Estrategia Competiti Va

idel sector industrial y ar la naturaleza de la rl concepto de los gruidad que son impedip.
8 concluye el esturrma de pronosticar el r las implicaciones de
Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave
comdel entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales una fuerte influencia al deterpite. La estructura de un sector industrial tiene minar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector inimportancia principalmente en un sentido relativo; dado que
ustrial son de
las fuerzas externas por 1o general afectan a todas las empresas del sector inpara dustrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en |a Fig. I- 1 . La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido' No todos los sectores inclustriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin con-
Estrategia Competitiva
l'oder negociador de los

proveedores
COMPETIDORES EN EL SECTOR
Poder negociador de los
INDUSTRIAL
(tr \./
\_./
COMPRADORES
Rivalidad entre los

competidores exist. Amenaza de produclos o servicios susfitulos
DtIerrmlm de tra C*-,ut
FIGURA
1-1.
lndustrial
Fuerzas que Mteven la Competencia en un Sector
junta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero donde ninguna
-en rendimientos cler ados. Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructuroles clave de los sectores industriales, que determinan 1o intenso de las fuerzas en comperencia y de ah la rentabilidad del se*or industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda clefenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cua. por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, annque aqui el foco principal es la
-en empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal donde son bastarlte comunes los
ah
Y negociador de los clientes
estrategia de los sectores industriales en forma individua[. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro. Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino "producto" en vez de "producto o servicio" para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que aqu se lormulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circuns-
tancias institucionales.r
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En Ia prctica suele haber mucha controversia sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido fijados los limites del sector industrial. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin* del capital hacia Ia tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendirniento, que obtendra la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento mnimo o de "mercado libre" se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
I El Cap. l3 estudia algunas de tas implicaciones particulares al competir en industrias globales
lea en un Sector
l:in;as en sectores in_ , donde ninguna

:lar:., amente dbiles en furs -r de serviCios, cOS-
--r
ba.:ante
COmUneS IOS
le 1as caractersticas nninan 1o intenso de las

r irJusrrial. El objetiiprila en un sector in-
;ual pueda defenderse rcia tn.-linarlas a su faerJe aparentemente dela.-:on de la estrategia s .ie :ada una de ellas. on :lmpetitiva, marca si;i.-il en su sector inleg:a rueden producir nde:.:ias del sector in,o
o;orrunidades o co-
nb:rr resultar til

ei
t;o
al
principal es la
* ROI (return on
investment). (N. del T.)
EstrategiaCompetitiva
Las cinco fuerzas competitivas ingresos, arnenaza de sustitu-nuevos cin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores- refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "competidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio, podria denominarse rivalidad amplificada.
na en la cal
tendr pt'tnro
indusrid, y
catcodr h es znlisis esro

rcs para
Vies c robu un8 fror rrf
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes lilnitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est representado por la competenca perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, Ias empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y Ia rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos tanque transocenicos, el factor determinante probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las ms importantes compaias petroleras), en tanto que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM)r aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores dcterminantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaeiones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener uq importancia tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o "anlisis estructural", est en identificar las caracteristicas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la are-
AMENA
irl-
los
[:
formu
adicioo
de
oocia,
sas qrr
rcg@
coss
d,m
mnmcote ru Morris coo h
dustrial coa e
te se dcbcr c
dcl todo n,rl L amcr
d ingra
dos,
q:tx,
tentes que dc* gado puedc cr
e.mcnr
Brlrlrs
Exi"scn s
funotit cions ea loc ea la dahorr
WrFti"
de cscala
tendc hctrto por perte dc L

actprtar rrn
fabrircia.
scrvicio, mili
econmirs dc son qui hs

tasin,
Original equipment manufactures.
reraza de sustituiador de los pro-
ja
el hecho de que
lcs competidores.
nciales son todos prcden ser de ma-
s particulares. La riwlidad amplifinan la intensidad

a fuerza o fuerzas de el punto de visuna empresa con onde los competiajos rendimientos r si no existen suslos competidores
na en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. varias caracteristicas de importancia, econmicas y tecnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn
una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemte se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industriar depende debs barreros para el ingreso que estn presentes, aunadas ala reoccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, Ia ameneza de ingreso es baja.
Bennenns pARA EL lxcn,so
'emo de "intensior la competencia

empresas existenrtes, 1'Ia
rivalidad
roductos son to-
r al conformar la
ftrcin
de barcos
e sea el poder de ries petroleras),

adores de equipo
tria del acero, los
mareriales susti-
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso: Economlas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o t'uncin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entra en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio, incluyendo
da en el poder de factores a corto forma transito-
Eicas durante el dc casi todas las

casez de materias
rcs. Aunque tales
ntral del anlisis
",
est en identi-
cctor industrial
onformen la are-
fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de scrvicio, utilizacin de la fuerza dc ventas y distribucin. por ejemplo, las economlas de escala en produccin, investigacin, comercializcin y servicio son qui las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computacin, como a su p6ar lo descubrieron Xerox y General Electric.
28
EstrategiaComPetitiva
LaseconomiasdeescalaSepuedenrelacionaraunreafuncional'como pueden derivarse de operaciones o actividaen el caso de la fuerza J. ,.ntur,ô funcional' Por ejemplo' en la mae, pa.ticrtures que forman parte de un rea
senta en los neg'
subproductos E
sos adicionales
sas establecida-'
de nufactura de receptores de teievisin, las economas y son de menor importancia en produccin de la pantalla de la TV a color' aparato' Es importante examila fabricacin e gaUin.it' y tn el montaje del del costo para su relacin partinar por separado cada uno de los componentes cular entre el costo unitario y la escala' pueden ser capaces de alcanLas unidade, a. .*p..rus sectores mltiples si pueden compartir las operaciones o zar economias similares a las de escala,
escala son grandes en la
Una situacii comerciales Pue mercial o cono llevarse a cat'o

negocios, sujelc
funcionessujetasalareduccindecostosporvolumen'conotrossectoresde
laempresa.Porejemplo'unaempresaenSectoresmltiplespuedefabricarpepara producir ventiladores queos motores elctricos, que a su vez se utilizan y sistemas de enfriamiento para equipo electrelctricos, secadoras . .u.iro
tanto, las situa conducir a imo Un tiPo '1e

existen ecofiur'
nico.SilaseconomiasdeescalaenlafabricacindelosmotoresSeextiende
vas de Produ;:: enfrentarse a ul
msalldelnmerod.*o'o"'necesariosenunmercadodeterminado'la
empresa,en,...o..,'-*,t,ipt.'diversificadaenestaforma,obtendr a las existentes si slo

que excedan economas en Ia fabricacin de motores
mercados Pa:a dos. La erciut: ios clientes ;
,,rang,,intill
fabricaramotoresparautilizarseen,digamos'secadorasdecabello'Deeste modo,ladiversificacinrelacionadaalrededordeoperacionesofuncionesco- de por

el tamao volumen impuestas munes puede eliminar las restricciones de de nuevo ingreso est obligado a diun sector industrial Juo., El competidor
una situacion ; : l^-, mloa 5I lL': sus
costos. Las actividades o funversificarse o.nr..niu.* a una desventaja en sujetas a economias de escala pueden ciones potencialmeri. .o*ruttibles compras' etc' incluir a fuerza de ventas, los sistemas de distribucin'
unidad+ : gos de rep:3

nuacin.
Losheneficiosdecompartirsonespecialmentesignificativossiexistencostosconjuntos.LoscostosconjuntosSepresentanCuandounaempresaqueela. que forma parte de la producbora el producto A (" ;;^ operacin o funcin para elaborar el producto B. Un cin de .4) debe t..r.. .upuidad inherente area y
pasajeros la carga
Di.ie'ec:i
que las
era;:'
a:l ::
;lientes. l-' ;:;

rencia.
de ejemplo son los servicios areos de transportacin slo se puede ocupar un espa.ln0., debido a las restricciones tecnolgicas pasajeros, dejando espacio disponible pacio determinado en ei avin para los deben incurrirse ra cargay capacidad de caria til' Gran parte de los costos y existe capacidad para la carga sin tomar en pu* ."ofo.u. el avin en el aire, el avin' As' la empresa que compite cuenta el nmero . pu'ujttot que lleva puede tener una ventaja sustancial sobre la tanto en pasajeros .J*o Ln carla efecto se pre.*pr.ru que compite slo en un mercado' Esta misma clasc de
funcin compar2 para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operacin o del tamao del mercado dado' si de escala que se extiendan ms alla tida est sujcta a
La
dite:ai;
Fanen:".-i Este esfut:: rfra '.ln ,fl una :ia:l

-r l- .--i :ar,a (l ---5--
La
1:^ L"";-_ .
::::l
_: f --
-i-'.
---- lrl--t:
-: -- - tL-s--!g-_ -'!1!
estenoeselcaso,puedeserilusorioelahorroencostosalcompartir.Unaempresapuedeverque
suscostosdeclinanentntosedistribuyenloscostosfijos,peroestodependeexclusivamenteoela existenciadecapacidadenexcesodelaoperacinofuncin.Estaseconomiassonacortoplazo,y
""ono*i",
fi . ;:";'*.
:--;r: ;:3 i
unaVezquelacapacidadesttotalmenteutilizadayampliada,elcostorealdelaoperacincom.
partida resultar evidente'
-.-...-:-: -: --: ---
Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales 29
:a luncional, como raciones o actividaejemplo, en la mala son grandes en la
ror importancia en importante exami'a su relacin partir

i-?p&Ces de alcan-
r las operaciones o n otros sectores de puede fabricar pe>ducir ventiladores ara equipo electrlotores se extiende .o determinado, la
forma,
obtendr
s e,ristentes
si slo
le cabello. De este tes o funciones cos por el tamao de e:t obligado a dia.-tir idades
o funde escala pueden
senta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas Io hacen. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados. La exclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades internas, o la mayora de los proveedores "vende" internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil para obtener precios comparables y puede resultar "exprimida" si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se tratan a conti-
mpras, etc. irgr si eristen cosa empresa que ela-
nuacin.
ane de la produc-
:l producto B. Un
os
f ia carga area
ie ocupar un espatt-io disponible pa; deben incurrirse :arga sin tomar en presa que compite usrancial sobre la r de efecto Se prei5n o funcin comparmercado dado. Si cnpresa puede ver que lc eclusivamente oe la -i on a corto plazo, y j de ia operacin como
Diftrenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participanen l,arealizar grandesgastosparasuperarlalealtadexistentedelcliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economas de escala en produccin, rnercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras.
Requisittts de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y
30
EstrategaCompetitiva
desarrollo (IyD).* El capital puede ser necesario no slo para las instalacioncs de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes requisitos de capitat en campos como las computadoras y la extraccin de mi. nerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operacin.l
Costos cqmbiantes. Una barrera para el ingreso es Ia creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psiquicos por terminar una relacin.a Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. Aqui el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables de la administracin del tratamiento y requiere una nueva inversin en aditament(,s.
utilidades. persuadir a
permercadc
sos esfuerzr
Cuantc producto )' que ser ml alta calidad

es
pueden tent
cado con ur
tan alta
distribucir
ra.
Desven
empresas
e:
competidor ventajas mr
. t
Te(
cor
tel
SUS
Ac,
hat
ofe
Fra
gra
mu
cue des
Acceso a los canales de
distribucin.
Se puede crear una barrera para
nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las \
era
.ub
r
Sut
pet
siol do gaf
i
3
(R&D) research and development. (N. del T.)
En algunos sectores industriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias ventas (buques tanque; equipo para la explotacin forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
4 Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor. Los costos cambiantes y algunas de sus implicaciones se tratarn con ms amplitud en el Cap. 6.
res. Cur
ten'
lae
un
SUS
31
)ara las instalacioncs ;liente, inventarios o rrera de capital para o opt por rentar cont mucho la necesi-
utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo prodttcto alimenticio, debe

persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
hoy cuentan dustria, los enormes ; la ertraccin de mi:esas de

se dispone de capital esgoso de ese capital,
ingresante en prosn operacin.3
la creada por la pre;tos que tiene que haos costos cambiantes do, el costo de nuevo r a una nueva fuente,
Desventajas en costo independientes de las economqs de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como:
r del apoyo ingenieril squicos por terminar

ltonces ios proveedoa
o .
Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo median-
en el costo o desem-
te patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y,/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda nenor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos
plo, en las soluciones

;procedimientos para n productos competis compatible. Aqu el
brmeras responsables ra inversin en adita-
ear una barrera para r distribucin para su cin para el producto r nueva empresa debe mte reduccin de prees. Io cual reduce las
grandes depsitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos aos, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnologa minera Frasch. Los descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: 1os subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
rria el ingreso con el fin

ota:n iorestal). Esto obor, Los;ostos cambiantes y
._
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendiza-
32
Estrategiauompetitiva
je), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc. distribucin, logistica y otras funciones. Como en el caso de las
La experiencia es slo un nombre para ciertas clases de cambios tecnolgicos y puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la
Electric y otras.
:'i,
experiencia media
do al principio de pan las futuras re La declinacic: en la industria hel
ciones sujetas a :a
economas de escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin, y debe examinarse cada componente de los costos para efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxi-
actividades relac:; riencias incornp-:: materia prirna s; experiencia se a;.* r slo a sati.ia:e
tidad empre.a::*
des hermane,.
;:.
ma importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). casi siempre son
ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economas de escala son citadas con frecuen-
costo! )'a qu3 =aprendiza_ie;.-:t; curva de e\pe:-.: lograrlo.
La erpe:i::;gia que pos;3:----::

misma.
cia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son dificiles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y
empresqs estqblecidss, pueden patentar la experiencla, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y condecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. sin embargo, es importante reconocer que empearse en la reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala) puede requcrir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. si los costos continan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrn al dia. varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker. Emerson
barrera de :lg::. incluso impea:: :

de licencia 1 l::::-:
Poltica z ^:o
si
las
carbonifer... .- esquiar). Lc. ':-: no. ferro;a::--,."
vios. Las :i!'-:,;:: de conl..l3= : '' :=

se-euridaa
control de -a ;-^:
capital nece\l--:
i :-=
ptimo de esc-. ducto. en i;,;*s;:
lacionados ;c: - slo eleran e.::,

establecidas ;i-:
no conocim;::c
darias para el ii:
estrategias de := rnente benetl;-"..
desarollan equipos y pro-
lnamiento dei equipo, los s fcil su fabricacin, merol de las operaciones, etc. x cla-ses de cambios tecno-
uccin. sino tambin a la Corno en el caso de las

os con la erperiencia se re-
Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivaS para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos. La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas qve comporton operacones o funciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para
do ino que se originan de E r-orTlponrl la misma. La [a comercializacin, y en las operaciones de la prote de los costos para efec-
irxia parecen tener mxiu elerado contenido de u operaciones complejas

bar,-os). Casi siempre son rimeras fases y en las eta despus alcanzan menot rcn citadas con frecuenr cc,n la erperiencia. Las do 1'no del volumen acu-
lograrlo. La experiencia
misma.
es
un concepto tan utilizado en la formulacin de la estratese
gia que posteriormente
tratarn sus implicaciones para la formulacin de la
feriencia, aun cuando las r. Los riesgos de mezclar L mas amplitud posteriorsector industrial, y si los enronces el efecto es nte. sin ninguna experienablcidas, y deben sopors pueden ser inferiores o
Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos
de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos
carbonferos
o lugares de recreo en los cuales Se Construyan
reas para
i,
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre |a contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminacin puede requerir de incrementos en ia inversin del capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones ple-
sostos de las empresas es; esablecidas, en especial
con ms rapidez, tendr bajos y conecuenteca: 1'equipo. Sin embarrsiol de los costos de la ) puede requerir una imr
mrjl-<
lidas de iniciacin. Si los crando el volumen acuie pondrn al dia. Varias
no conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La politica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias Secundarias para el ingreso que no son reconocidas.
:[
and Decker, Emerson
34
Estrategia ComPetitiva Rr,qcctoN EsPrnePn
LaS expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competiCores existentes tambin influir como una amerraza al ingreso' Si para hacer se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso dificil bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de
represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
histricamente ha existido una fuerte.represalia en el sector a los que

ingresan;
. .
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes; empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
DE PREClos BAJA
EsrnucruRe
coMo uN DlsuASIvo AL
INGRESo
rados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso,los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la eslructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos espe-
E\-::l
Cnlcrrnisi
lcAS DE LAS BARRERAS DE INGRESo
Existen caracteristicas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden
tecto a la reaccin de refiaza al ingreso. Si
icamente para hacer el de nuevo ingreso

r alta posibilidad de son las que siguen:
n el sector a los que
s para
r
defenderse,
endeudamiento no isfacer las necesida-
:ribucin o clientes; I secror industrial y

a la habilidad de sYentas y los resulta-
dustria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciend las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos. segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.u.A., en Ia dcada de 1960 para promover la introduccin de nuevos productos, elevar los niveles ae pubticioad y emprender una distribucin nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentan_ do las economas de escala en la industria y haciendo ms difcil el acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economias de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de capital.
y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad' Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de polaroid en cuanto a la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la in_
ESO
e resumir en un im-
I ingreso: la estrucales como calidad
porenciales derivamn los costos espes al riesgo de la ponre es mayor que el

