Costos y Toma de Decisiones

LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES
Ao de la integracin nacional y de reconocimiento de nuestra diversidad
UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO
FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD

Escuela Profesional de Contabilidad
Nombre del Curso Tema Ciclo Turno Docente Alumnas
: Contabilidad de Costos III : Los Costos y la Toma de Decisiones : VI : Tarde : HIDALGO MEJIA Javier Pedro : BARRETO GUILLEN Andrea Adelaida QUERO VARGAS Mery Yadira
Huaraz- Per 2012 1

INTRODUCCIN
La toma de decisiones, es el proceso durante el cual una persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida tomando decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Un factor importante dentro de cualquier tipo de organizacin (lucrativa o no), es contar con un buen control de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una produccin o servicio de calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea posible. Lo anterior conducir a la empresa a ofrecer a sus clientes precios razonables y quiz mejores que los de la competencia.
Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qu son los costos, al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos, nos ser mucho ms sencillo realizar las tareas antes descritas.
Este tema es indispensable, pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este proceso.
En un entorno econmico cada vez ms competitivo, las empresas necesitan disponer de sistemas de informacin que constituyan un instrumento til para controlar su eficiencia y que proporcionen un alto grado de visibilidad de las distintas actividades que se realizan en sus procesos productivos para servir de apoyo en la toma de decisiones.
En la actualidad las empresas deben afrontar diversos tipos de problemas, los empresarios que se encuentran en la direccin de las mismas deben tomar decisiones, algunas son rutinarias como capacitar o no a los empleados, y otras no, como hacer o comprar un nuevo producto, las cuales deben ser acertadas para que les permitan solucionar aquellos problemas.
OBJETIVOS:
1. OBJETIVO GENERAL.
Conocer la importancia y la influencia que tienen los Costos en la Toma de Decisiones de
las
empresas. As mismo realizar un anlisis adecuado sobre los problemas ms frecuentas que se presentan en la toma de decisiones, que implican en gran magnitud al desarrollo de las empresas y por consiguiente al desarrollo de la sociedad.
2. OBJETIVOS ESPECFICOS: Conocer la teora de los Costos, los elementos que lo conforman y as mismo los tipos de costos que existen en la actualidad. Analizar los problemas comunes que existen en la toma de decisiones. Desarrollar casos prcticos que nos permitan conocer de mejor manera la incidencia de los informes de costos en la toma de decisiones.
INDICE CAPITULO I: LOS COSTOS05 CAPITULO II: TOMA DE DECISIONES13 CAPITULO III: IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.....29 MARCO CONCEPTUAL...38 DISCUSION..44 CASOS PRACTICOS..47 CONCLUSIONES....51 RECOMENDACIONES..52 BIBLIOGRAFIA..53

CAPITULO I: LOS COSTOS
CONCEPTO. El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico.El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. OBJETIVOS DE LOS COSTOS El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la informacin precisa para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa depender de sus caractersticas operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la informacin y control que permita optimizar la toma de decisiones a la gerencia. En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los siguientes: Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo Ofrecer informacin para la toma de decisiones Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia competitiva. Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no generan valor Su fin ltimo consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de produccin facilitando un seguimiento de las secciones, centros de produccin y productos. La determinacin y fijacin del costo de ventas y costo de produccin constituye el primer paso en el clculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado por la empresa.
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS Existen innumerables clasificaciones; nos detendremos exclusivamente en aquellas ms importantes y usuales en la prctica empresaria: por funcin; por naturaleza; por forma de aplicacin a las unidades de costeo; por momento en que se registran contablemente; por grado de controlabilidad; por variabilidad; por actividad.

1. Clasificacin por funcin: Esta clasificacin atiende al parmetro objetivo de la erogacin, y divide a los costos segn la finalidad que se persigue con el consumo de recursos que ellos representan econmicamente y las grandes funciones que tiene la empresa comercial habitualmente. Identificamos as: costos de produccin; comercializacin; administracin; financiacin; investigacin y desarrollo. a) Los costos de produccin son las erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la elaboracin de la materia prima mediante un proceso de transformacin (podra tratarse tambin de servicios o actividades primarias). En un segundo nivel, dentro de esta categora, existen diferentes procesos, lo que lleva a una segunda etapa; as, por ejemplo, dentro de los costos de produccin de una empresa metalrgica pueden existir costos del rea de fundicin, de mecanizado, de ensamblado, etc. b) Los costos de comercializacin estn representados por las erogaciones necesarias para impulsar la venta de bienes o servicios, concretarla, entregar dichos objetos y cobrarlos. Se trata de los costos de las acciones de publicidad, promocin, venta, marketing, investigacin de mercado, etc., cuya finalidad es desarrollar la funcin estrictamente comercial de la compaa, independientemente del origen de los bienes o servicios que se vendan (comprados o elaborados por la propia organizacin). c) Los costos de administracin comprenden a todos los necesarios para llevar adelante tareas de planificacin, coordinacin, control y servicios operativos de soporte al funcionamiento de la organizacin. Incluyen costos de la direccin general de la empresa, sistemas, administracin de recursos humanos, finanzas, contabilidad, etc. d) Los costos financieros son las retribuciones que se deben pagar como consecuencia de la necesidad de contar con fondos para mantener en el tiempo activos que permitan el funcionamiento operativo de la compaa. Dichos activos requieren financiamiento, y as existen terceros (acreedores) o propietarios (dueos), que aportan dinero (pasivos y patrimonio neto, respectivamente, segn la ptica contable) quienes demandan una compensacin por otorgarlo, dado que el dinero tiene un valor en el tiempo. Dicha compensacin se llama inters y para la empresa que recibe los fondos representa un costo. e) Los costos de investigacin y desarrollo representan una categora diferente de las cuatro anteriores conformada por erogaciones necesarias para la creacin, diseo, formulacin y puesta a punto a nivel operativo de nuevos productos o servicios que la organizacin lanza al mercado (as como ajustes y revisiones de los que actualmente comercializa).
2. Clasificacin por naturaleza
Resulta la clasificacin ms natural, ya que atiende al parmetro, concepto o elemento de la erogacin,. Divide e identifica a los costos de acuerdo con el rubro especfico en que se eroga: sueldos, cargas sociales, materias primas, fuerza motriz, depreciacin de maquinarias, comisiones de vendedores,

