INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR VICENTE LEN

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA SEXTO SEMESTRE

MDULO DE ESTUDIO

PRESUPUESTO

SEMESTRE: MARZO / AGOSTODEL 2012

DOCENTE: ING. HENRY TORRES

LATACUNGA-COTOPAXI ECUADOR

FACTORES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. b. c. d. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. g. h. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. c. d. e. f. g. h. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas

interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. b. c. d. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. g. h. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. 3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. 4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO 1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. 3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos

establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. 6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. 7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

ORIGEN Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN La planeacin es una actividad natural y peculiar del hombre como se racional, que considera necesario prever el futuro y organizar su accin de acuerdo con sus previsiones, por lo que la planeacin es tan antigua como el hombre mismo. Algunos, sin embargo, han llegado a pensar que la planeacin constituye un patrimonio propio o exclusivo del hombre moderno, del hombre del siglo xx que est ya por terminar y que, por consiguiente, terminar con l. Se refieren seguramente a los planes quinquenales de los pases socialistas, caracterizados por un estilo de planeacin altamente centralizado y burocrtico, pero, en realidad, de acuerdo con la experiencia histrica de la humanidad, la planeacin ha sido tan necesaria en los sistemas socialistas como en los capitalistas, slo que la participacin de todos los sectores interesados o afectados por este proceso resulta una condicin fundamental en ambos sistemas para que la formulacin de planes, programas o proyectos, no quede nicamente en el discurso poltico o derive, ms temprano que tarde, en un rotundo fracaso. Esta creencia revela que la planeacin es un patrimonio peculiar del hombre del siglo XX, muestra simplemente una falta de memoria histrica; porque, en realidad, los hombres desde sus orgenes han recurrido a la planeacin. La planeacin en el horizonte primitivo y en la Edad Antigua Durante el horizonte primitivo, tanto el hombre recolectar como el cazador, para resolver problemas vitales, tuvieron la necesidad de recurrir a la planeacin y organizacin.. Encontrar su aprovechamiento, cazar a un mamut o a un animal salvaje para aprovechar su carne y su piel, no fueron empresas fciles de lograr por simple ensayo y error,sino problemas muy complejos cuya solucin tuvo que se desafiada por la capacidad de imaginacin, de accin y de organizacin de los grupos humanos. Quiz una de las diferencias ms notables entre la planeacin que haca el hombre en el horizonte primitivo y la que ahora realiza el hombre moderno, consista en que el primero tena que pagar un precio muy alto por sus errores de planeacin, que a veces implicaba la vida misma, mientras que en el mundo moderno es posible observar que muchos funcionarios, ejecutivos y responsables del desarrollo de planes, programas y proyectos, fallan una y otra vez en el logro de sus objetivos y metas y, con frecuencia, ni su puesto pierden. Ellos no sufren, pero la sociedad, que es la que paga el precio, s. La planeacin, se hizo mucho ms necesaria cuando el hombre con la agricultura y el establecimiento de los primeros asentamientos humanos, se hizo sedentario, entonces se impona la previsin del tiempo, definido mediante la observacin detallada y precisa del movimiento de los astros. Fallar en estas previsiones significaba perder las cosechas, o por lo menos no lograr los resultados esperados y, consiguientemente, sufrir la escasez de alimento. Por otra parte, las grandes obras de la antigedad, como las pirmides de Egipto, las ciudades griegas, los grandes centros ceremoniales de Teotihuacan, Cholula, Tula, Xochicalco o Uxmal, la ciudad de Tenochtitln, el Taj Mahal, las ciudades de Alejandra, Pompeya e Itlica, los puentes, acueductos, anfiteatros, vas y murallas de

los romanos, fueron todos obra de la planificacin, del diseo intencionado de la organizacin social. Origen interdisciplinario de la planeacin moderna Por medio de la planeacin el hombre moderno se propone resolver problemas complejos y orientar procesos de cambio, enfrentando mltiples y complejos desafos, haciendo un amplio uso de los recursos que le proporcionan la ciencia, la tcnica y la cultura, para buscarles solucin. La planeacin moderna puede apoyarse en las aportaciones y en los grandes desarrollos de la ciencia y de la tecnologa, pero nunca debe ignorarse la importancia fundamental de los valores de la cultura humana que, por principio, deben siempre tomarse en cuenta y que en algunas ocasiones constituyen un lmite para la accin y la decisin, y en otras, contribuyen a darle orientacin y estmulo. En cualquier caso, no debe olvidarse que la planeacin tiene siempre el carcter de un medio, aunque en muchas ocasiones necesario, y no constituye un fin en si misma. Dicho de otra manera, la planeacin no se legitima por smisma, sino en funcin de los acuerdos y consensos sobre los fines y objetivos que persigue. Aun logrando el consenso sobre esto, le resta todava conseguir el acuerdo sobre los medios e instrumentos necesarios y sobre los criterios de xito enla accin, para garantizar una evaluacin adecuada de sus resultados. La teora de la planeacin moderna se ha desarrollado a Partir de mltiples fuentes disciplinarias. Entre otras pueden mencionarse las siguientes: las teoras administrativa, econmica, de sistemas, de la informacin, la ciberntica o del control, la antropologa, la teora poltica y la teora del desarrollo. Por lo que en realidad constituye un campo interdisciplinario o, ms precisamente, multidisciplinario. Existen adems otros campos de accin profesional afines o complementarios ala planeacin, como son: la ingeniera de sistemas, la investigacin de operaciones, las teoras de decisiones, la estadstica, la matemtica y la propia teora de evaluacin, que ofrecen instrumentos imprescindibles para el desarrollo de la planeacin. Como consecuencia del carcter multidisciplinario del proceso de planeacin, no debe sorprender que el personal de las unidades de planeacin se caracterice por su pluralidad de origen, en cuanto a su formacin y especializacin profesional. As, en las unidades modernas de planeacin social o educativa, no solamente se encuentran administradores, economistas, ingenieros, actuarios, programadores y especialistas en los diferentes campos o especialidades de la planeacin, sino tambin psiclogos, socilogos, antroplogos y especialistas en los diferentes campos de la educacin. Relaciones entre la planeacin y su contexto No siempre la planeacin global o nacional del desarrollo precedi a la planeacin sectorial (la economa, la industria, las comunicaciones, la educacin, la agricultura, etctera), sino que, de acuerdo con las circunstancias histricas y del contexto peculiar de cada pas o de cada institucin, surgieron uno u otro proceso, teniendo

