27 - Uma Viso sobre alianas estratgicas: Consrcios, Joint Ventures e Organizaes Virtuais

Rodrigo Silva Vidotto Universidade de So Paulo (USP So Carlos) Avenida Trabalhador So Carlense, 400 So Carlos SP UNICLAR Av. Sto. Ant. Maria Claret, 1724 - Rio Claro SP (019) 526-6000 e-mail: rodrigovidotto@hotmail.com

Daisy Aparecida do Nascimento Rebelatto Universidade de So Paulo (USP So Carlos) Avenida Trabalhador So Carlense, 400 - So Carlos SP (016) 222-2223 e-mail: daisy@prod.eesc.sc.usp.br

Resumo O presente trabalho, atravs de uma pesquisa bibliogrfica, busca compreender os fatores que levam s empresas a escolherem determinada forma de aliana estratgica, como fator competitivo. Atualmente, a utilizao de alianas estratgicas por empresas tem aumentado muito, devido a grande concorrncia nos mercados nacionais e internacionais. Entre os tipos de alianas estratgicas comumente utilizadas esto os Consrcios, as Joint Ventures e as Organizaes Virtuais (por meio da criao de Empresas Virtuais). Vrios so os fatores que levam as empresas a utilizarem essas formas de aliana, entre elas a reduo de custos, o aumento de participao de mercado ou a aquisio de capacitao tecnolgica. Nesse sentido, a formao de alianas estratgicas visa basicamente aumentar a competitividade das empresas atravs da maximizao de seus recursos internos e conseqentemente aumentando sua eficincia e eficcia no mercado no qual esto inseridas.

rea temtica: Modos de presena fuses e aquisies, joint-venture, etc. Palavras-chave: Consrcios, Joint Ventures, Organizao Virtual.

Uma Viso sobre alianas estratgicas: Consrcios, Joint Ventures e Organizaes Virtuais

rea temtica: Modos de presena fuses e aquisies, joint-venture, etc.

RESUMO O presente trabalho, atravs de uma pesquisa bibliogrfica, busca entender os fatores que levam as empresas a escolherem determinada forma de aliana estratgica, como fator competitivo. Atualmente, a utilizao de alianas estratgicas por empresas tem aumentado muito, devido a grande concorrncia nos mercados nacionais e internacionais. Entre os tipos de alianas estratgicas comumente utilizadas esto os Consrcios, as Joint Ventures e as Organizaes Virtuais (por meio da criao de Empresas Virtuais). Vrios so os fatores que levam as empresas a utilizarem essas formas de aliana, entre elas a reduo de custos, o aumento de participao de mercado ou a aquisio de capacitao tecnolgica. Nesse sentido, a formao de alianas estratgicas visa basicamente aumentar a competitividade das empresas atravs da maximizao de seus recursos internos e conseqentemente aumentando sua eficincia e eficcia no mercado no qual esto inseridas.

Palavras-chave: Consrcios, Joint Ventures, Organizao Virtual. 1. INTRODUO A crescente globalizao dos mercados mundiais tem levado as empresas a remodelarem suas estruturas empresariais visando atender rapidamente s exigncias de consumidores cada vez mais vidos em obter produtos diferenciados, a preos competitivos e com qualidade. Como fato decorrente da globalizao das economias, uma nova ordem econmica mundial vem surgindo, que de acordo com FILOS (2001, p.3) a nova economia digital, surge como resultado dos avanos nas tecnologias de redes de trabalho, exigindo um novo grupo de regras e valores que determinam a conduta de seus participantes. (...) O mercado digital oferece novas e ilimitadas oportunidades para aqueles que operam atravs deste. Conceber essas novas oportunidades traz novos desafios. Os participantes no mercado digital constatam que para alavancar os benefcios dele derivados, as atitudes tradicionais e as perspectivas para realizar negcios precisam ser redefinidas. (...) Como resultado, os conceitos tradicionais de negcios so abandonados e o conceito de organizao dissolvido para ser substitudo por novas entidades, que refletem os desafios inerentes a esta nova era econmica. A fora motriz que determina a competitividade de uma empresa dinmica a necessidade de minimizar o conceito de tempo de criao e explorao de oportunidades. O mercado recompensa as empresas que podem fazer isto de forma rotineira e pune aquelas que no podem (GOLDMAN et al., 1995). Hoje em dia, os consumidores no querem simplesmente comprar um produto, querem sim adquirir um produto que disponibilize um rol de servios e opes, de maneira que se sintam plenamente satisfeitos em suas exigncias. Em decorrncia desses fatos, as empresas precisam ser capazes de antecipar as tendncias dos mercados (consumidores), visualizando oportunidades de negcio que atendam essas necessidades e se possvel antecipando-se em relao aos seus concorrentes. A partir destes fatos, surge a figura da Empresa Dinmica, que GOLDMAN et al. (1995, p.42), definem como aquela que assimilou totalmente o novo entendimento de produo e as implicaes da mudana do eixo de valor para os produtos de informaes e de servios. Esta