viticos, telfono, etc. Est representada por las "cuentas" que integran el plan contable que refleja en cada una de ellas una naturaleza de costos distinta. La cantidad de elementos que pueden existir es muy numerosa y, a su vez, diferente e cada empresa. Dentro de los costos de produccin ocurre lo mismo, pero a los fines didcticos y convencionalmente se agrupan todos los conceptos o rubros en tres categoras: materias primas, mano de obra; cargas fabriles. Como materias primas se incluyen el conjunto de elementos fsicos empleados en el proceso productivo para obtener el producto final, cuyo consumo es normalmente proporcional a la cantidad de bienes obtenida, e independientemente de que formen parte o no de estos ltimos. Mano de obra incluye las remuneraciones al personal en relacin de dependencia afectado directamente al proceso productivo de transformacin de los insumos. Carga fabril se define por exclusin: representa todos los costos que no son materia prima ni mano de obra. Tambin se la denomina costos indirectos de fabricacin, gastos generales de fabricacin, etc. * A la suma de materia prima y mano de obra se la llama costo primo, y a la suma de la mano de obra y la carga fabril se la llama costo de conversin.
3. Clasificacin por la forma de aplicacin a las unidades de costeo
Esta clasificacin atiende a la manera de identificar los costos con las diferentes unidades de costeo existentes (entre las cuales las unidades de producto son solamente una clase ms). De esta forma existen dos tipos de costos: costos indirectos e indirectos.
a) Los costos directos a una unidad de costeo determinada son aquellos que se pueden asignar fcilmente a ella. Como ejemplo podemos citar las materias primas respecto de una unidad de producto; se puede establecer con sencillez cul es el costo de un producto conociendo qu materiales lleva y cul es el precio de cada uno de ellos. b) Los costos indirectos son aquellos que no guardan dicha caracterstica y requieren algn procedimiento o mecanismo para su aplicacin a las unidades de producto. Como ejemplo podemos citar la depreciacin de una maquinaria que se usa para la fabricacin de cinco tipos distintos de piezas en un proceso de mecanizado de una industria metalrgica. Resulta claro que desde el punto de vista de la clasificacin por funcin es un costo de produccin del sector mecanizado; su naturaleza es depreciacin, pero la mecnica de su asignacin a las unidades de costeo "productos" es compleja, puesto que del costo mensual total de la depreciacin (por mtodo de los aos de vida til y cuota constante mensual) no se puede establecer claramente en principio cunto corresponde a cada pieza, teniendo en cuenta, por ejemplo, que las mismas son completamente distintas y demandan tiempos de fabricacin absolutamente dispares.

Cabe una acotacin fundamental: un mismo costo puede resultar directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra. Como ejemplos veamos la misma depreciacin de maquinarias: si quisiramos determinar los costos totales de cada sector (la unidad de costeo es cada centro productivo), ello resultara sencillo, simplemente conociendo en qu sitio est la mquina. Es un costo directo con respecto a esa unidad de costeo. Pero si deseramos aplicar el costo a las unidades de producto, enfrentaramos el problema explicado en el prrafo anterior, y el costo resultara indirecto con respecto a esta unidad de costeo. Por la tanto, un costo nunca es directo o indirecto per se, sino en funcin de la unidad de costeo a la cual se lo acumula. Algunos costos, sin embargo, son efectivamente directos con respecto a determinadas unidades de costeo, pero el esfuerzo administrativo de seguimiento y control de su consumo no justifica dicho tratamiento, y por ende se los imputa en forma indirecta, por ejemplo, a las unidades de producto (caso de un material de bajo costos, cuya asignacin mediante bases de aplicacin no distorsiona el costo as obtenido de cada artculo).
4. Clasificacin por el momento en que se registran contablemente
Esta clasificacin atiende al momento o perodo de registro del costo en relacin con el momento de su generacin. Existen as tres clases: costos corrientes; costos previstos; y costos diferidos. a) Los costos corrientes son aquellos cuyo cargo se imputa al mismo perodo (mes) en que ste se produce. Un ejemplo claro se presenta con los sueldos, cuyo cargo se efecta al mismo mes en que se devengaron. b) Los costos previstos o de aplicacin anticipada son aquellos que se imputan durante perodos anteriores a su ocurrencia. Presenta esta caracterstica, por ejemplo, el sueldo anual complementario, costo que se debe ir cargando mensualmente al irse generando el derecho del trabajador a percibirlo (con su sola presencia laboral), independientemente del momento en que se genera la obligacin de pagarlo ( a mitad y a fin de ao). c) Contrariamente, los costos diferidos o de aplicacin diferida son aquellos que se cargan a perodos posteriores al momento de ocurrencia del costo. Es el caso de la depreciacin de maquinarias, que se registra como un costo a lo largo de la vida til del bien que se deprecia, el cual se compr y activ en un momento anterior al ciclo de su imputacin a costos.
5. Clasificacin por grado de controlabilidad
Todos los costos son controlables por alguien, quien decide la calidad del bien o servicio que se adquiere y la cuanta del mismo. Pero no siempre son enteramente controlables por la persona que est a cargo del manejo operativo del recurso. As, en las organizaciones encontramos frecuentemente personas a cargo

de una funcin, rea o sector en los que se incurre en costos que pueden presentar alguna de estas dos caractersticas: Ser decididos y controlados por la persona a cargo del sector. No ser decididos y controlados por esa persona, que simplemente los "administra". En el primer caso, estamos frente a costos controlables, y en el segundo, frente a costos no controlables. Ello es as a cualquier nivel de la organizacin. Supongamos que un responsable de rea de produccin tiene a su cargo operarios; si l tiene posibilidad de influir en la fijacin de la remuneracin de los mismos, esa parte del costo de personal de ese sector es controlable por l. En caso de que as no lo fuera, y establecer los sueldos fuese parte de las decisiones, por caso, del dueo, resultara un costo slo parcialmente controlable por el jefe de planta, dado que estara dentro de su mbito, pero no el monto de las remuneraciones de esa dotacin. Ello muestra que se dan generalmente dos caractersticas clsicas en la vida empresaria: Todos los costos son controlables a cierto nivel (si bien lo son en un grado bajo, como el impuesto a los ingresos brutos, fijado externamente). Existen muchos costos de controlabilidad parcial o compartida. La importancia de esta clasificacin tiene que ver bsicamente con el anlisis de gestin y el control de performace. Para ello, resulta vital conocer quin es el responsable de cada costo, a fin de identificar quin tiene la decisin, especialmente ante el objetivo de reduccin. Aclaremos, finalmente, que esta clasificacin busca establecer siempre la controlabilidad a determinado nivel especfico, por ejemplo, dentro de la supervisin de un sector productivo o de la gerencia industrial, con los lmites de cada caso. Esta clasificacin nunca puede ser absoluta, puesto que para todo costo, siempre en algn punto existe algn grado alto de controlabilidad; o sea, todos los costos son controlables por alguien.
6. Clasificacin por variabilidad
Atiende al estudio del comportamiento de la cuanta del costo total mensual en relacin con algn parmetro de inters. Ello significa estudiar si el costo aumenta, disminuye o permanece constante frente a oscilaciones (aumento o disminucin) de alguna variable con la cual se halle relacionado. Entre estas variables existen numerosas posibilidades, entre las cuales el nivel de actividad (cantidad de unidades producidas) resulta tal vez el ms habitual e importante, pero evidentemente no el nico. Ante cambios en el nivel de actividad, existen tres clases de costos en cuanto a su variabilidad (siempre refirindonos al monto total mensual del costo en cuestin): costos variables, costos fijos, costos semifijos.

