Resumen Introduccin Objetivo general Objetivos especficos Justificacin Captulo I. Marco terico 1.1 Origen de la tcnica de 5S 1.

2 Qu son las 5 S?................................................................................... 1.2.1 Seiri Clasificacin 1.2.2 Seiton Organizacin 1.2.3 Seiso Limpiar .. 1.2.4 Seiketsu Estandarizar... 1.2.5 Shitsuke Disciplina . 1.3 Cul es el objetivo principal de las 5 S?..................................................... 1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S. 1.5 Relacin de las 5 S y otras actividades 1.5.1 5 S y la seguridad 1.5.2 5 S y la calidad 1.6 Beneficio de las 5 S.

Capitulo II Metodologa para la implementacin de la tcnica 5 S 2.1 2.2 2.3 2.4 Actividades previas a la implantacin de 5 S Cmo se administra un programa de 5 S?.................................................... Pasos de la metodologa Proceso de implementacin 2.4.1 Clasificacin 2.4.2 Organizacin .. 2.4.3 Limpieza. 2.4.4 Estandarizar. 2.4.4.1 Aprendizaje. 2.4.4.2 Mejora continua 2.4.4.3 Teora del cambio 2.4.5 Disciplina 2.5 El papel de la direccin en la implementacin de 5 S 2.6 El papel de los trabajadores en la implementacin de 5 S..

RESUMEN Eficacia y rapidez al menor costo posible son las premisas de nuestro sistema econmico, la industria moderna ha generado un desarrollo econmico y social beneficioso pero para que una empresa logre estas premisas es necesario que est a la vanguardia en cuanto al mejoramiento continuo, una forma de lograr los objetivos de calidad y productividad es mediante tcnicas de calidad tales como la de cinco S. Las 5S forman parte de una metodologa que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. La empresa Argos pticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercializacin de lentes oftalmolgicos. Inici actividades en el ao de 1986. Dando servicio de optometra y elaboracin de lentes. Argos pticas es una empresa que busca la calidad de sus productos y proceso productivo, sin embargo, hasta el momento no cuenta con un sistema de mejora continua que asegure la obtencin de productos de calidad total. La tcnica de las 5 Ss encuentra, en tal contexto, un campo frtil de aplicacin y explotacin para la mejora significativa de las prcticas de manufactura misma que ser presentada en esta tesis.

INTRODUCCIN Una de las reas fundamentales de las empresas manufactureras es precisamente el rea productiva, pues de ella depende gran parte de la satisfaccin del cliente en lo referente al producto por si mismo. Para que una empresa cumpla con esta misin, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el objetivo propuesto (implementar la tcnica de 5S). Para que lo anterior se haga realidad, es necesario originar algunos cambios en la organizacin, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y auto motivarse. Argos pticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercializacin de lentes oftalmolgicos. Inici actividades en el ao de 1986. a esta fecha exista la ptica y un pequeo laboratorio de cristal el cual atenda nicamente a las necesidades de sta. Al pasar de algunos aos se tuvo la inquietud de separar estas dos actividades con la finalidad de atender a las pticas de la regin y aumentar su productividad. De esta manera la empresa Argos pticas S.A. de C.V. ha buscado la manera de optimizar el proceso de su produccin, ya que no se han realizado estudios que les ayuden a optar por una mejor alternativa, la empresa sencillamente ha realizado dicho proceso de la manera en que se cree es la mejor pero sin tener un fundamento cientfico que asegure dicha premisa. As, lo que se observa en primera instancia es que no existe una planeacin eficiente del proceso de produccin, existen mquinas obsoletas que ocupan espacio y no reditan en algn beneficio, en si, no existe una organizacin ni estandarizacin del proceso productivo Por ello, en el presente trabajo de tesis, se desarrollarn propuestas a travs de la tcnica de 5

