Gesto de Pessoas: uma abordagem das novas relaes do emprego nas organizaes Valdenize Pereira Oliveira Especialista em Administrao

e Tecnologia da Informao, Mestranda em Sistemas de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente LATEC Universidade Federal Fluminense UFF e-mail: val.oliv@terra.com.br Martius V. Rodriguez y Rodriguez Professor do Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente LATEC Universidade Federal Fluminense UFF martius@kmpress.com.br Resumo O advento da Internet, o uso de tecnologias bem como necessidade da disseminao informao, imps modelos de gesto do ambiente interno da organizao com foco no ambiente externo. Barreiras geogrficas foram derrubadas, a competio acirrada entre blocos econmicos, acarretou numa profunda mudana nas relaes e formas de trabalho entre empregado e empregador. Outrora, a empresa era responsvel pelo gerenciamento das carreiras de seus empregados e o RH tinha uma posio predominantemente operacional no organograma da organizao. No momento atual, este passa a ser visto como estratgico, uma vez que lida com o principal capital da empresa: o humano. Este vive o dilema em atender suas necessidades e as da empresa, nem sempre convergindo a um ponto em comum, colocando-o num constante conflito. A alta taxa de desemprego no pas e no mundo pode acomet-lo a qualquer momento, criando dificuldades de relacionamento com os seus e com o outros, de modo que, cabe ao empregado buscar qualificaes para manter atrativa sua empregabilidade e aos empregadores, resta oferecer condies propcias para o atingimento destes e outros objetivos, resultando num equilbrio entre ambas as partes. Abstract The up coming of the Internet, the use of technologies, as well as the need of information sharing has imposed internal management models which focus on the external environment. Geographic barriers have fallen down and the tough competion between key-commercial blocks caused a major change into the employee-employer relationship and the work characteristics. In the rest, the company used to be responsible for its employees carrier management and Human Resources Department occupied an operational spot into the organization organogram. Nowadays, it is seen as a strategic Department, since it deals with the mizzen company resource: The human being. The employee faces the dilemma to fulfill his/her needs and, it some time, the company needs, which always converge to a common point, putting the human being in a constant conflict. The hight rate of world wide unemployment, which also effects Brazil to can, at any moment, affect the employee there fore it is the responsibility to peruse his/her qualifications and skills to keep his/her value the

employee can only offer appropriated conditions to the achievement of the employee objectives resulting in mutual benefits to both parts. PALAVRAS-CHAVES Emprego Organizaes Pessoas Recursos Humano KEY-WORDS Job Organization
People

Humans-Resource Introduo O mundo atual no pode ser considerado esttico. Inmeras foras impem novas concepes sociedade, s empresas, bem como a seus funcionrios. Os avanos tecnolgicos obrigam as empresas, produtos, servios e pessoas a mudanas e adaptaes sem precedentes no mundo empresarial. Computadores, tecnologias com laser e robs esto permitindo s empresas passar quase instantaneamente da fase de concepo de produtos fabricao e distribuio, trazendo uma flexibilidade nova na forma de atuarem, o que causa constantes conflitos, ansiedades e problemas de relacionamento nas pessoas envolvidas nos processos. O capitalismo flexvel (Harvey, 1996) acarretou transformaes no mundo do trabalho, requerendo formas de gesto de produo, prticas e polticas de Recursos Humanos distintos de suas fases anteriores, gerando um novo sujeito do trabalho, flexvel, disponvel e mutvel para atender demanda do mercado de trabalho. O fim do conceito clssico de emprego j uma realidade comprovada com o crescente aumento de Pessoas Jurdicas (PJ) contratadas peas empresas e, em relao aos cargos de gerncia, particularmente, o fenmeno da globalizao e a adoo de novas tecnologias organizacionais tornaram o conhecimento tcnico e a experincia profissional insuficientes. As caractersticas do novo perfil gerencial incluem aparncia impecvel, viso estratgica e de futuro, esprito empreendedor e de liderana, conhecimento da cultura organizacional em que atua e de seus concorrentes, capacidade de adaptao e de deciso, foco no resultado, habilidades nas relaes interpessoais, etc., ou seja, o profissional para manter sua empregabilidade, precisa atender a exigncias impostas pelo mercado de trabalho. No que tange as organizaes, o planejamento estratgico, ttico e operacional consiste, essencialmente, numa previso (cenrios) capaz de indicar alternativas de ao, critrios para sua avaliao e os recursos a serem utilizados eficiente e eficazmente. Ao se fazerem os estudos de viabilidade econmica, raramente esto includos dados sobre o potencial humano, projees e custos de sua captao, manuteno e dispensa. Lacombe e Tonelli (2000) confirmam essa abordagem ao afirmarem que a rea estratgica de RH nas empresas ainda no uma realidade totalmente implementada.