Etica utilidades su, el precio disuasi-
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien de_ sarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos de ingreso a los en_ cendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para com_ partir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el cap. l6 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de factores como stos para Ia estrategia de ingreso.)
ExpsnlsNcle y Escele couo BannRAS AL
INGRESo
ingresan y no sola-
or industrial si las ncia a fijar precios Si sus precios eshdad pueden ser de o coexistir con los
dades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala minima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de,.*i.io y otras activi_ dades funcionales adecuadas para su tamao.5 Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la divirsificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escara o
5
Aunque a menudo coinciden, ras economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras, de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos paia las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir activi-
Breso que son
vita-
de ingreso pueden
proliferacin en la linea de productos.
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas de escala no nulifique su ventaja por la
36
diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente' Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes:
:
'a
rl
. El
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para |a diversificacin, tales como la diferenciacin del producto (por servicio responsable) o Ia habiiidad para crear rpidamente tecnologa patentable. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos.
a\
compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que Sean menos
dependientes del volumen.
.j-
Ia mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingre-
La experiencia
es una barrera
al ingreso ms difusa que Ia escala, porque
so. Otro requisito previo esencial es que Ia experiencia sea factible patentarla y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (l) copiado, (2) contratacin de los empleados de Ia competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms ayanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industriai, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren Io ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos
I\Ttr
E\I:
La :t :osicioii cilaria:. : eodela

ridores
si
ma)'Of Pi
(por haber operado a la antigua en el pasado)' Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son
los siguientes:
empre:a iar las :e Ias emp:'

puede o
mejor
P'c
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnologia Sustancialmente nueva,
creando asi una curva de experiencia diferente.6 Los de nuevo ingreso
rodas las diciones .{1gt
sumamex
6
para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la !ndustria automovilistica,
vase
peor. de, ,v fcilm

ingresos
Abernathy y Wayne (1974), Pg. 109.
lo
bastar
)bre un gran nso si tiene instaneras al ingreso, son las siguien-
pueden sobrepasar a los lderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para 1o cual los lderes estn en mala posicin para sal-
o La bsqueda del bajo costo
tar.
pueden ser limi-
versificacin, taresponsable) o la ble.

.re
produce grana
anzar economas
para adaptarse
La utilizando la uevas posibilidaque sean menos
la escala, porque
mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en sectores industriales, en las cuales otras empresas estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que slo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mqrcado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada'
barrera de ingre-
tible patentarla y
ales mediante
i
(l)
o" (3) la compra
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EXISTENTES
posicin tcticas como la competencia en precios, batallas publi-utilizando de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliencitarias, introduccin te o de la garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, Ias empresas son mutuomente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son
o por la adquisias. Con frecuenposible, la expeer empresa en un
La rivalidad entre los cornpetidores existentes da origen a manipular
su
jorar aigunos
as-
no se puede man-
realmente tener nuevos mtodos ra de ingreso son
en el producto o :ialmente nueva,

de nuevo ingreso
turomovilistica, vase
sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que Ia elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campaas publicitarias bien pueden
38
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas' En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases ,,belicosa", ,'amarga", "implacable", en tanto que en otros sectotales como res industriales se le llama "poltica" O "caballerosa" ' La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten' Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn prOpensas a pelear c6n recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas' entgnges' existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lider o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En muchos sectores industriales competidores extranjeros' ya sea exportando desde su pas de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el anlisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del anlisis estructural. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
Una situ:
este caso las
cual el articu.
asegurar las' mos industrl
tos qumico: Fctlto c ducto o ser'' dores est
b.
una intensa
son en espa;-
del produ::: que los con: iar. Los cc.-
Incre '- cala dictan ; ros, las aC:;:
fg
ll-. I n llt srl
r'.
c -:' q !e - \
'ie::
pacidai. E" ;apacida; -. ;loiu: :
"-
una so'e::,a
participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y aonde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial'
costos fijos elevados o de almocenomiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.

rn del
producto en el
serizada por frases

o que en otros sectoL
Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy dificil o costoso de almacenar' En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para
asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ra-
ri[alidad intensa
es
rctan.
mos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos quimicos peligrosos y algunas empresas de servicio.
dos. Cuando el nnde - por lo general ue se noten. Incluso I rnenos equilibradas bilidad debido a que r a lener los recursos mdustrial est suma, entonces, existen o lideres pueden ima industria mediante
rjeros, ya sea expormte mediante inveranilisis de la comperas diferencias que se ,mpetidores naciona-
Falts de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a
iento lento en el secun jueeo por mayor r expansin. La comns voltil que la sirra que las empresas del sector industrial,
una sobrecapacidad crnica
se
tratan en el Cap.
15.
os
-v
administrativos
nstos fijos elevados

plena capacidad, lo
rando existe capacir aluminio, sufren es-
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaias matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a'los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capa-
cin de los costos fino proporcin de los

de insumos represenueden sentir enormes a pesar del hecho de
40
EstrategaCompetitiva
cidad (por ejemplo, en el caso del dumping*), pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa mafriz, a la cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los competidores se tratarn en el Cap. 3.) Intereses estrotgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial
se
lr
)
n:
ei
a;
rB,
-i
op
.:
i,-
vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener
xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se tratarn en el Cap. 3.)
Fuertes bqrrerqs de sqlida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentesT de barerras de salida son las siguientes:
R.',.
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de
reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,
etc.
usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de otra con grandes cantidades de uno o varios articulos con precios inferiores de venta en el pas de origen. (N. del T.)
7
ffir.
Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de las barreras de salida es vital en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.
41
politicas contra-
imario. Por ltiles competidoras t diversidad en el
ma parte de una
rien puede adopnpresa libre que a una "product la cual se le est ndo desarrollada rponunidades en Id entre los com-
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre Ia unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor
por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.
:tor industrial
se
s en lograr el xiponancia a tener
:egia corporativa ps puede percibir
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado. Rrvelrpeo CaNsteNT
t el
mercado de rilidad tecnolgi,lo pueden ser disionistas e impliLas
tcnicas para
aflores econmi>
compitiendo
en
incluso negativos >alida son las si-
dos para el negode liquidacin o
orales, costos de
rtes de repuesto,
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, Ia innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos enel proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotogrfico por lotes al de linea
continua en la dcada de 1960. Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determiestn integranan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial
dos a los sectores econmicos del sector industrial- puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se
rnunda el mercado de s de venta en el pas
-porque
mo el diagnstico de
as en decadencia.
42
puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, propor" cionando ayuda tcnica a los clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. O la empresa puede tratar de elevar ia diferenciacin del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los
esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se explorarn en detalle en el Cap. 5.)
BlnnRns oE Selloe v p INc.so
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo, las economias sustanciales de escala en la produccin, por lo general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de
FR.S. -'n
tecnologa patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso pueden ser altas o bajas:
Barreras de Salida
Bajas
y salida
Altas
Baias Barreras de Ingreso
Rendimientos bajos,
estables
Rendimientos bajos,
riesgosos
Altas
Rendimientos elevados,
estables
Rendimientos elevados,
riesgosos
FIGURA
1-2.
Las Barre.as y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial
es
uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est
lpradores, propor" cto de acuerdo con nico. O la empresa

ante nueva clase de ,cto. El enfocar los pidos del sector in; ms bajos pueden rsimismo, si es faccompetidores con na enconada rebaja
(Los movimientos
acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resuhados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento.
so son conceptuale del anlisis de un
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden carga rentablemente.8 Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los productores de az,lcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms). La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma/rzncin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lle8 Et impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad
da estn relacionaproduccin, por lo

es
la presencia de
de ingreso y salida
\.[as
sector industrial
es
rreras de salida son fracasados abandorso como las de sa
por lo general est
total de la demanda en el sector
industrial.
44
va al analista a campos aparentemente sin relacin con ei sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivss en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de Ia calidad del producto, esfuerzos de comercializacin, proporcionar rlayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (l) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos. En esle ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de ataear estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigiiancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos. Aqu, la respuesta apropiad de las empresas de vigilancia y seguridad quiz sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un operador especializaclo, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.
105
L-s cf't, i3[TIiI?,i
Je inleg:a:l
-.-__rn : I .-- L:=- rrg -r !!li-!'-
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando Ia baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
:3g 3;:a a:E
-.=-..--l'
l l3-ii'r
3, ?i :EBia;icn i:i
competidores compitan entre ellos -todo a expensas de lo rentable de la industria-. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
circunstancias siguientes : Estd concentrado o compra grandes volmenes con relacin o los ventas del proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un
-* p:o;,or;
;[r -! Cr] "
--r-agLr
-..--. !&!
:la ios .e
' ! . ::.:"i , t
-t-l! :,: *::i -*a 3f:t
Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales 45 etor industrial.
por
entados con sustitulo monetario y con

.
su importancia por
;.
rede ser cosa de acue la publicidad de
rin de la industria
parte de todos los lectiva del sector inectiva en reas coe comercializacion, cesivamente. n son aquellos que
rr
r'precio contra
el
rres
industriales que
comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos es el caso -por ejemplo, como inters de en la refinacin del maiz y productos qumicos a granel- y eleva el mantener Ia capacidad ocupada al mximo. Las muterias primos que compra el sector industrial representon una fraccin importante de los costos o compros del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestin representa un pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diftrenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio. Si enfrenta cosfos bajos por csmbiqr de praveedor. Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
rs sustitutos suelen
la competencia en : su desempeo. El lir si se trata de atana fuerza clave inenas electrnicos de den resultar de ma-
disminuir los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler
se
servicios de vigito que los sistemas duccin de costos. L y- seguridad quiz

n base en
una rede-
ializado, en vez de
rnicos.
ndo Ia baja de prer haciendo que los
io rentable de la
= de compradores
Lsituacin de merLcomparacin con n si concurren las
'acin
quejan de que estn siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazc de la salud de sus proveedores. Los comprodores plantean una real amenaza de integracin hocio atrs. Si los compraciores esrn parciaimente integra<ios o piantean una amenza crebie de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.e Los principales productores de automviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican ala integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente creible, sino que tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integracin hacia los sectores industriales del comprador.
e Si la
las ventas
adquirida por un
motivacin de los compradores para integrarse est basada ms en la seguridad del abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la indusrria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integracin.
46
:ii::.rffJ:ruye
a Ia costa), y ros empaques para instrumenros erectrnicos mdicos y de prueba, .n Jo. la caridad del en ta impresin del usuaiio ..ip..to , t" Jta"i del equipo
en
El producto der sector industriar no es importonte para ro caridad de ros productos o servicios der comprador. cuando la calidai . io, p.ouctos de los compradores estn muy afectados por er producto a.l ,..to, industrial, ros compradores son por lo generar *.noi sensires u lo, p...ir.-Los sectores in_ dustriares en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mar funcionamiento puede conducir'a grandes prdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de explosiones
en un pozo de petrreo mexicano frente
Los mayoristas similaimente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en ras decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas
a quienes venden.
ciales; sro se necesita una modificacin al ,nu..o . ."i...r.iu. por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms ,.nritl., al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia par ellos. El poder de compra de los mayoristas y detaristas est determinado por las mismas regras, con una adicin e importancia. Los detalristas pueden ob_ tener un importante poder de compra sobre los rau.rcari.s .no pueden influir en ras decisiones de compra e bs consumidores, como ro hacen en los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos.
El comprador tiene informacin totot. si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reares e incruso de los costos del proveedor, esto p.or lo general propo.cionu,nu,* u.r,-r;" r.r".radora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador es_ t en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros y pr. contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est amenazada. La mayor parte de esfas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriares y comer_
ALlgneclol ol pooeR o Covpne

Todos los factores descritos con anterioridad cambian con er tiempo o como resultado de ras decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede uu*-.ntu. o disminuir. p..j.-p1", en la in_ dustria der vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de epartamen_ tos y de ropa) se han concentrado, el control ha.purua, u g*0., cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido dif...ncior su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores Io bastante para neutralizar esras tendencias, adems, ra importaciil;;;;;;as de vestir no ha ayudado.
va la cqlidad de los
de los productos de ecror industrial, los
ios. Los sectores in-
uipo para campos

.- a grandes prdile un preventivo de ;ta), 'los empaques londe la calidad del alidad del equipo en
,r tiene informacin
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estartgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa -en otras palabras, seleccin de comprodores-. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por. lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposicin para Ia generalidad de productos es me-
ncluso de los costos rja negociadora que ia, el comprador ess precios ms favo-
nos sensible a los precios que el mercado de equipo original. (OEM)* (Se explorar con ms detalle ta seleccin del comprador como estrategia en el Cap. 6.) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos qumicos han contribudido a la erosin a los beneficios
en IOS contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando as la
untos de vista de los ador se pueden atrirdustriales y comerencia. Por ejemplo, npran productos no en donde la calidad
t determinado por nllistas pueden ob.tes cuando pueden mo lo hacen en los ticulos deportivos y
posibilidad de elevar precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: que el sector Que est dminado por pocas empresas y ms concentrado industrial ol que vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones. paro lo Que no estn obligodos a competir con otros productos sustitutos yento en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los
obtener poder de le los minoristas o
con el tiempo o cocomo es natural, el rr ejemplo, en la indas de departamenas grandes cadenas, ufrido caidas en sus
producto o generar radores lo bastante Ie prendas de vestir
compradores individuales. Que la empreso no es un cliente importonte del grupo proveedor. Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importan Original equipment market. (N. del T.)
cia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como IyD (investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito del proceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no
es almacenable. costos
ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y,/o fuerternente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recin tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede amplisrse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante ia estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorar ms ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.)
proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso. Que el grupo proveedor represente unq qmenazq real de integracin hacia sdelanfe. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciodos o requieren por csmbio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de
\nli
Ln AccrN prr GosrEnNo coMo uNe Funnz.
pN
le
coupETENCrA INousrRrnL
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y l9g0 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial
tgada a dicho sector in_ ables 'ayuda en activipo"o rcnico.

r
un insumo importante
rre para el xito del pro_ producto. Esto aumento cuando el insumo no 'erenciados o requieren )s costos por cambio de
;en las opciones para

e enfrenta a costos por
tol de integracin hacia
ad del sector industrial
en otras empresas, pe_ proveedor, y uno que re sustancial evidencia
ecializados y,/o fuerte:atiYa de Ias urilidades inar el poder potencial

rs recin tratados. Los abajadores son su grale rrabajadores que esmenie organizada o la ngida en su crecimieneedores no slo estn mpresa. Sin embargo, : en ocasiones mejorar r amenaza de integra_ ;de cambio de proveeimplicaciones del po.pras.
)
proveedor de madera mediante el control que el Serivicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno cle los E.u.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin sorar, por ejempro, utirizando incentivos fiscales y becas de investigacin. La libercin de controles gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia quimica combustible. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento lndustrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. En consecuencia, ningn anlisis estrucrural est compreto sin un diagnstico de la forma en que la accin gubernamental presente y frtr.u, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales.
por las polticas que adopta. por ejemplo, el gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como
Para propsitos del anlisis estratgico, por lo ge,erar, es ms irustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la conipeten ,iu po, ntedio de ras cinco fuerzas competitivas interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por s misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.
Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posi_ cin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbi-
PETE\ctA INoustnlaL
en rrminos de su po-
kadas de 1970 y 1980

int1u1'endo en potenrctura industrial, tan_
relacin a posibles sustitutos? En relacin a las barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas? una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensibte contra ras cinco fuerzas competiti_ vas' En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:
les cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en
usrriales, el gobierno
rrnper encia
r '
industrial
petitivas existentes;
posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de lai ruerzas com-
influir en er equiribrio de fuerzas mediante movirnientos estratgicos,
50
mejorando asi la posicin relativa de la empresa; o anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y
responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio comperitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
PoslcroNeueNro
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial

y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estra-
tegia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean rns dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealarn las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.
Ce'lstnNDo
el Equlltar.lo
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en si mismas, sino tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y asi las reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores resultados. Tounxoo VrNrn:e
oEL CnMsto
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es critico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini-
" a-;
51
;o
nentan las fuerzas Y hando el cambio pa-
computadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical,
io competitivo antes
tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta tendencia significativa est incrementando fuertemente las economas de escala as como las inversiones de capital necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez est elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores ms pequeos
una vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad. El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeacin a largo flazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial. El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin solar est poblado por docenas y quiz cientos de compaias, ninguna de ellas con una posicin principal en el mercado. El ingreso es fcil y los competidores estn luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto superior de los mtodos de calefaccin convencional. El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la posicin del sector industrial con relacin a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia
del sector industrial
estructura. La estrar funcin de las fuerdustrial en donde las