Ss que planteen mejores alternativas para llevar a cabo el proceso productivo de una manera ordenada y limpia. Un mayor orden y limpieza, podran repercutir en un aumento de productividad debido, fundamentalmente, a lo siguiente: o Una mayor satisfaccin de las personas o Menos accidentes o Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles o Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido o Disminucin de los desperdicios generados o Una mayor satisfaccin de los clientes

OBJETIVO GENERAL. 4

Aplicar la tcnica de 5 Ss la empresa.

en la manufactura de lentes con el fin de favorecer, el

mejoramiento de su sistema productivo, de la calidad, la seguridad y el medio ambiente de

OBJETIVOS ESPECFICOS. o Integrar un Diagnstico de la situacin actual de la empresa. o Analizar el comportamiento estadstico de la informacin recopilada. o Establecer estndares de tiempo para cada una de las operaciones pertenecientes a los procesos operativos comprendidos. o Capacitar al personal de la empresa con el fin de que apliquen la metodologa de las 5 Ss en la organizacin, mantenimiento y mejora permanente de las reas de trabajo que coadyuven significativamente a elevar los ndices de productividad y calidad de la empresa. o Propiciar el nacimiento de una cultura de mejora continua en la empresa.

JUSTIFICACIN

Las 5S forman parte de una metodologa que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. Entre las reas de oportunidad dentro de la empresa para la aplicacin de la tcnica de 5S, es el rea de manufactura y la de almacenamiento, concentrndose este proyecto en la primera. La finalidad de su aplicacin es mejorar el entorno laboral, fsico y de sus instalaciones, lograndolo se obtendr como beneficio: o Mayor seguridad o Higiene correcta. o Disminucin de prdidas de tiempo debidas a la falta de organizacin o Disminucin de desperdicios y problemas de calidad. o Disminucin de tiempos muertos o Mejorar la imagen ante el cliente Por otra parte, muchos de nuestros potenciales clientes en el sector aplican esta tcnica u otras similares, y sus empresas son autnticos modelos de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Cmo podremos aspirar a ser proveedores suyos si, al menos, no estamos en sus mismas condiciones?. El Desarrollo Progresivo de las 5S tiene su origen en Japn y debe su nombre a la denominacin en japons de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su implantacin en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto. 6

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma direccin:

Conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo Esta tcnica ayudar a la empresa mejorar sui entorno laboral y productivo teniendo como consecuencia una mayor competitividad de esta hacia sus competidores. Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?

CAPITULO I MARCO TEORICO

1.1 Origen de la herramienta de 5 S

En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas tcnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendi su utilizacin en las industrias manufactureras de su pas, en los aos 60, acuando la expresin de 7 herramientas para el control de la calidad. Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.1 Actualmente el concepto Kaisen : mejoramiento continuo es uno de los programas ms importantes para el control total de la calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los entornos que persiguen la calidad y la productividad, el contenido del Kaisen involucra a todos dentro de la empresa, gerentes y trabajadores. Las herramientas que se incluyen dentro de este movimiento se involucran Hoja de verificacin Estratificacin Diagrama de Ishikawa Tormenta de ideas Las 5 S Diagramas de afinidad Diagrama de pareto Graficas de control

http://www.aiteco.com/herramie.htm

Motivacin Diagrama de arbol Diagrama de matriz Tcnica de grupo nominal Diagrama de dispersin

La herramienta que se tom para este proyecto es la 5S, esta tcnica es reconocida como la primera etapa necesaria para poder llevar a cabo programas de control de calidad, el movimiento de las 5 S tiene origen en Japn con excelentes resultados, promoviendo un nfasis en un lugar de trabajo limpio y bien organizado, sin este es difcil llevar a cabo campaas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo.2 Un origen que se le da a esta tcnica es cuando la empresa Toyota la desarrolla en la dcada de los 70s. Su fin era conseguir un sistema que refleja en la mejora de los niveles de clasificacin, organizacin y limpieza. el objetivo de esta tcnica es mejorar y mantener los niveles de las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia, sin dejar de lado que como resultado se mejorar la calidad, productividad, y la competitividad de la organizacin.3 1.2 Qu son las 5 S? Las 5s iniciarn en Japn durante los aos 60s obteniendo beneficios tales como: Eliminacin de desperdicios. Reduccin de materiales en procesos. Incremento en la productividad laboral.

centro de capacitacin y desarrollo humano, Universidad virtual del Tec. De Monterrey. La calidad y el Martnez Gmez Antonio, (septiembre 2004). La gestin de la calidad y la tcnica 5 S. un mtodo prctico

modelo de las 9 S. Impresos grficos de Nuevo Len (2001). Mxico.