A literatura geralmente trata desta evoluo nas relaes de trabalho como o modelo de gesto de pessoas. Segundo Fischer (2002), esse modelo define a maneira como uma organizao se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Assim, observa-se uma crescente procura por treinamentos que orientem candidatos sobre comportamento em processo seletivo e gerenciamento de carreiras profissionais (Ralston & Kirkwood, 1999). Neste artigo, abordo as possveis mudanas do modelo formal do emprego em uma poca de transio e apresento o papel fundamental e inovador do RH para a implementao de novos padres de comportamento dentro das organizaes. O Emprego Formal est desaparecendo? Atualmente no h mais empregos? Essa uma questo freqente que embala debates de diversas correntes acadmicas, bem como meios de comunicao e o prprio sujeito da questo: o individuo. Os empregos no acabaram e sim sofreram transformaes radicais, principalmente em relao ao tempo e tipos de contratos. H mais de 100 anos, Taylor baseou-se na termodinmica de Carnot para seus estudos sobre maximizao da eficincia industrial tendo por base a maximizao da eficincia de cada uma das tarefas elementares. Taylor buscava a melhoria da eficincia de cada operrio para provocar a melhoria em toda a empresa. A idia era simples: o somatrio das tarefas individuais eficientes traria conseqentemente um aumento da eficincia geral de toda a indstria. Em termos atuais, o desempenho organizacional pode ser maximizado graas ao aumento da eficincia no desempenho individual de cada um dos trabalhadores (Chiavenato, 2003). No decorrer das dcadas 80 e 90, a economia global sofreu grandes modificaes. A Gesto pela Qualidade Total, dcada de 80, inicia-se com a prtica da formao dos crculos de controle da qualidade, principalmente nas indstrias, em que o forte componente humano fazia a diferena. Comits formados por supervisores, gerentes e colaboradores responsabilizaram-se por boa parte das melhorias nos processos de trabalho, ampliando sua capacidade produtiva. A reengenharia um dos conceitos mais marcantes em termos organizacionais da ltima dcada, devido ao fato de que em quase todas as empresas os cargos e posies estavam agrupados de maneira ineficiente, o que enfraquecia sobremaneira a eficcia operacional e estratgica, com o redesenho das funes, alavancou-se a economia de tempo e dinheiro nas organizaes. Ao longo destes anos, o homem foi sendo construdo de forma fragmentada pelo imperioso pensamento cientfico que continha uma lgica mecanicista que dominou o mundo, em especial nos ltimos 500 anos. Observa-se um natural e saudvel retorno busca do autoconhecimento, a volta do ser humano s suas origens, ao encontro do seu prprio individual e social, (Rodriguez, 2002). Na esfera social, observam-se mudanas significativas com a sada gradativa da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao e do Conhecimento, Rodriguez (2002). Os