' de las causas de las resa debe enfrentarse
presa es productora a roderosos en tanto se npetencia de posibles
me la ofensiva. Esta
zas en si
mismas, sino
a la identificacin de inversiones de capital fectan las barreras de o de factores externos r. Se puede utilizar el e impulsan la compers en donde la accin ores resultados.
y del poder
capturado por los compradores
y los
proveedores. Estas
ia estratgica debido a s en las fuerzas estrucla el sector industrial,

ue la publicidad decli-
caractersticas sern influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se crearn economias de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricacin de equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin. (El proceso de la evolucin estructural del sector industrial y las fuerzas que la impulsan sern analizadas en detalle en el Cap' 8.) EsrRerecte
DE DtvERSIFICACIoN
s tienden a integrarse
ras; lo que es critico es
ia.
Considrese
la in-
industrial de las mini-
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar paa fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una guia para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin: "Cul es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futu-
52
se
ro antes de que ste

didatos.
refleje en los precios de adquisicin de los posibles can-
El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente

valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base fructfera para la diversificacin. Todos estos asuntos se cxplorarn con ms detalle en el Cap. 16.
Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial

Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como un paso crucial en la formulacin de la estrategia competitiva. Numerosos autores tambin han subrayado la necesidad de observar ms all de la relacin producto funcin para definir un negocio, ms all de las fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y ms all de la categora de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en tema de debates interminables. un importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho ms all de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la eleccin de dnde trazar la linea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la eleccin de la estrategia. sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evala su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las lneas resulta ms o menos improcedente para la formulacin de la estrategia. Las luerzas latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave de la competencia. Sin embargo, la delinicin de un sector industnal, no es lo mismo que la definicin de donde desea competir la empresa (definicin de sa negocio.) slo porque el sector industrial est definido en trminos generales, por ejemplo, no guiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales; y puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definicin del sector in'dustrial y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones innecesarias en el trazo de los lmites del sector indust
rial.
n de los posibles canaidaC particularmente ue permita a la empreones compartidas o las t pueden ser una base ;e crplorarn con ms
Uso
orl
ANusrs Esrnucrunel
Este capitulo ha identificado un gran nmero de factores que pueden tener un impacto potencial sobre la competencia industrial.r0 No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Ms bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cules son las caracteristicas estructu-
rales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular. Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la atencin analitica y estratgica.
rdustrial
;tor industrial preponstraregia competitiva.
de observar ms all
ms all de las fronte-
rencia internacional,
de uno al considerar a mo resultado de estos
industriales de una rables. Un importante 7as latentes de compea-l
correspondiente. El
mpetencia mucho ms e debates sobre dnde cion de un sector in.nea entre los competiEpresas existentes y las npresas, los proveedortt. un asunto de gra-
gia. posibles elementos de er donde se tracen en :a la formulacin de la n pasadas por alto, ni

no es lo mismo que la rn de su negocio.) Slo
nerales, por ejemplo,

r
trminos generales; y
rpo de empresas reladel sector inhustrial y

nzar mucho en la eli-
; limites del sector inl0
El Apndice B trata de las fuentes de datos de tales factores.
Estrategias ComPetitivas Genricas
sector industrial' El Cap. I describe la estrategia posicion itrtnaiurt en un sivas o defensivas ,"';';;;;';"a L:,'.l.l.,,' ., f u, u . n r.. n, ", : : rendimiento superlor t?::"^jil",:,;^'-?i".*. fin, y la mejor estrategia para
acciones ofencompetitiva como el emprender
:::
A.t.ri.r,"
muchos mtodos
j; r r;;r iiffi paru,rnu;x;.':u: distintos
i\!r
a
'i'a lruifffi#ll,?#,,XTlTiilliX?;J' " " consistentes (qu-e pueden ser gtnericas'. intern-a1tn"
tificar tres
.onr,.ucciOn nica quI "htu amprio' podmos iden-
usadas una a una o
aicha posicin deferrdible .n .*uinacin) p..u .,1, industrial' ro-'.13Jn;i;;tt en' el sector so nlazo v sobresalir por encima.at genricas y explora algunos de los requtstla' est'utegias concepste capituto describe es desarrollar algunos tuau uiu;;;li;;' '"propsito tos y riesgos t un anlisis postertor' tt p"'d." construir en de tradutos introductotio' 'oi"i;' t* trr ttititt" *utaia"n muctt:^'tobt:-li'l:rma Los capitulo' o" en situaciones partt' ms especificas
."'u"giu'
lar.
"Jtit'i cir estas estrategias genricas .utu..t del sector industrial'
a estrategias
56
Tres Estrategias Genricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genri_ cas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector
industrial:
l.
liderazgo general en costos

segmentacin.
2. diferenciacin 3. enfoque o alta
objetivo principal, aunque raravez esto es posible, como se explicar despus. La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos Ios elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias ge-
En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su
estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesa-
tor industrial; en algunas
nricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sec-
rio para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
las cuentas marginales, y la rninimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos paraalcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utiliclades por la fuerte competencia. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios,
en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar
La primera estrategia, que ha sido muy comn en la dcacla de 1970 debido a la popularizacin del concepto de la curva de experiencia, consiste en iograr ei liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vig,troso ernpeo en la reduccin de costos basados
Estrategias Competitivas Genricas 57
esrrategias genri_ rmpresas en el sector

3-s
r estrategia como su
3
e\plicar despus. lo general requiere
al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a.una posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventajas de costo. Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competi-
os or_eanizacionales
. Las estrategias ge-
tivas.
,retidores en un seccar que todas las ue en otras, el xito trialamente necesa-
Alcanzar una posicin general de bajo costo suere requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. A su vez, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir Ia inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado. una alta participacin en el mercado puede a su vez permitir economas que hagan bajar los costos an ms. lJnavez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin bien puede ser un prerrequisito para poder sostener una posicin de bajo costo. La estrategia de la posicin de costo bajo parece ser la piedra angular del xito de Brigs y stratton en los motores de gasolina de poco caballaje, en donde retiene el 5090 de participacin mundial, y del xito de la Lincoln Electric en el equipo y accesorios de soldadura. otras empresas que se conocen por su xito en la aplicacin de la estrategia del liderazgo en costos son: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du pont. Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la minimizacin de los costos. Harnischfeger estaba en medio de un audaz intento para revolucionar la industria de gras para terreno spero en 1979. Principiando con una participacin en el mercado del 1590, Harnischfeger redise sus gras para una fabricacin y servicio fcil utilizando componentes modularizados, cambios en la configuracin y reduciendo el contenido de material. Luego estableci reas de submontaje y una lnea de montaje, una separacin notable de las normas de la industria. Hizo pedidos de partes en grandes cantidades para ahorrar costos. Todo esto permiti a la empresa ofrecer un producto de calidad aceptable y rebaj los precios
soluio.
cada de 1970 debiien"-ia. consiste en lianre un conjunto cosros requiere de :r grandes volmede costos basados
s
indirectos, evitar
reascomoIyD,
na fuerte atencin El bajo costo con raregia, aunque la
empresa obtenga
rsar de la presena la empresa una

osros ms bajos
le que sus compe-
tencia. Una posiLdores poderosos,
ba-jar Ios precios,
58
Estratega Competitiva
un l5 %. La participacin de mercado de Harnischfeger ha crecido rpidamen. te al 25vo y su crecimiento contina. willis Fischer, gerente general de Harnischfeger's Hydraulic Equipment Division, dice:
No nos propusimos crear una mquina sustanciarmente mejor que cuarquier otra' pero si quisimos crear una que fuera en verdad sencilla de fabricar y su
precio se fij, intencionalmente, como mquina cle bajo costo.r
empresa.
Los competidores dice gruendo que Harnischfeger ha .,comprado,, su participacin en ei mercado con utilidades inferiores, cargo que rechaza la
DIFLRENCIACION
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibid o en el mercado como inico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca (Fieldcrest alacabeza de la lista en toallas y blancos; Mercedes en automviles), en tecnologia (Hyster en montacargas;
Por ejemplo, caterpillar Tractor, es conocida no slo por su cadena cle distribuidores y excelente disponibiiidad de partes de repuesto, sino tambin por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son vitales para el equipo pesado en rlonde el tiempo ocioso es muy costoso. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que ra empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo .rt.uigi.o primordial. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a ias cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealta de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. La resultan_ te lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carcter ni_ co, proporciona barreras de ingreso. La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga poder el del comprador, ya que los compraclores carecen cle alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. por ltimo, la empresa que se ha diI "Harnischfeger's Dramatic pickup in cranes,"
Business r;t'eek, agosto
al cliente (crown Cork and seal en envases metlicos), cadena de distribuido_ res (caterpillar Tractor en equipo de construccin), o en otras dimensiones.
Maclntosh en componentes para estreos; coleman en equipos para acampar), en caractersticas muy particulares (Jenn-Air en estufas elctricas); en servicio
l3 de
1979.
ecido rpidamen: general de Har-
que cualquier
e fabricar y su
"comprado" su o que rechaza la
n del producto o ido en e/ mercado rmar muchas forr lista en toallas y
ferenciado pafa alcanzar la lealtad del cliente estaria rnejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores' Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participaque cin en el mercado. A menudo require de una percepcin de exclusividad el mercado. sin embargo, es ms es incompatible con una participacin alta en posicin comn que para lograr la diferenciacin se requiera un trueque con la para crearla son inherentemendel cost, puesto que las actividades requeridas del te costosas, como en el caso de una extensa investigacin, diseo novedoso apoyo del cliente. Si bien, los producto, materiales de alta calidad o intenso clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos a pagar los precios necesariamente ms elevados (aunque la mayora estn en sectores industriales como el del equipo para movimiento de partierras en donde, a pesar de los precios ms elevados, Caterpillar tiene una negocios, la diferenciacin ticipacin dominante en el mercado). En otros pu.d. no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores'
en montacargas;
os para acampar),
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

un compradores en particular, en un segmento de la linea del producto, o en que la diferenciacin, el enfoque puede tomar vamercado geogrfico; igual rias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector ' toda la estraparticutegia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en teniendo esto en mente. La estralai, y cada politica funcional est formulada t.gi r. basa en la premisa de que la empresa puede asi servir a su estrecho que objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores resultado, la empresa logra ya sea la dicompiten en forma ms general. como particular, ferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en Aun cuando la estrategia del eno costos inferiores al servir a este, o a ambos. foque no logra el bajo costo o la diferenciacin desde la perspectiva del mercado e.r su tolidud, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo genricas se de su mercado limitado. La diferencia entre las tres estrategias muestran en la Fig. 2-1. La empresa que logra una alta segrnentacin tambin est en condiciones ende alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial' Su posicin de costo bajo con su objetivo foque significa que, o bien, tiene una estiatgico, o la alta diferenciacin, o ambas. Como lo hemos visto en el conproportext6 del liderazgo en costos y de la diferenciacin, estas posiciones una de las fuerzas competitivas' El enfoque cionan defensas contra cada tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles iustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.
:ricas); en servicio na de distribuidortras dimensiones. cadena de distri-
La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de
tambin por sus dos los cuales son

ro
ru-v costoso. Debe

e
la empresa igno-
gico primordial.
ra cievengar rendicrea una posicin , aunque en una rn proporciona un ttad de los clientes Tambin aumenta
bajo. La resultan,ar el carcter niluce mrgenes ms te mitiga el poder vas comparables y presa que se ha di-
l3 de 1979.
60
Estratega ComPetitiva
VENTAJA ESTRATEGICA
, -
F
La e.:.:
nerri_l_: ur..!.!
_' -. ' lali-!rL!
Exclusir idad percibida por el cliente
Posicin de costo bajo
-._a;l>o'f, -...-.,,-j=
(, t! F
F a
tJ.l
Todo un sector industrial
DIFERENCIACION
LIDERATO GENERAL EN COSTOS
OTR'-':
tl
Slo a un segmento en particular
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
FIGURA
2-1.
Las Tres Estrategias Genricas
Por ejemplo, la Illinois Tool Works se ha enfocado en mercados especiales para tornillos y sujetadores, donde puede disear productos para las necesidades especficas de sus clientes y originar costos cambiantes al intentar el cambio de proveedor. Aunque muchos compradores no estn interesados en estos servicios, algunos s estn. La Fort Howard Paper se enfoca en una estrecha gama de papeles de grado industrial, evitando la competencia con productos para el consumidor vulnerables a campaas publicitarias y a las introducciones rpidas de nuevos productos. La Porter Paint se enfoca en el pintor profesional ms que en el mercado de "hgalo usted mismo", construyendo su estrategia sirviendo a los profesionales a travs del servicio gratuito para igualar colores, entregas rpidas desde un galn de lapintura en el sitio de trabajo, y servicio de cafetera gratuito destinadas a proporcionar un hogar a los pintores profesionales en las tiendas de la empresa. Un ejemplo de la estrategia del enfoque que logra una posicin de bajo costo al servir a su objetivo particular se ve en Martin-Browe, el tercerms grande distribuidor de alimentos en los E.U.A. Martin-Browe ha reducido su lista de clientes a slo las 8 principales cadenas de alimentos rpidos. Toda .r estrategia est basada en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes, almacenando slo su estrecha linea de productos, con los procedimientos para tomar pedidos engranados a sus ciclos de compra, situando bodegas con base en su ubicacin, y controlando intensamente en forma computarizada sus registros. Aunque Martin-Browe no es el distribuidor de bajo costo al servir al mercado en general, lo es al servir a su segmento particular. Martin-Browe ha sido recompensado con un rpido crecimiento y un rendimiento superior al promedio.
EstrategiasCompetitivasGenricas
61
de;osto baio
general de costo.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede o no implicar un trueque con la posicin
} GENERAL
}STOS
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATECIAS CENERICAS

Las tres estrategias genricas difieren en otras dimensiones distintas adems de las diferencias funcionales antes observadas. El xito en su implantacin requiere diferentes recursos y habilidades. Las estrategias genricas tam-
bin implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. como resultado, la dedicacin constante a una de las estrategias como el objetivo prirnario es generalmente necesaria para alcanzar el xito. Algunas de las implicaciones comunes de las estrategias genricas en
estas reas son:
cados especiales ara las necesida-
intentar el camresados en estos en una estrecha

r con productos s introducciones
EsrRarrcrn
Gerue
nrce
HnerLronogs y RrcuRsos Nece seRlos
Reoulslros
Oncarurznctolnres Covrururs
Liderazgo Total en
Costos
el pintor profeonstruyendo su
r gratuito
para
n el sitio de trar un hogar a los de la estrategia