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de mejora continua. Gerente de promociones e iniciativas de la empresa PIMESA y director de plan estratgico Futurelx

Evitar accidentes. Optimizar espacios. Incrementar la velocidad de mejora.

La tcnica de 5 S representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Estandarizar. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Son clasificadas en dos bloques: Tabla 1.1 clasificacin de las 5 S Espaol Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal disciplina Japons Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Con las cosas Contigo mismo

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no somos japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia

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y la moral en el trabajo se reduce. La tcnica de 5s se extendi rpidamente por todo Japn, aunque tard bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y est dando excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no slo ha servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar tambin su concienciacin hacia los procesos. Las 5S no se implantan por si solas, sino que requieren de nuestra dedicacin y, como siempre, de nuestro compromiso. Al igual que nuestro conocimiento, cada vez mayor, sobre los Conceptos de la Calidad, estas tcnicas tambin requieren de nuestro compromiso personal y duradero, para que no sean nicamente "flor de un da", sino que perduren en el tiempo y sean al final parte de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros clientes, proveedores, competidores, y los nuevos compaeros que irn llegando. Por otra parte, las 5S son algo ms que una simple campaa de limpieza, sino que es un compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos. Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situacin en la que mucha gente no se preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una nueva etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.

1.2.1

SEIRI (Clasificacin, descarte): La 1 S

"Ten slo lo necesario, en la cantidad correcta" La clasificacin y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y en su nmero adecuado. Cada persona debe saber diferenciar lo til de lo intil. Slo debe estar disponible aquello

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que tiene una utilidad clara. Descartando lo intil, podemos concentrarnos en lo til. Otra buena prctica sera, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.

1.2.2

SEITON (Organizacin): La 2 S

"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio" La organizacin es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente dnde colocar las cosas no nos hace funcionar ms rpidos. Es necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quin la utiliza de vez en cuando y quin la usa constantemente. Cada cosa debe tener un nico y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l, claro. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.

1.2.3

SEISO (Limpieza): La 3 S

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno" La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el tcnico. Lo nico que necesitan son contenedores de basuras y residuos. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este

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compromiso, la limpieza nunca ser real. Toda persona debera conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad generada. 1.2.4 SEIKETSU (Higiene y visualizacin): La 4 S

"Todos queremos calidad de vida en el trabajo" Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habr mayor seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y de la disciplina. La visualizacin es, ms o menos, lo mismo, pero con mayor nfasis en la gestin continuada de la higiene. De este modo el inters nunca decaer y habr maneras de actuar rpidamente siempre.

1.2.5

SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5 S

"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes" Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base a buenos hbitos. Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (qu queremos hacer?), y la puesta en prctica de estos conceptos (vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos

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hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una parte ms de nuestros quehaceres. Adems, ello revierte en un crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.4

1.3 Cul es el objetivo fundamental de las 5 S? El objetivo de las 5 S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeo de las operaciones diarias, logrando as los estndares de calidad de los servicios requeridos por la ciudadana. 1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Sanchez Figueroa Cruz Osbaldo, tesis de maestria en administracin, Universidad de Colima

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 Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.5 1.5 Relacin de las 5 S y otras actividades 1.5.1 5 S y la seguridad