paradigmas at ento vigentes, como o pleno emprego, comeam a cair por terra, dando lugar ao trabalho agora orientado a partir dos interesses do indivduo e das organizaes. Na sociedade do Conhecimento, a empresa deixa o papel de tutora e passa para o de parceira, onde as necessidades e expectativas pessoais de cada um dos empregados passam a ser considerados, sendo, portanto, importante que o indivduo, agora, sem esta tutela, passe a ter um controle efetivo sobre a vida. Interao entre pessoas Interao o nome que os fsicos do ao que os matemticos chamam de fora. Quando duas pessoas interagem, elas esto sob a ao de um campo de foras. H troca de matria e energia entre elas nas mais variadas formas. S h interao, portanto, quando existem pelo menos duas pessoas se relacionando. As pessoas se buscam para se envolver e se envolvem para se comprometer. A aproximao, o envolvimento e comprometimento so bem entendidos quando se fala de comportamento humano. E o comportamento humano est diretamente relacionado a mudanas ambientais e/ou tecnolgicas. Chivenato (2003) afirma que as pessoas agem de acordo com uma seqncia de comportamentos lgicos e emocionalmente equilibrados na busca de relacionamentos construtivos guiados por suas idias, a saber: adeso a outra idia diferente da sua, dada por outra pessoa; mobilizao em favor da idia, para v-la desenvolvida; percepo individual e coletiva do contedo da idia, podendo descrevla em seus detalhes; ao empreendedora da idia ao nvel coletivo na busca de resultados, integrando-se com as partes interessadas no sucesso da idia. O processo de formao de grupos, implica a interao das pessoas e respostas de comprometimento com a razo de ser do grupo. O local de trabalho se apresenta como um meio importante na sociedade para o desenvolvimento da interao entre pessoas, ele cria oportunidades para relacionamentos, sentimento de vnculos, representando uma influncia considervel na vida das pessoas nele envolvidos. Por que investir nas pessoas? Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja, no funciona; Pessoas tm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa e/ou organizao; Pessoas trazem dentro de si histrias de vida, emoes, saberes e valores, crenas e expectativas; Pessoas tm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo; Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram ambiente para tal; Pessoas so o principal recurso dentro da organizao.

A importncia do Recursos Humanos para a interao e motivao das pessoas no desenvolvimento de seu aprendizado no ambiente de trabalho O modelo centralizador, adotado nos ltimos tempos pela rea de Recursos Humanos, caracterizado por ilhas de poder, em que cada grupo lutava para manter seus espaos, em completa desintegrao de funes e com pouca influncia nas decises estratgicas, est com os dias contados. A reduo de quadro de pessoal ou downsizing tornou-se uma estratgia dominante nos anos 1990. Ela diz respeito prtica de reduzir o tamanho de uma organizao por meio de demisses generalizadas, Robbins (2002). Gramigna (2002) prope trs modelos comparando as prticas desenvolvidas atualmente e as tendncias no que tange a gesto de pessoas e o papel do Recursos Humanos no desenvolvimento e aprendizado das pessoas nas organizaes. A saber: Funo: Provimento rea: Recursos Humanos Foras Restritivas a uma Gesto Tendncias Integrada de Recursos Humanos Recrutamento de talentos sistematicamente Aproveitamento dos talentos existentes na realizado no mercado. empresa (programas de sucesso e seleo interna). Seleo realizada pela rea de Recursos Participao do gerente do cargo no Humanos, sem a participao dos detentores processo seletivo (partilhamento de de cargos vagos. responsabilidades na escolha). Processo fechado, em que os candidatos Abertura dos processos seletivos, por meio raramente recebem feedback sobre suas do retorno sobre o desempenho dos performances. candidatos (feedback ps-seleo).
Gramigna (2002)

Funo: Capacitao rea: Treinamento e Desenvolvimento Foras Restritivas a uma Gesto Tendncias Integrada de Recursos Humanos Oferta de listas de cursos e seminrios, Incremento dos projetos de identificao de resultantes de levantamento de necessidades talentos, favorecendo o rastreamento e de treinamento. registro de colaboradores em potencial e a identificao de necessidades do desenvolvimento de competncias. Processo de levantamento de necessidades Oferta de programas de treinamento e de treinamento com base na deciso desenvolvimento a partir da consulta em unilateral dos gerentes. diversas bases de informaes (avaliao de desempenho, resultados de avaliao de potencial, observao no posto de trabalho, redes de feedback, entre outros). Programas de treinamento elaborados pela Participao e influncia da rea-cliente na rea de Recursos Humanos, sem a definio de seus programas de treinamento participao da rea-cliente. e desenvolvimento.

Gramigna (2002)

Funo: Avaliao rea: Gesto do desempenho Foras Restritivas a uma Gesto Integrada de Recursos Humanos Contedo da avaliao de desempenho definido pela rea de Recursos Humanos, contendo indicadores subjetivos Avaliao de desempenho unilateral (chefia avalia colaborador) sem que seja dada a oportunidade de reflexo e discusso entre o avaliador e o avaliado. Avaliao realizada uma vez por ano, com a finalidade de servir como informao para possveis promoes.
Gramigna (2002)

Tendncias Indicadores de medio do desempenho definidos em parceria com as reas envolvidas da empresa. Participao das redes de interface na avaliao de desempenho. Avaliao como ferramenta de gesto das competncias dos colaboradores e sinalizao para intervenes de treinamento e desenvolvimento.

