.

Competencia para la Comunicacin Organizacional

3.7.1. Generalidades
35

Existe acuerdo entre tericos de las ms diversas disciplinas en considerar

el cambio como una de las caractersticas ms significativas y permanentes del quehacer social actual, nada es permanente, excepto el cambio, afirma un proverbio chino que resulta particularmente ilustrativo de esta situacin.

El fenmeno del cambio constituye un foco de preocupacin de las sociedades contemporneas. La rapidez y continuidad de todo tipo de transformaciones, la interconexin y la anticipacin del futuro, son temticas de evidente importancia en las agendas de discusin, tanto de organismos internacionales (ONU, OEA, FMI, BID) como de las instituciones nacionales en cualquiera de los pases, no solo latinoamericanos sino del mundo entero; el cambio no parece conocer lmites, y tiene repercusiones en todos los rincones de la existencia social.

Desde la vida concreta de las personas, hasta los grupos, las instituciones y las organizaciones sociales; la cultura entera, de un modo u otro, resulta afectada por este proceso de cambio.

En mayor o menor medida, todos estamos enfrentados a continuas exigencias de adaptacin a estos cambios, a cada paso surgen nuevos problemas y desafos, para los cuales no siempre estamos bien preparados. El mayor desafo ha sido precisamente el proceso de adecuacin de las organizaciones pblicas y privadas a las exigencias de mejoramiento de la calidad de los productos y servicios (por la necesidad de producir en condiciones de competitividad para mercados cada vez ms amplios), la bsqueda de la excelencia en todos sus procesos y, por supuesto, el perfeccionamiento sustancial del talento humano.
35

ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional;,Education. 2004

110

La conviccin de que el principal imperativo de la economa moderna es el conocimiento, y el proceso ms importante de desarrollo econmico es el aprendizaje, se han constituido en la base de sustentacin de profundas transformaciones de la gestin organizacional; se est transitando de organizaciones piramidales y rgidas en cuanto a su estructura, a organizaciones descentralizadas, abiertas, con una gestin participativa que estimula el trabajo en equipo y la conformacin de grupos auto dirigidos y que, adems, busca el consenso y compromiso en el establecimiento y consecucin de los objetivos tanto individuales como organizacionales. Este trnsito, que no es fcil por la preeminencia de una cultura cimentada en el poder de un gerente o jefe autoritario, a una cultura de puerta abierta, orientativa, formadora y participativa, se est propiciando a travs de la implementacin de un nuevo estilo de gestin: la gestin por competencias.

La gestin por competencias es la aplicacin sistemtica de nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y emociones en las actividades que una persona debe desempear en cualquiera de las reas de la actividad humana; las competencias se constituyen en un conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo. La identificacin de las competencias de un trabajador, es decir cules conocimientos y cualidades posee, cules debe emplear o emplea en la ejecucin de las tareas que debe realizar en una organizacin, dentro del mundo empresarial (especialmente latinoamericano) que aspira a insertarse en el mercado global, se considera como uno de los principales desafos y una tarea importante y urgente; ello, a su vez, implica formar a los trabajadores, profesionales y empresarios, en aquellas competencias deseables y necesarias para lograr los resultados esperados en los distintos mbitos de la actividad econmico-productiva y/o social.

111

3.7.2 Competencias claves para la comunicacin organizacional

36

Se define operacionalmente como Competencias Claves al conjunto de

comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo, trabajo en equipo y manejo y resolucin de conflictos que una persona desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una funcin cualquiera sea su mbito de actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles para alcanzar un desempeo exitoso y la base de los talentos o top performers. De acuerdo con la Organizacin Internacional de Trabajo (Galilea 2002), las competencias claves (CC), son genricas ms que especficas al trabajo de ocupaciones o industrias particulares. Esto significa que las CC no solo son esenciales para la participacin eficaz en el trabajo, sino tambin son fundamentales para la participacin eficaz en la vida adulta.

Se califican las habilidades sealadas anteriormente (liderazgo, trabajo en equipo y manejo de conflictos), como Competencias Claves (CC) para la comunicacin organizacional, ya que el ejercicio de un estilo de liderazgo participativo de todos los actores de la organizacin que facilita el trabajo de equipo y, un manejo adecuado de los conflictos propios e inherentes a cualquier organizacin, son los factores substanciales y motrices de un proceso comunicacinal asertivo y, por ende, de un clima organizacional positivo y propulsor de la consecucin de las metas de todos y cada uno de sus actores.