Las 5 S son la base para realizar cualquier actividad de mejoramiento continuo. La seguridad en el trabajo es la accin ms importante en las actividades de produccin y para garantizarla hay que realizar actividades tales como: Utilizar equipo de proteccin personal acorde al rea de trabajo (cascos, guantes, lentes, etc.) Eliminar fugas de aceite agua o diesel, para evitar incendios o cadas. Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en el
5

http://www.quality-qacc.org/descargas/Cal_01_120307.pdf

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trabajo; y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la produccin, de esta manera se relaciona las 5 S y la seguridad. 1.5.2 5 S y la calidad

En las reas de trabajo con frecuencia existen problemas de calidad, que nos impiden cumplir eficientemente con la produccin como por ejemplo: En las oficinas cuando se solicita una informacin se emplea demasiado tiempo en proporcionarla o simplemente no se encuentra. En los procesos de produccin equivocaciones de partes, exceso de stock de materiales, daos a los productos, olvido de materiales en los productos terminados, etc. Si se aplica continuamente las 5 S en las reas de trabajo seleccionado, ordenando y manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, etc. Automticamente se eliminan estos problemas y como resultado no se demora el nivel de calidad por lo que al implementar las 5 S se aumenta la calidad. 1.6 Beneficio de las 5 S La implantacin de las 5S aportan diversos beneficios, se basa en el trabajo en equipo tres beneficios fundamentales son: Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor productividad que se traduce en: o Menos productos defectuosos. o Menos averas.

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o Menor nivel de existencias o inventarios. o Menos accidentes. o Menos movimientos y traslados intiles. o Menor tiempo para el cambio de herramientas. Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: o Ms espacio. o Orgullo del lugar en el que se trabaja. o Mejor imagen ante nuestros clientes. o Mayor cooperacin y trabajo en equipo. o Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s . o Mayor conocimiento del puesto. En seguridad: o Menor ndice de Accidentes. o Reduccin drstica de Ausentismo. En Calidad: o Satisfaccin de los clientes. o Velocidad de respuesta y mejora. En Eficiencia: o Productividad. o Energa positiva. En la eliminacin de desperdicios: o Mantenimiento preventivo. o Sugerencia de mejora.6 Los beneficios de las 5 S se logran cuando se aplica de manera conjunta, es decir cuando se trabaja como un sistema hacen ms eficientes los resultados impactando directamente en la
6

http://www.cidem.com/cidem/binaris/5S_tcm48-8182.pdf

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calidad. Por ejemplo, una mejora en la limpieza como actividad bsica de mantenimiento que provoque una menor cantidad de paros de mquinas impacta positivamente en la dimensin de la entrega y costo de un producto.7 1.7 Otras herramientas que contribuyen a la mejora continua La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran: 1.7.1 Benchmarking

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Su definicin segn sus creadores es: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).8

Irania de la O Ortiz, Implementacin de la tcnica de 5 S en la empresa West Grand de Mxico, Tesis de http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

maestra, Instituto Tecnolgico de Orizaba, 2007.

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Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por Michael J. Spendolini.9 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.2.- Formacin de un equipo de benchmarking. 3.- Identificacin de socios del benchmarking. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. 5.- Actuar. 1.7.2 Kanban Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". Kanban significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, uun dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. Kanban slo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (sta debera ser practicada en la lnea de ensamble final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. Se crear desorden y se tendr que implementar sistemas de reduccin de set-ups, de lotes pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.

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KANBAN se implementa en cuatro fases: 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes. 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto. o o Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN: 1 2 3 4 5 6 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Balancear la produccin. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Estabilizar y racionalizar los procesos. 10 JIT11

1.7.2

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de

10 11

K. Ishikawa. Qu es el control total de la calidad, Grupo ed. Norma, 1996, pag 25 Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc.,

ISBN 0915299143.

