LA PARBOLA DEL SADHU (B.

MCCOY)
Bowen H. McCOY 1 El ao pasado, como primer participante en el nuevo programa sabtico de seis meses que Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco comn de organizar mis pensamientos y de viajar al mismo tiempo. Pas los primeros tres meses en Nepal, caminando unas 600 millas a travs de 200 pueblos en el Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi viaje, la nica compaa occidental que tuve fue un antroplogo quien nos ilustr sobre los patrones culturales de los pueblos por los que pasamos. Durante la caminata en Nepal, ocurri algo que ha tenido un gran impacto en mi pensamiento acerca de la tica colectiva. A pesar de que algunos podran argumentar que la experiencia no tiene nada que ver con los negocios, se trat de una situacin en la que un dilema tico fundamental irrumpi repentinamente en la vida de un grupo de individuos. La manera como el grupo respondi creo que sirve como leccin para todas las organizaciones independientemente de cmo se definan. 1) El Sadhu La experiencia en Nepal result ms dura y con ms aventuras de lo que yo haba podido anticipar. La mayora de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y cubren una cuarta parte de la distancia que recorrimos. Mi amigo Stephen, el antroplogo, y yo nos encontrbamos en la mitad de nuestro recorrido de 60 das por el Himalaya cuando llegamos al punto ms alto, un paso de 18.000 pies sobre una cima que debamos cruzar para llegar al pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos. Seis aos antes, yo haba sufrido un edema pulmonar, una manifestacin grave de la enfermedad provocada por la altura, a 16.500 pies cerca del campamento base del Everest, por lo que estbamos razonablemente preocupados pensando en lo que podra pasar a 18.000 pies. An ms, en el Himalaya se estaba presentando la primavera ms hmeda de los ltimos 20 aos; el polvo y el hielo ya nos haban alejado de una cresta. Si no logrbamos cruzar el paso, tema que la ltima mitad de nuestro viaje "que se hace una vez en la vida" se pudiera arruinar. La noche anterior habamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue a 14.500 pies. En las fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve plida. El ltimo pueblo por el que habamos pasado estaba a unos dos das de camino debajo de donde nos encontrbamos, y yo estaba cansado. Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y pasamos casi toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo

La parbola del sadhu, Tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation, editado por Kenneth R. Andrews, con una introduccin suya. (Colecc. Harvard Business Review), Harvard Business School Press, Boston, Mass., pgs. 201-207. Traduccin de Mara Cecilia Bernat de la Rosa

podamos ver dos fogatas correspondientes a otras dos excursiones, que resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo de escaladores del Japn. Con el fin de pasar la parte ms inclinada de la escalada antes de que el sol derritiera los escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 a.m. Los neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores y sherpas 2, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo estaba despejado, y confibamos en que es e da no habra ninguna tormenta de primavera que nos cerrara el paso. A 15.500 pies, me pareci como si Stephen estuviera arrastrando los pies y tambalendose un poco, sntomas de la enfermedad provocada por la altura (la etapa inicial del mal de altura se presenta con dolor de cabeza y nuseas; a medida que empeora la situacin, el escalador puede encontrar dificultad para respirar, desorientacin, afasia, y parlisis). Me sent fuerte, mi adrenalina estaba fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a tener la capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores tambin estaban sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa lder, estaba preocupado. Justo despus del despuntar del da, mientras descansbamos a 15.500 pies, uno de los neozelandeses, que haba subido adelantndose, baj tambalendose hasta donde estbamos, con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descarg a mis pies el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado de la India, un santn - un sadhu -. Haba encontrado al peregrino tendido sobre el hielo, temblando y sufriendo de hipotermia. Tom la cabeza del sadhu entre mis brazos y lo acost sobre unas rocas. El neozelands estaba molesto. Quera cruzar el paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "Miren, he hecho lo que he podido. Ustedes tienen cargadores y guas sherpa. Encrguense de l. Nosotros vamos a continuar!" Dio la vuelta y subi nuevamente a reunirse con sus amigos. Le tom el pulso y me di cuenta de que el sadhu todava estaba vivo. Nos imaginamos que probablemente haba visitado los lugares sagrados de Muklinath y ya iba de regreso a casa. Resultaba intil preguntar por qu haba escogido esta ruta tan peligrosamente alta en lugar de la ruta s egura, y muy transitada por varias caravanas, a travs del can Kali Gandaki. O por qu estaba casi desnudo y sin zapatos, o cunto tiempo haba permanecido tendido en el paso. Las respuestas no iban a solucionar nuestro problema. Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a abrir sus morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No poda caminar, pero estaba muy vivo. Mir hacia abajo de la montaa y vi a los escaladores japoneses que suban con un caballo. Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado acerca de si podra soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar el paso. Part detrs de algunos de nuestros cargadores que haban salido adelante.