En los siguientes prrafos describimos cada una de las competencias claves para la Comunicacin Organizacional.

Liderazgo: el liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos individuales, comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interaccin, relaciones, ocupacin de posiciones administrativas, y percepcin de otros en relacin a la legitimidad de la influencia. La sabidura convencional nos dice que los
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THOMSON, LEARNING. Administracin. Australia. Edicin novena. 2005

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lderes son individuos heroicos con aptitudes tcnicas sobrehumanas, que en solitario disean estrategias de xito mundial, dan conmovedores discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, herosmo o carisma; el liderazgo tiene ms que ver con la gestin de relaciones. Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn; el liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin.

Entre las conductas que desarrolla un lder para favorecer la comunicacin organizacional estn principalmente: la confianza (logra que sus

colaboradores sean capaces de confiar en l y, adems, en ellos mismos); la integridad, que se relaciona fundamentalmente con la honestidad y responsabilidad que demuestra el lder en sus actos y, muy especialmente, la credibilidad. En el liderazgo basado en la credibilidad intervienen factores claves como: la comunicacin interpersonal efectiva, el cumplimiento de promesas, la delegacin de responsabilidades, la motivacin, la valoracin de la creatividad y esfuerzo personal, la valoracin del trabajo en equipo y la veracidad como paradigma de comportamiento del lder.

El Trabajo en equipo: esto implica no solamente trabajar juntos. Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa realmente con los objetivos de la empresa. Se concibe tambin como una herramienta eficaz para incrementar la efectividad organizacional, pero para lograrlo se requiere que los equipos de trabajo desarrollen competencias especficas, que les permita aplicar una metodologa de trabajo que facilite la integracin de los recursos del equipo para el logro de la productividad y la creatividad grupal. Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar; todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos, la nocin de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuacin con las dems. 113

Peter Drucker, el padre de la administracin moderna, dice que para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicacin, no necesita contar necesariamente con la ltima tecnologa de la comunicacin: solo requiere que todo gerente se pregunte, quin necesita qu informacin, dnde y cundo. Es decir, que todo el mundo est bien informado, que los jefes no se guarden informacin en el bolsillo trasero.

En sntesis, los equipos son unidades compuestas por un nmero indeterminado de personas, que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems, estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. El producto de esta complementariedad es la sinergia.

Manejo de conflictos: el conflicto es un fenmeno propio de los seres vivos, que est presente en todas las pocas y edades y que afecta de manera muy importante a la vida de las personas y al desarrollo de las organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado de manera negativa o est a punto de afectar de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse que se convertirn en antagonistas aquellos individuos o grupos de individuos que de alguna manera perciban como amenaza la posicin del otro con respecto a sus propias aspiraciones, intereses y metas.

Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo propicien como las variables atingentes a los estilos de comunicacin y tambin al proceso y canales de comunicacin existentes. Muchos de los conflictos interpersonales e intra organizacionales pueden provenir de las fuentes de comunicacin, por cuanto pueden surgir de problemas semnticos, malos entendidos y/o ruido en los canales de comunicacin; los problemas del 114

proceso de comunicacin derivados de estos factores retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. Sern funcionales cuando el conflicto es constructivo, porque mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo y, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son: retraso de la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo, subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros, el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

A modo de sntesis, las habilidades de ejercer un liderazgo que coadyuve al logro de los objetivos organizacionales en un clima de mejoramiento de la calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad de estimular el trabajo en equipo y, la habilidad para manejar asertivamente los conflictos que se generan en distintos niveles de la estructura de la organizacin y/o entre los actores que la integran, se consideran como el conjunto de Competencias Claves (CC) para lograr realmente una comunicacin organizacional efectiva.

Un medio de identificacin de estas competencias en los integrantes de la organizacin y de potenciarlas o desarrollarlas, es a travs de la generacin de espacios de comunicacin vivencial al interior de la organizacin; la metodologa incluira la conformacin de talleres realizados por un facilitador, a travs de la puesta en prctica de dinmicas de grupo e inventarios de descubrimiento de esas habilidades.

115

3.8.