necesariamente que relacionarse entre s al coincidir ambos procesos, puesto que tienden a condicionarse recprocamente. Un buen plan de educacin no puede formularse adecuadamente como simple deduccin de un plan global o nacional de desarrollo, porque el sistema educativo tiene problemas, necesidades y ritmos propios, y es de naturaleza distinta a la del sector salud o del sector social, agrcola o industrial, para mencionar algunos casos. Pero, a la vez, si se formula un plan global, el plan sectorial tendr siempre necesidad de tomarlo en cuenta, as como a algunos otros con los que comparte campos afines. Cada sector de servicio pblico enfrenta problemas de naturaleza peculiar que no podrn resolverse mediante recetas o medidas estandarizadas y uniformes. De ah que en planeacin del desarrollo es un error tcnico reducir los planes sectoriales a simples programas operativos del plan nacional, como sucedi en el caso de la Ley de Planeacin de 1983 en Mxico. De hecho, en nuestro pas se lleg primero a la formulacin y desarrollo de 14 planes sectoriales antes de contar con el Primer Plan Global de Desarrollo 1980-1982, y cuando se formul el primer Plan Nacional de Desarrollo (1983-1988), bajo la Ley de Planeacin 1983 hubo que slo se plantearon hasta el final del sexenio y sectores que no lograron formular sus programas. Adems, un anlisis cuidadoso del contenido de los programas, sectoriales revela que, en realidad, se tratan de planes sectoriales que comprenden cada uno un conjunto peculiar de programas y proyectos. De este modo, la planeacin del desarrollo y la plantacin educativa se condicionan recprocamente dentro de un marco terico de referencia que incluye: la definicin de conceptos bsicos sobre el de planeacin y las formas adoptadas para su instrumentacin, as, como las interrelaciones entre el sistema educativo y los dems macrosistemas sociales del contexto: los sistemas econmico, poltico, social, cultural y el medio fsico-geogrficol (diagramas 1 y 2). Para hacerse viable y lograr sus fines y objetivos, la planeacin, tiene siempre necesidad de tomar en cuenta las condiciones y limitaciones del contexto poltico econmico y socio-cultural en que opera. Debe advertirse que, en la literatura especializada, los trminos de planificacin, planeacin, planeamiento y programacin, en su sentido ms amplio, representan conceptos sinnimos, mientras no conste expresamente lo contrario. Esto significa que suelen utilizarse indistintamente de pas o de un autor a otro, segn el origen de su formacin. Algunos autores se refieren con menos frecuencia al mismo proceso de planeacin o lanificacin, en los trminos de gestin estratgica o de decisiones estratgicas. CONCEPTOS BSICOS Y CORRIENTES TERICAS EN PLANEACIN Analizando la literatura relacionada con la teora e historia de la planeacin moderna, la primera impresin que el lector se lleva es la de que cada tiende a proponer su propia definicin conceptual y, por consiguiente, a describir a su manera los elementos que integran el proceso general de planeacin; sin embargo, un anlisis ms detenido permitir observar que en realidad existen varias corrientes tericas, con sus

correspondientes descripciones del proceso as como ciertos elementos que son comunes a todas ellas, como el anlisis de problemas y necesidades, la definicin de prioridades, la formulacin de objetivos y metas, la identificacin de medios o acciones para lograrlos, la seleccin de estrategias y tcticas, las decisiones sobre asignacin de recursos y alguna forma de evaluacin y control. En la historia de la Planeacin moderna es posible identificar por lo menos cuatro corrientes tericas Principales, en relacin con la definicin de conceptos bsicos y la descripcin de] proceso general de planeacin, que pueden denominarse como: corriente administrativa, corriente de sistemas, corriente del cambio o desarrollo y corriente prospectiva o de innovacin (vase cuadro l).

Esta clasificacin tiene un carcter exploratorio ms que terico analtico; pero contribuye a comprender mejor los diferentes matices y las diferentes formas de describir el proceso de planeacin. Conceptos de planeacin basados en la teora clsica de la administracin Existe un conjunto de autores que consideran a la planeacin como una etapa del proceso administrativo, tomando como base la teora clsica sobre este proceso que estableciera Henry Fayol, quien defini a la planeacin, como "el proceso de estimar el futuro y de Preparar provisiones para l.2 Un concepto similar proponen James H. Donnelly y colaboradores, cuando comentan que la planeacin es "la actividad fundamental y primaria que incluye todas las reas de la administracin o gerencia y que se dirige hacia la definicin de metas y la determinacin de los medios necesarios para alcanzarlas.3 Roger A. Kaufman, despus de analizar los elementos que integran un Plan concluye: "As pues, la planeacin se ocupa solamente de determinar qu debe hacerse con el fin de