Los sherpa son un pueblo del tronco racial mogol, que habita en el Nepal, especialmente en las laderas del Himalaya. Los sherpa estn especializados en conducir y guiar las expediciones de alpinistas que realizan escaladas a las ms altas cumbres del Himalaya.

En la parte ms inclinada del ascenso donde, si los escalones de hielo se hubiesen derretido, habra rodado unos 3.000 pies aproximadamente, sent vrtigo. Me detuve para tomar aire, y dej que los suizos me alcanzaran. Pregunt por el sadhu y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen vena detrs de ellos. Emprend nuevamente el ascenso hacia la cumbre. Stephen lleg a la cumbre una hora despus que yo. An emocionado por la victoria, corr hacia abajo de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba sufriendo del mal de altura, caminaba 15 pasos, luego paraba, caminaba 15 pasos, luego paraba. Pasang lo acompa durante todo el trayecto de subida. Cuando los alcanc, Stephen me mir y dijo: "Cmo te sientes por haber contribuido a la muerte de un semejante?" No entend claramente lo que quiso decir. "Se muri el sadhu?", le pregunt. "No," respondi Stephen, "pero seguramente morir!" Despus de haberme ido, y de que los suizos haban salido no mucho despus, Stephen se haba quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen les pidi que le prestaran el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue. Los japoneses se negaron. Entonces l le pidi a Pasang que hiciera que un grupo de cargadores llevara al sadhu. Pasang se haba resistido a la idea, aduciendo que los cargadores tendran que hacer uso de toda su energa para poder cruzar el paso. Pensaba que ellos no podran llevar un hombre 1.000 pies ms abajo hasta el albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura antes de que la nieve se derritiera. Pasang haba presionado a Stephen para que no se demorara ms. Los sherpa haban llevado al sadhu hasta una roca donde haba sol, y que estaba como a 15.000 pies, y desde all le haban sealado el albergue que se encontraba 500 pies ms abajo. Los japoneses le haban dado comida y bebida. Cuando lo vieron por ltima vez, estaba tirando piedras lnguidamente al perro del grupo de los japoneses, que lo haba asustado. No sabemos si el sadhu sobrevivi o muri. Durante muchos de los das siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos acerca de nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuquero 3 comprometido con una visin moral muy profunda. Dijo: "Creo que lo que pas con el sadhu es un buen ejemplo de la escisin entre la tica individual y la tica colectiva. Ninguna persona deseaba asumir la responsabilidad final con el sadhu. Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le representara mayor inconveniente. Cuando se convirti en una carga, todos simplemente le pasaron la carga al otro y alzaron el vuelo. Jess obr apropiadamente en un estado en que la sociedad era ms individualista. Pero cmo podemos interpretar sus enseanzas hoy en da en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes, e impersonales? Sal en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos nos detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte. El neozelands lo llev hasta debajo de donde se encontraba la
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Los cuqueros constituyen una secta religiosa que cree fundarse en el Espritu Santo y que no practica culto externo ni tiene jerarqua. Fue fundada en Inglaterra (1652) y se extendi por los Estados Unidos, donde alcanz poder poltico, sobre todo en Pensylvannia. El ideal de vida de los cuqueros se caracteriza por la sencillez de costumbres y de vida.

nieve. Yo le tom el pulso y suger que lo tratramos contra la hipotermia. El suizo y t le dieron ropa y lograron que se calentara. Los japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpa lo llevaron hasta donde haba sol y le sealaron el camino ms fcil para llegar al albergue. l estaba lo suficientemente bien para tirarle piedras al perro. Qu ms podamos hacer?" "Acabas de describir la tpica respuesta opulenta que Occidente da a un problema. Tirarle dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!" replic Stephen. "Qu te dejara satisfecho?", dije. "Aqu hay un grupo de neozelandeses, suizos, americanos, y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos en la cumbre de una de las ms grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos aos el paso est tan malo que nadie puede cruzarlo. Qu derecho a perturbar nuestras vidas tiene un peregrino casi desnudo que escoge el camino equivocado? Ni siquiera los sherpa mostraron inters por ayudarlo ms all de un cierto punto." Stephen refut pausadamente: "Me pregunto que habran hecho los sherpa si el sadhu hubiera sido un nepals bien vestido, o qu habran hecho los japoneses si el sadhu hubiera sido un asitico bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?" "Dnde, en tu opinin" - pregunt a mi vez -, " est el lmite de nuestra responsabilidad en una situacin como esta? Tenemos nuestro propio bienestar del cual preocuparnos. Nuestros guas sherpa no deseaban arriesgarnos ni a nosotros ni a los cargadores por el sadhu. Nadie ms en la montaa deseaba comprometerse a s mismo ms all de ciertos lmites autoimpuestos." Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradicin tica occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situacin de ese tipo solamente si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el sadhu nos demuestra que puede emprender el camino de dos das hasta el pueblo, o (3) cargamos al sadhu durante dos das hasta el pueblo y all convencemos a alguien para que se haga cargo de l." "El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras l demostraba tener coordinacin motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a cumplir con los requisitos uno y dos" respond-. "Y no habra tenido sentido llevarlo hasta el pueblo donde la gente se habra preocupado an menos que los sherpa, por lo tanto la tercera condicin resulta poco prctica. Realmente quieres decir que, independientemente de las implicaciones, deberamos, con cualquier pretexto, haber cambiado todos nuestros planes? 2) La tica individual confrontada con la tica de grupo. A pesar de mis argumentos, me sent culpable con respecto al sadhu y todava me siento as. Literalmente, haba pasado por un clsico dilema moral sin pensar exhaustivamente en las consecuencias. Las excusas que esgrim para mi acctuar incluyen un gran flujo de adrenalina, un objetivoextraordinariamente planificado, y una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida -

factores que se encuentran presentes en una situacin colectiva usual, especialmente cuando uno se encuentra estresado -. Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por encima de ellos, sin percatarnos de que existen. Cuando, generalmente despus del hecho, alguien formula un problema acerca de l, tenemos la tendencia a sentirnos molestos porque ha sido trado a colacin. A menudo, cuando todo el peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer) recae sobre nosotros, buscamos una posicin a la defensiva de la cual es muy difcil salir. En muy contadas ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situacin de presin. Si nosotros, montaistas, hubiramos estado libres del estrs fsico y mental producido por el esfuerzo y por la altura, quizs le habramos dado un tratamiento diferente al sadhu. Pero no es el estrs la verdadera prueba de los valores personales y colectivos? Las decisiones instantneas que los ejecutivos toman cuando estn bajo presin revelan al mximo el carcter personal y colectivo. Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: Cules son los lmites prcticos de la imaginacin y de la visin moral? Existe una tica colectiva o institucional ms all de la tica del individuo? En qu nivel de esfuerzo o de compromiso puede uno descargar sus responsabilidades ticas? No todos los dilemas ticos tienen una solucin correcta. La gente razonable frecuentemente est en desacuerdo; si no fuera as, no habra ningn dilema. En un contexto de negocios, sin embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un acuerdo sobre un proceso para tratar los dilemas. La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de negocios. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una decisin por s misma. Arriba, en la montaa, no podamos renunciar y someter nuestra hoja de vida a la aprobacin de un cazador de cabezas 4. A diferencia de la filosofa, los negocios involucran acciones y poner en prctica procedimientos eficaces; hacer que las cosas serealicen. Los gerentes deben hallar respuestas a los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna influencia sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaa, solamente Stephen se dio cuenta de la verdadera dimensin de la situacin que estbamos enfrentando. Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningn proceso para llegar a un consenso. No tenamos ningn propsito o plan definido. Las dificultades que implicaba el dar un tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que ninguna persona pudo manejarlas. Puesto que no tena un conjunto de condiciones previas que pudieran dirigir sus acciones hasta llegar a una solucin aceptable, el grupo reaccion instintivamente como individuos. El carcter multicultural del grupo agreg una mayor complejidad. No tenamos un lder con el cual nos pudiramos identificar todos y en cuyo propsito

En la jerga empresarial estadounidense, reciben el nombre de head-hunters las agencias o los agentes que se especializan en el reclutamiento de ejecutivos o de personal altamente capacitado.

creyramos. Solamente Stephen deseaba hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para cuidar al sadhu. Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende los valores personales de los gerentes. Estos valores, que estn por encima de la rentabilidad, se revelan generalmente cuando las organizaciones se encuentran bajo presin. La gente de toda la organizacin generalmente acepta los valores de la misma, los cuales, debido a que no se presentan como una lista inmutable de mandamientos, pueden ser de alguna manera ambiguos. Las historias que cuentan las personas, ms que los materiales impresos, son las que transmiten estas concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado. Durante 20 aos he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de corporaciones y organizaciones. Es asombroso ver lo rpidamente que una persona ajena al grupo logra percibir la tendencia y el estilo de una organizacin y el grado de apertura y libertad toleradas para plantearle retos a la administracin. Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos, mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a presin, y cada individuo trata de salir como pueda de una situacin difcil. En las grandes batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas compaas luchan por absorber a otras, las compaas que tenan culturas fuertes lograron unir todo su potencial y pudieron salir adelante, mientras que otras compaas vieron cmo sus ejecutivos sostenidos por sus paracadas dorados trataban de salir dando tumbos de la lucha. Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la corporacin permanezca fuerte los miembros deben compartir una nocin preconcebida de lo que es un comportamiento adecuado, una "tica de negocios", y pensar en ella como si fuera una fuerza positiva , no una camisa de fuerza. Como inversionista de la banca, algunos abogados bienintencionados, clientes, y asociados me advierten permanentemente que debo ser cauteloso al tratar asuntos de inters. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situacin difcil, no sera un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene que enfrentar el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo esto, los gerentes necesitan las pautas de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de la organizacin. Despus de mi estada de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de ejecutivo residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de Stanford) como en el Centro para la tica y la Poltica Social en la Graduate Theological Union en Berkeley. Estos seis meses durante los que me mantuve alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar 20 aos de experiencia en el mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a menudo a tratar de encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organizacin grande. Los estudiantes en el seminario se consideraban a s mismos como gente que desconfa radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a la conclusin de que desconfiaban de todas las

