UNIDAD 9 COMITS

La teora y el uso de los comits Teora de la organizacin de los comits. En este captulo no se intenta explicar la teora pura de la organizacin de los comits, dad o que actualmente el tipo de organizacin de comit en su forma pura se utiliza raras veces en la industria. Lo que se explicar es el uso de los comits para la solucin conjunta de los problemas de la poltica y de las operaciones, cuando esos problemas son lo suficientemente importantes como para que deba intervenir un nmero de ejecutivos en su solucin. Los comits, como se explicar aqu, no son un sustituto de las decisiones tomadas por los ejecutivos individuales, sino un complemento para esa toma de decisiones, cuando se cumplen todos los requisitos como para requerir tal accin. Antes de comenzar a explicar los usos de los comits en la industria y la frecuencia con que se utilizan, ser conveniente considerar las ventajas ms importantes y las limitaciones de ellos. Muchas autoridades se oponen abiertamente a los comits. Estos son discontinuos y, por lo tanto, la operacin debe esperar hasta que se los convoque. Hay una tendencia en las reuniones de los comits a no considerar los factores ms sobresalientes, a que los miembros ms jvenes traten de impresionar a sus superiores, a llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones, a tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte, a estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comit y a llegar a decisiones de compromiso 1. Los que critican el uso de los comits en la industria lo hacen porque son a menudo utilizados como un sustituto de la buena administracin. Por ejemplo, si existe un vaco en la definicin de los objetivos, se puede designar un comit como un medio para reunir informacin para las decisiones relacionadas con aquellos. Otros comits patolgicos se constituyen para que el individuo que es normalmente responsable de sus decisiones evite la responsabilidad de tomar una decisin. En otros casos, se suele nombrar un comit para evitar que se otorgue a un ejecutivo un poder excesivo. Existen algunas funciones muy poco apropiadas para las decisiones de un comit, como el trabajo de organizacin, el pronstico, la supervisin, la planificacin, la comunicacin y el cumplimiento de la disciplina 2. Si bien la lista de los que critican a los comits es muy extensa, parecera que hay tantos admiradores como crticos. De los diversos mecanismos de la administracin, ninguno ha sido la causa de ms polmicas que los comits. Algunas compaas no son intolerables con el tema, otras exageran la idea. Se los acusa de constituir una 122

prdida de tiempo, tornar ms lentas las operaciones, ahogar la iniciativa individual, producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas as como de disminuir el sentido de la responsabilidad individual. El plan de los comits tiene, por supuesto, sus limitaciones, pero cuando se los utiliza, organiza y administra correctamente, los comits constituyen un medio efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista. Las reuniones informales de los ejecutivos no son esencialmente distintas de las formales del mismo grupo cuando acta como un comit, excepto en que habr regularidad y orden en las primeras. Un presidente que conferencia con los ejecutivos individualmente, puede preservar el tiempo de estos ltimos, pero incurre en un extravagante gasto de su propio tiempo. A pesar de los efectos mencionados, los comits son un importante elemento dentro de la administracin y resultan apropiados en cualquiera de los niveles de la escala administrativa. La junta de directores es un comit y la mayora de las juntas tienen varios subcomits. En el nivel de la alta direccin, se utiliza al consejo o gabinete directivo eficientemente. En el nivel de la administracin en funcionamiento, los comits tienen un valor equivalente y han sido hallados de uno a diez de tales comits en la mayora de las compaas copartcipes. Donde la experiencia con los comits no ha sido satisfactoria, el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la organizacin y administracin errnea de ellos 3. Por otra parte, Cordiner, de General Electric, opina que los comits no son efectivos. Estamos tratando de evitar los comits que han de cumplir una funcin en la explotacin o que tienen decisiones que tomar. Los comits de este tipo tropiezan con desventajas. Generalmente, operan a la velocidad de su miembro menos informado. A un tmido administrador le es posible usar los comits como un medio para eludir la autoridad o la