que posteriormente puedan tomarse las decisiones prcticas para su implementacin. La planificacin es un proceso para determinar "a dnde ir" y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera ms eficiente y eficaz".4 William H. Newman, por su parte, considera que los sectores ms importantes de la tarea administrativa son: organizacin, relaciones humanas, planeacin, direccin, evaluacin y control. El propio autor define al proceso de planeacin en los siguientes trminos: "Entenderemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir.5 Los criterios de racionalizacin y optimizacin se introducen con esta corriente, as como se acercan ala teora de sistemas que se percibe en las formas ms avanzadas de describir el proceso de planeacin. Como podr notarse, las definiciones anteriores tienden a identificar a la planeacin como una etapa del proceso administrativo, como una actividad unidisciplinaria y como una responsabilidad del gerente o ejecutivo, a quien corresponde establecer la vinculacin entre el contenido de los planes, programas y proyectos y su instrumentacin. Supone, de hecho, una separacin entre la elaboracin de planes y su realizacin. Esta forma de entender la planeacin suele ser muy frecuente en las empresas o corporaciones cuyos gerentes proceden de alguna carrera administrativa; aunque en sus expresiones ms avanzadas sobre el proceso de planeacin se aproximan bastante a la corriente orientada por la teora de sistemas, como se coment anteriormente. Conceptos de planeacin basados en la teora de sistemas A partir de los principios y conceptos propuestos por Ludwig von Bertalanfy (1951) y Kenneth Boulding (1956), sobre la teora general de sistemas, como elemento integrador y unificador de la ciencia, as como de los planteamientos de John Dewey, sobre la estructura del cerebro humano y la descripcin de cmo pensamos, y de Clay Thomas Whitehead, sobre los sistemas de plantacin estratgica, surgi una forma peculiar de entender a la planeacin como un proceso que nos permite plantear y resolver problemas complejos mediante la instrumentacin de estrategias apropiadas. dentro del mbito de un sistema y sus relaciones con su propio contexto.6 Dicho concepto incluye un importante mecanismo denominado retroalimentacin, aportado por la ciberntica, entendida sta como la ciencia de la comunicacin y relacin mtua de un sistema con el medio en que acta o como la ciencia de la comunicacin y del control. 7 George Chadwick defini a la planeacin como: "Un proceso de previsin humana y de accin basada en esa previsin". En la descripcin del proceso de planeacin, estableci un paralelismo entre el mtodo cientfico y el proceso de planeacin, entendindolo como anlisis y solucin de problemas complejos.8 Gehard Colm sostiene que la planeacin consiste en "un sistema para la toma de decisiones, ms que la sola preparacin de planes"; Y. Dror (1

963) defini a la planeacin como "el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, que se dirige hacia la consecucin de metas optimizando el uso de los medios".9 Ernesto Schiefelbein, por su parte, considera que "la planeacin se ubica en el conjunto de procedimientos que van desde la definicin de metas, pasando por la racionalizacin entre metas y medios, hasta la ejecucin o realizacin". El mismo autor comenta que las denominadas etapas del proceso de planeacin deben considerarse como momentos lgicos, ms que cronolgicos. Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, anlisis del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas de solucin, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin.11 Las definiciones del proceso de planeacin, basadas en la teora de estrategia se caracterizan por integrar la elaboracin o formulacin de planes y por introducir la idea de la retroalimentacin, tomada de la teora de sistemas y de la ciberntica. En la corriente de sistemas, la planeacin ya no se entiende como una actividad unidisciplinaria y como responsabilidad exclusiva del gerente o administrador, sino como responsabilidad compartida por un equipo tcnico, de carcter interdisciplinario, en el que participan administradores, economistas, socilogos, ingenieros, matemticos, arquitectos, polticos: programadores, antroplogos, psiclogos, educadores y ciudadanos en general. ntimamente relacionado con la corriente de sistemas, ha surgido en el mundo empresarial el concepto de "planeacin estratgica, aunque en la realidad la estrategia constituye uno de los elemento fundamentales y, sin lugar a dudas, el de mayor peso cualitativo en un proceso de planeacin bien entendido. Gerard Arguin, en su obra La Planeacin Estratgica en la Universidad, (Quebec, Edition Presses de Universit, 1988), define este tipo de planeacin como "un proceso continuo y participativo, articulado ms bien a la calidad de las intervenciones que a la calidad de los datos. La planeacin estratgica podra definirse como un proceso de gestin que permite visualizar, de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales que se derivan de la filosofa de la institucin, de su misin, orientaciones, metas, objetivos, programas, as como determinar estrategias a utilizar para asegurar su implantacin. El propsito de la planeacin estratgica es el de concebir a la institucin, no como un ente cerrado, aislado, como suceda anteriormente, sino en relacin estrecha con su medio ambiente.12

Conceptos de planificado

planeacin basados en la teora del desarrollo o del cambio

En esa tercera corriente terica, los especialistas suelen orientar los procesos de planeacin hacia la promocin del desarrollo en sus diferentes sectores, o bien considerar a la planeacin como un instrumento necesario para el desarrollo de un pas, sector institucin educativa. George M. Raymond comenta: "Mientras el pueblo no decida que el desarrollo de acuerdo con ciertos planes debe preferirse al desarrollo controlado por las solas fuerzas del mercado, cualquier discusin sobre el proceso de planeacin y sus detalles no pasar de ser un mero ejercicio acadmico.13 Las definiciones dentro de esta corriente constituyen un rango tan amplio que pueden relacionarse con las dos anteriores (administrantiva o de sistemas), o bien, pueden llegar hasta regiones de frontera en esta disciplina, peculiares de la corriente innovadora y prospectiva. Debe tambin advertirse que no hay un concepto unificado de desarrollo. En la literatura especializada sobre este tema aparecen por lo menos cinco conceptos o formas de entender el desarrollo de los pueblos o de los grupos humanos: crecimiento, autosuficiencia, interdependencia, autodeterminacin y la denominada estrategia de transformacin productiva con equidad y sustentable, que combina varias de las anteriores. Conceptos alternativos sobre desarrollo El desarrollo de los pueblos y de los grupos humanos o instituciones pueden entenderse de acuerdo con los siguientes conceptos: Concepto de crecimiento. El desarrollo se entiende como el crecimiento equilibrado y sostenido de la produccin de bienes y servicios que garantiza la distribucin justa y equitativa de stos, sin alterar el equilibrio ecolgico. Constituye una definicin ideal y utpica que, en la prctica no ha sido lograda por ningn pas. Concepto de autosuficiencia. El desarrollo se define como la capacidad de los grupos humanos para resolver sus problemas con sus propios recursos; sin embargo, histricamente, no hay pueblos ni grupos humanos que puedan considerarse como autosuficientes. Concepto de interdependencia. Dado que no hay grupos autosuficientes, se plantea la necesidad de que los pueblos y los grupos humanos tienen que relacionarse con otros para lograr resolver sus problemas, sin derivar en fenmenos de explotacin, dominacin y colonialismo. Esto supone que los pueblos y los grupos humanos logran consolidar la confianza en s mismos y tomar conciencia de que no son autosuficientes.