Antes de entrar plenamente en esta clasificacin, resulta imprescindible definir qu es nivel de actividad, trmino que acabamos de emplear. Para ello, es menester previamente detenernos en otros conceptos relacionados con los factores de produccin. Los costos son la representacin econmica del consumo de factores productivos. Estos ltimos son elementos fsicos (tangible o no) que se utilizan durante el proceso de produccin, y se los cuantifica mediante un valor expresado en unidades monetarias. Entre los factores productivos existen algunos de carcter variable y otros de carcter fijo. Los primeros presentan la caracterstica de que la cantidad consumida es proporcional a la de productos obtenidos: cuanto mayor es la cantidad de unidades elaboradas, mayor es el consumo del factor y, por ende, mayor el costo del mismo. Tpico ejemplo de esto es la materia prima. Pero existen los factores fijos, que son utilizados en los procesos productivos proveyendo una aptitud productiva determinada. Esto es lo que se llama capacidad productiva: la aptitud mxima prctica que tiene un sector, mquina, equipo o persona para producir bienes o servicios. Se la puede cuantificar en unidades de producto, horas de produccin, etc., que representan as el concepto de capacidad mxima prctica. Luego, existe un grado de uso de esa capacidad. Por ejemplo: dada una mquina que puede funcionar a una capacidad mxima de 8.600 horas (el total de horas disponibles en el ao menos las paradas mnimas necesarias para mantenimiento y limpieza), por cuestiones de planes de venta se establece un turno de produccin diario de 9 horas y solamente de lunes a viernes (en el clculo de la capacidad se consideraron 24 horas diarias y 7 das a las emana durante todo el ao, menos las paradas mnimas necesarias), alcanzndose as a producir la cantidad de bienes que se estima vender. Esto es lo que se denomina nivel de actividad previsto, que es el grado de uso previsto de aquella capacidad. En la prctica, existir posteriormente un nivel de actividad real, que puede diferir, a su vez, del nivel de actividad previsto. Entre la capacidad mxima prctica y el nivel de actividad real existe, entonces, una brecha de produccin no realizada que se llama ociosidad: cantidad no producida o capacidad no utilizada). Pero esa ociosidad total se puede subdividir en dos categoras ntidamente distinguibles: Ociosidad anticipada: es la diferencia entre la capacidad mxima prctica y el nivel de actividad previsto. Su existencia qued determinada al decidir usar slo una parte de la aptitud mxima de produccin alcanzable, y surge como consecuencia de cuestiones comerciales y de planificacin operativa. Ociosidad operativa: es la diferencia entre le nivel de actividad previsto y el nivel de actividad real. Surge al operar realmente los equipos productivos y es responsabilidad de quienes administran los recursos, ms all de que pueda haber circunstancias exgenas determinadas (un paro o huelga de personal, inundacin, incendio, etc.).
Ahora s, vamos a la clasificacin de los costos:
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a) Costos variables: Son aquellos que fluctan en forma directa con los cambios en el nivel de actividad, aumentando o disminuyendo en el mismo sentido y proporcionalmente a ste. Existen 3 categoras de costo variables: progresivos (aumentan o disminuyen ms que proporcionalmente a cambios en el nivel de actividad), regresivos (crecen o decrecen en forma menos que proporcional a los cambios en el cantidad producida) y proporcionales.
b) Costos fijos: Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro de un cierto rango; se los denomina tambin costos peridicos, puesto que el hecho generador de su existencia es el transcurso del tiempo. Remontndonos a la explicacin desarrollada anteriormente sobre el tema de capacidad y nivel de actividad, definimos dos momentos claros en los que se deciden los factores productivos fijos necesarios para la operacin (aquellos cuya cuanta permanece inalterable frente a cambios en la cantidad producida).
Algunos factores que son fijados al momento de establecer la capacidad productiva mxima son los que generarn los denominados costos fijos de capacidad o de estructura, que constituyen la representacin monetaria de su consumo. Por otro lado, subyacen aquellos cuya cuanta est determinada en funcin de la decisin del grado de uso de esa capacidad, lo cual queda fijado al establecer el nivel de actividad, se denominan costos fijos operativos.
Entre los costos fijos de capacidad, encontramos como ejemplos: alquiler de la planta industrial, depreciacin de las maquinarias, remuneracin del gerente de produccin, etc. Entre los costos fijos de operacin, podemos enumerar los sueldos de supervisores, los costos de lubricantes y repuestos de mquinas y equipos, etc.
c) Costos semifijos: Son aquellos que no varan en relacin directa con los cambios en el volumen, sino que lo hacen en forma escalonada para diferentes niveles de produccin. Estos costos corresponden a ciertos factores fijos (los de operacin) que pueden modificarse en relacin con ciertas decisiones de produccin pero que mientras no se modifiquen estas decisiones mantendrn la misma constancia o rigidez propia de los costos fijos.
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7. Clasificacin por actividad
Esta clasificacin divide a los costos segn el tipo de actividad que consuma el recurso que el costo econmicamente refleja. As se los asigna a cada una de las actividades que se desarrollan en la organizacin, tales como: torneado y fresado de piezas, agujereado, alisado, ensamblado de conjuntos, programacin de la produccin, facturacin, liquidacin de sueldos y jornales, recepcin de materias primas, almacenamiento de las mismas, despacho a plantas de materiales productivos, etc. Entendemos por actividad todo conjunto de tareas homogneas, independientemente del rea de la compaa en que se desarrolla y del tipo de costos por funcin que involucra (por ejemplo: la actividad "control de calidad", que puede ser realizada en distintos departamentos de la empresa). Esta clasificacin permite as conocer el costo de distintas tareas que se cumplen a lo largo de la compaa, esencialmente con la finalidad de mejorar su eficiencia y reducir sus costos.
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CAPITULO II: TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO: La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
PRECONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente: Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?
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El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia? El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?
CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum.
Certidumbre
< Riesgos >
Incertidumbre
Probabilidades objetivas
Probabilidades subjetivas
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A. Certidumbre. La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
B. Riesgo. El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense
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por la cual todos los automviles nuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal.
La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45 por ciento.
El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad objetiva. La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. Probabilidad subjetiva. A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la
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noche. PattiCantwell, doctora, no se detuvo recientemente una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora.
Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. Hace unos aos se nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir, coment el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as.
C. Incertidumbre. La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. La imposibilidad de una prediccin total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no ocurriran. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados. El recuadro siguiente de La globalizacin a fondo da una idea de las incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con
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operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta Globalizacin a fondo se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico que realiz la direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponan y de la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de la empresa.
MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras de toma de decisiones. Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.
Inusuales y ambiguos
Incertidumbre
Decisiones innovadoras
Riesgo
Decisiones adaptativas
Decisiones rutinarias
Certidumbre
Conocidos y claramente definidos
Soluciones alternativas
Experimentales y ambiguas
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TIPOS DE PROBLEMAS. Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que ver con el problema. TIPOS DE DECISIONES. Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una clavija fundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo.
La compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto funcionamiento.
De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, ste puede impactarse contra el motor
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externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda. Las tres categoras de toma de decisione:. A. Decisiones de rutina. Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunin: Invirtamos ms en publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente. Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario.
No obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa.
B. Decisiones adaptativas. Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administracin de calidad total. La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las
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jaulas para hmsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos de produccin.
Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor Company, asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin. La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para: Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos. Reducir errores, defectos y desperdicio. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como una de las empresas ms admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de La calidad a fondo se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.
C. Decisiones innovadoras. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado.
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En los ltimos 20 aos, Hannover Insurance pas de los ltimos lugares en el ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compaas del ramo en Estados Unidos; se le considera una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William OBrien, director general de Hannover, expres de este modo y no precisamente en secuencia lgica y ordenada algunas de sus ideas acerca de la innovacin:
Tenemos que trascender la reflexin mecnica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es ocuparnos de problemas divergentes, problemas sin fcil solucin. Los problemas convergentes, aquellos para los que se dispone de soluciones correctas, deben resolverse linealmente. Pero estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en trminos de problemas convergentes. La mayora de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compaas que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarn as de una gran ventaja.
La siguiente etapa bsica en nuestra progresin fue la comprensin del anlisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa races en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayora de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende.
La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de informacin de los que se dispone en diferentes momentos. Los grupos de inters harn sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realizacin de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quiz luego de emprendida cierta accin.
La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una importante decisin innovadora que implic la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, coment entonces:
Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea absolutamente libre del sndrome de eso no se
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invent aqu; trabaje permanentemente en comn para la identificacin de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organizacin. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ah que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.
MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. Estos modelos fueron creados por tericos de la administracin para describir diversos procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres.
A. Modelo racional. El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional.
En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definicin y diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fcilmente. Adems, existen ms probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones prximas a la
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certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quiz las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.
1. Definicin y diagnstico del problema 7. Seguimiento y control
2. Establecimiento de metas
Fuerzas del entorno externas e internas
3. Bsqueda de soluciones alternativas 4. Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas
6. Implementacin de la solucin seleccionada 5. Eleccin entre soluciones alternativas
Paso 1:Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser
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de carcter fisiolgico (fatiga visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base en esta definicin del problema, los miembros del departamento se concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores.
En la definicin y diagnstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Pero, cmo se debe definir pregunta? Pueden utilizarse los siguientes significados mltiples expresados por dos expertos en creatividad: Una pregunta es una invitacin a la creatividad. Es un asunto inquietante. Es el comienzo de una aventura. Es una respuesta disfrazada. Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado. Es un punto de partida. No tiene principio ni fin.
Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quin, cundo, dnde, cmo y por qu, los individuos y equipos incrementarn las posibilidades de una eficaz definicin y diagnstico de problemas. Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus
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realizar una seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general.
Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes. Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.
Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser
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aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra. Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas. El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.
BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La
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implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos. A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
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CAPITULO III: IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son una herramienta de la gerencia en las grandes, medianas y pequeas empresas, en cuanto se refiere a la toma de decisiones. Los costos son empleados en las tomas de decisiones para:
Determinar los precios de los productos. Adems el gerente de ventas de la empresa emplea los
costos del producto para determinar en qu artculo obtiene mayor ganancia bruta o en cules se pierde.
Permitir a la gerencia medir la ejecucin del trabajo, es decir, comparar el costo real de
fabricacin de un producto, de un servicio o de una funcin con un costo previamente determinado.
Evaluar y controlar el inventario. El control de inventario se refiere a mantener en existencia las