responsabilidad. Adems, el trabajo de los comits puede representar un gran gasto de tiempo. Cada uno de los ejecutivos ms viejos de nuestra compaa era a la vez miembro o presidente de siete u ocho comits. Tenemos ahora un comit y es un comit asesor, de nombre y hecho; pensamos que si realmente vamos e tener una autoridad descentralizada, debemos confiar en los individuos y no en las decisiones de un comit 4. Parecera, adems, que no hay un acuerdo definitivo con respecto al uso de los comits en la estructura de la organizacin de la firma. Sin embargo, generalmente se encuentra por lo menos un comit en cada compaa, y, particularmente, en las sociedades annimas, en especial Directorio o Junta de Directores. A pesar de que existe un desacuerdo con respecto a las funciones que pueden ser realizadas o no por los comits, hay un acuerdo tcito con respecto a que en alguna parte de la organizacin se necesita un comit (aun cuando solo fuera en el Directorio de una sociedad annima). Cabe distinguir dos tipos de decisiones:

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1. Decisiones polticas por las que se seleccionan objetivos en trminos de los fines individuales o de grupos de inters. 2. Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisin poltica. Los comits en los que estn representados grupos con fines diferentes configuran un procedimiento de negociacin del que resultan los objetivos de la Empresa; tal es el caso de un Directorio. Los comits no pueden ser destinados a tomar decisiones administrativas o gerenciales, pues tal proceso de decisin debe ser racional, ha de seguir un mtodo y no puede resultar de una negociacin en que se pone en juego el poder relativo de sus miembros. No siendo eficaz como rgano de decisin, solo queda otra funcin administrativa que asignarle al comit: la comunicacin. El comit puede ser un mecanismo eficaz de comunicacin desde y hacia la gerencia: a) desde la gerencia para explicar directivas, convencer a los subordinados o vender ideas; b) hacia la gerencia como medio de reunir informacin de especialidades diversas, caso en que el comit es asesor. En resumen, a los comits les corresponde la realizacin de funciones polticas (decisin y control) para las que son irreemplazadas, en cambio, solo pueden desempear funciones administrativas de comunicacin o asesoramiento. Guas para la accin eficaz de los comits. Existen ciertos criterios que pueden utilizarse para determinar si se debe recurrir o no a los comits. El resultado de la accin de stos: justifica los gastos? Uno de los usos particulares de los comits que suelen justificar su costo es cuando se requieren opiniones experimentales de muchas fuentes para poder tomar una decisin. Esto es particularmente cierto en la planificacin a largo plazo, en que la opinin y el sentimiento son ms importantes que las consideraciones objetivas y las decisiones se pueden tomar sobre la base del debate interdepartamental. El comit tambin es posible que resulte til cuando existe una superposicin de funciones entre los departamentos, porque puede actuar comn excelente medio de comunicacin, ya que la participacin en el proceso para llegar a una decisin asegura su aceptacin. Otra justificacin del costo se halla cuando el comit sirve como un campo de entrenamiento para los ejecutivos ms jvenes. El comit est tan bien constituido que existir una accin efectiva? Sus miembros deben ser elegidos cuidadosamente, de tal modo que haya inteligencia, originalidad de ideas y espritu de cooperacin. Se han definido correctamente las funciones del comit? Se han instituido reglas de procedimiento que le permitan un funcionamiento eficaz? Para evitar dificultades en lo relacionado con el procedimiento, debe haber una definicin de la funcin y del campo de accin del comit; la dimensin de ste, tiene que mantenerse dentro de lmites manejables (Parkinson recomienda cinco como nmero ptimo); ha de haber un presidente adecuado; debe haber, 124

