You are on page 1of 9

Management & Organisatie hoofdstuk 10

10.1 het belang van een goede taakverdeling In een organisatie hebben mensen een gemeenschappelijk doel. Om dit doel te bereiken is een goede taakverdeling van belang. De baas/leider van een organisatie zorgt hiervoor. Hij kan zelf niet alle taken op zichzelf nemen en neemt daarom mensen aan die hem daarbij kunnen helpen. Hij neemt bijvoorbeeld een functionaris aan om de geldzaken te regelen, iemand die verstand heeft van marketing (hoe gaan we ons product/dienst aanbieden) en iemand die over de werkzaamheden van het bedrijf gaat (kantinebouw, nieuwe apparaten in het bedrijf etc.). De baas verdeeld zo de taken en kan door deze taakverdeling zijn doel bereiken. 10.2 Organisatieschemas Veel bedrijven maken een schematische weergave van deze taakverdeling. We noemen dit een organisatieschema of organogram. Er zijn verschillende organisatieschemas: De lijnorganisatie Het principe hiervan is dat n persoon de totale leiding heeft, die enkele mensen onder zich heeft. De personen onder hem hebben ook personen tot hun beschikking tot aan de personen direct op de werkvloer. Baas afdelingschef Assistent afdelingschef werknemers. Deze lijnorganisatie komt vooral voor in kleinere bedrijven. (Wartburg college bijvoorbeeld) Een voordeel van een lijnorganisatie is dat het voor de medewerkers duidelijkheid schept. Men weet waar ze moeten zijn als er problemen zijn. Een nadeel is dat de verschillende afdelingen vaak nogal op zichzelf staan. De gewone medewerkers hebben nauwelijks contact met mensen van andere afdelingen en zijn alleen met hun eigen afdeling bezig. De lijn-staforganisatie Grote winkelbedrijf (internationaal bijvoorbeeld) passen deze vorm van organisatie toe. Elk filiaal op zich kent dezelfde lijn als de lijnorganisatie. Er is een filiaalchef die assistenten heeft, die op hun beurt leidinggeven aan het verkoop personeel. boven alle filialen staat n directeur met een adjunct. De directeur zal zijn mensen persoonlijk niet ontmoeten. Hierbij heeft zon grootwinkelbedrijf ook enkele gespecialiseerde stafdiensten (afdeling personeelszaken, financile zaken, bouwzaken, marketing etc.). Deze diensten bevinden zich meestal op het hoofdkantoor. Kleinere bedrijven kunnen wel zonder stafdiensten. De eigenaar doet bijvoorbeeld zelf de boekhouding. Grotere bedrijven maken wel gebruik van stafdiensten. De stafdiensten koppelen we in een organogram via horizontale lijnen. De functionele organisatie Deze organisatie kom je tegen bij kleinere industrile ondernemingen. Hierbij heeft men het totale pakket aan activiteiten opgesplitst naar functie: inkoop, productie en verkoop. In een eenvoudig organogram kan is er een directeur die leiding heeft over chefs die ieder voor zich leiding hebben over een aantal medewerkers. De afdelingen zijn dus ingedeeld naar functie. Projectorganisatie Projecten zijn opgebouwd uit activiteiten, de uitgevoerd worden door afdelingen of specialisten. Dit moet leiden tot een duidelijk omschreven resultaat. Bijvoorbeeld een sportdag op school. Leraren, leerlingen, concirges en de administratie dragen elk (vanuit hun eigen deskundigheid) bij aan het organiseren van de sportdag. Door een project kan de verhuizing van een filiaal naar een ander pand mogelijk zijn. De belangrijkste