Funo: Remunerao rea: Cargos e Salrios Foras Restritivas a uma Gesto Tendncias Integrada de Recursos Humanos Estruturas de organizao fortemente Estruturas de organizao achatadas; forte hierarquizadas. reduo da hierarquia com a eliminao de cargos de gerncia mdia e superviso. Carreiras apenas verticais; em alguns casos, Carreiras verticais e, principalmente, oferta de oportunidades laterais por meio de laterais, por meio da avaliao de curvas de maturidade. competncias. Gesto do desempenho individual. Gesto do desempenho do indivduo no contexto da equipe em que trabalha. Cultura do controle, fundamentada no relacionamento hierrquico
Gramigna (2002)

Controle do envolvimento, com nfase no trabalho de equipe, independncia para escolher o empowerment.

Percebe-se a importncia da integrao das diversas funes de recursos humanos, apoiados por um processo de gesto efetivo para a gerao de resultados. Por parte dos empregados, a participao no evento futuro da empresa, com bvios efeitos em sua motivao, pode ser efetivada atravs de um planejamento de carreira. Maslow (2000), postulou a existncia de cinco sistemas bsicos de motivao que se apresentam em uma escala de prioridade ou hierarquia de importncia, segundo o qual, para manter esforo necessrio que o desempenho seja sustentado por recompensas (conseqncias) intrnsecas (satisfao por fazer o trabalho) e extrnsecas (satisfao de necessidades por ter feito o trabalho).

A motivao de cada pessoa afetada por seu nvel de aspirao e pela probabilidade percebida de que o esforo seja recompensado. O nvel de aspirao depende das experincias anteriores de sucessor e fracasso e da percepo pessoal de competncia e independncia. O nvel de aspirao absoluta (o desejo mximo) se contrape ao nvel de aspirao alternativo ( o mnimo aceitvel para que o esforo se mantenha). Quanto maior a distncia entre esses dois nveis, maior a probabilidade de frustrao. Gerenciando carreira no ambiente interno e externo da organizao uma viso do empregado x empregador Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de mercado, sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas de talentos. As consultoras caa talentos, argumenta Gramigna (2002) afirmam que, apesar de o nvel de desemprego estar nas alturas e o contingente de profissionais em disponibilidade no mercado ser numeroso, atender s empresas empregadoras se torna um grande desafio. O novo perfil, delineado pelos contratantes, agregou inmeras competncias, difceis de serem encontradas em uma s pessoa. Diante disso, os processos seletivos das organizaes tornaram-se um funil pelo qual poucos profissionais passam, e a preocupao em desenvolver habilidades individuais, para aquisio e manuteno do emprego, tem aumentado devido ao mercado de trabalho ter se tornado mais restrito e exigente. A perspectiva atual do empregador a de que o empregado o responsvel pelo gerenciamento de sua prpria carreira, utilizando-se de estratgias que mantenham competitivas sua empregabilidade, bem como possa agregar valor para a empresa e/ou organizao para a qual trabalha. Segundo Rodriguez(2002), na sociedade do conhecimento, a empresa deixa o papel de tutora e passa para o de parceira, onde as necessidades e expectativas pessoais de cada um dos seus empregados passam a ser considerados, sendo, portanto, importante que o indivduo, agora, sem esta tutela passe a ter um controle efetivo sobre a sua vida. Confirmando esse modelo de gesto de carreiras, Stewart (2002) argumenta que a mobilidade na prestao de servios e a nsia por credenciais abonadoras so perfeitamente compatveis com a idia de que as pessoas atuam no mercado de trabalho como investidores da prpria capacidade. A escolaridade e a experincia constroem o estoque de capital humano de cada um; e quanto maior for o investimento, melhores sero as perspectivas de retorno. No ambiente interno, as organizaes preocupam-se muito com o marco legal, o cumprimento da legislao trabalhista, com acordos sindicais e outros aspectos previstos em regulamentos governamentais e diretrizes da empresa e/ou organizao. Uma perspectiva de responsabilidade social ressalta o compromisso tico da empresa em relao a seus stakeholders, sempre enfocando o relacionamento entre pessoas: entre a empresa, seus executivos e os acionistas; entre a empresa e seus clientes e fornecedores; entre a empresa e a sociedade, ou a comunidade em que est inserida, incluindo os concorrentes; entre os executivos e os empregados, ou entre os prprios funcionrios.