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forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: o Poner en evidencia los problemas fundamentales. o Eliminar despilfarros. o Buscar la simplicidad. o Disear sistemas para identificar problemas. Los 4 pilares de JIT son:

Fig. 1 Pilares del JIT CAPITULO II. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA TCNICA 5S 2.1 Actividades previas a la implantacin de 5 S

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 Preparacin del Entorno. Definir actividades urgentes e importantes. Buscar un cambio cultural. Utilizar el sentido comn al implantarla. Buscar participacin de los afectados. Evidencia de las reas. Llevar a cabo la limpieza Mayor de las reas. 2.2 Cmo se administra un programa de 5 S? Aplicar las 5 Ss implica un proceso que consta de varias actividades: o Sistema de 5 Ss o Sensibilizacin o Documentacin o Auditoras o Acciones correctivas o Retroalimentacin 2.3 Pasos de la metodologa Entre los pasos que se recomiendan para implantar o Identificar la Situacin Actual. o Seleccionar los puntos especficos. o Asignar la responsabilidad. o Sensibilizacin y capacitacin a todo el personal del rea. o Desarrollo de la primera S (clasificacin) o Desarrollo de la segunda S (organizacin) 22 5 S estn los siguientes:

o Desarrollo de la tercera S (limpieza) o Desarrollo de la cuarta S (estandarizar) o Desarrollo de la quinta S (disciplina) o Documentar y exhibir apropiadamente. o Evaluar peridicamente el avance. o Retroalimentar el proceso y Reconocimiento. o Llevar a cabo un proyecto piloto. La implantacin de las 5 S implica un proceso que consta de varias actividades previamente adoptadas al rea de implantacin.12 El grfico de situacin de las 5 S se muestra en la fig. 2.1

PROCESO DE IMPLANTACIN
12

Irania de la O Ortiz, Implementacin de la tcnica de 5 S en la empresa West Grand de Mxico, Tesis de

maestra, Instituto Tecnolgico de Orizaba, 2007

COMPROMISO DE LA DIRECCIN

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PROBLEMA

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA IMPLANTACIN DE LAS 5 S

ELEGIR EL REA DE INICIO DE IMPLANTACIN DE 5 s INFORMAR DEL PROCESO AL PERSONAL DE OTRAS REAS IDENTIFICAR PROBLEMAS RELACIONADOS CON LAS 5 S PRIORIZAR LOS DEFINIR LOS PROBLEMAS A RESOLVER ESTABLECER LOS EQUIPOS DE MEJORA PROBLEMAS DE IMPLANTACIN DE 5 s FORMAR A LOS EQUIPOS EN METODOLOGA 5 S DE IMPLANTACIN DE 5 s LISTAR LAS ACCIONES DE MEJORA ACORDADAS CREAR UN REGISTRO DE LAS DIFERENTES ACCIONES EMPRENDIDAS SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ASIGNAR RESPONSABLES DE LAS ACCIONES DE MEJORA ESTABLECER PLAZOS DE EJECUCIN DE LAS MEJORAS GRFICOS (HISTOGRAMAS, BARRAS, ETC.) DE DEFINIR INDICADORES PROBLEMAS DETERMINAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LOS ENTREVISTAS LISTAS VERIFICACIN DE DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO LLUVIA DE IDEAS

INSTRUCCIONES TRABAJO

DE

FOTOGRAFAS

DEL

ANTES Y DESPUS

VISUALIZAR MEJORAS

GRFICA DE RADAR

FIG. 2.1 Presentacin de las 5 S, grfico de situacin.13 2.4 Proceso de implementacin El proceso de implementacin se puede representar mediante el siguiente diagrama

LIMPIEZA 5S
13

INICIAL

OPTIMIZACIN

FORMALIZACIN

PERPETUIDAD

Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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Separar CLASIFICAR de lo intil ORDEN

lo

que es til

Clasificar las cosas Revisar y establecer tiles Definir la manera de dar un orden a los objetos Localizar los las normas de orden Colocar a la vista las normas as definidas Buscar las causas de suciedad y poner

Estabilizar

Tirar lo que es intil

Mantener

LIMPIEZA

Limpiar las lugares difciles de instalaciones Eliminar lo limpiar y buscar una solucin