empresa , portanto, capaz de buscar duas estratgias simultneas de desenvolvimento de produto e marketing: a criao pr-ativa de novas oportunidades de clientes e uma resposta rpida a oportunidades inusitadas. Para este autor existem quatro dimenses estratgicas que devem ser atendidas inicialmente por uma empresa para que esta efetivamente seja considerada uma empresa dinmica: 1) Valorizao do cliente: uma empresa dinmica aquela que observada por seus clientes como uma empresa que os valoriza, no somente que se auto-valorize. Os produtos de uma empresa dinmica so percebidos por seus clientes como solues para seus problemas individuais. 2) Cooperao para a melhoria da produtividade: a cooperao seja ela interna ou externa, a primeira escolha da estratgia operacional do concorrente dinmico. O o bjetivo levar os produtos dinmicos para o mercado o mais rpido possvel e com o menor custo possvel. Uma estratgia para fazer isso utilizar os recursos existentes independente de onde estiverem localizados e de quem os possui. 3) Organizao para ldar com mudanas e incertezas: uma empresa dinmica organizada de i modo a permitir a prosperidade em meio a mudanas e incertezas. A estrutura suficientemente flexvel para permitir uma rpida reconfigurao dos recursos humanos e fsicos. Ela pode suportar configuraes organizacionais mltiplas e simultneas, constitudas para atender diferentes oportunidades de negcios. 4) Alavancagem do impacto das pessoas e informaes: em uma empresa dinmica, o gerenciamento nutre uma cultura de empresa empreendedora que alavanca o impacto das pessoas e das informaes nas operaes. Isto ocorre por meio da distribuio de autoridade, fornecimento de recursos de que os trabalhadores precisam, reiterao de um ambiente de responsabilidade mtua para sucesso conjunto e atribuio de recompensas inovao (GOLDMAN et al., 1995). A partir disso, a necessidade de constatar quais so as principais competncias essenciais internas e externas de cada empresa para a criao de uma rede de empresas ser de extrema importncia para o sucesso, seja qual for o tipo de cooperao adotado. Pois como colocam GOLDMAN et al. (1995, p.103) a determinante decisiva da vantagem da concorrncia dinmica de longo prazo a capacidade de se criar e manter relacionamentos duradouros e estratgicos com os clientes, cujas necessidades esto em constante mudana. Uma empresa dinmica faz isto atravs do fornecimento aos clientes de famlias de sucessivas geraes de produtos com alto valor agregado.

2. ALIANAS ESTRATGICAS ENTRE EMPRESAS Os consumidores, ao longo dos anos, por meio da mudana de hbitos de consumo, vm imprimindo novos padres de consumo, e conseqentemente forando as empresas a reestruturarem suas organizaes, seja no que diz respeito aos aspectos administrativos ou produtivos. Desde o conceito de produo em massa desenvolvido por Henry Ford no incio do sculo XX, visando principalmente a diminuio de custos produtivos, at o conceito de produo enxuta desenvolvido pela Toyota japonesa, as empresas ao redor do mundo vm buscando maneiras de otimizar a cadeia produtiva, buscando sempre diminuir os custos de produo, com intuito de oferecer produtos mais baratos, porm com uma qualidade superior e disponibilizando os produtos no momento em que os consumidores desejam. Complementando este raciocnio, GOLDMAN et al. (1995, p.97) colocam que, deslocar-se da concorrncia industrial com base na produo em massa para a concorrncia dinmica , a princpio, uma questo de gerenciamento. (...) A implementao do dinamismo transformar a maneira pela qual as empresas selecionam, organizam, utilizam e administram os recursos humanos e tecnolgicos, bem como as formas de interao entre as empresas e com seus clientes. O fenmeno da cooperao entre empresas tem despertado grande interesse na comunidade acadmica e nos meios empresariais, circunstncia que visvel na popularidade crescente das