Este concepto resulta viable y til, por lo que algunos pases e instituciones han orientado su desarrollo en esta lnea que, sin embargo, no garantiza que eliminar los nuevos fenmenos de dominacin, colonialismo e injusticia social. Concepto de autodeterminacin. El desarrollo se entiende como la capacidad de los grupos humanos para tomar decisiones por s mismos. Esto requiere un conjunto de condiciones sociales, econmicas y polticas que muy pocos pases logran alcanzar. Estrategia de transformacin productiva con equidad y sustentable. Este planteamiento est relacionado con los conceptos de crecimiento, interdependencia y autodeterminacin. En l se consideran aspectos como la necesidad de preservar el equilibrio ecolgico y del apoyo solidario de la sociedad. DIAGRAMA 3 Elementos de estrategia para la transformacin productiva con equidad y sustentable

Para que esta estrategia resulte viable, se requiere una estrecha vinculacin y articulacin entre las polticas econmica, poltica educativa y social, dentro de un contexto participativo y democrtico. Jorge Ahumada, pionero de la teora sobre planificacin del desarrollo en Amrica Latina y maestro de los primeros planificadores de esa regin, en su obra La Planificacin del Desarrollo, dice: "La planificacin es una metodologa para escoger alternativas, que se

caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y seleccionar los instrumentos ms eficientes... La planificacin no es el proceso de elaborar un documento que se denomina plan o programa, esto es slo una parte del proceso". John Friedman define a la planeacin como "el proceso por medio del cual el conocimiento cientfico y tcnico se une a la accin organizada. La planeacin constituye un subproceso crtico del proceso de orientacin social. Deben distinguirse dos formas de planeacin: la de asignacin o racionalizacin y la de innovacin." La planeacin de racionalizacin o de asignacin, "se refiere a las acciones que determinan la distribucin de recursos limitados entre usuarios que compiten entre s por el uso de esos mismos recursos". La planeacin innovadora, en cambio, "se relaciona con aquellas acciones que producen cambios estructurales en la orientacin de la sociedad. La planeacin innovadora es esencial para el crecimiento estructural y sostenido del sistema social y, consiguientemente, para el desarrollo". Jorge Ahumada propuso una descripcin del proceso de planeacin que se ha hecho clsica en Amrica Latina, el cual comprende las siguientes etapas": diagnstico, programacin, discusin -decisin, seleccin de alternativas, ejecucin y evaluacin. John Friedman, en cambio, plantea el proceso de planeacin dentro de un modelo interactivo de transacciones e intercambio de criterios y puntos de vista entre el planificador profesional y e usuario o cliente, especificando los elementos que se l mencionan a continuacin: Como puede observarse, en la corriente del desarrollo o del cambio planificado se integra la elaboracin de planes, programas y proyectos con su instrumentacin. Adems, la funcin de la planeacin se entiende como una responsabilidad compartida entre un equipo tcnico interdisciplinario y los sectores interesados o afectados por el proceso de planeacin. Conceptos de planeacin prospectiva o de innovacin En esta cuarta corriente terica, la planeacin se utiliza como un estratgico para la construccin del futuro que se desea, para disear e inventar nuevos futuros. Warren Ziegler considera que la planeacin "busca la preparacin para el futuro y puede tambin servir como instrumento para cambiar ese futuro. De acuerdo con esto, pueden observase tres posiciones frente a la previsin del futuro: adaptativa, preventiva e inventiva que tambin puede llamarse creativa o prospectiva. Posicin adaptativa. En esta posicin el futuro se considera como un dato , una consecuencia inevitable delas tendencias histricas, un campo del conocimiento predecible mediante mtodos determinsticos o probabilsticos. Por este motivo, ante la previsin de un futuro inevitable, se toman medidas en el presenta para adaptarse a l. As, por ejemplo, ante la prediccin de un eclipse total de sol, la sociedad adopta medidas para adaptarse a este fenmeno y para que, en todo caso, no resulte en detrimento de la salud de cuantos decidan observar el fenmeno por algn medio. Posicin preventiva. En esta posicin el futuro se considera no solo campo del conocimiento, sino tambin como campo de la accin y decisin humanas. Si el futuro

previsto se considera indeseable, se toman medidas en el presente para que el futuro previsto no suceda. As, por ejemplo, el movimiento ecologista promueve la adopcin de medidas para evitar que contine deteriorndose la capa de ozono de la atmsfera que protege el ambiente. Posicin inventiva, creativa o prospectiva. Esta posicin se caracteriza por considerar al futuro como campo de la accin y de la libertad, ms que como un campo del conocimiento. Las cosas que ocurren no suceden necesariamente por que as venan sucediendo o porque tenan inevitablemente que suceder, sino porque grupos organizados, utilizando su poder, decidieron hacerlas suceder. As, por ejemplo, la petrolizacin de la economa mexicana y el endeudamiento excesivo del pas durante la crisis de los ochenta no sucedi porque as vena ocurriendo; sino que represent un viraje histrico decidido por los grupos que tenan el poder en el pas. Las tareas principales de la planeacin prospectiva consisten en lograr acuerdos para plantear o disear un futuro deseable, y articular compromisos de accin y de instrumentacin de estrategias apropiadas para construirlo. Posiciones semejantes han adoptado Bertrand De Jouvenel, Russell Ackoff y Wladimir Sachs, en sus obras El arte de la conjetura, Rediseando el futuro, y Diseo de un futuro sobre el futuro, respectivamente. Russell Ackoff comenta que la planeacin es una toma de decisin anticipada. Es un proceso de decidir lo que se va a hacer y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es un sistema de decisiones... La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto". 19 Por su parte, Cembranos Y colaboradores, comentan que la planificacin se entiende como "el sistema para hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivos formulados..." La planificacin social, segn el mismo autor, implica "una forma de graduar la utopa, a partir de una realidad analizada, acercar/determinar el futuro, disear un cambio que pueda ser recorrido, establecer pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos, aprovechar las oportunidades, prever las dificultades, tener una visin global del contexto, mantener el equilibrio propio del mbito desde el que se planifica la existencia de un proceso colectivo de avance, establecer mecanismos de implicacin de los destinatarios, romper la resistencia al cambio y comprometerse con la ejecucin". Sindo Froufe Quintas se acerca a esta corriente cuando dice: La planificacin, como actividad humana racional, pretende prever un futuro deseable, dndonos los medios propicios y oportunos para conseguirlo ... Planificar es decidir por adelantado qu hacer, cmo y cundo y quin ha de hacerlo... Es caminar hacia el futuro, partiendo de una realidad presente ... 21 En este mismo sentido J. Grao considera que "el proceso planificador va desde donde estamos hasta donde queremos ir". Por lo que al mundo de la empresa se refiere, Elmer Burach advierte que "el objetivo de la planificacin integrada y proactiva es asegurar que la organizacin est creando