L
objetivo partiDiferenciacin
lnversin constante de capital y acceso al capital Habilidad en la ingeniera del proceso Supervisin intensa de la mano de obra Productos diseados para facilitar su fabricacin Sistemas de distribucin de bajo costo Fuerte habilidad en comercializacin
Rgido control de costos Reportes de control frecuentes y detallados Organizacin y responsabilidades estructuradas lncentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantita-
tivos
Fuerte coordinacin en-
de alimentos en
Ias 8 principala en satisfacer lo su estrecha s engranados a ,n, y controlanr

r
lngeniera del producto lnstinto creativo Fuerte capacidad en la investigacn bsica Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y
tre las funciones de lyD, desarrollo del producto y comercializacin Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas Fuerte motivacin para allegarse trabajadores
Ifartin-Browe
con un rpido
, lo es al servir
de calidad
62
REoUISITOS ESTRATEGIA
HABTLTDADES
a--
Y RrcuRsos
OnGnrurzncrorutles
-- --*
GrrurRtce
NECESARIOS
Covuues
altamente capaces, cientficos o gente
creatva
-'
Larga tradicin en el sector
industrial o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios Fuerte cooperacin de los canales de distribucin
Enfoque
Combinacin de las caPacidades anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular
Combinacin de las Polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular
Las estrategias genricas tambin pueden requerir diferentes estilos de lideraz1o y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmsferas empresariales. Con lo cual atraern a diferentes clases de personas.
Posicionamiento a la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enferrtar las fuerzas competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la
empresa que falle en el desarrollo de una estrategia por 1o menos en una de las posicionada en la mitad se encuentra en sitres direcciones -una empresa tuacin estratgica en extremo mala-. Esta empresa carece de la participacin jugar el juego del costo bajo, de en el mercado, inversin de capital, y resuelve es obvia la necesidad de una posicin de ese la rjiferenciacin industrial donde costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera ms limitada. L,a empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos. o bien, pierde los ciientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe iespedirse dL sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo crema- ante las costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado
empresas que estn enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. La empresa "posicionada a la mitad" tambin es
-la
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa
y de un conjunto
conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin. La Clark Equipment bien puede estar posicionada a la mitad en el sector inclustrial de montacargas en el cual es lider en participacin de mercado en los E.U.A. y del mundo. Dos productores japoneses, Toyota y Komatsu, han
EstrategiasCompetitivasGenricas 63 Reoursltos
}RGAN IzACIoNALES
Couurues
rmente capaces, ntficos o gente ativa
de gran volumen' minimizanadoptado estrategias de servir slo a segmentos preclos muy bajos' aprovechando tambin do los costos de produccin y con jupons' que ms que compensan los costos de los precios bajos del u.t'o de la clark (1890; 3390 en los rransporre. Lu n1uyo.i".iiapu"lo, mundial dada su muy amplia linea de E.U.A.), no le da un tiderazgo claro en los costos, bajos' An as' con su amplia productos y su falta de orieitacin a los codtos clark no ha_podido lograr Ia Inea y su falta e cnfasis total de la tecnologia, que se ha del producto reputacin tecnolgica y tu Aiftt"ntiacin t:tt:''
centradoengrandes-ot'tututgusyhagastadoagresivamenteeninvestigacin
inacin de las polts anteriores dirigi; al objetivo estrato particular
ydesarrollo(lyD).Comoresultado,losrendimientosdeClarkparecensersigy clark ha estado perdiendo terrenificativamente menores que los de Hyster,

no.2
para lograr el liderazgo en cosfundamental. o debe dar los pasos necesarios lo que por 1o general implica inversiones tos o por Io menos paridad de costos,
Laempresaposicionadaenlamitaddebetomarunadecisinestratgica
erenres estilos de liLtmsferas ernpresa-
s.
tivos, viables para r anterior es que la

menos en una de las
se encuentra en sie de la participacin
agresivaspa.a*odernizarseyquizlanecesidaddecomprarparticipacinen un objetivo particular (enfoque) o lograr el mercado, o ,. "u. oJentr tracia guu, dos ltimas opciones bien pueden implicar algo nico ldiferenciacn). del mercado e incluso en ventas abun encogimiento en ta pu.ti.ipacin dentro est basada necesariamente en las casolutas. La eleccin enire estas opciones pacidadesytimitacionesdetaempresa.Elxitoenlaejecucindecadaestratefuerzas' estructuras organizacionales gia genrica implica Jii.ttn"' "t"'o" yestilosadministratir.t,-"o*"sehaestudiado'Raravezunaempresaestapta para las tres. Unavezposicionadaalamitad,porlogeneralllevatiempoyesfuerzos sostenidosSacarar'"*p'.'udeestaposicinnoenvidiable'Anasi,parecelade uno a otro
haber la tendencia potenciales do entre tu, .r,.ur""J, g.ni"ur. Dadas las incongruenciassiempre concasi mtodo est
,;;;i;;;;fr.ru,
en dificultades se lancen
o del costo bajo, de

:
una posicin de
ese
tal comprendidu, .n ,.g,1' estas tres estrategias' denado al fracaso.
posicin de costo baados beneficios baprecios bajos o debe ;ompetencia de bajo -[a crema- ante las
Estosconceptossugierenvariasrelacionesposiblesentrelaparticipacin probleEn algunos sectores industriales' el en el mercado y en la-tabilidad. que las-empresas ms pepuede significar ma de quedar urrupuo la mitad
queas(enfocadaso-dift""iudas)'Vlasmsgrandes(liderazgodecostos) de tamao medio sean las rnenos sean las ms lucrativas, y que las empresas
"
vado o han logrado r mitad" tambin es
r y' de un conjunto
de motivacin. la mitad en el sector
n de mercado en los
forma de U entre lo lucrativo y la parIucrarivas. Esto impi un retacin n en la Fig' 2-2' Lareiacin en la Fig' ticipactn en el mercado' como se muestra de motores elctricos de caballaje frac2_2 pareceapti.arr. ui sector industrial tienen gran porcin der mercado y cional en ros E.U.A. La GE y la Emerson gran reputacin tecnolgiposiciones 0".*r"iendo Ia GE tambin
fuertes
ca.Secreequeambasobtienenelevadosrendimientosenmotores.ElBaldory enfoque' La Baldor orientada Gould (Century) n* optuo estrategias de

2 Vase
rta ' Komatsu, han

Wertheim (1977).
64
Rendimiento sobre
l-a inversin
Participacin en el mercado
L:.::l:
F!GURA 2-2.
- - -->rq;-
hacia el canal distribuidor y la Gould hacia segmentos particulares de clientes. Tambin se cree que ambas sean lucrativamente buenas. La Franklin est en una posicin intermedia, sin costos bajos ni enfoque. Se cree que su desempe_ o en motores contine de acuerdo a esta situacin. Tal reiacn en fbrma de U es probable que en forma general exista en la industria automovilistica si se considera sobre una base global, con empresas como la GM (bajo costo) y la Mercedes (diferenciada) como lideres en utilidades. chrysler, sritish Leyland y la Fiat carecen de posicin de costos, de diferenciacin ,ie o enfoque posicionadas en la mitad. -estn Sin embargo, la relacin en forma de U de ra Fig. 2-2 no se aprica a todos los sectores industriales. En algunos sectores no hay oportunidades para el en_ foque o la diferenciacin juego de costos- y esto se aprica en -slo es un varios productos de volumen a granel. En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido a las caracteristicas del comprador y del pro_ ducto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relacin inversa entre la participacin en el mercado y la rentabilidad. An ms, en otros secto_ res industriales, la competencia es tan intensa que Ia nica forma de lograr re_ dimientos superiores ar promedio es mediante er enfoque y la diferenciacin -lo cual parece que se aplica ar sector industrial del u...o .n los E.u.A._. Por ltimo, la posicin general de costo bajo puede no ser incompatible con Ia diferenciacin o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin. como el ejemplo de las complejas combinaciones que pueden resultar, Hyster es nmero dos en montacargas, pero es ms rentable que varios de los pequeos productores en el sector industrial (Allis-chalmers, Eaton), que no tienen la participacin para lograr bien sea costos bajos o suficiente diferenciacin der producto para compensar su posicin de costo. No hay ninguna reracin entre la rentabilidad y la participacin en el mer_ cado, a menos que se defina convenientemente el mercado, de manera tal que
Riesgo
R.JE
tr
f.3: :i :
...-,:.:
E,r,.- -.
a

se asignen participaciones altas en algunos sectores industriales estrechamente definidos y se permita que se ample la definicin en cuanto al liderazgo de costos (debe serlo porque los lderes en costos suelen no tener la mayor participacin en todo submercado). Incluso la definicin cambiante de la industria no puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han logrado la diferenciacin en todo el sector y tienen una participacin en el mercado inferior a la del lder del sector industrial. Sin embargo, lo ms importante es lograr cierta diferencia en relacin a la forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa por empresa, planteando la duda de decidir cul de las tres estrategias genricas es mejor para la empresa y una en la que puedan contraatacar menos los competidores. Los principios del anlisis estructural deben sealar la eleccin, as como permitir que el analista explique o pronostique la relacin entre la participacin y la rentabilidad en cualquier empresa en particular. Se tratar este asunto con ms amplitud en el Cap.7, en donde se extiende el anlisis estructural para considerar las diferentes posiciones de empresas en un sector industrial en par-
en el mercado
:ulares de clientes.
r Franklin est en
que su desempercin en forma de tomovilstica si se
e
ticular.
Riesgos de las Estrategias Genricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos:
t (bajo costo) y la r, British Leyland e enfoque
-estn
r se
aplica a todos
idades para el en-
esto se aplica en
osto carece relati-
primero, fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin del sector industrial. con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la ereccin de distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que es importante hacerlos explcitos para la mejor eleccin de la empresa entre las tres alternativas.
prador y del proL relacin inversa Is, en otros sectorma de lograr rela diferenciacin n los E.U.A.-. omparible con la sin una elevada Dnes que pueden rentable que va-
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejores tecnolgicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado de ninguna manera son automticas, ni tampoco se logra la cosecha de todas las economas de escala sin mucha atencin. El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, identificados en el Cap. 1, de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso.
Ulis-Chalmers, ;tos bajos o sufiin de costo. ncin en el mer3 manera tal que
Algunos de estos riesgos son:
cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;
66
' r '
la imagen de marca de los competidores u otros metoos para Ia dife_ renciacin. El ejemplo clsico de los riesgos del liderazgo en costos es Ford Motor Company en la dcada de 1920. Ford haba alcanzado un liderazgo en cosros indisputable mediante la limitacin de modelos y variedades, una integracin hacia atrs, plantas altamente automatizadas y una bsqueda agresiva de pre_ cios bajos por el aprendizaje. Este se facilit por la falta ..u.ntro, en los mo_ delos' Pero a rnedida que subieron los ingresos y muchos compradores ya haban adquirido un automvil y estaban pensando en un segundo, er mercado comenz a poner ms inters en el estilo, en los cambios dodero, en la co_ modidad y en los automviles cerrados ms que en los abiertos. Los clientes es_ taban dispuestos a pagar un precio mayor para obtener tales caractersticas. General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una lnea completa de modelos. Ford se enfrent a los enormes costos der reajuste estra_ tgico, dada la rigidez creada por ras fuertes inversiones en la minimizacin de costos de un slo modelo obsoleto. otro ejemplo de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque nico lo proporciona Sharp, en la elecrrnica paia el consumid".. s;;;;, que desde hace mucho ha seguido una estrategia de liderazgo en costo, ha sido obrigada a iniciar una campaa agresiva para crear el reconocimiento de Ia marca. biiidad para socavar lo suficiente los precios de Sony y panasonic su hafue ero_ sionada por los aumentos en costo y la legislacion antiumpirg . to, E.u.A., y su posicin estratgica se deterior por su concentracin nica en el liderazgo
en costo.
el aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al esto del arie. incapacidad para ver er cambio requerido en el producto o .n la co_ mercializacin por tener la atencin fija en el costo; la inflacin en los costos que estrecha la capacidad d ra empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar
i'-
RIESGOS DE
LA DIFERENCIACION
riesgr:rs:
La diferenciacin tambin tiene una serie de
el diferenciar de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resurta demasiado grande para que la iferenciacin retenga la leartad a la marca. En esta forma los compradores sacrifi_ can algunas de las caractersticas, servicios o imagen p..rtuau, por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros * .orto; decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se
vuelven sofisticados;
Estrategias Competitivas Genricas 67 n llegados al secnen capacidad pa-
arte;
ducto o en la cot:
le la empresa para e para compensar
odos para la dife-
:s es Ford Motor
derazgo en costos
;, una integracin a agresiva de prea,mbios en los mo-
la imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura. Es de tanta importancia el primer riesgo que vale la pena un comentario adicional. Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debido a cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de costo bajo puede estar en posicin de efectuar grandes incursiones. Por ejemplo, Kawasaki y otros productores japoneses de motocicletas han podido atacar con xito a diferentes productores como la Harley-Davidson y Triumph en motocicletas grandes, ofreciendo mayores beneficios en costo para los compradores.
RIESGOS DEL ENFOQUE O
ALTA SEGMENTACION
; compradores ya
rundo, el mercado modelo, en la co>s. Los clientes eses caractersticas.
El enfoque todava comprende otro grupo de riesgos:
o el diferencial
lo con una
linea
del reajuste estrat minimizacin de un enfoque nico Sharp, que desde ra sido obligada a : la marca. Su harnasonic fue erong de los E.U.A., ica en el liderazgo
de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento.
deseados entre el segmento
o las diferencias en los productos o servicios o los competidores

objetivo estratgico.
encuentran submercados dentro del segmento objetien
vo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada

dicho segmento.
bajo y la empre-
Ia diferenciacin
npradores sacrifir prestadas por la
en costo;
ferenciante. Esto ofisticados;
Marco de Referencia para el Anlisis de la Competencia
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulacin de la estrategia es el anlisis perceptivo del competidor. El objetivo de un anlisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir. Se necesita un anlisis sofisticado del competidor para contestar a preguntas tales como: "contra quin debemos pelear en el sector industrial y con qu secuencia de movimientos?" "Cul es el significado del movimiento de ese competidor y qu tan seriamente debemos tomarlo?" y "Qu reas debemos evitar debido a que la respuesta del competidor ser emocional o desesperada?" A pesar de la obvia necesidad de un anlisis sofisticado del competidor en la formulacin de la estrategia, tal anlisis no se hace en la prctica en forma explcita o amplia. Pueden invadir el pensamiento directivo suposiciones peligrosas respecto a los competidores: "Los competidores no pueden ser analizados sistemticamente", "sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos enfrentamos a ellos todos los dias". Ninguna de las dos suposiciones es generalmente cierta. Una dificultad adicional es que el anlisis a fon-
70
portar en el futuro. Este capitulo presentar el cuadro bsico para el anlisis del competidor, que
ser ampriado o enriquecido en los captulos que siguen. Cada componen-
do del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compaas no renen informacin sobre ros competidores en forma sistemtica, sino que ac_ tan sobre la base de impresiones informales, conjeturas e intuicin logradas mediante los trozos de informacin que todo gerente recibe continuamente sobre los competidores. pero la falta de buena informacin hace muy difcil hacer un anlisis sofisticado del competidor. Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anrisis de un com_ petidor (vase la Fig. 3-l): los objetivos futuros, la estrategi actual, los sz_ puestos y las capocidades. I Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado del perfil de respuesta del competido., de acuerdo con ras preguntas clave presentadas en la Fig. 3,1. La -uyo. parte de las empresas de_ sarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles (mostradas al"tao derecho de Ia Fig' 3-l). Por lo generar, se presta mucho menos atencin al lado izquierdo, o a entender 1o que en reaiidad est impulsando er comportamiento de un competidor -sus futuros objetivos y ras suposiciones que mantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su sector industrial-. Estos factores motores son mucho ms difciles de observar que el comportamiento por s del competi_ dor; sin embargo, sueren determinar la forma en que un competidor se com-
brevemente algunos conceptos para reunir y anarizar los clatos del competidor, en vista de la importancia de la tarea de reunir datos en el anlisis del competi_
siguen, presentando un grupo de pregunias que pueden hacerse sobre los competidores, con algo de ms nfasis sobre er diagnstico ae tos ouetivos y suposiciones del competidor. En estas reas ms sutiles, ser importante ir ms ali de la mera categorizacin para sugerir algunas tcnicas y prstas fara identificar lo que en realidad son los objetivos y suposicion., d. ,, .o-piiio, en parti_ cular. una vez tratados cada uno de ros componentes del anlisis del competidor, examinaremos la forma en que se pueden reunir los ao*poranr"s para contestar a las preguntas presentadas en la Fig.3-1. por ltimo, se tratarn
te del anlisis del competidor en ra Fig. 3-r se tratar. en las secciones que
dor.
Aunque el marco y ias preguntas que aqu se presentan estn enunciadas en trminos de los competidores, las mismas ideai tambin pr..n utilizarse para proporcionar un marco para un autoanrisis. Los misms conceptos pro_ porcionan a una empresa un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno. Y, adems de esto, este ejercicio puede ayuda. u unu a*praru a entender Ias conclusiones que probablemente i* o ,o"o, sus competidores
Con
ar
res-
objetivos futuros como parte de Ia estrategia ser analticamente til separar los objetivos y la strategia actual en el anlisis del competidor.
lAunque, por lo general. tratamos los
71
nuchos de los cuales

luchas compaas no :mtica, sino que ace intuicin logradas
ribe
continuamente
pecto. Esto forma parte del anlisis sofisticado del competidor, ya que estas conclusiones conforman las suposiciones del competidor y por ende su comportamiento, y son cruciales para hacer movimientos competitivos (vase el Cap. 5).
in hace muy dificil

anlisis de un comrtegia actual, los suos permitir un pro, de acuerdo con las
r
Qu impulsa ol
competidor
Qu es lo que est haciendo qu puede hacer el competidor
OBJETIVOS FUTUROS
En todos los niveles de la direccin
ESTRATEGIA ACTUAL Forma en que la empresa est compitiendo en la actualidad
de las empresas deegias actuales de sus
y en dimensiones mltiples
rl lado derecho
de la lado izquierdo, o a iento de un competile respecto a su proos factores motores r por si del competicompetidor se com-
\ \
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Est satist'echo el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios
de estrategia har el competidor? Dnde es vulnerable el competidor?