alianas estratgicas. As alianas estratgicas ou outras formas de cooperao parecem, cada vez mais, ser uma opo recorrente para aumentar a competitividade das empresas. Estas interaes entre empresas, hoje muito valorizadas em um ambiente extremamente competitivo, podem ocorrer atravs de alianas estratgicas entre empresas, sejam elas do mesmo setor ou no. O conceito utilizado por YOSHINO & RANGAN (1996, p.4) para alianas o seguinte: uma aliana estratgica vincula facetas especficas das atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas. Complementando esse pensamento (LEON apud OLAVE & AMATO NETO, 2001), afirmam que as redes de empresas so formadas inicialmente com o objetivo de reduzir riscos e incertezas, organizando atividades econmicas a partir da coordenao e cooperao entre empresas. Tal coordenao e cooperao entre empresas tornam-se mais efetivas atravs dos seguintes princpios (YOSHINO & RANAGAN, 1996): As duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas permanecem independentes depois da formao da aliana; As empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das tarefas especificadas talvez o trao mais distintivo das alianas e que muito dificulta a sua gesto; As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas cruciais. Para AMATO NETO (2000, p.42) a cooperao interempresarial pode viabilizar o atendimento de uma srie de necessidades das empresas, necessidades essas que seriam de difcil satisfao nos casos em que as empresas atuam isoladamente. Uma aliana estratgica vincula os vrios aspectos especficos das atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas (YOSHINO & RANGAN, 1996). Ainda de acordo com estes autores, uma aliana pode assumir vrias formas, que vo do simples contrato a uma joint venture, portanto, para que uma aliana seja efetivamente considerada como estratgica, deve atender a trs caractersticas bsicas e essenciais: 1) As duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas permanecem independentes depois da formao da aliana; 2) As empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das tarefas especificadas talvez o trao mais distintivo das alianas e que muito dificulta sua gesto; 3) As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas cruciais; por exemplo, tecnologia, produtos etc. Para YOSHINO & RANGAN (1996, p.18), uma empresa que busca aliana deve ter em conta duas dimenses gerenciais cooperao e concorrncia ou, mais genericamente, cooperao e conflito. A tarefa de gerir alianas alcanar a otimizao, dentro dessas duas dimenses. A nfase das dimenses varia com a natureza das empresas parceiras e a extenso da interao organizacional necessria para que o esforo de cooperao d frutos. A gesto bem sucedida de uma aliana voltase para a gesto das iteraes entre cooperao e concorrncia, dando prioridades aos objetivos estratgicos primordiais da empresa. Tanto (CORRA apud OLAVE & AMATO NETO, 2001) como (CASAROTTO FILHO apud OLAVE & AMATO NETO, 2001) concordam que o nascimento, a sobrevivncia, e o fim das redes de empresas depende da discusso e equacionamento de trs aspectos: 1) Cultura da confiana: Diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o

primeiro passo para a gerao desta cultura. Portanto, o fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo o desempenho da rede. 2) Cultura da competncia: Diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais (instalaes, equipamentos, etc.) at aqueles imateriais como o conhecimento sobre processos de produo. 3) Cultura da tecnologia da informao: A agilizao do fluxo de informaes de vital importncia para a implementao e o desenvolvimento de alianas estratgicas. Nesse sentido, trata-se de todos os recursos computacionais necessrios para processar os dados que transitam entre as empresas. Atualmente, existem estruturas em termos de alianas estratgicas, que visam na medida do possvel, atender os aspectos mencionados acima. LORANGE & ROOS (1996) sugerem uma estrutura formada por quatro modelos de alianas estratgicas: 1) Acordos Provisrios; 2) Consrcios; 3) Joint Venture baseada em projeto e 4) Joint Venture plena, conforme Figura 1.
Alocao de Recursos Suficiente para operaes a curto prazo Suficiente para operaes a longo prazo

Acordo Provisrio

Consrcio

Joint Venture baseada em Joint Venture plena projeto Figura 1 Modelos de Alianas Estratgicas Fonte: Adaptado de LORANGE & ROOS (1996, p. 22).