Mejorar

remedio a las mismas Evaluar (auditoras 5 S)

ESTANDARIZAR que no es

Determinar

las Implantar las gamas

DISCIPLINA

zonas sucias de limpieza higinico Acostumbrarse a utilizar las 5 S en el equipo de trabajo y

respetar los procedimientos en el lugar de trabajo Tabla. 2.1 Diagrama de implementacin por etapas de las 5 S14 (Limpieza inicial). La primera etapa de la implementacin se centra

Primera etapa.

principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitito de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cmo es el rea si se mantuviera siempre as. (se crea motivacin por conservar el sitio y el rea de trabajo limpios) Segunda etapa. (Optimizacin). La segunda etapa de la implementacin se refiere a la optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que est con una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

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Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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Tercera etapa. (Formalizacin). La tercera etapa de la implementacin est concebida netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estndares de clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza. Cuarta y ltima etapa. (perpetuidad) se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora continua.15 2.4.1 Clasificacin.

Con esta accin se comienza la implementacin de las S en el sector. Nota: Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen ms a cuevas que a medida que se aplican las diferentes S se transforman. Para comenzar esta clasificacin surgen las siguientes preguntas: o Qu separar? o Dnde separar? o Cmo separar? Qu separar? Separar es un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu es realmente necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes. Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar
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Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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de trabajo. Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organizacin pues separar es sinnimo de limpieza mayor, que a su vez define la poltica a seguir con lo innecesario. o Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta preferencia en: o Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior. o En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas veces. o Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte. o Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y piezas pequeas.

Qu criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas? Es ms simple de lo que imaginamos: 1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto. 2- Es innecesario cuando no se usa. Quines determinan su uso? Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para determinar su utilidad. Es frecuente que en el anlisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y no su utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo que no es til para el trabajo se aparta; su valor define el destino final:

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Fig. 2.2 Clasificacin de los objetos de acuerdo a Qu separar? Dnde separar? Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un rea de responsabilidad. Este rea est relacionada con el lugar fsico asignado por la organizacin para realizar las tareas. Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores, cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.

Ejemplo: En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.

fig. 2.3 Asignacin de responsabilidades 28

Como se observa, existen reas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las cuales slo uno toma decisiones. Qu se hace al respecto? El grupo responsable tendr que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que las decisiones que tome sean aceptadas por los dems, los cuales deben colaborar en el mantenimiento del sector. Las negociaciones estn a cargo de los lderes. Estas negociaciones entre grupos traen una mayor vinculacin entre ellos y, como consecuencia, el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente. Cmo separar? Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el rea asignada. De esta observacin se tiene un cuadro de situacin de cmo estn las cosas, lo que les permite encarar las soluciones. A continuacin el grupo se rene y construye el cuadro de situacin mediante una comunicacin interactiva, inicindose as el intercambio de: experiencias, opiniones y aportes. Al comienzo suele no resultar fcil establecer las conversaciones pues en general no es una prctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su incorporacin como hbito. Para encontrar la solucin a cada problema planteado los miembros del grupo deben negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este "encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginacin, condicin imprescindible de la creatividad. Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los

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responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente. Los problemas detectados por el grupo, su solucin y el cronograma se asientan en las planillas diseadas para tal fin, Una vez realizada la separacin, los tem innecesarios se envan a los lugares fsicos designados. Para que los tem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma parte del control visual. La tarjeta evita la mezcla de los tems clasificados. Beneficios que trae la aplicacin de la 1ra. "S": o Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanteras, tableros de herramientas, etc. o Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras. 2.4.2 Organizar.

Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando slo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ordenar Qu criterio se usa para organizar? Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: o Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas. o Cuando menos se usan, ms alejados. Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out. La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cmo se aplica el ordenar. Tabla 2.2 Criterio para organizar

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Cmo organizar? El procedimiento para organizar es: 1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento. 2. Determinar un lugar para cada cosa. 3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento. 4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar donde se va a guardar. 5. Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto. 6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento. Ejemplos de cmo organizar: 1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento. Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio sealado en la tabla de cmo ordenar. 2. Determinar un lugar para cada cosa. Recordar que lo que ms se usa debe de estar ms cerca de quienes lo utilizan. Criterios para ubicar el lugar de cada objeto: La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.