grandes organizaciones incluida la iglesia. Perciban a todas las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a los valores y necesidades de los individuos. Sin embargo, todos conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de las personas y se estimulan sus expresiones. Qu es lo que hace la diferencia? Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar ms efectivamente? La palabra "tica" desva mucho y confunde an ms. An as, las nociones de tener valores compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el cambio- lo que muchas personas quieren decir cuando hablan acerca de la cultura colectiva - parecen ser el meollo del asunto tico. Las personas que estn en contacto con sus propias creencias esenciales y con las creencias de los dems y estn sostenidas por ellas, pueden vivir ms cmodamente en el borde, en situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una lnea dura o una posicin decisiva en un caos de ambigedad es la nica cosa tica que se puede hacer. Si un gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir que es lo "bueno" que debe hacer, la empresa puede estar perdida. La tica de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser tico es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales de la corporacin, de sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes. Aquellos que no puedan servir a la visin colectiva no son autnticas personas de negocios y, por lo tanto, no son ticas en el sentido de los negocios. En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los negocios, tengo un gran inters en el comportamiento organizacional. Los socilogos estn estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas, leyendas y hroes, como la manera que tienen las organizaciones para transmitir el sistema de valores. Corporaciones como Arco hasta han contratado consultores para hacer una auditora de su cultura colectiva. En una compaa, el lder es la persona que comprende, interpreta y administra el sistema colectivo de valores. Los gerentes efectivos son entonces personas orientadas hacia la accin que resuelven conflictos, toleran la ambigedad, el estrs, y el cambio, y tienen un propsito definido para ellos mismos y para sus organizaciones. Si todo esto es cierto, me cuestiono acerca del papel del gerente profesional que va de una compaa a otra. Cmo puede absorber rpidamente los valores y la cultura de las diferentes organizaciones? O existe, en realidad, un arte de administracin que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese tipo de gerentes en realidad existe, es correcto que ellos manipulen los valores de los dems? Qu habra pasado si Stephen y yo hubiramos cargado al sadhu durante dos das hasta el pueblo y nos hubiramos involucrado en su cuidado con las personas del pueblo? En cuatro viajes que realic a Nepal, mis experiencias ms interesantes ocurrieron en 1975, cuando viv en la casa de un sherpa en Khumbu durante cinco das, recuperndome del mal de altura. La parte ms importante del viaje de Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una ceremonia funeral de familia en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver con ascender a los altos pasos del Himalaya. Por qu

estbamos tan reacios a ensayar el camino ms bajo, la pista ambigua? Quizs porque no tenamos un lder que nos hubiera revelado el objetivo principal que tena el viaje para nosotros. Por qu Stephen, con su concepcin moral, no opt por ocuparse l mismo del cuidado del sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy estresado fsicamente, y porque, en parte, sin un sistema de apoyo que involucrara a toda nuestra comunidad que se haba formado involuntariamente en la montaa, no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo. Veo el inters actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores como una respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la decadencia del papel del individuo en organizaciones grandes. Los individuos que operan con un conjunto serio de valores personales aportan las bases para una cultura colectiva. Una tradicin colectiva que estimule la libertad de investigacin, que apoye los valores personales, y que refuerce un sentido de direccin bien enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la individualidad como la prosperidad y el xito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo est perdido. Esa es la leccin que nos deja el caso del sadhu. En una situacin colectiva compleja, el individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede encontrar ese apoyo de parte de su organizacin, no sabe cmo actuar. Si ese apoyo est disponible, una persona le puede apostar al xito del grupo, y puede contribuir mucho al proceso de establecer y mantener una cultura colectiva. Un reto de la administracin consiste en mostrarse sensible a las necesidades de los individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el beneficio de todo el grupo. Para cada uno de nosotros el sadhu vive. Debemos dejar de hacer lo que estamos haciendo para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo penosamente en busca del paso ms alto? Debo hacer una pausa para ayudar al vagabundo que encuentro en la calle cada noche mientras camino por el Club Yale en mi ruta hacia la Gran Estacin Central? Soy su hermano? Cul es la naturaleza de nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas ticas? Quizs sea cambiar los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.