asimismo, un temario y actas, con copias para todos sus miembros; estos ltimos han de prepararse adecuadamente para la reunin, y se debe determinar el tiempo de duracin de las reuniones. El tema es apropiado para la accin del comit? Es necesario para la administracin de la compaa que se examinen muy cuidadosamente las tareas asignadas a los comits, ms que a los individuos. Cuando se requiere una accin rpida y decisiva, no debe someterse el asunto a un comit. Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, los comits sern una ayuda para la estructura de la organizacin y la coordinacin de las actividades de la compaa. A pesar de que existe general desacuerdo con respecto al uso de los comits como un elemento auxiliar de la organizacin, la mayora de las firmas los aceptan como un auxiliar necesario y til en su estructura. Los comits en las etapas de desarrollo de la pequea firma. La necesidad de la decisin conjunta por medio del uso de los comits aumenta a medida que la dimensin de la firma se acerca a los cien empleados 6. Sin embargo, ser poco comn que el presidente de una firma con cien empleados o menos desee delegar el poder, para tomar las decisiones en un comit. Es verdad que en los asuntos de menor cuanta querr delegar tal autoridad a un comit, pero si tales decisiones carecen de importancia, no habr necesidad de un comit excepto como un elemento auxiliar para la comunicacin o entrenamiento. En la empresa ms pequea, los comits se utilizan a menudo para la comunicacin y la coordinacin, y no para la toma de decisiones. Parecera que la toma de stas, en conjunto, en el sentido de que se otorga al comit autoridad real para adaptar decisiones importantes en materia poltica rara vez tenga lugar en la pequea firma con cien empleados o menos. La razn principal para la existencia del comit ser ayudar al presidente, ofrecindole consejo especial, y coordinar las acciones de los miembros del comit. A pesar de que las firmas, naturalmente, diferirn en sus etapas de desarrollo, la evidencia indica que deber haber comits para la coordinacin, ms que para las decisiones conjuntas en las firmas con cincuenta empleados. En una pequea firma, que decidi utilizar los comits en la estructura, las discusiones de los miembros del comit durante la primera reunin y despus de sta ilustracin el hecho de que no hay en ella una comunicacin realmente adecuada. Un ejecutivo dijo que no saba que la campaa plane cubrir con una fuerza de venta todo el pas. Otro expres que no se haba dado cuenta de que la firma gastaba tanto dinero en propaganda. Un joven ejecutivo agreg que haba aprendido mucho ms sobre las actividades de la firma, en la reunin que dur dos horas, que en los seis meses que permaneci en la firma. Otro expuso que era la primera vez, en su experiencia en la firma, que el ejecutivo principal haba elegido al hombre apropiado para realizar la tarea. Antes, esa delegacin era casi siempre el resultado de un impulso repentino del presidente. Resultaba casi evidente que, si bien no se haba logrado nada ms con la reunin del comit en cambio la comunicacin haba sido mejorada en la compaa. Adems, se crea un importante sentimiento de pertenencia

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por parte de los diversos ejecutivos, cuando se les preguntan sus opiniones acerca de los problemas de la compaa. Tipos de comits en las pequeas firmas. En la pequea firma es posible utilizar tres tipos o niveles de comits, con grandes ventajas. Al primer nivel selo puede denominar el comit ejecutivo; su funcin consiste en aconsejar al ejecutivo principal sobre cualquier problema que enfrenta la firma, y ayudarlo en la ejecucin de las funciones ms importantes de planificacin y control. Este comit generalmente compuesto por los principales ejecutivos de la firma y, probablemente, algunos de los miembros del Directorio o asesores externos. Este comit, normalmente, deber proceder solo como un asesor para el ejecutivo principal. El segundo nivel de los comits son los comits operativos, cuya funcin principal consistir en aconsejar a los ejecutivos de lnea acerca de los problemas de operacin, de sus departamentos. Esto permite al ejecutivo de lnea controlar a sus subordinados por medio de las reuniones de comit, al mismo tiempo que permite una corriente de comunicacin de direccin doble. Tampoco se dar autoridad al comit, para no desvirtuar las decisiones de su presidente y cabeza del departamento. El tercer nivel de los comits puede llamarse los comits de moral. Como el presidente pierde contacto con muchos de sus empleados en la compaa en desarrollo, hay un sentimiento de frustracin por parte de los empleados. No existe ese sentimiento de compaerismo que una vez caracteriz a la pequea firma con diez o veinte empleados. Esto se refleja a menudo en la baja moral y en la baja productividad por parte de los empleados administrativos y de produccin. Un mtodo excelente para contrarrestar este sentimiento es formar comits de jefes y operarios o empleados, para discutir problemas que les son comunes. Autoridad y responsabilidad de los comits en la pequea firma. Como en la pequea firma