Dnde provocar las represalias ms efectivas y mayores del competidor?
isis del competidor, n. Cada componenn las secciones que -rse sobre los comos objetivos y supoponante ir ms all stas para identificar
/
UPU ESTOS
Sobre si mismo y el sector industrial
CAP ACIDA Tanto los puntos fuertes como los dbiles
omperidor en partinlisis del competicomponentes para
FIGURA
3-1. Componentes para el Anlisis del Competidor
ltimo, se tratarn
os del competidor,
nrlisis del competi-
n estn enunciadas n pueden utilizarse

mos conceptos pro-
Componentes para el Anlisis del Competidor

Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, es importante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio que todos los competidores importsntes existentes deben analizarse. Sin embargo, tambin puede ser de importancia analizar alos competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no es una tarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:
rpia posicin en
su
ra empresa a ententmpetidores sl rese de la estrategia

;is del competidor.
ser
72
tor industrial;
las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las barreras de ingreso en forma econmica; empresas para las cuales hay una sinerga obvia en particular en el sec_
lante.
sin obvia de su estrategia corporativa; clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia ade-
empresas para las cuales competir en el sector industrial es una exten_
Otro ejercicio potencialmente valioso es intentar pronosticar las probables fusiones o adquisicio,nes que pudieran ocurrir, yu ,.u entre los competidores establecidos o aquellos casos que impliquen competidores extraos. una fusin puede impulsar instantneamente a un competidor dbil a un sitio promi_ nente, o puede fortalecer a uno que ya lo sea de manera formidable. Los pronsticos de las empresas de posible adquisicin siguen la misma lgica que los ingresos potenciales. El pronstico de las posibles adquisiciones en el sector industrial se puede basar en su situacin de propiedad, de su habilidad para enfrentarse a los desarrollos futuros en el sector industrial y a su atractivo po_ tencial como base de operaciones en el sector industrial, entre otras cosas.
OBJETIVOS FUTUROS
El diagnstico de ros objetivos de los competidores (y Ia forma en que se medirn a s mismos contra esos objetivos), primer componente del anlisis del competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitir los pronsticos respecto a si cada competidor est satisfecho o n con su posicin actual y con los resultados financieros y, por ro tanto, qu tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos (por ejemplo, el ciclocomercial)-o a los movimientos de otras empresas. por ejemplo, una empresa que pone mucho valor en el crecimiento estable de las ventas puede reaccionar en frma muy distinta a una depresin en el ciclo de los negocios o a un aumento en la participacin en el mercado de otra, comparada con una empresa ms interesada en su tasa de rendimiento sobre la inversin (ROI). conociendo los objetivos del competidor ayudar tambin al pronosticar sus reacciones a los cambios estratgicos. Algunos cambios estratgicos ame_ nazarn ms que otros al competidor, dados sus objetivos y las presiones que pueda enfrentar de una compaa matriz. El grado de esta u,^rniruaf-ectar la probabilidad de reacciones. por ltimo, el diagnstico de los objetivos de un competidor ayuda a interpretar la seriedad de las iniciatiras que emprenda el competidor. una jugada estratgica de un cornpetidor que ,. iriu a uno de sus objetivos centrales o que busque restaurar sus resultados contra un objeti_ vo clave no es un asunto casual. En forma similar, el diagnstico de sus objeti_
'o que podran sal_
Marco de Referencia para el Anlisis de la Competencia 73
nnicular en el sec;trial
es una exten-
arrs o hacia ade-
:ica las probables
los competidores xtraos. Una fu_ a un sitio prominidable. Los proma lgica que los
res
en el sector in_
u habilidad para
t su atractivo pore otras cosas.
vos ayudar a determinar si una empresa matriz apoyar seriamente una iniciativa de una de sus unidades comerciales o si apoyr las represalias de esa unidad comercial contra las jugadas de sus competidores. Aunque uno piense a menudo en los objetivs financieros, un diagnstico amplio de los objetivos del competidor, por lo general incrur muchos ms factores cualitativos, tares como sus objetivos en trminos de riderargo en el mercado, posicin tecnolgica, desempeo social y simirares. Er diagnstico de los objetivos tambin debe ser a niveres administrativos mltiples. Hay ob_ jetivos de ampritud de empresa, objetivos de la unidad comerciar, e incluso objetivos que pueden deducirse para reas funcionales individuares y para di_ rectores clave. Los objetivos de los niveres superiores representan una parte, pero no determinan en su totaridad los objetivos de los niveles inferiores. Las preguntas para el diagnstico que siguen ayudan . a eie.minar los ob_ jetivos presentes y futuros de un competidor. principiamos considerando la unidad o divisin comercial, que en algunos casos comprender a toda la enti_ dad empresarial. Luego examinamos.i i-pa.to de la empres amatrizsobre los futuros objetivos de la unidad comercial n la empresa iiversificada. Onrrrvos o
le
UNlpeo Conrrcrel
forma en que
ie
se
del anlisis del ro de los objeti-
sr satisfecho o or lo tanto, qu
rerga con la que
tI)oalosmovi-
ne mucho valor na muy distinta la participacin

:.sada en su tasa
r al pronosticar tratgicos ames presiones que
nza af ectarla rbjetivos de un que emprenda
dirija a uno de
ntra un objeti de sus objeti-
l. c,les son ros objetivos financieros enunciados y no enunciados del competidor; cmo valora el competidor los intercambios inherentes en el es_ tablecimiento de los objetivos, tales como el barance entre los resuttaaos a lar_ go y corto plazos, entre las utilidades y el aumento en los ingresos, entre el cre_ cimiento y la capacidad para pagar dividendos regulares? 2. Cu| es ra actitud ante er riesgo der competidor? Si los objetivos financieros consisten esenciarmente de utiridad.r, poii.in en er mercado (participacin)' tasa de crecimiento y el niver de rieslo deseado. .]o.no es que er competidor equilibra estos factores? 3. Tiene el competidor varores o convicciones econmicas o no econmicas, ya sean compartidas en forma generar o sostenidas por la direccin gene_ ral, lo cual afecta sus objetivos en forma importante? Desea ser el lder der mercado (Texas Instruments), "el portavoz d,era indusia 1co.u-cotu;t, ,..t disidente, "el lder tecnolgico? Tiene Ia tradicin o historia de seguir una estrategia en particurar o poltica funcionar que ha sido institucionarizada en un objetivo? opiniones arraigadas respecto al diseo o calidad del producto? Preferencias en la ubicacin? 4' cul es ra estructura organizacionar der competidor (estructura funcional, presencia o ause-ncia de gerentes de producto, luuo.uio.io fo. sepa.ado de IyD, etc.)? En qu forma distribuye Ia estructura las responsabilidades y el poder para decisiones clave tales como la distribucin a. .."r.rr, precios y cambios en el producto? La estructura organizacional proporcion cierta indi_ cacin respecto al status relativo de las distintas reas funcionales, asi como la coordinacin y nfasis que se consideren estratgicamente impoitantes. por ejemplo, si el departamento de ventas est encabezado por un vicepresidente
74
Estratega Compettiva
que depende directamente del presidente, ello es indicacin de que las ventas son ms importantes que la fabricacin, si sta est encabezada por un director que depende del vicepresidente. En dnde est asignada la responsabilidad de las dedicisiones que proporcionar pistas respecto a las perspectivas que la alta gerencia desea ejercer sobre ellos. 5. Qu control y sistemq de incentivos existen? Cmo estn compensados los ejecutivos, cmo est cornpensada la fuerza de ventas, poseen acciones los gerentes? Existe un sistema de compensacin diferida? Cules son las medidas de desempeo que se siguen con regularidad, con qu frecuencia? Todas estas cosas, aunque a veces son dificiles de discernir, proporcionan informacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes respondern a los eventos en vista de sus recompensas.
,.;entaIes
-;: LUlll!
:,.rdad
---:!^ :_-tuu
de
t^ la.
qr3 razon
,:.-'luso
-t>. rr--
s"..
:.emeniO
,r r.Lq
n:r_i- -- Fg.
-:ier. u
:: JNCS.
7. Qu clase de gerentes componen la direccin de la empresa en especiai el Director General, cules son sus antecedentes y su experiencia,2 qu clase de gerentes jvenes parecen estar siendo promovidos y cul es su nfasis aparente? Existen algunos patrones en los sitios desde donde son contratados por la empresa los nuevos ejecutivos como indicacin de ia direccin que parece estar tomando? Por ejemplo, Bic Pen, tuvo una poitica explcita al contratar personal fuera de su sector industrial porque crey que necesitaba adoptar una estrategia no convencional. Son inminentes algunos retiros? 8. Cul es el grado de consenso entre Ia direccin en cuanto al futuro de la empresa?, sus facciones directivas estn a favor de distintos objetivos? Si es as, esto puede conducir a cambios sbitos en la estrategia cuando el poder cambie a otras manos. En forma inversa, la unanimidad puede conducir a una gran estabilidad en el poder e incluso terquedad ante la adversidad. 9. Cul es la cornposicin del consejo de administracin, cuenta con suficientes consejeros externos para ejercer un efectivo control externo, qu clase de consejeros externos figuran en el consejo y cules sonsus antecedentes y sus afiliaciones con la empresa?; cmo administran sus propias empresas, o qu intereses representan (bancos?, abogados?) I-a composicin del consejo puede proporcionar pistas respecto a la orientacin de la empresa, postura en funcin del riesgo, e incluso mtodos estratgicos preferidos.
10. Qu compromisos controctuales pueden limitar las alternativas?,
existen algunas deudas pactadas que limiten lo que puedan ser los objetivos?,
6. Qu sisfema y principios de contqbilidsd existen?, qu sistema de valuacin de inventarios utiliza la competencia?, cmo distribuye los costos?; contabilidad para la inflacin? Esta clase de asuntos en poltica contable pueden influir mucho en la percepcin que tenga el competidor sobre su propio desempleo, cules son sus costos, la forma en que fija sus precios, etc.
O:,.
Si
e.
::a:riz;:;
restricciones por licencias o contratos de empresas conjuntas?
11. Existen olgunas restricciones reguladoras, qntimonopolio, guberna2 Algunas preguntas potencialmente ilustrativas respecto a [os antececlentes y experiencia de los gerentes se tratan a continuacin.
in
de que las ventas zada por un director r responsabilidad de 'spcrivas que la alta mo estn compensatas, poseen acciones
ia? Cules son las

qu frecuencia? Toproporcionan infory sobre la forma en ; recompensas. qu sistema de vatribuye los costos?;
mentales o sociales sobre el comportamiento de la empresa que afecten cosas tales como reacciones a las jugadas de un competidor ms pequeo o la probabilidad de que intentar obtener una mayor participacin en el mercado? Ha tenido la competencia algunos problemas antimonopolio en el pasado?, por qu razones? F{a entablado algn juicio de garantas? Tales restricciones o incluso slo la historia puede sensibilizar a una empresa de manera que renuncie a reaccionar a los eventos estratgicos a menos que sea vea amenazado un elemento esencial de su negocio. Por ejemplo: La empresa que intente capturar una participacin pequea del mercado del sector industrial en donde existe un
lder, puede disfrutar de cierta proteccin como resultado de tales restricciones.
Osltrvos o le Enpngsa MRtnrz y DE LA Sugsrplenra Si el competidor forma parte de un grupo de empresas ms grande, su matriz probablemente impondr restricciones sobre Ia subsidiaria que sern vitales para pronosticar su comportamiento. Por lo tanto, ser necesario formularse las siguientes preguntas; adems de las recin tratadas: l. Cules son los resultados actuales (crecimiento en ventas, tasa de rendimiento, etc.), de lq casa matriz2 Como una primera aproximacin sta da una indicacin de los objetivos de la matriz que puedan ser traducidos en objetivos sobre participacin en el mercado, decisiones de precio, presin sobre productos nuevos, etc., para su subsidiaria. Una subsidiaria que funciona con resultados inferiores que la matriz estar generalmente sintiendo la presin. La subsidiaria de una matriz con una larga historia de mejoras financieras ininterrumpidas es poco probable que emprenda una accin que pueda poner en peligro dichos resultados.
Cules son los objetivos generoles de la mstriz? En vista de stos, cules son las probables necesidades de la matriz derivadas de su subsidiaria? 3. Qu importancia estratgica concede Ia matriz a la subsidiaria en trminos de la estrategia general de la empresa? Considera la empresa a este negocio como un "negocio base" o como uno en la periferia de sus operaciones?, se ve el negocio como un rea de crecimiento y como clave para el futuro de la empresa, o se considera ya maduro o estable y como una fuente de efectivo? La importancia estratgica de la subsidiaria tendr una gran influencia en los objetivos que se espera alcance, y la importancia estratgica que se Ie asigne se tratar ms adelante. 4. Por qlu entr a ese compo la empresa matriz (debido a capacidad en exceso, necesidad de integracin vertical, para explotar canales de distribu-
poltica contable aidor sobre su proa sus precios, etc. empresa en especiai iencia,2 qu clase de s su nfasis aparen-
por la in que parece estar r al contratar persor contratados
sitaba adoptar una

os?
cuanto al futuro de tintos objetivos? Si ia cuando el poder rede conducir a una lversidad. 'in, cuenta con surl externo, qu clase i antecedentes y sus as empresas, o qu
2.
rsicin del consejo

mpresa, postura en
'
os.
las alternativas?,
t ser los objetivos?,

ntas?
tnopolio, gubernai
experiencia de los ge-
cin, para fortalecimiento comercial)? Este factor proporcionar indicacin adicional de la forma en que la matriz considera la contribucin de la subsidiaria y la probable presin que ejercer sobre el comportamiento y la posicin estratgica de la misma.
5. Cul esla relacin econmica entre la subsidiaria y otros en la cartera de la empresa matriz (integracin vertical, complementaria a otros negocios,
76
IyD compartidos)? Qu implica esta relacin para los requerimientos especiales que la empresa pueda colocar sobre la subsidiaria relativos a la forma en que debiera de comportarse como una empresa autosuficiente? Por ejemplo, las instalaciones compartidas podran significar que la subsidiaria est bajo presin para cubrir los costos indirectos o para absorber el exceso de capacidad generada por sus unidades hermanas. O si la subsidiaria es complementaria a otra divisin de la matriz, sta puede optar por llevar las utilidades a otra parte. Las
interrelaciones con otras unidades en la compaa tambin pueden implicar subsidios cruzados en una u otra direccin. 6. Cules son los valores o credos de la alta gerencia para toda la empresa?, buscan el liderazgo tecnolgico en todos sus negocios?; desean nivelar la produccin y evitar despidos para llevar a cabo una politica en contra de los sindicatos?r Esta clase de valores y credos que abarcan toda la empresa por lo general, afectarn a la subsidiaria. 7. Existe una estrotegia genrica que la casa matriz haya aplicado en todos sus negocios y pueda intentarla en sta? Por ejemplo, Bic Pen ha empleado una estrategia de precio bajo, en productos estndar y desechables producidos en volmenes muy elevados y con una intensa pubiicidad para competir en reas de artculos para escribir, encendedores, pantimedias y ahora, rasuradoras. Haynes Corporation est en proceso de aplicar la estrategia que aplic en las pantimedias a negocios tan diversos como cosmticos, ropa interior de
y las necesidades de otras unidades de la y la estrategia general, qu clase de objetivos de venta, dificultades para empresa el rendimiento sobre la inversin y restricciones sobre el capital podran afectar a la subsidiaria del competidor?; sera capaz de competir con xito en contraste con otras empresas de su organizacin para lograr asignaciones de capital dados sus resultados frente a otras unidades y a los objeti,,ros de la empresa?; es el negocio en la actualidad o potencialmente lo bastante grande para recibir la atencin y ei apoyo de Ia empresamatriz, o ser abandonacia a su suerte y tendr poca prioridad en trminos de la atencin directiva? Cules son ias necesidades de inversin de capital de las otras unidades de la corporacin? Dadas cualesquier pistas que existan respecto a las prioridades que la casa matriz pone sobre las diferentes unidades y la cantidad de fondos disponibles despus de dividendos, cunto quedar para la subsidiaria? 9. Cules son los planes de diversificacin de la casa matriz, est la matriz planeando diversificarse a otras reas que consuman capital o que proporcionarn una indicacin del nfasis a largo plazo que ser puesto en la subsidiaria?, est la casa matriz movindose en direcciones que refuercen a la
I Por ejemplo, una politica contra despidos implicaria la acumulacin de grandes invenrarios en las depresiones, y es posible la disposicin de renunciar a su parte del mercado en las alzas. Tales polticas estn en vigor en gran nmero de las corporaciones ms grandes de los E.U.A.
hombre y calcetines, 8. Dado el funcionamiento
MarcodeReferenciaparaelAnlisisdelaCompetenciaTT
3rimientos espeos a la forma en e? Por ejemplo, ia est bajo precapacidad gene-
Por ejemplo, Reyunidad mediante oportunidades para lograr cierta sinergia? a Del Monte, lo que dara un empujn al negocio nolds recientemente compr debido al sistema de distride alimentos dirigidos al consumidor de Reynolds
:ntaria a otra dir otra parte. Las