continuamente su propio futuro, aquel en el que la organizacin utiliza de la mejor manera sus recursos, sus capacidades y sus oportunidades de mercado.22 La descripcin del proceso de planeacin, en la corriente prospectiva e innovadora, comprende los siguientes pasos: 1. Definicin o diseo de un futuro deseable, preferentemente mediante el logro de consensos o acuerdos y el establecimiento de compromisos de accin para hacerlo realidad. 2. Anlisis de elementos de apoyo y de resistencia frente al compromiso de lograr el futuro deseable. 3. Seleccin de cursos de accin y de estrategias eficaces para construir el futuro que se desea. 4. Asignacin de recursos financieros, humanos y de infraestructura, y, en su caso, invencin.,de nuevos recursos y estrategias. 5. Instrumentacin estratgica de programas y proyectos articulado a un proceso continuo de seguimiento y evaluacin. 6. Retroalimentacin y consolidacin consolidacin de alianzas y compromisos para la consecucin oportuna del futuro deseable. En el campo especfico de la planeacin educativa, se hace nfasis en la naturaleza prospectiva de la educacin que, de algn modo, permite anticipar las condiciones de la futura sociedad.. Esta corriente no solamente supone la integracin entre la formulacin de planes, programas y proyectos y su instrumentacin, sino que adems requiere de la participacin de todos los sectores interesados en el proceso de planeacin, sea porque ste puede eventualmente perjudicarlos, o porque les resulte deseable y beneficioso. De hecho en los procesos de planeacin participativa y prospectiva, la definicin del futuro deseable se realiza mediante el establecimiento de acuerdos y consensos de los sectores interesados y la identificacin, seleccin y compromiso de instrumentacin de estrategias apropiadas para lograrlo. Integrando las corrientes anteriormente planteadas, el autor considera que la planeacin es un proceso tcnico-econmico, socio-poltico y cultural que permite resolver problemas complejos y orientar procesos de cambio, mediante la instrumentacin de estrategias apropiadas, dentro de un horizonte de tiempo dado y en un espacio fsicogeogrfico definido. El concepto anterior puede aplicarse tanto al desarrollo de planes y programas como al de desarrollo de proyectos, ya que en estos tres elementos cumple el concepto antes propuesto sobre planeacin.

Planeacin de racionalizacin y planeacin innovadora Analizando a fondo las corrientes tericas sobre el proceso general de planeacin, pueden llegarse a identificar dos grandes orientaciones o formas de pensar y realizar la planeacin: de racionalizacin y la innovadora. La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos limitados entre usuarios que compiten entre s por los mismos recursos y va orientada hacia el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o mantenimiento del orden institucional establecido en el sistema. La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos y va orientada hacia el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o mantenimiento del orden institucional establecido en el sistema. E. Ander-Egg considera que la planificacin es "la accin de utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en unas acciones y actividades previstas de antemano con las que se pretende alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitacin de recursos. Un planteamiento similar hace M. Espinoza, quien entiende a la planificacin como "la actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de los medios adecuados para su obtencin".24 La planeacin innovadora, en cambio, se basa en la necesidad de introducir cambios estructurales y cualitativos en los sistemas e instituciones que se definen como futuro deseable, y sus desafos consisten en identificar y seleccionar estrategias apropiadas para construirlo y en lograr articular los compromisos de accin necesarios para su instrumentacin oportuna. Los recursos, en este caso, no constituyen una limitacin absoluta de partida, dado que pueden inventarse nuevos recursos, no considerados en las formas convencionales de racionalizacin. John Friedman, en su obra Retracking Amrica, a Theory of Transactive Planning (1973) se refiere a estas dos formas de pensar y hacer la planeacin en los siguientes trminos: Planeacin racionalizadora "Para muchos planificadores, la asignacin racional de recursos constituye la principal tarea, si no la nica, de la planeacin central que se distingue por incluir las siguientes caractersticas: a) Ser comprensiva, para lograr cubrir todos los elementos del sistema; b) Incluir un sistema generalizado de equilibrio. c) Utilizar, en matemticos, y forma predominante el anlisis cuantitativo y los modelos

d) Garantizar una racionalidad funcional en el proceso de toma de decisiones". Resumiendo las experiencias histricas, Friedman comenta: "La planeacin central de asignacin (o racionalizacin) no ha cumplido sus promesas iniciales: el deseo de ser