dueo-administrador no desea perder el control de su propia empresa, es conveniente no dar a los comits una autoridad y una responsabilidad extremas. Es bastante factible asignar funciones especficas a un comit, como la confeccin del presupuesto, pero es mejor dejar al propio presidente la prerrogativa de la forma de decisiones finales. No cabe que haya una asignacin de cualquier responsabilidad al comit, para la toma de decisiones. Este puede asesorar al presidente. Sin embargo, no tiene autoridad para adoptar decisiones, y por lo tanto no es posible hacerlo responsable de ellas. La pequea firma que utiliza los comits debe recordar ese punto si quiere que la organizacin de stos sea eficaz. Ventajas de los comits en la pequea firma. Un nmero de ventajas muy especiales resultan para la pequea empresa que utiliza los comits. La primera es que el comit puede reducir algunas caractersticas comunes de la personalidad de todos los pequeos empresarios, tales como: el deseo de que controle un solo hombre, la renuncia para delegar autoridad y responsabilidad, la tendencia a hacer juicios inmediatos sin considerar los hechos, el aumento del alcance del control ms all del punto efectivo, y la inclinacin a mantener en secreto los asuntos de la compaa. Estos defectos del pequeo empresario, en general, pueden causar el fracaso de la firma si sta se 126

desarrolla hasta el punto donde hay verdaderos problemas de delegacin y coordinacin. La segunda ventaja es que el uso de un comit tiende a revelar claramente cualquier debilidad de la organizacin que pudiera existir en la firma. Durante las reuniones del comit se har evidente si se hubiera delegado un nmero excesivo de funciones a ciertos ejecutivos o si hubiera existido una falla de comunicacin o coordinacin entre los departamentos. As, una consecuencia de los comits es, frecuentemente, la reorganizacin de los deberes y de las funciones. La tercera ventaja consiste en la posibilidad de obtener mejores decisiones, por la introduccin de un asesoramiento experimentado para los ejecutivos a quienes se otorg la responsabilidad de tomar las decisiones. Ser necesario utilizar informes sumarios de todos los miembros del comit, incluyendo al presidente y a los ejecutivos principales, a fin de que el comit examine todas las decisiones anteriores para la formulacin de las nuevas polticas. Si esto no se realiza, el presidente puede tomar decisiones desconocidas por los miembros del comit, y as no utilizar el asesoramiento experimentado del cual dispone a travs de l. Es difcil para un comit sin autoridad examinar las decisiones de quienes estn en goce de ella, pero a menos que los miembros del comit se propongan a s mismos realizar esta importante funcin, el presidente no recibir el aporte total del comit. La curta ventaja es la posibilidad de utilizar el comit como un mecanismo de control. Un importante problema que se hall en las pequeas compaas es la preocupacin del ejecutivo principal por ciertas funciones detalladas o particulares, en las cuales est interesado, en detrimento del control sobre el resto de las funciones de la firma. A menos que el presidente tenga bastante experiencia como para reconocer sus propias limitaciones, no puede hacer a los ejecutivos responsables del ejercicio de sus funciones. En las grandes firmas, este control es llevado a cabo por medio de un sistema rutinario de informes, sin embargo, en la pequea firma, los informes no existen o quedan reducidos al mnimo. El uso de un comit con temario definido, y con las actas de las reuniones como un registro de lo que se ha logrado realizar, puede ayudar al presidente en el ejercicio de su importante funcin de control. Adems, designando a otro funcionario antiguo como presidente es posible delegarle esta funcin de control, a travs de la reunin del comit, e incluso ver pruebas de la responsabilidad de los ejecutivos durante la reunin. La quinta ventaja es la creacin de un sentido de lealtad y un sentimiento de importancia entre los ejecutivos, que dar como resultado una mejora en la moral de la firma. El tipo autocrtico de gobierno, que se halla a menudo en las pequeas firmas, mata la iniciativa, tan importante para el continuo xito de la pequea empresa. Si una pequea firma desea atraer a personas con grandes aptitudes para sus puestos jerrquicos, debe permitir que los ejecutivos tengan voto pleno en la explotacin del negocio y oportunidades para demostrar la iniciativa. Ello es factible por medio de los comits, aun cuando stos sean asesores por naturaleza.