La tica en la Comunicacin Organizacional

3.8.1 Importancia de la tica

Cada vez con mayor frecuencia se evidencia la importancia de la tica dentro del quehacer organizacional, a todo nivel e independientemente de la naturaleza o realidad de la organizacin. De hecho, los especialistas afirman que los seres humanos estaran ms gustosos de prestar sus servicios profesionales en organizaciones en las cuales la responsabilidad social y el maneje tico estn presentes.

Todos

los

miembros

de

una

organizacin,

tanto

gerentes

como

colaboradores pueden aprender a reconocer conflictos de origen tico y hacerles frente con eficiencia y eficacia, entendiendo las fuerzas que influyen en el comportamiento tico y las distintas perspectivas que pueden considerarse para elaborar juicios a este respecto.

3.8.2 Factores que definen el Comportamiento tico

Las cuatro fuerzas que influyen en las acciones ticas de una persona son las normas y la cultura, las leyes y los reglamentos de la sociedad, las prcticas y la cultura de la organizacin y el punto de vista del individuo; todas estas actan en conjunto de forma interrelacionada e influyen inevitablemente en el comportamiento tico.

Las normas y la cultura de la sociedad comprenden valores compartidos que son la base del comportamiento generalmente aceptado; las leyes y los reglamentos reflejan normas de carcter social que los tribunales son llamados a hacer cumplir irrestrictamente; las prcticas y la cultura organizacional comprende polticas formales, como un cdigo de tica, y normales informales, como la definicin que determinan los gerentes del desempeo de los empleados; y, finalmente, el punto de vista del individuo sobre lo que es correcto.

116

Las organizaciones que busquen reducir al mnimo los actos no ticos deben contar con procedimientos establecidos para exhortar a quienes son testigos o tienen pruebas sobre actos indebidos a que emprendan acciones de

denuncia y asegurarles que tales actos no traern represalias en su contra. Entre otras prcticas organizacionales adecuadas se encuentran, tener un cdigo de tica, capacitar en temticas relacionadas a tica y en definitiva todo aquello que implique la institucionalizacin de la tica en todos los niveles de la organizacin.

A continuacin, el siguiente esquema nos permite visualizar la influencia de los factores1 descritos en los prrafos anteriores, y, que deben ser evaluados permanentemente dentro de la organizacin a fin de ajustar la filosofa de trabajo de todos los colaboradores respecto al manejo tico de las comunicaciones en el mbito organizacional. 37 Normas y Cultura de la Sociedad

Leyes y Reglamentos

Prcticas y Cultura organizacionales

Punto de Vista individual

Comportamiento tico del Individuo Nmero de Individuos dentro de la Organizacin Comportamiento tico de la Organizacin

37

JACKSON/SLOCUM/HELLREGIEL.- THOMPSON LEARNING Administracin;. 2002

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Como se puede observar, finalmente el comportamiento tico de una organizacin en la prctica es el resultado de la sumatoria de los comportamientos ticos individuales de sus miembros; de ah la importancia de trabajar bajo una filosofa de institucionalizacin de la tica.

3.8.3 Los cdigos ticos de la comunicacin

Entre los diferentes mecanismo de autorregulacin que se pueden poner en marcha dentro de los procesos de comunicacin seguramente los ms conocidos son los cdigos deontolgico; es lgico, ya que si la finalidad de la autorregulacin es que la actividad de los participantes en el proceso de comunicacin se ajuste a ciertas pautas ticas, lo primero que habr que precisar es dichas pautas; y esta es la funcin propia de los cdigos.

Los primeros cdigos ticos aparecen formalmente a inicios del siglo XX, y nacieron como aplicacin al periodismo; a travs de dos fuentes distintas; por un lado, uno de estos orgenes se encuentra en la preocupacin suscitada entre algunos editores norteamericanos por la falta de tica de peridicos neoyorquinos de principios de siglo y su consiguiente dao a la credibilidad e imagen general de la prensa. El otro origen de la tica se halla en la naciente toma de conciencia por parte del gremio periodstico, tambin por esta misma poca, de su particular estatus profesional y de los deberes asociados al mismo.