comprensiva ha producido la ilusin de una inteligencia omnipotente; el mtodo de un sistema generalizado de equilibrio ha puesto nfasis en la estabilidad; los modelos cuantitativos han descuidado las condiciones reales que influyen en las decisiones de poltica y en la instrumentacin de programas; y la racionalidad funcional, que se aduce, ha hecho a los planificadores insensibles a las implicaciones valorales de su trabajo...25 Planeacin innovadora El propio Friedman se refiere a la planeacin innovadora y comenta que debe ser considerada como una aproximacin al desarrollo institucional que busca producir cambios limitados, pero relevantes, para modificar y reorientar en el mediano y largo plazo, al sistema de orientacin social de una institucin. La planeacin innovadora crea un conjunto completamente nuevo de categoras y actividades, con implicaciones de gran alcance, que no podran realizarse nicamente con el mejoramiento incrementar de las actividades actuales. Esta forma de planeacin articula los esfuerzos de especialistas en mltiples disciplinas y de los propios sectores interesados para generar nuevas propuestas y respuestas organizadas a los problemas y necesidades que se perciben. Supone tambin la articulacin estratgica de planes, programas y proyectos, dentro de una jerarqua de prioridades que se instrumentan mediante estrategias apropiadas. Bertram Gross, refirindose a las primeras experiencias de planeacin innovadora en Mxico, comenta lo siguiente: "La promocin de nuevas instituciones tuvo precedencia sobre su coordinacin. Esta forma de crear instituciones tiene su propio pulso. Entre mayor xito hay para realizar cosas, mayores problemas crean las nuevas instituciones. Esto lleva a una presin creciente para articular mejor las cosas... Pero entonces, el esfuerzo por realizar obras importantes produce una nueva aceleracin para la creacin de nuevas instituciones descentralizadas. 26 John Friedman caractersticas: advierte que la planeacin innovadora se distingue por tres

a) la bsqueda del cambio institucional; b) la orientacin a la accin, y c) la movilizacin de recursos para su realizacin. Balance crtico de la planeacin de racionalizacin y la planeacin innovadora La planeacin ha llegado a confundirse tanto con los procesos de racionalizacin y asignacin central de recursos que, para muchos, su sentido innovador pasa desapercibido; Friedman sin embargo, basndose en las experiencias histricas de la planeacin, comenta que la forma ms til y efectiva para realizarla es la planeacin innovadora. Para este propsito, el autor citado comenta dos ejemplos: "Imaginemos un pas donde nada cambia. Ao con ao los recursos pblicos son asignados exactamente e las n mismas proporciones entre los mismos usuarios. Quiz puedan realizarse pequeos ajustes, de tiempo en tiempo, para corregir errores aleatorios del sistema, pero

estos ajustes no producirn cambios importantes en la economa del pas. En un pas como ese, la planeacin es claramente superflua; sus planificadores, si los hay, bastar que copien cada ao el plan del ao anterior. ejemplo extremo... Evidentemente, se trata de un

"Imaginemos ahora el extremo contrario, un pas de tal modo presionado por el cambio que el sistema total se caracteriza por su desequilibrio generalizado. Claramente, argumentar alguno, es precisamente en circunstancias como stas donde se necesita alguna forma de orientacin central. En los hechos, sin embargo, es poco probable que pueda utilizarse la planeacin de racionalizacin, puesto que el gobierno carecer tanto de la informacin como del poder necesarios para hacer efectivas sus decisiones. La nica posibilidad para salvar del caos al pas mediante la planeacin, ser desarrollar en gran escala un plan o programa de innovacin institucional." "Resumiendo -concluye John Friedman- hemos llegado a la desencantadora conclusin de que donde la planeacin racionalizadora es ms factible resulta superflua; y donde sta es ms necesaria, no resulta factible. Por otra parte, la planeacin innovadora es a la vez necesaria y factible en los dos casos antes mencionados. "En el primero, para lograr que el pas se mueva; y, en el segundo, para construir nuevas estructuras sin las cuales el pas caer en el caos. Como la mayora de los pases estn situados entre ambos extremos, practican ambas formas de planeacin, pero la planeacin innovadora, orientada hacia el cambio, generalmente se impone."27 De este modo, las relaciones entre la planeacin racionalizadora o de asignacin y la planeacin innovadora se encuentran en un estado de tensin inevitable. Existe la necesidad de mantener el equilibrio del sistema, pero tambin el cambio en la direccin que se desea. La planeacin innovadora tendr que enfrentar en su prctica la resistencia y oposicin de no pocos planificadores y administradores centrales y de las unidades de programacin presupuestaria, que se afanarn por incorporar el esfuerzo Innovador dentro de los moldes burocrticos, alegarn frecuentemente la limitacin de recursos del gobierno y urgirn los informes peridicos para los sistemas de informacin y control. Por lo anterior, la planeacin innovadora, se ver forzada a buscar, sin desalentarse, sus propios recursos para garantizar un espacio de accin y decisin propias; luchar tambin por incrementar, en forma estratgica y escalonada, su campo de influencia, adems de establecer una base propia de sustentacin y de apoyo poltico. A partir de estas dos formas fundamentales de entender y de hacer la planeacin, puede generarse toda una tipologa sobre formas o estilos de plantacin, en las que se puede incluir prcticamente cualquier definicin (cuadro 2). DESCRIPCION CLSICA DEL PROCESO GENERAL DE PLANEACIN En Amrica Latina se ha hecho clsica la descripcin del proceso de planificacin propuesta originalmente por Jorge Ahumada, maestro de las primeras generaciones de planificadores latinoamericanos, en su obra La Planificacin del Desarrollo . De acuerdo con este autor, el proceso general de planificacin comprende las siguientes etapas: diagnstico, programacin, discusin - decisin, formulacin y evaluacin de alternativas, ejecucin o instrumentacin y evaluacin",28 sin embargo, como muy

bien lo ha advertido Ernesto Schiefelbein, ms que de etapas, se trata de elementos o fases del proceso, que se refieren, de por s, a momentos lgicos y no a un periodo cronolgico, puesto que de hecho no representan una secuencia lineal, temporal, como Ahumada lo pensaba, dentro de su entusiasta acogida a los recursos y contribuciones de la programacin lineal a la planificacin. Para una mejor comprensin del contenido de las fases del proceso de planeacin, se resumen a continuacin las descripciones que originalmente propuso Jorge Ahumada (vanse los diagramas 4, 7 y 8). Fases del proceso general de planeacin Primera fase: el diagnstico De acuerdo con Jorge Ahumada, el diagnstico constituye un proceso de anlisis, fundamental para el desarrollo del proceso general de planificacin, que permite precisar la naturaleza y magnitud de los problemas que afectan a una actividad, institucin o sistema, as como sus perspectivas a futuro, si no cambia nada. DIAGRAMA 4 Proceso de planeacin