kenmerken van de projectorganisatie zijn: - Het is een geheel van bij elkaar horende activiteiten. Hierbij zijn specialisten betrokken. - Het totaal aan activiteiten moet een concreet/duidelijk einddoel hebben. Het is dus duidelijk wanneer het project afgelopen is. (BMW 3 project einddoel = de nieuwe BMW 3). - De totale looptijd van het project is in tijd begrensd. De tijd is bekend wanneer het project afgelopen is (moet zijn). Vanwege het verschil in benodigde specialisten zijn de betrokken mensen afkomstig van verschillende afdelingen binnen en organisatie. Binnen hun afdeling werken die mensen al onder een baas. Voor hun projectwerkzaamheden krijgen ze tijdelijk een andere baas toegewezen: de projectleider. De projectmedewerkers hebben dan tijdelijk twee bazen. Dat kan spanning geven. 10.3 Managementtaken Als manager moet je de volgende taken vervullen: plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. Organiseren Het zo goed mogelijk regelen en verdelen van taken, bevoegdheden en middelen onder de werknemers met het oog op de gestelde doelen. Hoe hoger iemand staat in het organisatieschema, hoe meer hij te maken heeft met organiseren. Organiseren is dus een invulling geven aan de geplande doelstellingen. Een werknemer die geen ondergeschikten heeft, houdt zich bezig met de uitvoering. Leidinggeven Iedereen die ondergeschikten heeft, geeft leiding. Leidinggeven is het sturen, benvloeden en motiveren van (zijn/haar) werknemers. Gemotiveerde werknemers leveren beter werk. Het motiveren kan met middelen (salaris, auto van de zaak), maar ook met immaterile prikkels (sfeer, waardering, cultuur). Controleren De manager moet ook controleren of de organisatie de doelen bereikt, op de voorgeschreven manier. Dus met veiligheidsmaatregelen bijvoorbeeld. 10.4 Controle Als leidinggevende heb je een doel. Je maakt een plan om dat doel te bereiken en je zorgt voor personeel en middelen om dit plan uit te voeren. Je controleert of de uitvoering van het plan voor het gewenste doel zorgt. Een eigenaar van een organisatie kan zicht zorgen maken over hoe het gaat: 1. Hij moet zeker weten dat de eigenkommen van zijn bedrijf goed beschermd zijn. 2. Hij moet informatie hebben over de verloop in zijn bedrijf. De leiding moet de organisatie onder controle hebben. Dat doet hij op verschillende manieren. Al die maatregelen die een organisatie neemt, vormen samen het stelsel van administratieve organisatie en interne controle (ao/ic). Een belangrijk maatregel is de functiescheiding. Dat is het verdelen van de functies over personen, om daarmee controle te hebben en fraude tegen te gaan. Het is niet slim als n persoon administratief medewerker is, de productiemiddelen bestelt, ontvangt, opslaat en afrekent. Hij regelt dus de hele goederenstroom. Hij kan dan makkelijk de ontvangst lager neerzetten en zelf het geld vangen. Je zou iemand kunnen aannemen voor de administratie. De baas besteld de middelen en een magazijnbediende registreert de binnengekomen middelen. De werknemer moet voor elk gebruikte middel een werkbon invullen waarop het verbruikte materiaal staat. Wat middelen betreft wordt er een eenvoudige verbandcontrole toegepast: Beginvoorraad + ontvangen middel verbruik van middelen = eindvoorraad. Uit de besteladministratie blijken de bestelde goederen.