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La sexta ventaja, que tambin se puede encontrar en los comits de las grandes empresas, es la resolucin de los conflictos y recelos interdepartamentales. A pesar de que algunos opinan que no existen tales problemas en los pequeos negocios con solo cinco o seis ejecutivos, hay muchos ejemplos de tales conflictos en las pequeas firmas. Los celos son eliminados a menudo, por las discusiones en los comits, porque es difcil ser ilgicos y dejar que los sentimientos influyan en las opiniones. La ventaja final de los comits, que se halla tanto en las grandes como en las pequeas firmas, es que promueven una mejor comunicacin. Una de las funciones ms importantes de los comits en suministrar informacin, a los administradores principales, sobre los distintos problemas de la poltica operativa que enfrenta la empresa. Demasiado frecuentemente, los controles informales de la pequea firma con informes y comunicaciones escritas pobres dan como resultado que la mayora de los ejecutivos sepan muy poco sobre operaciones totales de ella. Esto puede convertirse en un serio problema, que lleva a la duplicacin del esfuerzo y a una falla de coordinacin de las actividades de la compaa. Otro problema de personalidad del gerente general estriba en su falta de confianza, pues no cree que nadie pueda hacer su trabajo tan bien como l. Esto conduce a la firma a un punto donde el presidente trata de hacerlo todo l mismo, o si delega alguna tarea, vigila demasiado celosamente las actuaciones de sus subordinados. Una vez ms, cuando se desarrolla de manera tal que a un solo hombre le es imposible controlarlo todo, aquel rasgo caracterolgico o llevar a la empresa a la quiebra, o por lo menos impedir su evolucin. Otro problema de personalidad reside en que los estados de nimo del jefe, en una firma pequea, dan tnica para toda la empresa, a causa de las estrechas relaciones entre los ejecutivos y el presidente. Si el presidente es un individuo de temperamento inestable, las polticas del da pueden depender de sus estados de nimo en vez de la buena prctica comercial. El tipo de personalidad que establece su propio negocio, a menudo es de aquellos que no se atienden a la disciplina de la gran empresa y, por lo tanto, puede ser bastante antojadizo. Esos problemas caracterolgicos del ejecutivo principal de una firma pequea pueden, por una parte, dificultar el reclutamiento de ejecutivos capaces y, por la otra, transformar en un caos los quehaceres de la empresa. Desconocimiento de la importancia de los principios de organizacin. En la firma pequea, el acento recae sobre el problema de produccin, o el de ventas. Pocos se percatan de que un problema de ventas o de produccin podr arraigar en una falla de organizacin. Una disminucin de las ventas raras veces se atribuye a la deficiente coordinacin entre el departamento de ventas y el de publicidad, a causa de una mala estructura de la organizacin, sino a un diseo insatisfactorio del producto o a cualquier otra razn tangible vinculada con la produccin o las ventas. Tal como existe un desconocimiento de la importancia, o siquiera de la existencia, de problemas organizativos a menudo la firma carece de un planeamiento de organizacin, ya sea de acuerdo con su magnitud actual o 128