cantidades adecuadas de los distintos productos en la proporciones necesarias para la venta, pues, si las cantidades resultan demasiado reducidas, pueden perderse ventas o interrumpirse la produccin; si por el contrario, el inventario es muy elevado, resulta que tendremos capital de trabajo inmovilizado surgiendo la necesidad de gastarlos de una u otra forma.
La inversin del capital y de seleccin de posibles inversiones, lo cual implica conocer las
alternativas de produccin, pronstico de mercado y determinar los precios de los productos para la toma de decisiones y financiamiento.
EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo sistema de costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin entre los costos fijos y variables, dado que estos ltimos sern los nicos repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribucin que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos. El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por ser ms adecuado a las necesidades de la administracin con respecto a la planeacin, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo l costeo directo se mueve en la misma direccin en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operacin pueden ser ms fcilmente entendidos por la administracin general, por los ejecutivos de mercadeo y produccin as como por los diferentes supervisores departamentales. El costeo directo es til en la evaluacin de la ejecucin y suministra informacin oportuna para realizar importantes anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad.
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MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME La finalidad de todo sistema de contabilidad establecido, es proporcionar informes oportunos a quienes dirigen la empresa. Fundamentalmente los informes deben ser fructferos, veraces, oportunos y conducir a la accin. El que un informe deba o no utilizarse, depender del grado de control deseado y de que si su uso compensa los gastos inherentes a la preparacin de las cifras. Existen varios tipos de informes entre estos tenemos:
Informes de costo del trabajo directo Informes diarios de la eficiencia de la fbrica Informes de desechos Informes peridicos de costos de fabricacin Informes de gastos controlables departamentales Informes sobre la eficiencia de la labor Informes de eficiencia departamental Informes sobre gastos indirectos Informes de mquinas ociosas Informes sobre costos de productos
Sin embargo existen tres modelos de informe generalmente utilizados.
Informe de Costo de Produccin.- En donde los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se