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Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fcil Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las

primero que ingresa es el primero que se retira. tiempo de acceso y retorno se minimice. acceso y una ubicacin definida y sealada. necesidades, ya sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lpices, gomas, corrector, etc.). 3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento. La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o tem quede unvocamente determinado. Identificacin del mueble. Para identificar el mueble, ya sea una estantera, un armario, un tablero, etc. se coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un nmero y/o una letra. Identificacin del lugar. Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna un nmero. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles. Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la herramienta dibujada en el mismo.

fig. 2.4 Ejemplo de ordenamiento de herramientas 4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar en donde se lo guarda.

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En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificacin del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista (Control Visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar correspondiente comparando ambas identificaciones.

fig. 2.5 identificacin de objetos y herramientas 5. Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de cada objeto. ste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la informacin al alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez, eliminando el tiempo usado en dar o pedir explicaciones. La informacin bsica necesaria por cada objeto es: Denominacin del objeto. Identificacin del mueble y lugar que ocupa en ste. Indicacin acerca de adnde ha sido enviado (paol central o Actualizacin permanentemente. Para su confeccin se puede usar un fichero, un cuaderno o la

sectorial) si fue retirado del rea por ser de uso espordico.

computadora. 6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.

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Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para clasificar, organizar, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los integrantes del grupo es lo que mantiene el rea en buenas condiciones de uso. Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el grupo. Quin y dnde se organiza? Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del rea de responsabilidad asignada. Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S": o Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos. o Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo. 2.4.3 Limpieza.

Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso: o Mquinas, equipos, herramientas y documentos. o Mesas de trabajo. o Armarios, estanteras y tableros. o Escritorios, ficheros, etc. o Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc. Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar: 1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente. 2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas. Est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad. 34

3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanteras, armarios o tableros. 4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados. 5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y mangueras, desperdicios y chatarra. 6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que se deben descartar. Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la produccin, la calidad y la seguridad. Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de suciedad, para lo cual se procede a: o Eliminar las prdidas de lquidos, aceite en tuberas y mquinas. Si momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o recipiente. o Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para tal fin. Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios que no tienen valor. o Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados. o Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta retirndola, a medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo. Quin y dnde limpiar? Como en clasificar, en limpiar participan todos los integrantes del grupo del rea de responsabilidad asignada. Beneficios obtenidos por la aplicacin de la 3ra. S: o Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado,

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sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales. o Ambientes de trabajo agradables y confortables. o Mejora de la calidad pues la limpieza est vinculada con la habilidad para producir productos con calidad. 2.4.4 Estandarizar

Estandarizar es la consecuencia de la interaccin de tres hechos construidos a medida que se aplican la tres primeras S, ellos son: Aprendizaje. Mejora continua. Teora del cambio. 2.4.4.1 Aprendizaje Con la aplicacin de clasificar los miembros del grupo comienzan a modificar un paradigma de la organizacin, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la supervisin. Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos. En el clasificar y limpiar el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros. Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos sobre cmo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen existir. Es entonces cuando se desarrolla la imaginacin. Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:

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o Facilitar la realizacin de las tareas. o Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hbitat laboral. Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos. El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms tiles y beneficiosos. Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento. Ejemplos: o A medida que se generan desperdicios y chatarra stos se depositan en los recipientes colocados para ese fin. o Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas. Comprobada la efectividad de las normas, stas se estandarizan para que perduren en el tiempo, transformndose en ley para todos los usuarios del rea. Estas normas estandarizadas se difunden por medios visuales.