De voorraadadministratie geeft de ontvangen en uitgegeven goederen weer. De voorraad dus. Het crediteurenboek geeft de rekening voor het aantal goederen. De kasoverzichten geven de aan klanten verkochte goederen weer. De werkbonnen zorgen voor een overzicht van de door werknemers gebruikte middelen. De afleveringen zijn steeds op twee plaatsen geregistreerd. (voorraadadministratie en cred.boek) de losse verkoop is vastgelegd in de voorraadadministratie en in de kasoverzichten. Het verbruik door werknemers blijkt uit voorraadadministratie en uit de werkbonnen. De functie van de dubbele registratie is dat fouten er gemakkelijk uitgehaald kunnen worden. Als er geen/amper verschil is tussen de theoretische en werkelijke eindvoorraad dan kan de baas tevreden zijn. Bij grotere bedrijven is deze soortgelijke controle ingewikkelder. Wel kan men verder gaan in functiescheiding dan in kleinere bedrijven. Doordat in kleine bedrijven de boekhouding geen weektaak is, krijgt hij er een functie bij. De volgende functies zijn te onderscheiden en verdeeld over verschillende personen: Beschikken of beslissen o De bevoegdheid goederen te mogen bestellen of te verkopen. o Grote organisaties hebben een gespecialiseerde inkoopafdeling. De werknemers van die afdeling hebben de kennis van de in te kopen artikelen en kennen de inkoopmarkt. (leveranciers, prijzen etc.) Bewaren o Veel goederen vragen om bijzondere bewaarcondities (juiste temperatuur, beveiliging etc.). hiervoor kunnen ook specialisten zijn. Een taak van de magazijnbeheerder is het bijhouden van de voorraadadministratie. Uitvoeren o Bijv. materialen verbruiken in de productie. o De productiechef registreert de verbruikte materialen op werkbonnen. Het verbruik wat op de bonnen staat moet overeenkomen met de voorraadadministratie. Registreren o Het administratief vast leggen van gebeurtenissen als inkopen, verkopen en verbruik. o Deze registrerende taak wordt meestal uitgevoerd door een financile administratie. Controleren o Zijn deze vier functies goed uitgevoerd? o Deze controlerende taak gebeurt door de leiding van de organisatie. In grote bedrijven neemt men hiervoor specialisten aan. Alleen de regels duidelijk maken is niet genoeg. Er moet ook gecontroleerd worden. Dit is nodig om de handhaving te bewaken. Er zijn verschillende vormen van controle mogelijk: - Interne controle o Elke vorm van controle wordt uitgevoerd door of namens de leiding van het bedrijf. o Oogcontrole en sociale controle vinden er plaats in een wat kleiner bedrijf. o In grotere bedrijven zijn functionarissen binnen de zgn. interne accountantsdienst voortdurend bezig om alle processen en de daarbij horende administraties te controleren. - Externe controle o Dit is controle die wordt uigevoerd door een andere instantie dan het management. o Er is bepaald dat er een jaarlijkse accountantscontrole komt op de financile boekhouding van bedrijven. Deze bedrijven hebben een accountantsverklaring nodig van een externe accountant (bijv. de belastingdienst). De verleiding om verkeerde info te verstrekken is groot. Vandaar dat de belastinginspectie deze controles doet.

10.5 Managementinformatie Aan het beging van een bepaalde periode (jaar, maand) worden doelstellingen geformuleerd en in de loop van de periode moet gecontroleerd worden of de organisatie op schema ligt. Om dit te controleren moet het management regelmatig informatie ontvangen. Bijvoorbeeld de verkoopcijfers, kostengegevens, personele gegevens etc. Het organiseren van deze informatievoorziening is onderdeel van de ao/ic. In iedere organisatie moet geregeld zijn: - Hoe gegevens worden verzameld en vastgesteld. o Dit is een taak van de administratie. Hierbij treedt meestal arbeidsverdeling op. De personeelsafdeling, marketingafdeling (marktgegevens) en financile administratie. Dit geldt voor grote organisaties. D.m.v. de pc kan dit worden opgeslagen, weergegeven etc. - Hoe die gegevens worden bewerkt tot managementinformatie. o Elke verkoop die plaatsvindt in n van de filialen wordt aangeslagen op een kassa. De kassa houdt alle gegevens vast en worden s avonds overgeseind naar de centrale pc in het hoofdkantoor. Die zet op zijn beurt de gegevens in het geheugen. Dit is natuurlijk enorm veel. Als de ondernemingsleiding dagelijks van alle filialen zon totaaloverzicht zou krijgen, dan weten ze nog niks. Daarom ontvangen ze dagelijks keurige overzichten waarin per filiaal en per artikelgroep de totale verkoopbedragen zijn gegevens. In een grafiek met omzetcijfers staat de jaaromzet van dit jaar en van vorig jaar vergeleken. Zo is in n oogopslag te zien wel jaar voor welk artikelgroep beter is. Om de ontwikkeling van de omzet tot en met een bepaalde datum goed te kunnen beoordelen, moet eerst vastgesteld worden hoeveel procent op die datum normaal gesproken waargemaakt moet zijn. Er moet op een bepaalde tijd een bepaald percentage worden behaald van de begrote jaaromzet. Bijvoorbeeld na 100 dagen moet 20% van de jaaromzet zijn behaald. Dit is de norm. 10.6 Organisatietheorien De bedrijven van de 19e eeuw werkten met weinig personeel. Alleen de overheid kende onderdelen met grote aantallen medewerkers, bijv. het leger. De overheidsorganisatie is een bureaucratische organisatie. In een bureaucratie gelden strakke regels voor werkmethoden. Er is sprake van een hirarchie (wie is de baas over wie). De werkrelaties tussen medewerkers zijn onpersoonlijk; iedereen doet waarvoor hij is aangenomen. In de 19e eeuw kwam de industrialisatie tot stand. Grote bedrijven maakte aanvankelijk gebruik van bureaucratie als organisatievorm. Een bureaucraat is iemand die alleen aandachtheeft voor regeltjes en niet kijkt naar het doel dat bereikt moet worden. In de loop der jaren is veel nagedacht over de inrichting van organisaties. Oude organisatietheorien tonen aan dat de wereld economisch niet altijd zo was als nu. Hier volgen enkele org. theorien: Klassieke organisatietheorie o Fransman Fayol (begin 20e eeuw) o Hij onderscheidde zes functies binnen een organisatie: technische, commercile, financile, veiligheid, comptabele (boekhouding) en de leidinggevende functie. o De leidinggevende functie staat boven andere functies en verbindt ze met elkaar. Leidinggeven bestaat volgens Fayol uit vijf onderdelen: vooruitzien, organiseren, commanderen, cordineren, controleren. o De invloed van Fayol was groot.