A utilidade de cada aliana estratgica pode ser elucidada da seguinte maneira: 1) Acordos Provisrios: Neste tipo de aliana as empresas parceiras simplesmente colocam um conjunto mnimo de recursos, freqentemente em base temporria, pela complementao uma da outra, que so totalmente recuperadas por elas. 2) Consrcio: Este tipo de aliana faz mais sentido se as partes estiverem dispostas a colocar mais recursos do que o anteriormente combinado e se os valores gerados da aliana so distribudos entre os scios. 3) Joint Venture baseada em projeto: Nesta situao, as empresas parceiras colocam um mnimo de recursos estratgicos, entrando em acordo para cri-los em conjunto atravs de uma organizao comum. Os recursos gerados no so distribudos entre as partes, exceto como resultados financeiros (dividendos, royalties etc.). 4) Joint Venture plena: Por fim neste tipo de aliana, as empresas envolvidas colocam recursos em abundncia, permitindo que os recursos gerados sejam mantidos na aliana (exceto dividendos, royalties etc.). Este tipo de aliana estratgica pode ser caracterizado como a criao de uma entidade organizacional mais ou menos autnoma com vida estratgica prpria. 3. TIPOS DE ALIANAS ESTRATGICAS Para os diversos tipos de alianas estratgicas existentes na literatura, existe uma preocupao de enquadramento em modelos jurdicos que suportem tal dinamicidade. Para tanto, dentre as vrias modalidades de contratos, cabe destacar aqueles em que no h alteridade, ou seja, existncia de interesses contrapostos, mas um objetivo comum almejado pelas partes contraentes. Nesses casos, embora no se possa falar em uma relao de dbito e crdito, operam da mesma forma no campo obrigacional, definindo um padro de comportamento entre as partes (OLIVEIRA, 2000).

A utilizao de alianas estratgicas como forma organizacional que propicie uma maior competitividade s empresas, torna-se de fundamental importncia para estas empresas sobreviverem em um mercado extremamente dinmico e competitivo. Porm, vale ressaltar que, o fato de as alianas serem imprescindveis na realidade atual no significa necessariamente que funcionem com a mesma facilidade com que so idealizadas. O nvel de ambigidade e conflito que esses vnculos geram pode acabar desafiando qualquer proposta de estruturao lgica. Diante da proliferao de alianas em suas diferentes linhas de negcios, algumas empresas desistiram de tentar organiz-las. Mas uma desistncia perigosa, j que a importncia da aliana para os membros depende diretamente da eficincia do gerenciamento, e de sua coerncia estratgica (HAMEL & DOZ, 1999). Nesse contexto, dado o fato de vrias organizaes estarem participando de uma aliana estratgica, o planejamento e o controle estratgico certamente no so tarefas fceis. Ainda, com a necessidade de metas congruentes, informaes simtricas e consenso em relao em como adotar aes corretivas e conciliar interesses entre scios, no h dvida de que os processos de planejamento estratgico podem ajudar na implementao de alianas estratgicas (LORANGE & ROOS, 1996). Atualmente, partindo das mais diversas atividades e fatores que levam a criao de uma aliana estratgica, pode-se identificar trs domnios de cooperao: comercial, tcnico ou de produo, e financeiro (EIRIZ, 2001). E a cada um destes domnios iro corresponder diferentes tipos de alianas estratgicas e que de acordo com EIRIZ (2001, p.71) classificam-se da seguinte maneira no domnio comercial incluem-se as alianas estratgicas que so desenvolvidas predominantemente para uma ou vrias das atividades: compras, marketing e vendas, distribuio de produtos acabados e servios psvenda; no domnio tcnico ou de produo, as alianas estratgicas orientam-se fundamentalmente para atividades de produo, gesto de recursos humanos e investigao e desenvolvimento tecnolgico. Finalmente, no domnio financeiro categorizam-se as alianas em funo do capital envolvido e o grau de integrao dos parceiros. Dentre estas, e que tm recebido grande ateno, tanto do meio acadmico como das empresas, sejam elas micro, pequenas, mdias ou grandes empresas, so as: 1) Alianas estratgicas de domnio comercial: Consrcios, 2) Alianas estratgicas de domnio financeiro: Joint Ventures, e 3) Alianas estratgicas de domnio tcnico/produtivo: Organizaes Virtuais/Empresas Virtuais. 3.1 CONSRCIOS A palavra consrcio, de acordo com FERREIRA (1986, p.459) pode ser entendida da seguinte maneira Associao, ligao, unio. Reunio de empresas, de interesses. Portanto, esse tipo de aliana estratgica passa a ser utilizado por algumas empresas, que se renem, com o intuito de alavancar seus negcios ou mesmo pela ocorrncia de escassez de recursos financeiros, para realizarem determinados negcios independentemente. Para OLAVE & AMATO NETO (2001, p.292) neste tipo de aliana, organizaes (empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher aquela necessidade delas todas. Os consrcios enquanto empresas inseridas em uma economia de mercado competitiva esto sujeitas a uma permanente avaliao de desempenho por parte de seus associados, pblico, agentes financeiros, governo, concorrncia, clientes e fornecedores. A aliana estratgica do tipo consrcio visa basicamente simular a administrao de uma grande empresa, porm esta tem muito mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados, gerando, portanto, uma maior agregao de valor aos seus produtos (CASAROTTO FILHO & PIRES, 1998).