presentan para cada alternativa.
Informe de Costo Diferencial.- En el que los costos e ingresos relevantes se presentan para cada
opcin.
Informe de Costo de Oportunidad.- En el que los costos e ingresos relevantes ms los costos
de oportunidad se presentan para un curso nico de accin.
Cada uno de estos tres modelos de informe suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador escoger l ms apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le est buscando solucin y que transmita informacin de la manera ms comprensible.
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Ejemplo Para analizar de una mejor manera el uso de este tipo de informes, partiremos del siguiente ejemplo:
La Compaa Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el ao 2011 fabric un total de 100000 juegos de muebles de sala. El costo unitario por unidad es S/.9,000.00. Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendi 50000 Juegos de muebles a su precio regular de S/.12,500.00 cada uno y 20000 a un precio significativamente reducido de S/.8,000.00 la unidad, con muy pocas o ningunas probabilidades de ventas de los 30000 restantes, en el transcurso del prximo ao, como no quiere llevarlos al inventario de Artculos de Muebles Terminados, la Compaa estudia las siguientes alternativas.
Vender los muebles a un precio de desecho de S/.2,000.00 por unidad y un costo de colocacin de S/.500.00 por unidad. Modificar los muebles para venderlos a S/.4,000.00 la unidad y costos de remodelacin de S/.2,200.00
1. INFORME DE COSTO DE PRODUCCIN Este primer tipo de reporte muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta con el siguiente formato de presentacin: Muebles Restantes: 30000 u
DESECHAR Precio: Colocacin:
S/. 2,000.00 500.00
MODIFICAR Precio: Remodelacin:
S/. 4,000.00 2,200.00
Venta C. Produccin Colocacin TOTAL
2,000.00 (9,000.00) (500.00) (7,500.00)
Venta C. Prod. (Remod) Prod. (Anter) TOTAL
4,000.00 (2,200.00) (9,000.00) (7,200.00)
En el formato de costo de produccin hubo una prdida de S/.7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una prdida de S/.7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar. Podemos observar que el costo de S/. 9,000.00, que es un costo sumergido (costo de produccin) e irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas consideradas en este modelo, debido a
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que en un modelo de costo de produccin los costos irrelevantes deben aparecer en el anlisis. Si se utiliza un modelo de costo de produccin y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o ms alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta, por tanto el contador debe tener mucho cuidado cuando usa este modelo.
2. INFORME DE COSTO DIFERENCIAL Muebles Restantes: 30000 u DESECHAR Precio: Colocacin: S/. 2000.00 500.00 MODIFICAR Precio: Remodelacin: S/. 4000.00 2200.00
Venta Colocacin TOTAL
2000.00 (500.00) 1,500.00
Venta C. Prod. (Remod) TOTAL
4,000.00 (2,200.00) (1,800.00)
En el informe de costo diferencial, el costo sumergido de S/. 9,000.00 no aparece en el anlisis de ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo de produccin. Sin embargo al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compaa puede amortiguar sus prdidas en S/.45000,000.00 (S/. 1,500.00 x 30000 unidades). En cambio si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede amortiguar sus prdidas en S/.54000,000.00 (S/.1,800.00 x 30000 unidades), por tanto se recomienda un formato de costo diferencial ya que en ambas alternativas tiene la oportunidad de recuperar.
3. INFORME DE COSTO DE OPORTUNIDAD De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es el ms eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto est en funcin del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. Muebles Restantes: 30000 u
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DESECHAR Precio: Colocacin: S/. 2000.00 500.00 MODIFICAR Precio: Remodelacin: S/. 4000.00 2200.00
Venta Colocacin C. Oportun. TOTAL
2000.00 (500.00) (91,800.00) (300.00)
Venta C. Prod. (Remod) C.Oportun. TOTAL
4,000.00 (2,200.00) (1,500.00) 300.00
Si analizamos la alternativa de desechar nos damos cuenta de que se produjo una desventaja de S/.300.00. Si escogemos la alternativa de remodelar, tendremos una recuperacin neta de S/.300.00 por unidad, es decir S/.9000,000.00 (S/.300.00 x 30000 unidades), por lo tanto lo mejor ser modificar los muebles.
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES Dentro de los problemas comunes en la toma de decisiones tenemos:
Decisin de hacer o comprar un nuevo producto Decisin de aceptar una orden especial Decisin de eliminar un producto Decisin de mezclar un producto
DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR Muchas compaas que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones generales sobre costos que arrojan prdidas, y otras consideran que si el precio de compra es igual al costo de fabricacin, el producto se deber elaborar en vez de adquirirlo afuera. A falta de costos exactos predeterminados, muchas empresas delegan a ingenieros y compradores la responsabilidad de tomar decisiones como: la utilizacin de instalaciones, habilidad administrativa y tcnicas y relaciones con los vendedores. Estas decisiones deberan tomarse teniendo en cuenta los objetivos administrativos bsicos. Un sistema de costo directo estndar suministra cuatro elementos que facilitan la toma de decisiones: 1. Define la separacin entre gastos fijos y directos 2. Procedimientos de estimacin exactos para predeterminar costos directos de productos 3. Mtodo eficiente para determinar costos fijos adicionales especficos que podran necesitarse para la contra-compra de in tem determinado
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4. Bases lgicas para calcular el capital adicional que sera necesario para que u tem determinado resultara igual que si fuese comprado a un vendedor externo. Muchas compaas han formado comisiones a las que compete la decisin de fabricar o comprar y se encuentran integradas con representantes de los departamentos interesados. Cuando tales comisiones estn bien organizadas, las decisiones se adoptan con rapidez. El siguiente es un procedimiento para tomar decisiones sobre fabricar o comprar, contando con la accin desarrollada de las comisiones. 1. Especificar los diferentes procesos, operaciones y herramientas vigentes 2. Control de la produccin que estime las cantidades requeridas 3. Desarrollar tiempos standards preliminares y una rpida estimacin del costeo directo de conversin y costo del material. 4. El departamento de compras indica los precios que utilizarn los vendedores 5. La seccin de anlisis de costo hace un desglose preliminar de las ofertas, utilizando frmulas apropiadas para fijar precios. 6. Se prepara un detalle amplio de especificaciones, hojas de ruta y pedidos de herramientas 7. La produccin confecciona un pronstico preciso de usos y evala la capacidad disponible. 8. Ingeniera industrial efecta una mejor aplicacin de datos estndar y pedidos de material. Suministra la estimacin del costo de instalaciones y herramientas. 9. Se obtienen cotizaciones de los vendedores externos. 10. Se fijan los costos estndar, directo, costos fijos especficos y costos fijos distribuidos. 11. La comisin que toma la decisin de fabricar o comprar revisa los antecedentes y da su veredicto. 12. La oficina de control revisa los resultados, e indica sobre desviaciones producidas en las estimaciones de la comisin.
DECISION DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL
En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado. En general esta orden especial se debera aceptar s: Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial. Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables. Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los antiguos clientes.
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Ejemplo: Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de S/. 25.00, sus costos variables ascienden a S/.14.00. Si un cliente ofrece pagar S/. 20.00 por 2.000 camisas y la empresa
posee suficiente capacidad ociosa Conviene aceptar esta oferta? Argumente.
Solucin: Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos, pues se posee capacidad ociosa en la empresa y adems cada producto genera un margen de contribucin unitario de S/. 6.00 (S/.20.00 S/. 14.00), aunque hay que estudiar el efecto que generar aceptar la oferta entre los actuales clientes.
DECISION DE ELIMINAR UNA LINEA O PRODUCTO
Una lnea o producto ser eliminado o sustituida, si la reduccin o ahorro en los costos superen los ingresos perdidos. Cabe destacar que para evaluar esta alternativa es muy importante no confundirse con el tratamiento de los costos fijos, ya que en ocasiones productos que parecen no rentables se debe a la asignacin que se les hace de costos fijos. Ejemplo: Supongamos que la Empresa ESTRELLA SAC. posee la siguiente situacin: A Ingresos de Explotacin Costos de Explotacin Asignacin de Costos Fijos Resultado Operacional S/. 180.00 S/. -80.00 S/. -60.00 S/. 40.00 B S/. 120.00 S/. -90.00 S/. -50.00 S/. -20.00 TOTAL S/. 300.00 S/. -170.00 S/. -110.00 S/. 20.00
Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los dems tems no variarn al eliminar este producto, es decir no se alterarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos Qu decisin tomara?
Solucin: Uno tiene que ver cul ser el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a travs del Estado de Resultados.
A Ingresos Costos Asignacin de de de Explotacin Explotacin Costos Fijos S/. S/. S/. S/. 180.00 -80.00 -110.00 -10.00
Resultado Operacional
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Claramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de S/.20.00 en la situacin con 2 productos a S/. -10.00 en la situacin en la que slo existe un producto, debido a que no cambiarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos. En la situacin con dos productos, al producto B se le asignaba S/.50.00 de costos fijos, posteriormente se elimin el producto B, por lo tanto estos costos fijos ahora debern ser asignados al producto A; pasando de S/.60.00 a S/.110.00.
DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente relacionados porque funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a travs de los mismos tipos de expendios o quedan dentro de ciertos rangos de precio.
Las lneas de productos tienden a alargarse con el tiempo. La compaa debe administrar con cuidado sus lnea de producto: estirando la lnea o rellenado la lnea. se estira una lnea de productos cuando una compaa alarga su lnea ms all de su alcance actual. La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La amplitud y longitud de la mezcla de producto Se refiere al nmero total de productos que maneja la compaa. Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el nmero de lneas.
La profundidad de la mezcla de producto Indica cuntas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la lnea.
La consistencia de la mezcla de producto Se refiere a que tan parecidas son las diversas lneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compaa.
Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras: Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta forma, las nuevas lneas aprovechan la reputacin de la compaa en sus otras lneas. O puede tambin alargar sus lneas de producto para convertirse en una compaa de lnea completa.
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Tambin es posible aadir ms versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compaa puede buscar una mayor o menor consistencia de lnea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios. Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin a las polticas sociales que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre productos. Componentes de la Mezcla
En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos. Las caractersticas que presenta cada uno de estos productos son:
Producto Lder: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.
Producto de Atraccin: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.
Producto de Estabilidad: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.
Producto Tctico: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
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MARCO CONCEPTUAL Definicin De Contabilidad De Costos La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categoras, dependiendo del tipo de medicin que se desea. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. Con esta informacin el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la operacin de un proceso, la fabricacin de un producto y la realizacin de proyectos especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es denominada Contabilidad Administrativa.
DEFINICION DE LOS SISTEMAS DE COSTOS Son el conjunto de procedimientos, tcnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la teora de la partida doble y otros principios tcnicos, que tienen por objeto la determinacin de los costos unitarios de produccin y el control de las operaciones fabriles. Objetivos de la contabilidad de costos Proporcionar informacin oportuna y suficiente para una mejor toma de decisiones. Generar informacin para ayudar en la planeacin, evaluacin y control de las operaciones de la empresa. Determinar los costos unitarios para evaluar los inventarios de produccin en proceso y de artculos terminados. Generar informes sobre el costo de los artculos vendidos, para determinar las utilidades. Contribuir a la planeacin de utilidades proporcionando anticipadamente los costos de produccin, distribucin, administracin y financiamiento. Contribuir en la elaboracin de los presupuestos de la empresa, programas de produccin, ventas y financiamiento.
La Toma De Decisiones Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es
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decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
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nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Ambiente de certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
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Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Funciones del administrador: 1. Representacin. Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. Una organizacin est constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El administrador en todo momento est representando a la organizacin. Por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboracin de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organizacin donde l se encuentra involucrado. 2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyndose en el ms importante) se lo responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres. El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria. Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de autoridad y as dicho hombre se convierte en jefe. En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero lder; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal. Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la jefatura y el liderazgo tendr el 100 % de la conduccin del grupo dado que har uso autoridad que le otorga la jerarqua formal y el poder que se desprende del liderazgo del grupo social.
3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados. De no