Al principio, el manejo del cdigo tico fue una situacin aislada de manejo minoritario, primero por su escaso nmero, pero sobre todo por ser desconocidos incluso para la mayora de las personas relacionadas con los medios, por no hablar ya del pblico en general. Pese a todo, estos cdigos establecieron las obligaciones bsicas de la tica y sentaron las bases del naciente compromiso autorregulador. Ahora bien, conforme el manejo del cdigo tico fue entendido como bsico dentro de los procesos comunicacionales, se fue entendiendo la necesidad de aplicarlos a todos los campos del conocimiento, y no tard mucho en 118

empezar a ser aplicada dentro de la comunicacin organizacional, primero en forma aislada y ms tarde como parte esencial de los lineamientos de la organizacin, inclusive formando parte del reglamento interno.

La dcada del 80 ha sido sin duda alguna la etapa de mayor apogeo en cuanto al manejo de los cdigos ticos dentro del quehacer organizacional, sin embargo a criterio de expertos en el tema, en la actualidad se ha

reactivado el debate sobre la realidad del componente tico, plantendose como reto en el corto plazo ajustar los primeros lineamientos ticos que nacieron ms de la esencia filosfica, y aadirles componentes histricos y evolutivos propios de la coyuntura econmica, tecnolgica y social del mundo globalizado, en el cual se desenvuelven las organizaciones del siglo XXI.

3.9.

Barreras de la Comunicacin Eficaz en las Organizaciones

3.9.1 Clases de barreras

38

Las barreras son obstculos que dificultan la transmisin y recepcin de

los mensajes pues distorsionan, o en ocasiones incluso bloquean, el significado que se pretende comunicar. Las barreras de la comunicacin pueden dividirse en: barreras organizacionales y barreras individuales.

El diseo organizacional determina en gran medida los canales de comunicacin formal e informal; las organizaciones jerrquicas cuentan con ms niveles de autoridad y diferencias de estatus entre sus integrantes. Las organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de autoridad y suelen ser ms igualitarias en trminos de estatus; desde este enfoque organizacional, las principales barreras en la comunicacin son:

El nivel de autoridad y estatus: jerrquicamente una persona con un cargo ms alto en la estructura tiene ms autoridad que una que aparece ms
38

www.amanet.org. 2007

119

abajo en el organigrama; de otro lado el estatus es el rango social de una persona en un grupo y suelen determinarlo las caractersticas de la persona, adems de la posicin formal que ostente. Cuando el nivel de estatus y de autoridad difiere marcadamente, es muy probable que surjan los problemas de comunicacin. La especializacin: conforme los conocimientos se tornan ms

especializados, los profesionales de muchos campos limitan su intencin de comunicarse, al menos en temas operativos de inters de la organizacin; inclusive en muchos nace la ideologa de pensar ser indispensables e intentan comunicar solo lo indispensable y en ocasiones prefieren confundir apropsito de que los dems no entiendan el trasfondo tcnico de una problemtica especfica.

Objetivos diferentes: si cada rea dentro de la organizacin tiene sus propios objetivos, normalmente estos pueden terminar interfiriendo en el desempeo general de la organizacin; a esto se debe aadir que habitualmente las organizaciones que remuneran a sus empleados en funcin de los cumplimientos, motivan a que cada empleado se enfoque en sus actividades y pierda inters en ayudar o colaborar con compaeros de otras reas, lo cual suele acarrear problemas de comunicacin inevitablemente.

El ego de muchos gerentes ocasiona en varias ocasiones una serie de conflictos de comunicacin en el mbito organizacional; pese a que los altos ejecutivos crean que estn siendo efectivos en la transmisin de sus mensajes; por ello uno de cada tres administradores a nivel superior se forma en instituciones especializadas en desarrollar competencias

comunicacionales; llegndose a la conclusin que existen principalmente dos barreras de carcter individual:

La semntica: que es el estudio de la forma en la que se emplean las palabras y los significados respectivos; cuando no se logra comunicar normalmente esta causa origina que una misma expresin sea interpretada de manera diferente por el emisor y su receptor; estos problemas de semntica se agravan an ms cuando en el proceso intentan comunicarse 120

personas que hablan idiomas diferentes, ocasionndose habitualmente errores garrafales en las traducciones correspondientes.

Las emociones: son reacciones o sentimientos normalmente subjetivos; al recordar sus experiencias, un individuo no slo recuerda el hecho sino adems el sentimiento que lo acompa. En definitiva, las personas al comunicarse transmiten emociones, adems de hechos y opiniones; los sentimientos del emisor influyen en la decodificacin del mensaje y pueden resultar obvios o no para el receptor, e, inversamente, los sentimientos del receptor influyen en la interpretacin del mensaje y sobre todo en la naturaleza de su respuesta.