2.4.4.2 Mejora continua La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua.

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Fig. 2.6 Beneficios de las S En la grfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las tres primeras S crecen rpidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento ms lento, es entonces cuando comienza la mejora continua. Para aplicar las primeras S se plantea: Qu hacer, cmo hacer y dnde hacer? Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas: o Por qu se hace as? o Cmo mejorar? 2.4.4.3 Teora del cambio Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo, deben tener en claro que: o Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y materiales. o A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporacin al producirse un cambio de tipo 2. o Cuando la supervisin dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones est provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1 con un resultado no deseado: no se comprometen las personas. Esta situacin lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan: "siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra". Una forma correcta de actuar para incentivar la prctica de las 5S es utilizar los siguientes recursos: recorrer el rea manifestndose sobre el estado de la prctica, realizar auditoras o

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los encuentros 5S. Control visual. El control visual es un sistema de comunicacin que tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imgenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado. Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a travs del control visual da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben manejar los usuarios del rea, sean o no miembros del grupo. Este sistema de comunicacin permite mantener y mejorar cada S en forma sencilla, haciendo visibles las transgresiones. La deteccin de dificultades permite efectuar acciones correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario. Objetivos del Sistema de control visual: o Compartir informacin: Se refiere a la informacin necesaria respecto del funcionamiento del rea tal como: objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc. o Distinguir, evidenciar y corregir desvos: Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier desvo o anormalidad pueda ser detectado y corregido. Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repeticin, lo que mejora la productividad. o Eliminar desperdicios: El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser fcilmente identificado y corregido. El trmino desperdicio se refiere no solo a lo material sino tambin al tiempo.

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o Dar autonoma al trabajador: Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar procedimientos, normas, corregir desvos y prevenir recurrencia. o Desarrollar criterios para el uso del control visual. Comunicar en forma clara y precisa la informacin. Su implementacin es sencilla y de bajo costo.

Implementacin del control visual Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicacin de las primeras S. Medios utilizados por el control visual: o Cartelera. Se utilizan para identificar reas, mquinas, sectores peligrosos, oficinas, personal que trabaja en un rea, etc.; para explicitar normas, rutinas de control operativo, etc. o Exhibidores de Informacin 5S. Se conocen como paneles, se utilizan para la difusin de la gestin de Las 5S en el rea. o Paneles de Comunicacin Visual. Su finalidad es establecer un sistema gil y dinmico de informacin o comunicacin entre los integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un rea de uso comn. o Otros medios visuales. Sirven para indicar anomalas en alguna mquina o lnea productiva, as como para: o Compartir informacin y difundir los resultados de las actividades. Se refiere a toda informacin til para las actividades y metas de las personas relacionadas con el rea. Se debe tener la precaucin de transmitir la informacin que es de real inters, para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance; primero la informacin del sector y despus la de la fbrica en general. o Comunicar normas y procedimientos en el rea de trabajo. Permite preparar 40

el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas. 2.4.5 Disciplina

Significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones, sean stas internas o intergrupales. El cumplimiento de los compromisos contrados indica que cada miembro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal. El principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mnimos de la conducta grupal, lo que termina volvindose en su contra al perder confiabilidad. Cmo practicar la disciplina? 1. Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares correspondientes. 2. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos. 3. Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades en la misma. 4. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo. 5. Respetando las normas en otras reas. 6. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas. La disciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.

2.5 EL papel de la direccin en la implementacin de las 5 S Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la importancia y los beneficios del cambio. La formacin y el ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto. 41

La educacin y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el cambio. Educar en los conceptos fundamentales de las 9S para llegar a comprender la importancia de la implantacin de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha implantacin. Entrenar al personal en la utilizacin de cada una de las 5S antes de realizar la implantacin en el lugar de trabajo. Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, los empleados tienen las siguientes responsabilidades: Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditorias de rutinas establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.16 Participar en la formulacin de planes de mejoras continuas. Participar activamente en la promocin de las 5 S.

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Manual de implementacin de las 5, Hector Vargas Rodrguez, Corporacin autnoma regional de Santander, 2004

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