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cumplimentar dicha gestin, la organizacin, se encontrara actuando en forma reactiva (reacciona en funcin del estmulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estmulo exterior. La planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operativas y estratgicas y la disposicin de los medios para satisfacer a las mismas. Solo aquel que se encuentra en el centro neurlgico de la organizacin, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen trmino esta tarea. El administrador es el nico hombre que tiene dicha capacidad. 4. Enlace. Muchas veces en diversas pelculas de guerra se ve a un Oficial que cumple la funcin de Oficial de Enlace operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicacin y coordinacin. El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de enlace con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. El ejecutivo, adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea. 5. Base de Datos e Centro de Informacin. El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz. Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las decisiones que le permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la informacin es el combustible indispensable de tal gestin. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender en gran parte el xito. 6. Distribuidor. La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. Por ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a la organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro. El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores directos e indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando capacidad de respuesta a su empresa. Nadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualizacin de la problemtica exterior y cmo se interpreta sta a la luz del plan estratgico. 7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se constituye en el vocero oficial de la compaa. La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicacin de la
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organizacin. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrnsecas caractersticas de personalidad. 9. Facilitador de recursos. Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin. La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organizacin. 10. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido con la negociacin. Dado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar por sus hombros. Por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin. La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas estratgicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del administrador, por ende, l estar comprometido en la resolucin del conflicto.
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DISCUSIN
Como ya sabemos el control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a la fabricacin de cualquier tipo de producto o a la prestacin de un servicio, ya que esto sirve para determinar tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable tambin a los negocios de poca o mediana amplitud tanto pblicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las necesidades especficas de cada tipo de organizacin.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una produccin de calidad con el mnimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al pblico el precio ms bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos. Tambin la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la realizacin de sus actividades bsicas como son las de planeacin, organizacin, direccin y control para lograr una mejor toma de decisiones, as como una organizacin efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participacin de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica solo a la compilacin de los costos del producto; en cambio en otros se establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de informacin relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricacin del producto y la finalidad u objeto que tienen para ste.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. La mayor parte de las decisiones se toman de acuerdo al criterio de costo y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
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diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin. Dentro de la toma de decisiones, la contabilidad de costos ayuda para que la decisin sea mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En toda organizacin diariamente se toman decisiones, algunas son rutinarias, como contratar un empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada y bastante informacin. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle
normalmente, se debe contar con un buen sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura una decisin acertada. La contabilidad de costos denominada tambin contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico para tomar una buena decisin basado en el siguiente proceso: 1. Anlisis: Reconocer que existe un problema, Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios, Obtener y analizar los datos. 2. Decisin: Proponer diferentes alternativas, Seleccionar la mejor. 3. Puesta en prctica: Poner en prctica la alternativa seleccionada, Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido.
Podemos encontrar muchas ventajas en la contabilidad de costos
como por ejemplo que facilita la
planeacin, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a travs de la presentacin del estado de resultados. La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin, la identificacin de las reas crticas que afectan a los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basndose en el criterio de mrgenes de contribucin.
Debido a que este sistema ofrece un ndice para saber hasta dnde se puede reducir el precio obteniendo el margen de contribucin, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos lneas de productos, ventas de exportacin, etc. La clave para la planeacin de las utilidades radica en la comprensin de la estructura de costos de la empresa. Los costos de produccin se pueden dividir en costos variables y en costos fijos. Los costos variables totales son aquellos que varan directamente con los cambios en el volumen. Los costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varan con los cambios en el volumen dentro del rango relevante.
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Entonces la contabilidad de costos nos ayuda a tomar diversas decisiones, ya sea sobre el producto o sobre algunas reas de la empresa. Se puede decidir a qu proveedor es mejor comprarle, a que clientes ser mejor dirigirse, o si algn proceso de produccin no est saliendo muy caro se puede reducir gastos, tambin reducir gastos de administracin. La empresa depende mucho de una buena contabilidad de costos para lograr sus objetivos y crecer. Como futuros empresarios es de suma importancia tener conocimientos sobre los costos en las empresas e identificar cules son los tipos de costos as como saber segmentarlos en fijos, variables y los semi-fijos, y cmo convertirlos o pasarlos a que la mayora de los semi-fijos formen parte de los fijos, lo cual nos convendra para tener un mejor control de todos los gastos de la empresa, y poder determinas el precio de los servicios. Aunque la contabilidad de costos puede ser un instrumento adaptable para la gerencia y puede desempear importante papel dentro de los sistemas informativos de la misma, su utilidad, eficiencia y su eficacia, dependen principalmente de la comunicacin apropiada entre la gerencia y la contabilidad.
Los que dirigen empresas industriales dependen, en un grado enorme, para la operacin acertada, de la gua y de los controles que slo puede proporcionar un departamento de contabilidad verdaderamente capaz objetivo, sin embargo, esas mismas personas n obtienen lo que necesitan, en este caso un abismo enorme separa a los contadores del resto de la organizacin, por lo que no puede haber una buena contabilidad, a menos de que la gerencia, se percate bien a fondo y decida qu es lo que desea y exija que se le d.
Suministrar a la gerencia datos que le ayuden a pensar en cosas grandes y pequeas, es la prueba a la que se enfrenta la Contabilidad de Costos.
Dentro de los diversos usos que los funcionarios le pueden dar a los costos est: Medicin de la ejecucin del trabajo.
Cuando se hace esta medicin mediante procedimientos y tcnicas de contabilidad de costos, la operacin consiste fundamentalmente en comparar el costo real de fabricacin de un producto, de un servicio, o de una funcin, con un costo previamente determinado. En un sistema de costos bien organizado, se preparan informes peridicos que muestran la actuacin de los supervisores a los diferentes niveles de operacin; de esta manera cada jefe recibe informes correspondientes a las actividades de que es responsable.
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CASOS PRCTICOS
1) Estado de Situacin Financiera Efectivo El incremento del 54% en esta cuenta, se debe al aumento del tipo de cambio en las cuentas de dlares y euros. Cuentas por cobrar Esta cuenta es la que registra el mayor incremento con un 207%, el cual pudo haber sido porque ha otorgado ms crditos y por el aumento en el tipo de cambio de dlares Inventario Los inventarios disminuyeron en un 43%, debido a que la compaa ha estado produciendo y no ha renovado su almacn de materia prima, debido a la baja demanda de sus productos Cuentas por pagar Esta cuenta registr una disminucin del 58%, debido a que la compaa ha estado pagando sus deudas Estado de resultados Ventas Decremento en un 30% el cual se ha generado por la baja demanda de sus productos, la cual se ha producido por la crisis Costo de ventas Se decrement en un 26% debido a que la produccin ha disminuido y por lo tanto el costo de produccin de cada producto Costos laborales Disminuyeron en un 6%, debido a que ha bajado la produccin, de igual manera se ve que las horas extra tambin han disminuido 2) Anlisis Costo Beneficio Para Evaluar la Compra de una Computadora Porttil El gerente del departamento de recursos humanos de cierta empresa dispone de una computadora de escritorio en su oficina. Se trata de un equipo relativamente antiguo heredado de su predecesor en el cargo. A pesar de que el equipo funciona bien y tiene instaladas las aplicaciones que l necesita, recientemente ha empezado a resentir cierta falta de velocidad y versatilidad en ese equipo. El sistema operativo instalado es una versin antigua de Windows, que pronto dejar de tener soporte de actualizaciones y parches. Tiene una cantidad de memoria RAM limitada lo mismo que almacenamiento en disco duro. De hecho solamente con la cantidad de mensajes de correo electrnico que recibe diariamente es suficiente para irlo llenando de informacin. Tiene una cantidad limitada de puertos USB y estn colocados inconvenientemente, sin mencionar que la pantalla es un monitor CRT de buen tamao
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pero por lo mismo, ocupa mucho espacio y consume bastante corriente. De parte del departamento de cmputo le han sugerido cambiar el equipo por uno ms moderno y eficiente, con versiones actualizadas de software. Sin embargo, el gerente ha sugerido que se le deje con este equipo para poder mantener sus archivos y aplicaciones instaladas y que se compre una computadora porttil moderna, de forma que tendra dos computadoras asignadas. En el departamento de cmputo no consideran que sea una mala idea, pero la gerencia general piensa que el gasto es excesivo y que por lo apretado del presupuesto y las prioridades en los gastos no es justificable. Sin embargo se le pide al gerente en mencin que haga un anlisis costo beneficio de la compra para demostrar que se obtendrn rendimientos adecuados por la inversin. El gerente del departamento de recursos humanos procede segn se describe en los prrafos siguientes. Lista de los costos: 1 computadora laptop HP Compact c6510b, Core2 Duo T7100, 14.1 WXGA display, 1 GB RAM, 120GB HDD, DVD+/-RW, Bluetooth, 1 ao de garanta, Windows Vista, Microsoft Office, software Antivirus.............. S/.1,680.00 Mantenimiento anual (3 horas del departamento tcnico cada 3 meses a razn de S/.5.00 la hora)........................................... S/.60.00 Total............................................................................. S/.1,740.00 Lista de beneficios Ahorro en tiempo derivado de la reduccin en periodos de espera por la computadora (14 minutos diarios en promedio anualizados a razn de 25 das al mes y 12 meses por ao) 8.75 das efectivos en un ao, que por el sueldo del gerente (S/.5,000.00 mensuales) significan una recuperacin de dinero perdido neta de...................................................... S/.218.75 Aumento de la productividad del gerente en atencin de mensajes electrnicos y resolucin de gestiones del personal (aumento del 10% de eficiencia en el proceso) calculado sobre el promedio de beneficio obtenido por gestin procesada de S/.3.00 y un promedio de 400 gestiones atendidas en un mes y luego anualizado....................................... S/.1,440.00 Beneficio extra de movilidad de la gestin de los recursos humanos, atencin de proyectos interdepartamentales y coordinacin de actividades especiales fuera del departamento o de la empresa (7 eventos anuales a razn de S/.20.00 por evento).............................................................................................. S/.140.00 Total anual.................................................................................... S/.1,798.75 Anlisis en 3 aos: El resumen de costos y beneficios para un periodo de 3 aos se muestra a continuacin. Costo total Beneficio total Razn Ao 1 1,740.00 1,798.75 0.97 Ao 2 60.00 1,798.75 0.03 Ao 3 60.00 1,798.75 0.03 Total 1,860.00 5,396.25 0.34
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A pesar de que se demuestra que la inversin puede recuperarse en 0.97 de ao (11 meses y medio aproximadamente) el anlisis en tres aos revela que los beneficios obtenidos sern significativamente mayores que los costos incurridos. El punto de equilibrio se alcanza en el primer ao, con lo que se garantiza que no habr variacin significativa en la operacin financiera de la empresa ni siquiera en el primer ao. Es necesario observar de todas maneras que el anlisis de beneficios se basa en los criterios subjetivos del gerente, que aunque se apoyan en datos y cifras, pueden tener errores de estimacin que haran variar los resultados. Sin embargo, en general, puede decirse que la inversin traer ms beneficios que los costos que representa, en este caso. 3) En siguiente estado de Resultados, elaborado mediante el costeo absorbente, fue preparado por la direccin de la Compaa X. Ingresos por ventas Inventario Inicial Costos actuales: materiales directos Mano de Obra directa Gastos indirectos de Fabricacin Mercancas disponibles Inventario Final Costo de Mercancas Vendidas Utilidad Bruta Gastos de Operacin Comisiones en Ventas Gastos de entrega Gastos por cuentas Malas Otros Gastos de Ventas Sueldos de Administracin Procesamiento de Datos Otros Gastos de Administracin Gastos Totales Utilidad neta $95,600.00 $8,200.00 $17,000.00 $30,000.00 $20,200.00 $74,400.00 $16,600.00 $58,800.00 $36,800.00 $9,560.00 $8,400.00 $1,100.00 $4,510.00 $2,100.00 $1,380.00 $5,700.00 $32,750.00 $4,050.00
Entre los gastos fijos relacionados en el estado se encuentran los siguientes: 10% inventario inicial y del Final 25% de los gastos indirectos de fabricacin 50% de los gastos de Entrega 80% de otros gastos de ventas 100% de los sueldos administrativos, Procesamiento de datos y otros administrativos. Se requiere: a) Elaborar un estado que seale la utilidad neta de la compaa sobre una base del costeo directo.
49