As organizaes que estabeleceram para si cdigos de tica costumam definir condutas ticas especficas a serem seguidas no relacionamento de seus empregados com os stakeholder externos, Arruda et al (2001). Tendo a legislao como base para o tratamento das questes ligadas aos recursos humanos da organizao, o comportamento tico pode-se refletir na gesto de pessoas, considerandose trs momentos importantes na vida de qualquer funcionrio ou diretor de uma organizao: a contratao, a permanncia e o desligamento, (Jimnez, 2000). O processo de seleo tem impacto muito forte sobre o candidato a uma colocao, pois transcende o mbito da empresa, podendo at afetar seu patrimnio futuro, sua estabilidade emocional, suas condies e disposies. Cuidados do profissional de seleo em relao ao candidato podem mudar sua vida pessoal para o bem, da mesma forma que erros nesta fase podem deixar marcas negativas, indelveis e irreparveis para o indivduo. Se uma conduta transparente essencial na fase de seleo e contratao de um empregado, mais importante torna-se no decorrer da prestao do servio e de toda a vida do empregado na empresa. A transparncia, honestidade e sinceridade na comunicao costumam predispor todos os empregados a agirem com lealdade e liberdade. medida que uma pessoa demonstra responsabilidade na execuo de suas tarefas, contribuindo com idias inovadoras, espera-se dela, e em relao a ela, confiana, equidade e compromisso com respeito ao processo de valorizao e compensao. Esse momento, muitas vezes marcante na vida de uma pessoa, pode se dar atravs de dois processos: 1) o empregado quer se desligar da empresa por vontade prpria; e 2) a empresa julga conveniente dispensar o funcionrio, que por sua vez deseja permanecer na empresa. Ambas as situaes requerem cuidados especiais em relao ao funcionrio e constitui um desafio para a organizao. Em tais ocasies a empresa deve-se valer de critrios pensando na pessoa e suas caractersticas particulares. Pesquisas mostram que as organizaes brasileiras encontram-se em uma fase de transio importante na implementao de suas polticas de gesto de pessoas, e esta depende de um sistema favorvel aprendizagem mais complexo alm de requerer uma maior politizao dos indivduos, no sentido de estimular a autonomia de trabalho, bem como a capacidade de questionamento e inovao. Consideraes Finais De acordo com Tavares (1991), as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes com o objetivo de manter a empresa competitiva no mercado em que atua. As pessoas tm que estar de acordo com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando uma posio a respeito de como as coisas so. A partir das exigncias interna e externas para mudana, ajustamento e adaptao perante as foras que emergem do novo modelo de fora de trabalho, estas podem impulsionar desdobramentos internos e provocam a implementao de estratgias que viabilizem a gesto de Recursos Humanos com foco na gesto de pessoas. Observa-se mudanas no ambiente organizacional, bem como na estrutura do emprego tradicional. As evidncias so encontradas na reengenharia de processos e de ambiente. A

terceirizao ocupa o espao dos empregados/cargos, que executavam determinadas tarefas agrupando num nico posto de trabalho, onde o ideal um nmero menor de pessoas. O uso de tecnologias avanadas impe novas especializaes para os empregados. Diante desse novo modelo, a necessidade de reunir habilidades para se oferecer como um individuo-negcio redefine o conceito de trabalho, pois este ser sempre mutvel e inconstante dentro das organizaes. E, sendo o emprego a base da sustentao econmica e social do homem, a falta dele resulta em degradao humana e alto ndice de tipos de violncia, como o aumento da criminalidade e atividades ilegais como o mercado informal de trabalho. Construir ou reconstruir os sentidos do trabalho projeto de renomada importncia, tanto para os profissionais, quanto para as empresas e sociedade em geral.

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