Complementando este raciocnio, LORANGE & ROOS (1996, p.53) colocam que deve-se manter em mente que os inputs de recursos para um consrcio t ndem ser mais ricos, permitindo e maior flexibilidade para adaptao a novas oportunidades. Entretanto, espera-se que os recursos gerados na aliana retornem a cada uma das empresas scias. Para CASAROTTO FILHO & PIRES (1998) existem algumas possibilidades de abrangncia dos consrcios, como por exemplo: formao do produto; valorizao do produto; valorizao da marca; desenvolvimento de produtos; comercializao; exportaes; padres de qualidade e obteno de crdito. Entretanto, as caractersticas legais e estruturais de cada tipo de consrcio devem ser uma conseqncia de sua estrutura, isto , derivadas do acordo entre as empresas-parceiras, dos objetivos do consrcio, dos tipos de servios desenvolvidos e da profundidade desses CASAROTTO FILHO & PIRES (1998). Para tanto, LORANGE & ROOS (1996, p.54) afirmam que no desenvolvimento de um plano estratgico, espera-se total cooperao entre as partes, tentado-se evitar a duplicao de esforos, utilizar recursos complementares e ser realista sobre como os recursos individuais podem ser mais bem utilizados. Assim um delineamento detalhado das aes estratgicas no sentido de coordenao de uma cadeia de valor, necessrio para criar qualidade superior em nveis de custos aceitveis. A partir dessas colocaes, nota-se que a determinao e formao de uma estrutura, seja ela jurdica, financeira ou produtiva, assume grande importncia na manuteno dos consrcios em um mercado dinmico e competitivo. 3.2 JOINT VENTURES Enquanto os anos 50 foram dedicados consolidao das estruturas internas de empresas, na maioria dos pases de primeiro mundo, o fim do sculo foi especialmente uma poca de dinmica atividade expansionista. A partir disso, as tcnicas de joint ventures encontram um terreno frtil nas estratgias de transnacionalizao de grupos de empresas, que tentam evitar os riscos polticos e econmicos de investimentos em subsidirias ou filiais no exterior. Por sua vez, enquanto nos anos 60, a incorporao, a aquisio ou o investimento de capital de risco em subsidirias ou filiais eram as ferramentas de estratgias expansionistas, hoje, devido ao altssimo custo do dinheiro, as joint ventures so o mtodo preferido dos administradores para executar os seus planos expansionistas, tanto no mbito nacional como no mbito internacional. Uma joint venture pode ser definida da seguinte maneira, segundo RASMUSSEN (1991, p. 177) uma fuso de interesses entre uma empresa com um grupo econmico, pessoas jurdicas ou pessoas fsicas que desejam expandir sua base econmica com estratgias de expanso e/ou diversificao, com propsito explcito de lucros ou benefcios, com durao permanente ou a prazos determinados. Complementando este raciocnio EIRIZ (2001, p.74) coloca que as joint ventures so alianas estratgicas de domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a aceitao de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou de produo/tcnicos. A participao acionria neste tipo de aliana normalmente dever ser igual entre os parceiros, sem o controle de uma maioria absoluta de um grupo ou pessoas. Uma joint venture, resumidamente, uma fuso entre scios de recursos financeiros, tecnolgicos, produtivos e mercadolgicos, consolidado em uma pessoa jurdica. Em uma joint venture os parceiros ou scios tm que obter satisfao e benefcios da transao, como tambm existir um acordo n tido e sem ambigidade ou sutilezas entre os parceiros e uma justa distribuio de participao dos parceiros que contribuem com ativos tangveis e/ou intangveis para a joint venture (RASMUSSEN, 1991).

O xito na formao de uma joint venture depende do conhecimento e dos talentos utilizados na formao, negociao, implantao e no relacionamento entre os parceiros, no incio da vida societria da joint venture.