Scientific management o Grondlegger is de Amerikaan Taylor (eind 19, begin 20e eeuw). o Deze organisatietheorie kan ook betiteld worden met klassiek. De industrile productie die in die periode opkwam, vroeg om vergroting van de efficiency. Er moest een hoge arbeidsproductiviteit komen. Het lopendebandwerk is hier uit voortgekomen. Human Relations-theorie o Grondlegger is psycholoog Mayo. (jaren 20) o Scientific management zag mensen als onderdelen van machines. Mayo leerde dat arbeiders beter gingen presenteren door ze niet als machines te behandelen, maar als mensen. Managers moeten zorgen voor goede sociale contacten. Hij moet dus niet alleen kennis hebben, maar hij moet ook sociaal vaardig zijn. Revionisme o Midden 20e eeuw. o Deze theorie wil de hierboven genoemde theorien met elkaar verbinden. De klassieke theorie en het scientific management richten zich op de technische dingen van de organisatie. De Human Relations- theorie vooral op aandocht voor de sociale mens. Systeemtheorie o Wetenschappers wisten dat in de natuur veel systemen voorkwamen, neem bijvoorbeeld de mens. De mens kun je zien als een totaalsysteem, waarbinnen verschillende subsystemen samenwerken. Een organisatie kun je ook beschouwen als een systeem waarbinnen een groot complex aan subsystemen met elkaar verbonden is. Systeemhirarchie = welk systeem staat boven welke systemen? o Midden van de 20e eeuw. Contingentietheorie o Tweede helft van de 20e helft. Grondlegger is de Amerikaan Mintzberg. o Deze theorie zegt meer dan alleen wat over de mens en de taken daarvan. In deze theorie wordt ook rekening gehouden met de omgeving. Afhankelijk van de omgeving moeten mens en taak anders benaderd worden. Mintzberg onderscheidt op basis van deze theorie vijf organisatietypen: Simpele structuur: kleine bedrijven, eenvoudig werk. Weinig afdelingen. Baas werkt samen met medewerkers. Voorbeeld: kleine winkels. Machinebureaucratie: werkzaamheden zijn gestandaardiseerd. Het gaat om massaproductiebedrijven (lopendebandwerk). Laaggeschoold personeel. Professionele bureaucratie: accountant- en advocatenkantoren. Medewerkers zijn hooggeschoold en zelfstandig. Weinig leidinggevenden. Divisiestructuur: grote ondernemingen. Organisatie gesplitst in divisies. Adhocratie: verschillende professionals met ieder een eigen deskundigheid werken samen in de vorm van projecten.