Solucin: Es muy importante leer bien lo que se nos est planteando, en s el ejercicio no es de difcil solucin, como se dijo anteriormente para elaborar un estado de Resultados mediante el costeo Variable, los costos Fijos se separan de los costos variables. Lo primero que haremos ser quitarle al inventario inicial el 10% que representa de los gastos fijos, o bien, para agilizarnos, podemos multiplicar cada uno de los valores que se presentan en el estado de resultados por su equivalencia en costos Variable, por ejemplo: En el inventario Inicial: $8200 representa al 100% 100% = 1
Entonces si los costos Fijos son el 10% (que esto es igual a 0.1), se entiende que los costos variables dentro del inventario Inicial equivalen al 90%, por lo cual: 90% 90% = 0.9
Por lo tanto resolveremos este ejercicio multiplicando por la equivalencia en costos Variables de cada uno de los elementos que se nos presentan, por lo que el estado quedara de la siguiente manera:
Ingresos por ventas Inventario Inicial Costos actuales: materiales directos Mano de Obra directa Gastos indirectos de Fab. Mercancas disponibles Inventario Final Costo de Mercancas Vendidas Gastos Variables de ventas y Admn. Comisiones en ventas Gastos de Entrega Gastos por cuentas malas Otros gastos de ventas Margen de contribucin Gastos Fijos: Gastos de Entrega Otros Gastos de Ventas Sueldos de Administracin Procesamiento de Datos Otros Gastos de Administracin Gastos Indirectos de Fabricacin (GIF) Total Utilidad Neta
$95,600.00 $8,200.00 * 0.9 $7,380.00
$17,000.00 $30,000.00 $20,200.00 * 0.75 $15,150.00 $69,530.00 $16,600.00 * 0.9 $14,940.00 $54,590.00 $9,560.00 $4,200.00 $1,100.00 $902.00 $15,762.00 $25,248.00 $8,400.00 * 0.5 $4,510.00 * 0.8 $4,200.00 $3,608.00 $2,100.00 $1,380.00 $5,700.00 $5,050.00 $22,038.00 $3,210.00
$8,400.00 * 0.5 $4,510.00 * 0.2
$20,200.00 * 0.25
50
CONCLUSIONES
1. La informacin contable es muy importante para los empresarios al momento de tomar