con miras a una expansin futura. Con demasiada frecuencia, el presidente de una pequea firma cree que logra coordinacin y delegacin simplemente dando una orden. No hay nada ms alejado de la verdad. La falta de entrenamiento y experiencia en la estructuracin Organizativa. La falta de preparacin y experiencia se encuentra tanto en los gerentes como en el presidente de la firma pequea. A menudo el presidente posee poca experiencia en construir una organizacin, aunque pueda tener excelentes conocimientos en ventas o produccin. Aun en el supuesto de que cuente con una mayor experiencia administrativa, adquirida a travs de su actuacin en ventas o produccin, pocas veces habr tenido la preparacin o la experiencia necesarias para organizar una firma con cincuenta o ms empleados. Esa falta de experiencia y ejercitacin, en cuanto a principios organizativos, hace muy difcil resolver los problemas de organizacin que afectan a una firma pequea. Seis de los siete principales problemas organizativos se presentan mientras la firma an puede considerarse como pequea. A menos que el presidente haya tenido preparacin en la aplicacin de principios organizativos y en estructurar una organizacin, es muy difcil que la firma pequea salve esos obstculos. La gerencia general de una firma pequea pocas veces est ejercitada o versada en la aplicacin de los principios organizativos. Sucede a menudo que los principales gerentes de la pequea firma eran empleados o parientes del presidente, cuando la empresa tena unas pocas personas a su servicio. En la medida en que la firma se iba desarrollando, se convirtieron en supervisores. Y si la empresa introduce nuevos ejecutivos, muchas veces son especialistas en campos tales como publicidad, produccin o ventas, que poseen poca preparacin especfica y carecen de experiencia en estructurar una organizacin. Esas limitaciones del ejecutivo principal y sus gerentes constituyen serios obstculos para un desarrollo ulterior. Necesidad de un asesoramiento especializado. En contados casos, una firma pequea puede permitirse mantener especialistas entre su personal permanente. Por regla general, un especialista en algn campo determinado debe actuar, como funcionario de lnea. As, el especialista en publicidad bien puede verse convertido en responsable de la coordinacin y administracin del departamento de ventas. Por otra parte, es limitado el nmero de especialistas que pueden desempear funciones de lnea en la firma pequea. El presidente raras veces goza del beneficio de un asesoramiento especializado, a fin de ayudarle tanto en sus decisiones cotidianas como en su planeamiento para el futuro. Como su propia experiencia suele estar limitada a un campo especial, esa falta de asesoramiento en otros respectos puede constituir un grave defecto para la administracin de una pequea empresa. Tambin es difcil obtener informacin acerca de la solucin de problemas similares en otras firmas pequeas, puesto que las distintas revistas especializadas en cuestiones de organizacin y administracin muy pocas veces patrocinan investigaciones o artculos especiales concernientes a la firma pequea. El presidente de una pequea empresa no puede adoptar para sta la solucin de un problema administrativo encontrada en General Motors. Existe

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una necesidad absoluta de informacin especial sobre los problemas especficos de la pequea firma y sus soluciones. La empresa pequea enfrenta graves problemas en cuanto a la aplicacin de los principios de organizacin y control. El presidente puede carecer de experiencia en la aplicacin de la teora de organizacin y muchas veces no reconocer que haya ningn punto dbil en su organizacin. No obstante, las firmas pequeas sern tal vez las peor organizadas de todas las empresas. Los hombres de negocios a cargo de empresas pequeas que han reconocido la importancia de la organizacin y control, superaron con xito los obstculos creados por el desarrollo de la firma. Aquellos que dejen de reconocer y aplicar esos principios estn encaminados, en el mejor de los casos, hacia el estancamiento y la frustracin. Bien le conviene al pequeo empresario conseguir el tiempo necesario para reflexionar acerca de sus problemas de organizacin y control, aunque no reconozca su existencia.

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