10.7 Motivatietheorien Motivatie betekent dat je gedreven bent te presteren. Je kunt intrinsiek gemotiveerd zijn: je bent van binnenuit gedreven om jouw doel te bereiken. Je gaat ervoor. Je kunt ook extrinsiek gemotiveerd worden: de motivatie komt dan vanaf buiten. Je krijgt salaris, auto van de zaak. Dit zijn materile voorbeelden. Maar ook de sfeer en de waardering zijn extrinsieke (immaterile) voorbeelden. Intrinsiek werkt altijd beter. Om meer inzicht te krijgen wat de motivatie bevordert, zijn er theorien ontwikkeld:

Maslow: de behoeftenpiramide o Maslow was een Amerikaanse psycholoog. Hij stelde dat wie wil functioneren, in een aantal behoeften moest worden voorzien. Deze behoeften zijn geordend in 5 lagen: Lichamelijke behoeften: de behoeften aan voedsel. Behoefte aan veiligheid en zekerheid: iedereen wil veiligheid en zeker weten dat je zeker kunt zijn van je werk, dat dit voorlopig zo blijft. Behoefte aan sociaal contact: dit is de behoefte ergens bij te horen. Een groep met socialiteit. Behoefte aan waardering en erkenning: sociale status. dit gaat verder dat erbij horen. Je wilt ook weten dat andere je waarderen. Behoefte aan zelfontwikkeling: dit is de behoefte om het maximale uit jezelf en je ontwikkelingsmogelijkheden te halen.

McGregor: Theorie X-Y o De Amerikaan formuleerde in 1960 zijn Theorie X-Y. deze theorien gaan ervan uit dat elke leider een eigen opvatting heeft over motivatie van werknemers. De leider is dan aanhanger van theorie x of y. o Een aanhanger van theorie X zegt dat de mens van aard lui en onverantwoordelijk is. Daarom moet hij gedwongen worden tot presteren. Een nogal negatieve theorie. o Een aanhanger van theorie Y zegt dat de mens werken net zo natuurlijk vind als rusten. Men wil graag werken. Geld is niet de enige prikkel, maar dat is voornamelijk zelfontplooiing. Een stuk positiever dat theorie X. o De theorie-x-leider zal vaak gebruikmaken van zijn autoriteit en veel dwang en controle, terwijl de theorie-y-leider zijn medewerkers meer ondersteunend tegemoet treed en vertrouwen aan de medewerkers geeft. Herzberg: de twee-elementen-theorie o Herzberg onderscheidt in een werksituatie twee soorten elementen: Elementen waaraan zonder meer voldaan moeten zijn, wil er sprake zijn van een aanvaardbare werksituatie: redelijk salaris, goede werksfeer en veiligheid. (1 en 2 uit behoeftenpiramide). De hyginefactoren. Als deze elementen er zijn, is er nog een bevordering van de motivatie van de werknemers: de motivatoren zorgen dat de werknemers beter presteren. Voorbeelden van motivatoren: medewerkers waardering tonen voor hun prestaties, ontplooiingskansen, zelfstandigheid en medezeggenschap. 10.8 Leiderschap Blake en Mouton zijn afkomstig uit de school van het revionisme. In 1964 publiceerden zijn hun managerial grid, een schematische voorstelling waarin verschillende leiderschapsstijlen staan. Volgens Blake en Mouton kent leidinggeven twee dimensies. De manager heeft aandacht voor mens en taak. Maar niet iedere leider geeft aan deze twee dingen even veel aandacht. Blake en Mouton komen tot vijf leiderschapsstijlen. Langs de y-as staat de mate waarin de leidinggevende scoort op de dimensie aandacht voor de mens. Op de x-as staat zijn score voor de dimensie: aandacht voor de taak. De vijf leiderschapsstijlen: 1. 1.1= de separatiegerichte manager (impoverished) a. De manager heeft geen aandacht voor de mens of voor de taak. De deserteur. 2. 1.9 = de relatiegerichte manager (country club) a. Deze leider heeft veel aandacht voor de mens, maar weinig voor de taken. Zendeling. 3. 5.5= De gulden-middenweg-manager (middle of the road) a. De manager geeft de juiste aandacht aan de mens en taak. De compromissenzoeker. 4. 9.1= de taakgerichte manager (task). a. Geeft alleen aandacht voor de waar te maken doelen. 5. 9.9= de integratiemanager (teambuilder). a. Deze manager heeft veel aandacht voor beide dimensies. De doelmatige leider.