1.Describir el estado de la actividad, institucin o sistema, en trminos de: a) Los resultados que est produciendo; b) Los recursos e instrumentos que est utilizando; y c) El medio o contexto en que est operando, tanto fsico-geogrfico como socio-cultural. 2. Describir en lo posible cuantitativamente- las relaciones entre los resultados, por un lado, y los recursos, instrumentos y medios, por el otro. 3. Proyectar y pronosticar el desenvolvimiento futuro de la actividad o institucin durante el periodo de previsin, suponiendo que no cambia nada. 4. Evaluar la situacin actual Y pronosticada de la actividad, mediante la comparacin con un modelo normativo.

5.Explicar por qu la situacin actual y la pronosticada difieren de la normativa, cuando as ocurra. Esto permitir identificar las causas del estado de la actividad, tanto en el horizonte retrospectivo (histrico) como en el de previsin, CUADRO 3 El proceso de planeacin como responsabilidad compartida

Por consiguiente, el diagnstico tiene un conjunto de antecedentes representados por el horizonte- retrospectivo o histrico; y sus consecuentes, representados por la proyeccin y pronstico sobre el futuro estado de la actividad o sistema en el horizonte de previsin. El anlisis del diagnstico enfrenta un conjunto de problemas, entre los que destacan: a) Identificacin de las variables estratgicas del sistema, es decir, las que tienen una mayor influencia sobre su operacin y los resultados que logra y, a la vez, son sensibles de modificar por las decisiones polticas. b) Identificacin de los principales factores que afectan el comportamiento de esas variables y el modo en que las afectan. c) Identificacin de variables exgenas y descripcin de la forma como influyen en la determinacin de la situacin observada, para seleccionar criterios que permitan fundamentar las proyecciones y pronsticos. e) Determinacin de logros factibles de alcanzar en un plazo dado, mediante la aplicacin de determinados instrumentos y recursos. f) Bsqueda de elementos que permitan estructurar y fundamentar estrategias para enfrentar la solucin de los problemas y necesidades detectados. Para una mayor explicacin de este proceso, se adjuntan un diagrama del diagnstico y un ejemplo de diagnstico, basado en el anlisis de una variable: la eficiencia terminal de la educacin primaria en Mxico (diagrama 5 y grfica l).

Segunda fase: la programacin Ahumada denomina a esta fase como la programacin, porque tambin suele utilizar este trmino para referirse al proceso general de planificacin. Est principalmente orientada hacia la realizacin de las siguientes actividades: formulacin de objetivos, seleccin de prioridades, asignacin de recursos e instrumentos, sealamiento de tiempos, definicin de metas, elaboracin de calendarios, entre otras pero, en realidad, las tareas ms integradoras de la programacin son la formulacin de planes, programas (que le da el nombre) y proyectos, as como el establecimiento de polticas para la asignacin de recursos y la formulacin de programas presupuestales, por lo que la programacin va ms all de la simple calendarizacin y distribucin de actividades en el tiempo, como algunas veces se piensa. Adems, se hace necesario advertir que, de muchas maneras, la programacin se desarrolla como un proceso simultneo a las fases de discusin-decisin y de formulacin y seleccin de alternativas, lo que justifica su denominacin de fase y no de etapa. La naturaleza misma de los campos de accin de estas tres fases fundamenta la necesidad de realizarlas en procesos que no sean simplemente paralelos, sino que se articulen de manera convergente. Tercera fase: discusin-decisin Esta fase presupone la interaccin y comunicacin entre los grupos tcnicos de planificacin, de administracin responsables de la operacin de los servicios, los diferentes niveles de autoridad poltica y los representantes de los sectores que resultarn beneficiados o afectados con la instrumentacin de planes, programas y proyectos. Si los grupos tcnicos de la planificacin no se comunican con los de la administracin, el xito de los planes, programas y proyectos se ver afectado negativamente, desde el comienzo. La historia de la planeacin moderna ha recogido, como experiencia saludable, la necesidad de la participacin y de entender al proceso de planeacin como una responsabilidad que, por naturaleza peculiar, requiere ser ampliamente compartida. Muchos planes, programas y proyectos, elaborados por tcnicos y expertos en sus laboratorios, no lograron instrumentarse y pasaron directamente a engrosar los archivos documentales de las instituciones, porque a los polticos finalmente no les interesaron, y los administradores no lograron entenderlos. Otras veces lograron ser aceptados y se decidi instrumentarlos, pero carecieron de previsiones adecuadas de logstica para llevarlos a cabo, por lo que, en algunos casos, los administradores no pudieron traducirlos en trminos operativos, y en otros, no lograron conseguir los recursos necesarios para su realizacin. Por su parte, el grupo de planificadores, se disculp, alegando que sus planes, programas o proyectos eran buenos, pero que los administradores no estaban preparados para instrumentarlos. Hoy en da, esta actitud de culpar a otros ya no se justifica porque. aunque no pueda definirse, a priori, una norma general, tiende a generalizarse la actitud de considerar a la planeacin como una responsabilidad compartida entre todos los sectores interesados. (vase cuadro 3 para ejemplificar las relaciones entre el grupo de planificacin y el grupo de administracin, en las diferentes fases del proceso).