3.9.2 La Incomunicacin

En funcin de lo descrito en el apartado anterior se puede concluir que las manifestaciones gestuales, la lengua, as como los dems cdigos utilizados en la comunicacin, representan experiencias previas que enriquecern y promovern el desarrollo de la comunicacin organizacional; no obstante sta presenta serios retos a vencer; problemas cotidianos, que, de no atenderlos y darles solucin, provocarn, irremediablemente, un efecto opuesto, normalmente denominado: incomunicacin. Cada vez que dos personas se ponen en contacto, lo que se trasmite y recibe resulta a simple vista un conjunto de dudosas manifestaciones expresivas que llevan implcita una carga de personalidad y sentimientos internos del hombre; en resumen siempre existir estrecha relacin entre el hombre, el mensaje y el medio circulante. El entendimiento se obtiene por la forma de expresin, de retroalimentacin, de asimilacin, identificacin y comprensin; carecer de alguno de estos elementos puede propiciar una limitacin en el esquema personal.

Cada grupo u organizacin, marca indistintamente sus conveniencias y anuencias, sus necesidades y formas de crecimiento; as se marca un territorio, un espacio en el campo de la comunicacin, el cual permitir precisar qu tipo de medios y sistemas se deber aplicar. Dentro de algunos 121

sectores existir mayor flujo de informacin, ms entendimiento o algunas barreras; mientras tanto, otros grupos se limitarn a recibir informacin, sin propiciar la retroalimentacin, pero si promovern el desarrollo de los recursos humanos mediante incentivos econmicos, de posicin o de capacitacin.

En un ambiente de incomunicacin, lo falso y tendencioso hace su aparicin, la prdida de tica y moral detienen su evolucin, paulatinamente el incumplimiento se apodera de todos los miembros y las normas o polticas internas pierden vigencia, fuerza, inters y sobre todo aplicacin; la incomunicacin queda as al servicio de la rivalidad, destruccin y desaparicin de los grupos, organizaciones o sociedades humanas.

3.9.3 Estimulacin para la comunicacin eficaz

La comunicacin eficaz resulta esencial en muchos aspectos del desempeo humano, incluida la vida de las organizaciones; para los gerentes la competencia en la comunicacin es el fundamento sobre el cual se constituye la eficacia administrativa. Mediante la comunicacin, renen e interpretan la informacin que despus utilizan para planear, establecer objetivos y tomar decisiones estratgicas; estas decisiones, a su vez, deben comunicarse a la organizacin, rea en que se emplean para orientar la planeacin y las actividades de los equipos. En las situaciones transculturales, la competencia para la globalizacin sustenta la comunicacin eficaz.

Esta por dems enfatizar sobre la importancia de la eficacia en las comunicaciones, lamentablemente, cuando la comunicacin se desarticula, la gente suele perder tiempo y energa tratando de averiguar quin es el culpable, lo que genera una reaccin defensiva que inhibe ms la comunicacin.

122

A criterio de la American Management Association, existen siete lineamientos bsicos que ayudan a mejorar las habilidades de comunicacin dentro de la organizacin; el siguiente cuadro las describe.

1. Aclarar las ideas antes de comunicarlas. 2. Examinar el verdadero propsito de la comunicacin. 3. Considerar la situacin en qu tendr lugar la comunicacin. 4. Consultar a los dems, cuando sea conveniente, al planear la comunicacin. 5. Ser cuidadoso con los mensajes no verbales que se transmiten. 6. Aprovechar la oportunidad de trasmitir algo til para el receptor. 7. Dar seguimiento a la comunicacin

3.10. Comunicacin y Liderazgo

3.10.1 Qu es Liderazgo?
39

El Liderazgo es la aptitud, talento o disposicin de intervenir mediante

otros para la consecucin de objetivos individuales o de grupo; prcticamente se puede definir como alguien que le dice a otro cmo actuar y bajo qu circunstancias para obtener ciertos resultados.