Afgezien van de vijf stijlen van Blake en Mouton kun je de leiderschapsstijlen anders zien. Voorbeeld: Autoritaire leider o Hij uit vooral zijn gezag. Democratische leider o Hierbij hebben werknemers inspraak op beslissingen van de manager. Consultatieve leider o Deze manager zal zijn werknemers gelegenheid geven hun mening te geven, maar als het erop aankomt neemt hij zelf de beslissing. Participerende leider o Deze leider is staat tussen zijn eigen mensen in. Een mix van consultatieve en democratische leiderschappen. Faciliterende leider o Deze leider ziet het als zijn taak de voorwaarden te scheppen waaronder zijn mensen hun werk doen. Bij gespecialiseerde mensen die allemaal iets anders doen, moet de leider er voor zorgen dat deze werknemers goede werkomstandigheden hebben. Situationele leider o Deze leider past zijn stijl aan, aan de situatie. Deze vijf leiderschappen zijn een andere opvatting dan die van Blake en Mouton. Hoeveel medewerkers kan een manager aan? Hiervoor zijn geen grenzen aan te geven. We moeten eerst weten wie de ondergeschikten zijn. Daarbij maken we onderscheid naar de breedte en diepte van de laag/lagen medewerkers. Met breedte bedoelen we het direct aantal ondergeschikten. Als het om werkzaamheden gaat met een risico (als er iets fout gaat, gaat er heel veel fout), beperkt dit het maximale aantal medewerkers. Hoe beter de medewerkers geschikt zijn voor hun taak, hoe meer ondergeschikten een manager kan aansturen. Een manager met overzicht en ervaring kan meer mensen aansturen dan een onzekere. Deze drie elementen bepalen hoe groot het omspanningsvermogen in de breedte van een manager is. Dit omspanningsvermogen noemen we ook wel de span of control. De diepte van de laag/lagen Met diepte wordt de indirecte leiderschap bedoelt. Een manager in een groot bedrijf geeft indirect leiding aan de werknemers. Er staan namelijk tussen hem en de werknemers nog een aantal leidinggeven. Het beheersen van de diepte van het omspanningsvermogen (depth of control) is mogelijk door goede communicatie en informatie. Managementmethoden Managers passen hun manier van werken aan aan de laatste ontwikkelingen. Organisatiedeskundigen zoeken steeds naar een betere en passendere managementmethoden. De managementmethoden van de afgelopen jaren: - Management by direction (theorie x, autoritaire leider, onder dwang gaat men presteren) - Management by objectives (theorie y, overleg, samen de doelen bereiken) - Management by exception (theorie y, ondergeschikten mogen zelf opereren.) - Management by walking around (manager is veel op werkvloer en stimuleert werknemers) - Management by delegation (vergroten van het aantal ondergeschikten van de manager. Delegatie is het overdragen van taken aan ondergeschikten.