pueden implicar
a toda la empredesean nivelar la
en contra de los r empresa por lo
t aplicado en to)en ha empleado tbles producidos
bucin de Del *ontt,^..^de la casa proporciona la pr 10. Qu informacin ^-^^^"î^na rq estructura or$ofitZaconr a/ reipecto al status, posicin y objetivos relativos de la matriz de la competencia reporta directamente al subisidiaria a los ojos de la iasa matriz? La unidad pequea parte de ejecutivo principal o a un vicepresidente influyente' o es una un "advenedizo" una entia organizacional ms grande? Ha sido colocado un director que ya va de salida? Las relaciones organizaen la organizacin o probable o precionales tambin proporcionan pistas respecto a la estrategia productos elctricos estn sente. por ejempl, si un conjunto de divisiones de es ms probable agrupadas bajo un gerente gLneral de productos elctricos, ulu.r,rur.gia coordinada entre ellas que si fueran divisiones independientes, gerente general del en especial si un ejecutivo influyente ha sido nombrado relagrup. Es importante observar que las informaciones derivadas de las
Iior.,
I
ara competir
en
ansuperior-subalterno deben estar combinadas con otras indicaciones pueden organizacionales tes de tener confianza en ellas, ya que las relaciones ser slo aparentes. el monto plan genral de la empresa? Cul es la frecuencia de las revisiones, el bono? Hay acciones del bono con relacin al salaiio?, en qu est basado objetiEstas preguntas pueden tener claras implicaciones en los
en propiedad?
thora, rasuradofa que aplic en
l.
cmo
esl controladct
y compensada la divisin administrativa
en el
ropa interior de
unidades de la dificultades para :al podran afec-
vos y comportamientos de la divisin'
:tir con xito
en
asignaciones de
; objeti.ros de la bastante grande : abandonada a rectiva? Cules es de la corporaidades que la cale fondos dispo-
Que clase de ejecutivos parecen ser reforzado matriz, como indicacin de los tipos de comportamiento estratgico de la adrnipor la administracin principal de la empresa y de ah los objetivos los gerentes nistracin divisional? con qu rapidez entran o salen tipicamente La respuesta puede prode la unidad a otras unidud.t en la empres a matriz2
iZ.
recompensados
por la
casa
porcionarciertaevidenciarespectoasuhorizontedetiempoylaformaenla
seguras' cual equilibran las estrategias riesgosas contra las ms dnde hace lu reclutqmiento la casa matriz? La adminrstracin 13. En
actualhasidopromovidadesdeadentro-loquesignificaquesecontinuar aun de la empresa? De con la rnisma estrategia- o de afuera de la divisin o
iiaria?
r matriz, est la
apital o que propuesto en la sube refuercen a la
del nfaqu rea funcional piocede el actual gerente general (una indicacin sis estratgico que la alta gerencia puede desear seguir)? a regula14. Tiene la empresi en su conjunto posibles riesgos en cuonto para afectar a 1a subsio sociales que puedan volcarse
ciones antimonopoli
diaria?
de los primealguna liga emocionul con la subsidiaria? Es la subsidiaria uno principales ejecutivos ante.oi n.go.io, de la empresa? Existe alguno de los
de la empresa? riores de la subsidiari que est ahora en los puestos superiores crear la subsidiaria? de adquirir o de La actual alta gerencia tom la decisin
15.Lacasamatrizolaaltadireccinenparticulardelaempresatlenen
randes inventarios en do en las alzas. Tales
le los E.U.A.
78
Algunos de los programas o movimientos de la subsidiaria se iniciaron bajo el mandato de tal gerente? Esta clase de relaciones pueden sealar que se dar a la subsidiaria una atencin y apoyo desproporcionados. ramuin pueden indicar barreras de salida.a
ANrsls oe poRrnnolro y
DE
Oa:rrrvos
nrl
Corrpgrrpon
comercial para contestar preguntas respecto a las necesidades que la unidad competidora est satisfaciendo a los ojos de la casa matriz.5 La tcnica ms reveladora para el anlisis de la cartera de inversin es la que el mismo cornpeti_ dor utilice.
Qu criterios se aplican para clasificar el negocio en la casa matriz si est en uso un plan de clasificacin? cmo se clasifica cada negocio?
Cuando un competidor forma parte de una empresa diversificada, _. . er anlisis del conjunto de los negocios de la casa matriz puede ser un ejercicio poten_ ciaimente revelador para contestar argunas de lai pregun,u, p..r"r,adas. se puede utilizar toda la gama de tcnicas disponibles para analizar una cartera
a
a
Qu negocios son productores de efectivo? Qu negocios son candidatos para cosecha o desinversin, dada su posicin en la cartera? Qu negocios son fuentes habituales de estabilidad para compensar las fluctuaciones en otra parte de la cartera? Cules negocios representan movimientos defensivos para proteger a otros negocios grandes? Qu negocios representan las reas ms prometedoras que tiene la ca_ sa matriz para invertir recursos y crear posicin en el mercado? Qu negocios tienen alto "apalancamiento" en la cartera? Son stos los negocios en los cuales ros cambios en ros resurtados tendrn un impacto de importancia en ra casa matrizen trminos de estabiridad, utilidades, flujo de efectivo, aumento en ventas o costos. Tares negocios sern protegidos vigorosamente.
dimiento sobre la inversin, participacin en el mercado, flujo de efectivo, etc.; y qu tan probable es que intente cambiar su posicin
esiratgica.
El anlisis de la cartera de la empresa maiz proporcionar informacin respecto a cules sern los objetivos del negocio; qu tan fuerte pelear para mantener su posicin y sus resultados en cuanto a climensiones tales
como ren_
Osllvos
orl
CovpErlDoR y EL posrcloNnlaleNro Esrnercrco
Un mtodo para formular Ia estrategia es buscar posiciones en el mercado en las que una empresa pueda alcanzar sus objetivo, ,i, u,,arurar a sus com_
4 Las barreras de salida se discuten en los
5
Caps. I y 12. El Apndice A describe brevemente algunos de los mtodos por lo comn usados en la actualidad por las empresas para clasificar su canera.
ciaron bajo el
que se dar a L pueden indi-
cada, el an)rcicio potensentadas.
'una cartera
mo competi_
Se
ue Ia unidad :nica ms re-
rsa matriz si
da negocio?
5n, dada su
compensar
r
proteger a
'tiene la ca'cado?
? Son stos
petidores. Si estn bien entendidos los objetivos de los competidores, puede haber un lugar en donde todos estn relativamente contentos. por supuesto,.. tal posicin no siempre existe, en especial si se toma en cuenta que los de nuevo ingreso pueden verse tentados a entrar en un sector industrial en donde todas las empresas existentes estn prosperando. En la mayoria de los casos, la empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos para que la empresa pueda alcanzar los suyos. para hacer esto se requiere encontrar una estrategia que permita defenderse contra los competidores existentes y los de nuevo ingreso mediante alguna ventaja. El anlisis de los objetivos delos competidores es vital, porque ayuda a la empresa a evitar los movimientos estratgicos que provoquen una amarga con_ tienda por amenazar la habilidad del competidor puru ul"un ur sus objetivos. Por ejemplo, ei anlisis de portafolio puede separar los sectores productivos de efectivo y los negocios de cosecha de ios que la casa matriz esi tratando de formar. A menudo es muy posible colocarse frente a un negocio productor de efectivo si ste no amenaza el flujo de efectivo alamatriz,p.ro potencial", mente explosivo tratar de triunfar contra un negocio que la casa matriz del competidor est tratando de formar (o con el que tenga ligas emocionales). En forma similar, un negocio con el que se cuenta para lograr ventas estables puede luchar agresivamente para sostenerlo, incluso a costa de las utilidades, en tanto que la reaccin ser menor ante un movimiento designado a incrementar las utilidades del competidor aunque queden igual las participaciones en el mercado. Estos son slo algunos ejemplos de la forma en que el anlisis de los objetivos puede comenzar a contestar las preguntar ..rp..io al comportamiento del competidor y que se presentaron en la Fig.3_lSUPUESTOS
lrn un im-
tilidad, uti-
negocios
formacin lear para

como ren," efectivo,
gica.
principales:
Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde l parte. Estos caen en dos categoras
o r
Supuestos del competidor respecto a si mismo. Supuestos del competidor respecfo al sector industrial empresas en 1.
ya
las otras
I mercado
I SUS com-
la
actualidad
de bajo costo, como poseedora de la mejor fuerzade ventas, etc. Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas. por ejemplo, si se ve a s misma como una productora a bajo costo, puede tratar de isciptinar a alguien para que rebaje los precios a base de reducir sus propios precios.
Toda empresa clpera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin. Por ejemplo, se puede considerar a s misma como una empresa consciente socialmente, como el lder del sector industrial, como un productor
80
torno. Los puntos ciegos son reas en las que un competidor o no ve ra impor_ tancia de 10s eventos (como un movimiento estratgico) en absoruto o los percibe en forma incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Erradicar estos puntos ciegos ay,dar a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas, y a identificarlos cuando las represalias, si es que llegan, no sean efectivas. Las preguntas que siguen estn dirigidas hacia la identificacin de los su_ puestos del competidor y tambin hacia reas en que no es probabre que sean totalmente desapasionadas o realistas. 1' Qu es lo que el competidor parece creer respecto a su posicin relativa -erl costos, calidad del producto, refinamientos tecnolgicos y en otros aspectos clave de su negocio- basado en sus declaraciones plicas, comenta_ rios de los directores y de la fuerzade ventas y otras indicaciones? exactas? 2. Tiene el competidor una fuerte identificocin histricaSon o emocionqr con productos o polticas funcionales en particular, tales como un enfoque al diseo del producto, un orgullo o satisfaccin por una alta ubicacin de las instalaciones de fabricacin, mtodo de ventas, acuerdos en la distribucin, etc., a los que se apegue fuertemente?
forma en la cual los competidores perciben y asignan importana a ros eventos? Para citar algunos ejemplos, las compaas de Alemania occidental en ocasiones estn muy orientadas hacia la produccin y caridad del producto, a expensas de los costos unitarios y de Ia comercializacin.
puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica. Por ejemplo, si un competidor cree que posee la mxima lealtad de los clientes en el mercado y no es as, una reduccin provocativa de precios de la competencia puede ser una buena forma de ganar posicin. El competidor bien podra rehusarse a igrralar la rebaja de precios creyendo que eso tendra poco impacto en su parte del mercado, slo para.n.onu, qr. pi... una posicin de importancia en el mercado antes de que reconozca ro errado de su suposi_ cin. As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobre hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto. por ejempio, Gerber products ha creido firmemente que ros nacimientos iran en aumento constante desde la dcada de 1950, an cuando la tasa de nacimientos ha ido en continua declinacin y er actual ..prnr. en na_ cimientos pudo slo haber ocurrido en 1979. Tambin hay muchos ejemplos de empresas que subestiman o sobreestiman mucho et poder de permanencia y los recursos o las habilidades de sus competidores. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar
tendencias o
en_
r-:---,Lt :":..
, 3. Existen diferencias
curturares, regionales o nacionares que afecten ra
.o.
O,:.
na2-; l-
..
-
"
-. -,
4. Existen valores o cnones orgonizacionares quehayan sido fuertemen_ te institucionalizados y que afecten la forma en que se consideren los eventos?
81
opia siruacin pueden o iosa palanca estratgica. ma lealtad de los clientes de precios de la compern. El competidor bien do que eso tendra poco que pierde una posicin r lo errado de su suposimo, toda empresa opera rmpetidores. Esto puede eido firmemente que los da de 1950, an cuando el actual repunte en nan hay' muchos ejemplos poder de permanencia y
idenrificar tendencias o
r director percibe su enaidor o no ve la impor-
ico) en absoluto o los rcha lentitud. Erradicar

s mol'imientos con una
rentificarlos cuando las
denrilicacin de los suro es probable que sean

cto a su posicin relatiecnolgicos y en otros rnes pblicas, comentauciones? Son exactas? histricq o emocional es como un enfoque al a alta ubicacin de las dos en la distribucin
cionoles que afecten la mportancia a los even-
Existen algunas polticas en las que crey con firmeza el fundador de la compaia y que todava subsistan? 5. Cules son las expectativas del competidor respecto ala demanda futurs del producto y respecto a la importancis de las tendencias del sector industrial?; vacilar en aumentar capacidad debido a la incertidumbre de la demanda o se inclina a sobreconstruir por larazon opuesta?; est propenso a estimar en forma equvoca la importancia de tendencias particulares? Por ejemplo, cree que la industria se est concentrando, cuando puede no ser? Todo esto son cuas alrededor de las cuales se pueden formular estrategias. 6. Qu es lo que el competidor parece creer respecto a los objetivos y habilidad de sus competidores? Sobreestimar o subestimar alguno de ellos? 7. Parece creer el competidor enla "sapiencia convencional" del industrial, o los mtodos prcticos y comunes del sector industrial que no reflejan las nuevas condiciones del mercado?6 Ejemplos de Ia sapiencia convencional son tales como "Todos deberan tener una lnea completa", "Los clientes son intercambiables en este negocio", "Se deben controlar las fuentes de materia prima", "Las plantas descentralizadas son ms eficaces", "Se necesita un gran nmero de distribuidores", etc. La identificacin de las situaciones en donde la sapiencia convencional es inapropiada o puede cambiarse, proporciona ventajas en trminos de la oportunidad y efectividad de las represalias del competidor. 8. Los supuestos de un competidor bien pueden ser sutilmente influenciados y tambin reflejados en s estrategia octual. Puede observarse los nuevos eventos industriales a travs de filtros definidos por circunstancias pasadas y presentes, y esto puede no conducir a Ia objetividad.
InpouaNcra pE PEncrstn PuNros CI,cos o S.plrncle CoNvNcloNel-
El resurgimiento reciente de Miller Breweries proporciona un ejemplo de los beneficios que presenta la percepcin de puntos ciegos. Miller adquirida por Phillip Morris, y no atada por la sapiencia convencional de muchas plantas cerveceras familiarmente posedas, ha introducido Lite Beer, una botella de 7 oz (206.5 ml) y una ceveza Lowenbrau destilada domsticamente con un precio del 25Vo sobre Michelob (la principal cerveza nacional de calidad). De acuerdo con los informes, la mayora de las empresas cerveceras se burlaron de los movimientos de Miller, pero ahora muchos lo han imitado con desgano, ya que Miller obtuvo grandes ganancias en cuanto a su participacin en el mercado.-
lemania Occidental en :alidad del producto, a

)n. an sido fuertemenonsideren los eventos?
ha1
Otra situacin en la cual el reconocimiento de una sabidura convencional pasada de moda y que ha sido acreditada con proporcionar grandes recompen6 Es en especial probable que stas existan en sectores industriales compuestos
por competidores
con una larga tradicin en el sector.