decisiones dentro de la organizacin, ya que al tomar una decisin correcta la empresa tendr una gran aceptacin en el mercado con respecto a sus productos y le garantizar un futuro rentable.
2. La responsabilidad del contador es producir informaciones necesarias para la gerencia, durante el

proceso de seleccin de alternativas para la solucin ptima de un problema. La funcin de los informes es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la informacin acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones.
3. Al analizar los conceptos acerca de los problemas comunes que se presentan en la empresa, a
travs de la fase prctica, tenemos una visin ms amplia del tipo de decisiones que se deben tomar con respecto a stos.
4. Por consiguiente, el saber todas las aplicaciones de todas las regulaciones financieras, me podr ayudar en un futuro laboral, cuando en alguna organizacin, ya sea propia u ajena, nos pidan el poder tomar una decisin en cuanto a la direccin de la organizacin, as como el cumplimiento de las metas de sta, tendr las bases fundamentales para poder dar una buena respuesta, y tomar la mejor decisin a mi alcance.
51
RECOMENDACIONES
1. No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos que puedan afectar una inversin.
2. Tener un sistema de costos bien diseados ya que un sistema de costos planeado adecuadamente, usado con propiedad y a tiempo, proporciona informacin base para los funcionarios, con diversos fines, principalmente para la toma de decisiones conscientemente y con sustentacin.
3. Tener en cuenta la informacin de los costos ya que es indispensable que las autoridades cuenten con una amplia informacin analtica, respecto a la integracin de los costos unitarios de los diversos fabricantes, para no ser injustas, ni originar prdidas y hasta la desaparicin del mercado, con las consecuencias de desempleo, cierre de plantas productivas, etc.
4. Suministrar a la gerencia datos que le ayuden a pensar en cosas grandes y pequeas, es la prueba a la que se enfrenta la Contabilidad de Costos.
52
BIBLIOGRAFA: http://loretonet.brinkster.net/cs/Cds/COSTOS/cap6/capit_6.htm http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-decisionesgerenciales.shtml http://www.mitecnologico.com/Main/DecisionHacerOComprar http://www.mitecnologico.com/Main/DecisionesAceptarRechazarPedidosEspeciales http://loretonet.brinkster.net/cs/cds/costos/cap3/capit_3.htm
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/costos-y-propuestas-de-fichas-para-costos.htm
53

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FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD

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2. Clasificacin por naturaleza

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3. Clasificacin por la forma de aplicacin a las unidades de costeo

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4. Clasificacin por el momento en que se registran contablemente

5. Clasificacin por grado de controlabilidad

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6. Clasificacin por variabilidad

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Ahora s, vamos a la clasificacin de los costos:

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< Riesgos >

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Conocidos y claramente definidos

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1. Definicin y diagnstico del problema 7. Seguimiento y control

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3. Bsqueda de soluciones alternativas 4. Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas

6. Implementacin de la solucin seleccionada 5. Eleccin entre soluciones alternativas

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DESECHAR Precio: Colocacin:

S/. 2,000.00 500.00

MODIFICAR Precio: Remodelacin:

S/. 4,000.00 2,200.00

Venta C. Produccin Colocacin TOTAL

2,000.00 (9,000.00) (500.00) (7,500.00)

Venta C. Prod. (Remod) Prod. (Anter) TOTAL

4,000.00 (2,200.00) (9,000.00) (7,200.00)

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Venta Colocacin TOTAL

2000.00 (500.00) 1,500.00

Venta C. Prod. (Remod) TOTAL

4,000.00 (2,200.00) (1,800.00)