10.9 Management en communicatie Het ZMBO-model is een afkorting en staat voor: zender, medium, boodschap en ontvanger. M.b.v. dit model kun je onder andere goed bekijken waardoor het mis kan gaan in de communicatie tussen mensen. Elk van de vier elementen kan leiden tot miscommunicatie: - Zender en ontvanger begrijpen elkaar niet. - Het gebruikte medium werkt niet optimaal. - De inhoud van de boodschap is niet juist. Mondelinge communicatie is de communicatie die je niet kunt controleren. Schriftelijke communicatie heeft dat nadeel niet. Verbale communicatie is het gebruik van woorden Non-verbale communicatie is alle communicatie waarbij geen woorden worden gebruikt. Persoonlijke communicatie is in de reclamewereld dat je je persoonlijk aangesproken voelt. Massacommunicatie is de reclame die een groot bereik heeft voor iedereen. Communicatie in organisaties In een organisatie is communicatie ook van belang. Extern is dit van belang met leveranciers, overheden etc. interne communicatie bestaat tussen medewerkers onderling en tussen managers en medewerkers. Vergaderen Wat kan bijdragen aan de effectiviteit van vergaderingen? - Weet wat het doel van de vergadering is. (besluit, info uitwisselen, werkoverleg) - Zorg voor een goede rolverdeling. o De gespreksleiding is in handen van de voorzitten. Hij geeft mensen het woord. Hij houdt orde tijdens de vergadering. - Zorg voor een goede voorbereiding. o Hiervoor is de voorzitter verantwoordelijk. Hij stelt de agenda samen en bepaalt het vergaderdoel. Hij verdiept zich in de vergaderpunten. - Zorg voor een goede vergaderorde. - Besteed aandacht aan voldoende nazorg. o Met het resultaat van de vergadering moet iets gedaan worden. Aan de hand van het verslag kun je een afsprakenlijst opstellen. Nieuwe taken soms voor werknemers. Besluitvormingsproces Bij belangrijke beslissingen kun je een bepaalde strategie hanteren: - Constateren van het probleem. - Analyseren van het probleem. o Beschouw het probleem. Stel jezelf deelvragen. - Zoeken naar mogelijke oplossingen. o Hiervoor moet je veel informatie verzamelen. - Beoordelen van de beschikbare oplossingen. o Weeg de goede dingen tegen de slechte dingen af. - Kiezen voor de oplossing. o Soms moet je voor bijvoorbeeld de drie beste oplossingen de knoop doorhakken. Je kunt ze niet alle drie kiezen, maar je moet kiezen. Organisaties staan regelmatig voor beslissingen. Bij het beslissen zijn medewerkers, afdelingen en managers betrokken. In een organisatie vinden besluiten dus vaak plaats in groepsverband. (Bijvoorbeeld in een vergadering.) Daarbij kunnen verschillende spelregels gelden:

Unanimiteit: het besluit wordt alleen gedaan als iedereen instemt. Eenmansregel: n persoon is bevoegd zijn besluit aan te nemen. (directeur, voorzitter). Gewone meerderheid: het besluit wordt aangenomen als de meerderheid vr is. Gewogen meerderheid: niet iedere stem weegt even zwaar. Dit komt voor in multinationals waarin kleinere landen een kleinere stem hebben dan grote landen. Vetorecht: het kan zijn dat aan n of meer deelnemers het recht is toegekend een besluit volledig te blokkeren, ook als iedereen voor is.

De roos van Leary De psycholoog Leary heeft de soort reacties van mensen bij bepaalde houdingen in beeld gebracht in de vorm van een taartdiagram. Hij wil hiermee laten zien wat de menselijke reacties zijn op bepaalde acties. Controle, invloed en dominantie In menselijke contacten wordt macht uitgeoefend. De een gedraagt zich sterker dan de andere. Soms is het verschil in macht gebaseerd op functieniveau. Een relatie die zon machtsongelijkheid bevat, noemen we complementair. Relaties die gekenmerkt worden door gelijkheid noemen we symmetrisch. De ander kiest voor dezelfde positie als jij: jij dominant, ik ook. Volgens Leary lokt dominantie uit tot ondergeschikt gedrag. Affiniteit en affectie De onderlinge affectie bepaald of je wilt samenwerken met diegene. De indruk van de ander, roept bij jou een bepaalde reactie op. Ook is hier sprake van actie en reactie. Wanneer jij laat zien dat je wilt samenwerken, kan de ander daar ook voor kiezen: symmetrisch gedrag. Als de ander dan kiest voor tegenwerken is dat complementair gedrag. Met roos wordt de weergave van het psychologische beeld bedoeld, verdeeld in een horizontale en verticale as. Boven de horizontale is het bovengedrag, het dominante, en onder staat voor degene die zich als de mindere opstelt. Links van de verticale as staat het tegengedrag (niet samenwerken) en rechts ervan staat het samengedrag.