Este factor del comportamiento humano se ha manifestado histricamente dentro de toda organizacin independiente; es indiscutible, dicho sea de paso, que el liderazgo sera intil, estril, sin presencia de la comunicacin. Los lderes propiamente dicho, son aquellos elementos capaces de comunicar a sus semejantes con exactitud, sencillez, claridad y oportunidad, las medidas, reglamentos, problemas, decisiones, sanciones, valores,

39

RAMOS, Carlos. La Comunicacin: un punto de vista organizacional;.-Trillas. 1991

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polticas, normas, procedimientos y soluciones a cualquier expectativa, buscando una satisfaccin personal o grupal en cada caso.

La principal incidencia del liderazgo dentro de todo proceso comunicacinal, se basa precisamente en el hecho de que la persona que asume el rol de lder dentro de la organizacin debe identificar, retener, conocer y divulgar adecuadamente la informacin de manera eficiente.

Definitivamente el liderazgo no es ms que la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas; la base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial dentro de la organizacin; como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo slo por el hecho de estar en ellos.

El hecho de que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal es tan importante o ms que la influencia formal; lo cual se confirma la posibilidad de que un lder surja dentro de un grupo o sea nombrado formalmente para dirigirlo.

3.10.2 Perfil del Lder

Teniendo claro que el lder es aquel que se autodefine, delimitando su manejo tico, buscando obtener el reconocimiento e inters, primero hacia sus principios y sentimientos, y ms tarde hacia sus fines y actuaciones; es preciso definir un perfil de caractersticas que lo distingan y lo diferencien de los dems. A continuacin en el siguiente cuadro se presentan las veinte reglas de oro del lder, dentro de la organizacin.

124

1. Poseer valores, actitudes y tendencias firmes 2. Transmitir informacin de forma detallada, completa y verdica 3. Ser legtimo 4. Ofrecer incentivos, estmulos, recompensas, motivacin y todo aquello que eleve el nivel de motivacin 5. Propiciar permanentemente el dilogo 6. Evitar toda clase de manipulacin 7. Concentrar los esfuerzos para alcanzar los resultados 8. Buscar permanentes beneficios grupales 9. Brindar informacin oportunamente 10. Encontrar disciplina 11. Tomar decisiones y resolver problemas 12. Comprender y entender las peticiones 13. Ganar confianza y credibilidad 14. Mejorar el ambiente y el entorno 15. Proponer rutinas y polticas flexibles, razonados y razonables 16. Controlar y asimilar el poder adquirido 17. Estructurar cambios necesarios 18. Optimizar los recursos disponibles 19. Tener y proponer alternativas 20. Practicar las experiencias previas y exitosas

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3.10.3 El Liderazgo como clave en la comunicacin organizacional

Toda organizacin es una estructura que interrelaciona sus procesos de forma intencional con la finalidad de alcanzar niveles de eficiencia y eficacia susceptibles de permanente mejora.

Visto as entonces, es de esperar que dentro de una organizacin existan la mayor cantidad de lderes, al menos uno en cada proceso, y todos subordinados a los lineamientos y directrices de un gran lder, normalmente el gerente, quien adicionalmente debe tener la habilidad suficiente para promover un nivel de sistematizacin lo suficientemente ptimo para el flujo de las comunicaciones.

Casi por sentido comn se puede terminar concluyendo que, una organizacin sin autnticos lderes, de seguro va a presentar problemas en el mbito comunicacional, ya que el liderazgo cumple una funcin esencial para entender el comportamiento de los grupos humanos, ya que es el lder quien generalmente seala la direccin a seguir para alcanzar una meta previamente definida.

Si bien es verdad se ha descrito una serie de caractersticas bsicas que distinguen a un lder (veinte reglas de oro del lder), hace falta recalcar que el lder es un individuo ambicioso, que tiene mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en s mismo, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que proyecta honestidad, confiabilidad y flexibilidad para gestionar las

operaciones.

Se ha descrito anteriormente la relacin existente entre el liderazgo y la comunicacin organizacional, lo cual sin ninguna duda es una realidad ineludible; y, probablemente el mismo nivel de relacin o quiz ms an es la que se presenta entre el liderazgo y confianza.

Definitivamente, la confianza es un tema de liderazgo cada vez ms importante en las organizaciones actualmente, por lo que es bsica la 126

definicin de confianza. Segn Robbins, la confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Dicho esto, se deduce que dentro de la organizacin la eficacia de los gerentes en su gestin, depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores, normalmente sus subordinados.

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