7 Para una breve
relacin, vase Brsiness Week,8 de noviembre de 1976.
82
sas, es el carnbio de posicin de la Paramount Pictures. Dos de los nuevos ejecutivos principales con experiencia en la direccin de cadenas de televisin han
violado muchas de las normas industriales en la industria cinematogrfica

pelculas gran nme-la preventa de pelculas, la exhibicin simultnea deen cuanto ensu participaro de teatros, etc.-, y registraron grandes ganancias a
cin en el mercado.s
INFORMACION HISTORICA COMO INDICADOR DE OBJETIVOS Y SUPUESTOS

Uno de los indicadores frecuentemente ms poderosos de los objetivos y supuestos de un competidor con respecto a un negocio es su historia en el ramo. Las siguientes preguntas sugieren algunas formas de examinar estas reas: l. Cul es el rendimiento financiero actual y la participacin en el mercado de un competidor en comparocin con su pasado reciente? Esta puede ser una buena indicacin inicial de los objetivos futuros, en especial si los resultados del pasado "recordable" fueron un tanto mejores y proporcionan un indicador tangible y visible del potencial del competidor. Casi siempre el competidor estar luchando por repetir los resultados del pasado reciente. 2. Cul ha sido la historia del competidor en el mercado a lo largo del tiempo? Dnde ha fracasado o ha sido derrotado y no es probable que lo vuelva a intentar otra vez? El recuerdo de los fracasos del pasado, y los impedimentos para otros movimientos en esas reas, pueden ser muy perdurables y pueden recibir una importancia desproporcionada. Esto es en especial cierto en las organizaciones generalmente exitosas. Por ejemplo, algunos alegan que un fracaso pasado con tiendas de descuento demor la reentrada de las Tiendas de Departamento Federadas en esta rea durante 7 aos. 3. En qu campos el competidor hs sobresalido o triunfado como
empresa, en la introduccin de nuevos productos, en tcnicas de mercadotecnia innovadoras, o en otras? En tales reas el competidor se puede sentir confiado para iniciar otra vez un movimiento o presentar batalla en el caso de una
provocacin.
4. Cmo ha reaccionado el competidor a movimientos estratgicos particulares o a los sucesos industriales en el pasado; en forma racional, emocionalmente, con presteza? Qu mtodos han sido empleados, ante qu clase de eventos ha reaccionado mal el competidor y por qu?
ANTECEDENTES DIRECTIVOS Y LAS RELACIONES DE ASESORIA
Otro indicador clave de los objetivos, supuestos y movimientos futuros probables de un competidor es de dnde le ha venido su liderazgo y cul ha sido la hoja de servicio, xitos y fracasos de sus directores.
8 Para una breve descripcin, vase Business Liteek,27 de noviembie
-<. Ct--::i :Ilel-:3 a ::: - - _a tr_ >;

-._
de 1978.
Marco de Referencia para el Anlisis de la Competencia g3
ios nuevos eje:nas de televisin han

),os de
rria cinematogrfica
liculas en gran nme:uanto a su participa-
IR DE OBJETIVOS
os de los objetivos y
; su
energticos en la Gulf Oil.
lideres con antecedentes financieros pueden con frecuencia enfatizar distintas direcciones estratgicas con base en lo que sienten que les acomoda, en rela_ cin a los lderes con antecedentes en comercializacin o produccin. Ejemplos actuales podran ser la propensin de Edwin Land por innovaciones radicales como solucin a los problemas estratgicos en la polaroid, y la estrategia de Mccee de reducir sus actividades relacionadas con el sector de los
l. Los onecedentes funcionales de la alta direccin son una medida clave de su orientacin y percepcin de la empresa y de los objetivos resultantes. Los
historia en el ra-
:xaminar estas reas: :ipacin en el mercaente? Esta puede ser

special si los resultai'oporcionan un indii siempre el competir reciente, 'rcodo a lo largo del , es probable que lo
un remedio.
2. lna segunda va para los supuestos, objetivos y probables movimientos futuros de la alta direccin, es el tipo de esrrategia que le ha dado resultado a los directores en lo personal en el desempeo de su carrera profesional. por ejemplo, si la reduccin en costos fue un remedio qu. trro xito para un problema en el pasado, puede ser adoptado la prxima vez que se necesite
pasado, y los impe:r muy perdurables y es en especial cierto , algunos alegan que enrrada de las Tienos.
o triunfado
como
ricas de mercadotecse puede sentir con-
JIa en el caso de una

)s estratgicos
parti-
acional, emocional;. ante qu clase de
)NES
rientos futuros prozgo y cul ha sido la
han vivido, como una aguda recesin, escasez traumtica de energa, grandes prdidas debidas a las fluctuaciones monetarias, etc. Tales .u"n,o, afectan en trminos generales la perspectiva del gerente en una amplia gama de reas, y pueden influir en consecuencia en Ia eleccin de la estralegia.
ejemplo Marc Roijtman apric una estrategia de ventas, con xito en equipo industrial, la cual utiliz para el equipo agrcola cuando asumi la presidencia de la J. L Case a mediados de la dcada de 1960. R. J. Reynolds ha introduci_ do muchas de las prcticas para el manejo del producto y otras caractersticas de las empresas empacadoras de alimentos para er consumidor y de ras de artculos sanitarios, logrando un fuerte liderazgo. y la recin retirada alta di_ reccin de la Household Finance corporation (HFC) vino del secror de ventas al por menor. Con lo cual la empresa gast sus recursos diversificndose en ventas al menudeo; en vez de sostener la fuerte posicin de la HFC en crdito y capitalizar el auge del mismo al consumidor. Un nuevo director promovido de la divisin de crdito al consumidor, ha revertido esta direccin. Ertu tenden_ cia a volver a usar conceptos que dieron resultado en el pasado se aplica a los ejecutivos que provienen de empresas de abogados, consultoras y de otras empresas. Todas pueden aportar al competidor una perspectiva y un conjunto de herramientas que reflejen, hasta cierto grado, su pasado. 4. Los altos directores pueden ser influidos por los granrles eventos que
3. otra dimensin en cuanto a los antecedentes del director que puede tener importancia, son las empresas en las que ha trabajado y las regias del juego y mtodos estratgicos que han sido utilizados con xito en esas empresas. por
9-8.
otras empresas con las que estn en contacto frecuente (como a trar,s de los consejos de administracin a los que pertenecen, de sus actividades externas y de toda una gama de posibilidades, limitadas slo por ra imaginacin.
5. otros indicadores de las perspectivas de los altos dirigentes pueden obtenerse a travs de sus escritos y discursos de sus antecedentes tcnicos, de las
84
6. Las empresas de consultora en administracin, las agencias de publicidad, los bancos de inversin y otros asesores utilizados por el competidor pueden ser de importancia. Qu otras compaas utilizan a esos asesores y qu es lo que han hecho; por qu mtodos y tcnicas conceptuales son conocidos tales asesores? La identidad de los asesores de un competidor y un diagnstico cuidadoso de ellos pueden proporcionar indicacin de futuros cambios
en Ia estrategia.
ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA

El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de mxima utilidad, as como sus poiticas clave de operacin en cada una de las reas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. Esta estrategia bien puede ser explcita o implcita existe una, en una u otra forma-. Los principios de la -siempre identificacin de la estrategia se trataron en la introduccin.
RECURSOS DE
LA COMPETENCIA
La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirn enla probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidsd de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su habilidqd para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Puesto que la nocin de los puntos fuertes y dbiles de un competidor es relativamente clara, no insistiremos sobre ello aqu. En trminos generales, sus fuerzas y debilidades pueden evaluarse examinando la posicin del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas clave tratadas en el Cap. 1, anlisis que proseguir en el Cap. 7. Tomando una perspectiva ms estrecha, la Fig. 3-2 proporciona un marco resumen para observar las fuerzas y debilidades de un competidor en cada una de las reas clave del negocio.e Una lista como sta se puede hacer ms til haciendo algunas preguntas adicionales y sintetizadoras.
y capacidarles, vase Robert Buchele. Evaluate a Firm," CaliJornict Management Review, otoo de 1962, Pgs. 5-16; "Checklist for Competitive and Competence Profiles", en H. l. Ansoff, Corporote Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), Pgs. 98-99; Cap. 2 en W. H. Newman y J. P. Logan, Srrategy, Policy ond Central Manogement,6a. Ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, l97l); Cap.5 en W. E. Rothschrld, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979).
9 Para otras reas de consulta en la evaluacin de recursos
"How to
as agencias de
publici-
Marco de Referencia para el Anlisis de la Competencia gb
os por el competidor zan a esos asesores y tceptuales son conoci-
FIGURA 3-2. Areas para er Anrisis de Fuerzas y Debiridades del Competidor

Productos
Amplitud y profundidad de la linea de productos
Condicin de los productos, desde el punto de vista der usuario, en carra segmento der mercacro
ompetidor y un diagin de futuros cambios
\
consiste en establecer La estrategia de un
sus polticas clave de
Distribucin
Cobertura y calidad del canal Fuerza de las relaciones del canal Habilidad para servir los canales
Comercializacin y Ventas
Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de comerciarizacin Habilidad en la investigacin del mercado y desarroo cle nuevos productos Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de ventas
:io
1'
la forma en que
puede ser explcita o
Los principios de la
:in.
Operaciones
-economias nuevo es el equipo, etc. Refinamiento tecnolgico de las instalaciones y del equipo Flexibilidad de las instalaciones y del equipo Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas cle costo Habilidad en aumento de capacidad, contror de caricrad, herramenral, erc. Ubicacin, incluyendo costo de mano de obra y Iransporte Clima de la fuerza laboral; situacin sinclical Acceso y costo de materias primas Grado de integracin vertical
Posicin del costo de labricacin de escara, cun,a de aprendizaje, qu tan
tidor es el paso final rjetivos, supuestos y l, naturaleza e inten:es
1'dbiles determia
o para reaccionar
riales que se presen-
Investigacin e Ingeniera
Patentes y derechos de autor Capacidad interna en el proceso de investigacin y desarrollo (investigacin del producto, investigacin del proceso, investigacin bsica, desarrollo, imitacin,-etc.) Habilidad del personal para la IyD en trminos de creatividad, sencillez, calida<j, confiabili-
le un competidor
es
minos generales, sus cin del competidor ; en el Cap. 1, anlins estrecha, la Fig.
zas y debilidades de Una lista como sta rnales y sintetizado-
dad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera (por ejemplo, proveeciores, clientes,

cont rat ist as)
Costos Generales
Costos generales relativos Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales Dnde est generando el competidor el volumen u olros factores que sean cla.,r para su posicin en costos
. rase Robert Buchele.
r de 1962, Pgs.5-16; >if . Corporate Strategy

an
Estructura Financiera
Flujo de efectivo Capacidad de prstamos a corto y a largo plazos (relacin pasivo a capiral) Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro pretlecible Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociacin, acopio de capiral, crcliro, inventarios y cuentas por cobrar
J. P. Logan, Stra1979).
,rern Publishing, l97l );
co\f,
FIGURA3-2. continuacin
Organizacin
Unidad de valores y claridad de propsitos en la organizacin Fatiga organizacional basada en recientes requisitos impuestos Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia
(-
rr
:3
t-:
Habilidad Directiva
Cualidades del director; habilidad para motivar del mismo Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la coordinacin de la fabricacin con la investigacin) Edad, entrenamiento y orientacin funcional de la direccin Profundidad de la direccin Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin
. .(
E. L:
Cartera Empresarial
Habilidad de ia empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio en trmjnos de linanciamiento y otros recursos Habilidad de la corporacin para completar o reforzar los puntos fuertes de cada unidad de negocio
Otros
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos
R.otacin del personal
APTTTUDES
FuNnenrNreus
Cules son las aptitudes del competidor en cada una de las reas funcionales? En qu es mejor? En qu es peor? Cmo resulta el competidor cuando se le mide en la prueba de congruencia de su estrategia (presentado en la Introduccin)? Hay algunos cambios probables en esas aptitudes a medida que madura el competidor? Aumentarn o disminuirn con el tiempo? HeerLrpeo PARA CRECER
Aumentarn o disminuirn las aptitudes del competidor? Si crece, en qu reas? Cul es Ia capacidad de crecimiento del competidor en trminos de persona, habilidad y capacidad de planta? Cul es e\ crecimiento sostenible del competidor en trminos financieros? Dado el Anlisis de Du Pont, puede crecer con la industria?'0
lo Crecimiento sostenible
= (;::m,) ,. (*,,:illji,'*:i'"*".)
, (o)
. (--='r) , (,,iff::.,,.l;H",
capital externo? Para lograr buenos resultados financieros a corto

plazo? Cepncroeo oe Rspugsrn Rplol
s
Puede crecer su participacin en el mercado? Qu tan sensible es el crecimiento sostenible a la necesidad de reunir
lor
ejemplo, la coor-
,as';nidades de negocio
Cul es la capacidad del competidor para responder con presteza a los movimientos dq. otros, o para emprender una ofensiva inmediata? Esto ser determinado por factores tales como: o reservas monetarias no comprometidas o reserva de capacidad de crdito o exceso de capacidad en la Planta o productos nuevos no introducidos pero disponibles
ene: de cada unidad de

HABTLTDAD pARA ADAPTAnsE .1- CeNasto
Cules son los costos fijos del competidor frente a los variables y los costos de la capacidad no utilizada? Estas influirn en sus respuestas
na de las reas fun-
probables ai cambio Cul es la habilidad del competidor para adaptarse y responder a condiciones diferentes en cada rea funcional? Por ejemplo, puede el competidor adaptarse a
e en la prueba de
roduccin)? ; a medida que macon el tiempo?
o competir en costos, o manejar lneas de productos ms complejas; o agregar nuevos productos; o competir en servicios; o intensificar su actividad comercial? Puede responder el competidor a posibles eventos exgenos tales
como o una elevada y sostenida tasa de inflacin;
npetidor? Si crece,
o cambios tecnolgicos que conviertan en obsoleta la planta
exis-
dor en trminos de
en trminos finanr con la industria?ro
" o
o las formas ms probables de reglamentacin gubernamental que

afectarn a este negocio? Tiene el competidor barrerqs de salida que tiendan a impedirle disminuir o abandonar sus operaciones en el negocio? Comparte el competidor instalaciones de fabricacin, fuerza de ven-
tente; una recesin; aumento en las tasas de salarios;
"(*)
tas u otras instalaciones o personal con otras unidades de su casa matriz? Esto puede proporcionar restricciones para la adaptacin y/o puede dificultar el control de costos.
Estratega Competitiva
C.pecro.o pana RESrsrrt
L 1t -E" :-; _!1i iilLl"! -:
Cul es la habilidad del competidor para sostener una lucha prolongada, que pueda poner presin sobre las utilidades o el flujo de efectivo? Esto ser en funcin de consideraciones como las siguientes: o reservas de efectivo o unanimidad en la direccin o horizonte de largo plazo en sus objetivos financieros u falta de presin en el mercado de valores
la de ios ; o;urr:. E para det::

1L l.
\ engan 3i
, -
mentales.
-a151 :-
Reunin de los Cuatro Componentes de Respuesta del Competidor
Perfil
tan a .a :t
para
e_'::,
Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas crticas que conducirn a un perfil de la forma probable en que responder un competidor.
arriesga:.
:.
puedan
P,
;:
puedan tr es. .que :
MOVIMIENTOS OFENSIVOS
El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el competidor.
lanio qu.
amenaza sibles reil
compeiia,
Sotisfaccin con la posicin actuul. Comparando los objetivos del competidor (y los de su casa matriz) con su posicin actual. Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratgico? 2. Movimientos probables. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posicin actual, cules son los cambios estratgicos ms probables que har el competidor? Estos reflejarn las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo agrada competir, las tendencias llevadas al negocio por ia alta direccin y otras consideraciones sugeridas por el anlisis precedente. 3. Fuerza _v seriedad de los moyimientos. El anlisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos. Tambin es importante evaluar lo que el competidor pueda ganor con el movimiento. Por ejemplo, un movimiento que permita al competidor compartir costos con otra divisin, cambiando as en forma dramtica su posicin de costos, puede ser de mucha mayor importancia que un movimiento que conduzca a una ganancia incremental en la efectividad comercial. Un anlisis del beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionar una indicacin de lo serio que ser el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.
l.
cionales
-'
E: reaccion estrategia
emprendo
3.
o imitarii
La F: fensiva-< vimiento,
cambios
(inc1u1'en
pueden
el
rior. La r
la realida
respuesta de un cor
tan al
de
ELEI
Supc que inicie
MarcodeReferenciaparaelAnlisisdelaCompetencia39
CAPACIDAD DEFENSIVA
rna lucha prolonel flujo de efectilas siguientes:
3ros
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de y los movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa una lisy de sectores industriales qtte podran ta de los posibles cambios ambientales ocurrir. Estos podrn ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor, con insumos que provengan de los anlisis en las secciones anteriores' L Vulnerabilidad. A qu movimientos estratgicos y eventos guberna-
mentales, macroeconmicos o industriales sera ms vulnerable el competidor; es cules son los eventos que tienen consecuencias asimtricas en las utilidades, ms o menos que lo que afecdecir que afectan las utilidades de un competidor tun u iu empresa que los inici? Cules movimientos requerirn tanto capital reprsalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede
para ejercei
arriesgarlos?
lor, de los supues-
formular las prerle en que respon-
te
podria iniciar el
los objetivos del