Debe advertirse, sin embargo, que el mejor recurso para el estudio del proceso de discusin-decisin est representado por la asimilacin de la propia experiencia y el anlisis de casos sobre experiencias de gestin. Cuarta fase: formulacin y seleccin de alternativas Los problemas no suelen tener slo una solucin, sino que tienen varias o mltiples soluciones alternativas, con ventajas y desventajas relativas, tanto respecto a su viabilidad como en cuanto a sus niveles de eficiencia y eficacia para resolver esos problemas. Lamentablemente, esta situacin suele ser generalmente ignorada p la or autoridad poltica, que tiende a preferir las soluciones simples, fciles de manejar y de generalizar de manera controlada y centralizada. Contar con un buen diagnstico no basta para encontrar la solucin a un problema social o educativo, se requiere adems de la aplicacin del ingenio y de la creatividad para inventar nuevas soluciones, para descubrir formas de articular los recursos disponibles, de modo que contribuyan de manera eficaz y eficiente a la consecucin de los objetivos y metas de la planeacin. Las alternativas constituyen opciones de decisin sobre medios, cursos de accin y estrategias viables y oportunas que permiten lograr resultados equivalentes o de algn modo comparables, en la solucin de problemas sociales o educativos relevantes. Con frecuencia las alternativas tienden a buscar nuevos caminos o estrategias diferentes a los tradicionalmente adoptados para la solucin de los problemas y la satisfaccin de necesidades de los grupos humanos o de las instituciones. Para la evaluacin y seleccin de una alternativa, existe la necesidad de tomar en cuenta sus antecedentes, contenido, condiciones de operacin y estrategia. Los antecedentes de una alternativa estn relacionados con la naturaleza peculiar del problema o la necesidad en cuestin, con los recursos disponibles, con las oportunidades de desarrollo y con el sistema de valores. Esto, a su vez, supone la interaccin entre promotores y presuntos beneficiarios, lo que naturalmente reclama el recurso a mtodos convencionales y no convencionales, como en el caso de los procesos de participacin. El contenido de una alternativa incluye un marco terico y valorar de referencia, que le da orientacin y sentido a las acciones, con el fin de que contribuyan de manera eficaz y oportuna al logro de sus objetivos de desarrollo, habida cuenta de las condiciones de operacin (personal, recursos, infraestructura, etctera). La articulacin del contenido con las condiciones de operacin lo proporciona precisamente la estrategia, entendida como hilo conductor o vnculo -a veces invisibleque permite enlazar todos los medios y acciones dentro de determinadas condiciones de

operacin, para que contribuyan al logro eficaz y oportuno de los objetivos que se persiguen. La estrategia, como anteriormente se ha comentado, constituye el factor cualitativo ms importante de la planeacin. Un grupo puede contar con recursos adecuados y tiempo suficiente para resolver un problema; pero, si no emplea una estrategia apropiada, se puede anticipar que el problema no ser resuelto en forma adecuada. Los criterios para la evaluacin de una alternativa pueden ser: "ex-ante", antes de su instrumentacin (relevancia, factibilidad, resultados esperados), o bien, "ex-post", despus de su instrumentacin (eficiencia, eficacia, resultados no esperados e impactos). Para la formulacin, evaluacin y seleccin de alternativas existen mtodos y modelos fundamentados en las teoras de decisiones a los que conviene recurrir para valorar mejor la importancia de las estrategias, que constituyen el elemento central de una alternativa (diagrama 6).29 Quinta fase: ejecucin o instrumentacin Para que los medios, cursos de accin y estrategias no queden slo en propsitos o escritos en un papel, se necesita establecer todo un conjunto de previsiones de instrumentacin y logstica que implican, entre otros, los siguientes elementos: a) Establecimiento de un flujo gil de informacin y comunicacin, con el fin de que cuantos participan en un plan, programa o proyecto se enteren oportunamente de la misin establecida y de los resultados u objetivos que se buscan, de los medios y estrategias para lograrlos y del tiempo en que espera alcanzarlos (metas). b) Definicin clara de funciones y distribucin adecuada de responsabilidades, que fomente al mximo el trabajo en equipo, la participacin, corresponsabilidad y solidaridad con la misin asumida pero que evite siempre duplicaciones innecesarias de esfuerzos y los antagonismos originados por discrepancias en gustos u opiniones. e) Especificacin y acopio de recursos suficientes y oportunos, as como de otros elementos de logstica que permitan la instrumentacin adecuada de los medios, acciones y estrategias. d) Coordinacin dinmica y eficaz que se centre en el logro de los objetivos metas, garantice el seguimiento de las estrategias seleccionadas, fomente colaboracin y corresponsabilidad solidarias y evite cualquier tipo de burocratismo autoritarismo, que generalmente redundan en detrimento de los niveles de eficacia eficiencia en el trabajo. y la y y

e)Establecimiento de procesos de seguimiento, supervisin y evaluacin que retroalimenten la toma de decisiones y contribuyan a garantizar el logro de los objetivos y metas de los planes, programas y proyectos.

Sexta fase: evaluacin, retroalimentacin y control En la evolucin de los paradigmas de la planeacin moderna, la evaluacin. que tradicionalmente haba sido considerada como la ltima etapa o fase del proceso, ha venido a convertirse en el corazn o en el cerebro del proceso general de planeacin.30 De hecho, la evaluacin, de una manera u otra, se hace presente en todas las fases del proceso, aunque en algunas de ellas sea ms visible que en otras, como en el diagnstico, en la discusin-decisin y en la seleccin de alternativas. La evaluacin permite verificar el estado que guarda un proceso o una actividad y estimar el nivel de logro de los objetivos y metas, mediante 1a aplicacin de criterios e indicadores comnmente aceptados y preferentemente anticipados, o por lo menos, explcitos. La Planificacin. Qu se entiende por Planificacin?. La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Cul es la importancia de la Planificacin?. Propicia el desarrollo de Reduce al mximo Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. la los empresa. riesgos.

El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. Cmo se clasifica la Planificacin? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin. Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa". Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).

 Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

DEFINICIN DE TERMINOS OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro. PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos. ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin. PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas. ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. EJECUTAR: Colocar en marcha los planes. CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.g PREVEER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989.