Es probable que
rpuestos y capaci; son los cambios
puedan provocar represalias de los competidores, aun cuando tales represalias puedan ser costosas y conduzcan a un desempeo financiero marginal? Esto es, qu movimientos amenazan los objetivos o la posicin de un competidor los tanto que ste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de o reas de sus negocios en donde una .o-p.iido..s tendrn puntos sensibles puntos senamenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. Los que se persiguen, los compromisos emosibles reflijan fielmente los objetivos cionales y cosas parecidas; cuando sea posible' deben evitarse' 3. Efectividad de las represalios. A qu movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rpida y'lo efectiva dados sus objetivos' podran estrategia, capacidades existentes y supuestos? Qu cursos de accin
2.Provocacin.Qumovimientosoeventossondetalnaturalezaque
..p..nd..r.
en los cuales el competidor no sera efectivo si trata de igualarlos
'eflejarn las opir sus puntos fuerada competir, las rnsideraciones su:s objetivos de un
Lar
la fuerza
espe-
: evaluar lo que el r movimiento que ambiando as en
o imitarlos? La Fig. 3-3 presenta un sencillo diagrama para analizar las capacidades deprimero los mofensivas de un competidor. La columna de la izquierda anota que podra hacer alguna empresa y luego los vimientos estratgicos factibles cambios ambientales y de sectores industriales que posiblemente ocurran (incluyendo los movimientos probables de los competidores)' Estos eventos parte supepueden entonces sujetarse a las preguntas anotadas a lo Iargo de ia debe ayudar a elegir la estrategia mas efectiva dada iior. La matriz resultante la realidad de las respuestas de los competidores' y pueden facilitar la rpida
mayor importanntal en la efectivi-
respuesta a los eventos ambientales e industriales que expongan las debilidades se trade un competidor. (Los conceptos para hacer movimientos competitivos tan al detalle en el CaP. 5.)
del movimiento, roporcionar una

on el movimiento
ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA

Suponiendo que el competidor ejercer represalias sobre los movimientos que inicie una empresa, su agenda estratgica es seleccionar el meior campo de
90
\. t R ':":l
it
:i
r
J'\J
Nl[@
lD[
)rE
ffilt
..Y :r N
x< ll'
E.
l,q
:it
o
,E
i
A\
o.
o
L
'o
.
I} 8 pa<' t \
U
- > .Y
\ a*
JtlI
lt
fE
T[]1..
o o
()
iit
o
G p
,
q)
o.
o
o
::*9 tl !r: -
":
Tfi_ill
Inir
d
\t
^m[
:n
E
lJ
o
o
o
o
l
E er q
"r9îig
E
tr
5 I 3
o
S,r t
Uo
iJ
ri
(Y)
(9
tr
as 328-'" ;E;s; !?;+rEr . y - .e o 6 .i'9 o 6a: ;Ei; Y IeE q-; tr5ud "beEE8 a<< -' E ;i
t:*r i ? i,;gE
'i> (j
x;E; =p =Sn :!
T trE - "
A ;
,UlJ
-e
ft'iE

es el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que estn mal preparados los competidores, son menos entusiastas o ms incmodos respecto a la competencia. El mejor campo de batalla puede ser la competencia basada en los costos, centrada en el extremo superior o inferior de la lnea de productos, o en otras reas. Lo ideal es encontrar una estrategia con la que los competidores estn impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales. El legado de su estrategia pasada y presente puede hacer que algunos movimientos sean muy costosos para que los competidores los sigan, en tanto que representan menos dificultades y gastos para la empresa que los inicia. por ejemplo, cuando Folger's cclffee invadi el mercado de Maxwell House en el Este de los E.u.A. con precios bajos, el costo de igualar stos fue enorme para Maxwell House debido a su gran participacin en el mercado. otro concepto estratgico clave se deriva del anlisis del competidor es crear una situacin en donde existe mezcla de motivos u objetivos conflictivos para los competidores. Esta estrategia implica encontrar movimientos para los cuales las represalias, aunque sean efectivas, lesionen la posicin ms general del competidor. Por ejemplo, en tanto la IBM responde araamenaza de las minicornputadoras con las suyas propias, puede apresurar la declinacin de sus computadoras grandes vindose afectada al. acelerar el cambio hacia las minicomputadoras. El colocar a los competidores en una situacin de objetivos conflictivos puede ser un mtodo estratgico muy efectivo para atacar a las empresas establecidas que han tenido xito en sus mercados. Las empresas ms pequeas y las de reciente ingreso han heredado poco de las polticas existentes en el sector industrial y pueden cosechar grandes beneficios encontrando estrategias que castiguen a los competidores por su alta participacin en la estructura existente. En realidad, no es frecuente que los competidores queden por completo congelados o incluso muy afectados por motivos combinados. En este caso, las preguntas antes presentadas ayudarn a identificar a los movimientos estratgicos que colocarn a la empresa que los inicie en la mejor posicin para librar la batalla competitiva llegado el momento. Esto significa aprovechar el entendimiento de los objetivos del competidor y sus suposiciones para evitar una represalia efectiva siempre que sea posible y escoge el campo de batalla en donde las habilidades distintivas de la empresa representen la ms formidable
batallo para enfrentarse a sus competidores. Este campo de batalla
o
i-
i
'q2
-P 9
o._o .I'6 ^ ! o/=c' =ELL tr9He
o
artillera.
.=co LOL
El Pronstico del Sector Industrial y el Anlisis de la Competencia

un anlisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y potenciales, se puede utilizar como un importante insumo para pronosticar las
.,.= = :c<9
92
siguen:
futuras condiciones del sector industrial. El conocimiento de los movimientos probables de cada competidor y su capacidad para responder ar cambio pueden resumirse y se puede observar a los competidores como interactuando uno con otro sobre una base simulada para contestar a preguntas como las que
tr
r o '
quen?
',Cules son las implicaciones que han sido identificadas en los movi_ mientos probables de los competidores? Convergen las estrategias de las empresas y es probable que cho-
ndice de crecimiento pronosticado para er sector industrial, o se crear un vaco que invite al ingreso? se combinarn los probables movimientos para arcanzar implicaciones permanentes que afecten la estructura del sector industrial?
Tienen las empresas ndices de crecimiento sostenibles que iguaren el
Importancia de un sistema de Espionaje de Ia competencia

cesidad de datos. Los datos sobre los competidores pueden proceder de
Responder a estas preguntas sobre los competidores crea una enorme ne_
prensa especializada, fuerza de ventas, clientes o proveedores comunes a los competidores, apreciaciones del personal tcnico de la empresa, informacin reunida del personal que ha abandonado el empreo oet cornpetiaor, etc. Las fuentes de datos se describen ms detalladamente en el Apndice B. Es poco probable que los datos que apoyen un anlisis completo der competidor se puedan reunir en un solo esfuerzo masivo. Los datos para formarse Ios sutiles criterios que implican estas preguntas por lo general vienen en gotas ms que en chorros y deben reunirse durante cierto timpo para qua J-po..ionen un cuadro comprensivo de la situacin del competidor. La compilacin de datos para un anlisis sofisticado de un competidor quiz requiera algo ms que mucho trabajo. para que sea efectivo, existe la ne_ cesidad de un mecanismo organizado clase de sistemu de inteligencia de la competencia- para asegurarse -alguna que er proceso sea eficaz. Los elemen_ tos de un sistema de espionaje del competidor pueden variar de acuerdo con las necesidades particulares de la empresa, basado en su sector industrial, en la ca_ pacidad de su personal, y en los intereses y talentos de sus directores. La Fig. 3-4 muestra en forma de diagrama las funciones que deben ejecutarse ar desarrollar los datos para un anlisis sofisticado del cmpetido, y du utgunu, op_ ciones sobre la forma de ejecutar cada funcin. En aljunas .p..ru, una persona puede desempear con eficacia todas estas funciones, pa.o arto parece ser la excepcin ms que la regla. Existen numerosas fuentes para datos de campo y datos publicados, y por lo general, muchos individuos en una empresa pueden
de las empresas de la competencia ante los analistas de la bolsa de valores,
muchas fuentes: reportes arbhivados pblicamente, discursos de los directores
93
Ios movimientos
onder al cambio
mo interactuando
ntas como las que
Funciones de un Sistema de Espionaje de la Competencia

FIGURA
3-4.
adas en los movi-
robable que chorles que igualen el
: industrial, o
ctor industrial?
se
Fuerza de ventas Personal tcnico Canales de distribucin Proveedores Agencias publicitarias Personal contratado de los competidores Juntas profesionales Asociaciones industriales Empresas de investigacin de mercados Ingenieria cont.aria Analistas de valores Etc.
Articulos
Peridicos del lugar de ubicacin del comPetidor Avisos de solicitud Do.umentos del gobierno Discursos de la direccin Informes de analistas Documentos presentados ante agencias de gobierno y reguladoras Registros de patentes Registros judiciales Etc.
alcanzar implicaCompilacin de los Datos
Opciones Servicio de recortes para informacin sobre los competidores Entrevistas a individuos que entan en contaclo con loc competidore Formas para informar de los eventos clave del competidor a una cmara central de censura Informes requeridos con regularidad sobre la situacin de los competidores por los
gerentes elegidos
mpetencia
ra
una enorme nede
:den proceder
Opciones
s de los directores
bolsa de valores, res comunes a los resa, informacin npetidor, etc. Las ndice B. Es poco del competidor se ormarse los sutiles
'l gotas ms que en
Archivo sobre los competidores Biblioteca sobre la competencia Y bibtiotecario o coordinador dei anlisis del competidor Abstraccin de las fuentes Clasificacin por computadora de fuentes v ahstracios
Opciones
Clasilicacin de los dalos por confiabilidad de la fuente

Resumen de los datos Resumen de los informes anuales de los competidores Anlisis financieros compaativos trimestrales de los competidores clave Anlisis relativo de la linea de productos Estimacin de las curvas de costo y de los co\ros relati!o' del competidor f{ado\ financieros proforma de los competidores bajo di.ttnlo' e(cenarlo(. robre economia. prectos y cottdicione. competitivas
proporcionen un
de un competidor
rtivo,
existe la ne,mo de inteligencia
icaz. Los elemende acuerdo con las ndustrial, en la ca-
Opciones
Compiiacin regular de recortes para los

directores clave
lirectores. La Fig. n ejecutarse al de>r
Boletn regular interno del competidor o

reportes de su situacin
lnformes profundos conservados al dia sobre

los competidores
y da algunas opempresas una perAnlisis del Competidor Para la Formulacin de la Estrategia
lndicadore. robre el ploceso de planeacln

de la competencia
)ro esto parece ser ra datos de campo Da empresa pueden
94
ona.
catalogar, asimilar y comunicar estos datos en forma efectiva por lo general est fuera de las capacidades de una sola per_
contribuir. Adems, el compilar,
descuidada.
desde un grupo para el anlisis del competidor, que forma parte der departamento . prun.ucin y ejecuta todas las funciones (quiz tmando a otros en la organi zacin para reunir datos de campo); hasta un coordinador de inteligencia?r competidor que se encarga de las frnciones de compilar, catalogar y comunicar; hasta un sistema en el cual er estratega hace todo . -un..u informar. Sin embargo, con mucha frecuencia no se hace a nadie responsable en absoluto del anlisis del competidor. parece que no existe una soia forma correcta ae .euni. los datos del competidor' pero es obvio que alguien debe tener un inters rear o de lo contrario se perder mucha informacin que es de utilidad. La artadireccin puede hacer mucho para estimurar el esfuerzo, exigiendo perfiles sofisticados del competidor como parte der proceso del planeacin. Corno mnimo, parece necesario contar con algn gerente que tenga la responsabilidad de servir como punto focal para reunir los datos de interfiencia et competiaor. cada una de las funciones tambin puede ejecutu.r. .n ro.*u, distintas, como se observa en ra Fig. 3-4. Las opciones mostradas cubren una ampria gama de grados de sofisticacin y de integracin. una e.p.esa p.quena pr.o. no tener los recursos o er personar para intentar algunos cle los enfoques ms sofisticados, en tanto que una compaa con un gran inters en interpretar exito_ samente a argunos competidores crave es probble que deba .rtu. .j..rt*no todas ellas' Cualquier nivel de refinamiento no puede destacar suficientemente la importancia de la comunicacin. El acopio dL datos., ,r" p..aida de tiem_ po a menos que se utilicen para la formulacin de ra estrategi y siernpre debe aplicarse la creatividacl para poner estos datos en forma concisa y utilizable para la alta direccin. cualquier mecanismo eregido para reunir informacin sobre er competidor que sea formal y comprenda cierta documentacin, implica beneficios. Es demasiado fcil que se pierdan fragmentos de informaci;, ; l,os beneficios que vienen slo de combinar estos fragmentos se pueden perder. Er anlisis de los competidores tiene cremasiada importancia .o,no pu.u'-rr.;".,"
En la prctica se observa una variedad de formas en las que ras empresas se organizan para llevar a cabo estas funciones. varan
ir'1(
en forma

Estrategia Competiti Va

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Estrategia Competiti Va

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

idel sector industrial y ar la naturaleza de la rl concepto de los gruidad que son impedip.

8 concluye el esturrma de pronosticar el r las implicaciones de

Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales

l'oder negociador de los

Poder negociador de los

Rivalidad entre los

DtIerrmlm de tra C*-,ut

Fuerzas que Mteven la Competencia en un Sector

Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales

Y negociador de los clientes

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

l:in;as en sectores in_ , donde ninguna

le 1as caractersticas nninan 1o intenso de las

nb:rr resultar til

investment). (N. del T.)

catcodr h es znlisis esro

Vies c robu un8 fror rrf

mnmcote ru Morris coo h

dcl todo n,rl L amcr

tentes que dc* gado puedc cr

funotit cions ea loc ea la dahorr

tendc hctrto por perte dc L

econmirs dc son qui hs

Original equipment manufactures.

Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales

reraza de sustituiador de los pro-

nciales son todos prcden ser de ma-

s particulares. La riwlidad amplifinan la intensidad

una por una.

'emo de "intensior la competencia

roductos son to-

e sea el poder de ries petroleras),

tria del acero, los

da en el poder de factores a corto forma transito-

Eicas durante el dc casi todas las

rcs. Aunque tales

ntral del anlisis

senta en los neg'

escala son grandes en la

Una situacii comerciales Pue mercial o cono llevarse a cat'o

tanto, las situa conducir a imo Un tiPo '1e

vas de Produ;:: enfrentarse a ul

empresa,en,...o..,'-*,t,ipt.'diversificadaenestaforma,obtendr a las existentes si slo

mercados Pa:a dos. La erciut: ios clientes ;

fabricaramotoresparautilizarseen,digamos'secadorasdecabello'Deeste modo,ladiversificacinrelacionadaalrededordeoperacionesofuncionesco- de por

una situacion ; : l^-, mloa 5I lL': sus

unidad+ : gos de rep:3

;lientes. l-' ;:;

Fanen:".-i Este esfut:: rfra '.ln ,fl una :ia:l

-.-...-:-: -: --: ---

Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales 29

:a luncional, como raciones o actividaejemplo, en la mala son grandes en la

ror importancia en importante exami'a su relacin partir

o funde escala pueden

mpras, etc. irgr si eristen cosa empresa que ela-

Cuantc producto )' que ser ml alta calidad

Acceso a los canales de

Se puede crear una barrera para

(R&D) research and development. (N. del T.)

Anlisis Estructural de los Sectores lndustriales

utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo prodttcto alimenticio, debe

hoy cuentan dustria, los enormes ; la ertraccin de mi:esas de

ingresante en prosn operacin.3