3.3 ORGANIZAO VIRTUAL A criao, em geral, de alianas estratgicas e, em particular, de Organizaes Virtuais, surge como uma alternativa eficaz para suprir a carncia de competitividade de alguns setores produtivos. Tal alternativa vem recebendo apoio por parte dos governos, sejam eles de pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, por fortalecerem e desenvolverem os mercados onde esto inseridos. Isso se torna relevante, no momento em que, empresas de pequeno e mdio porte, formalizam cooperaes visando explorar oportunidades de negcios eminentes que, de certa maneira, no poderiam ser exploradas se estivessem sozinhas em um determinado mercado. Uma Organizao Virtual constituda por duas entidades: o Grupo Virtual de Indstrias (Clusters Virtuais) e pelo Agenciador Virtual de Empresas (Broker). A partir do relacionamento entre estas duas entidades surgem as Empresas Virtuais. O Grupo Virtual de Indstrias (GVI) criado a partir da agregao de empresas ao redor do mundo com competncias complementares, suportadas por uma infraestrutura de tecnologia de informao. O uso da tecnologia de informao supera a restrio de proximidade geogrfica do GVI atualmente (EVERSHEIM et al., 1998). As competncias essenciais de um GVI so a agregao das competncias de seus membros. Essa agregao deve ter um foco claro, no sentido de que essas competncias possam ser capazes de fazer certos tipos de produtos, oferecer um determinado processo de negcio ou prover uma aptido tecnolgica especfica (EVERSHEIM et al., 1998). Como salienta CABALLERO et al. (2001, p.443) de uma maneira similar, os Grupos Virtuais de Indstrias so concentraes virtuais de empresas e instituies interconectadas em qualquer rea. A principal caracterstica para qualificar esses grupos a complementaridade das competncias essenciais das entidades. Segundo EVERSHEIM et al. (1998, p.78) o GVI possui dois processos essenciais: gerenciamento do Aglomerado (Cluster) e gerenciamento das competncias essenciais. O primeiro processo relacionado organizao, formao e marketing do GVI, que inclui a procura, seleo e qualificao das empresas. O segundo processo envolve a identificao, organizao e proteo das competncias essenciais do GVI. O sucesso do Grupo Virtual de Indstrias reside no gerenciamento efetivo de suas prprias competncias essenciais e o marketing da agregao das competncias dos membros. O papel do Agenciador da Empresa Virtual (AEV) ou Broker ser responsvel pela pesquisa de oportunidades no mercado e pela criao de Empresas Virtuais. Tal entidade realiza o processo de procura de potenciais scios e configura a infra-estrutura adequada para a formao de uma Empresa Virtual, ou seja, os aspectos legais, fsicos, culturais e de informao. De acordo com MOLINA (1999), o Agente Virtual de Empresas, assim como o Grupo Virtual de Indstrias devem possuir atividades bem definidas, tais como: Identificar as empresas que podem pertencer a um Grupo Virtual de Indstrias seja para um Grupo Virtual de produto, processo e/ou tecnologia; Criar uma base de dados com as informaes de todos os membros do Grupo Virtual de Indstrias; Avaliar qualitativa e quantitativamente os produtos, processos e tecnologias dos membros do Grupo Virtual de Indstrias; Classificar e qualificar as empresas em relao ao seu desempenho; Monitorar continuamente o desenvolvimento e o desempenho dos membros do Grupo Virtual de Indstrias.

As Organizaes Virtuais, como forma de aliana estratgica, podem ser consideradas por meio de uma tica jurdica como uma entidade denominada de Associao Civil. De acordo com OLIVEIRA (2000, p. 88) as associaes civis diferem basicamente das sociedades civis em funo da sua finalidade no lucrativa, ou seja, suas relaes externas no consistem no fornecimento de bens e servios de maneira empresarial. Apenas eventualmente podem estar provendo bens e servios, porm em carter altrustico, do contrrio sua finalidade pode se resumir na busca de algum valor social de interesse de toda a coletividade ou simplesmente de interesse de seus associados. Internamente tambm no ocorre qualquer fornecimento de bens e servios no sentido que fazem as cooperativas. Ainda de acordo com este autor (2000, p.93) uma Organizao Virtual por si s no oferece servios de marketing ou efetua trocas comerciais com o meio externo. Como os membros de uma Organizao Virtual coordenam sua participao em unidades de performance, as trocas so efetuadas em termos de parceria interna. Externamente a essa conexo eles devem trabalhar juntos exclusivamente como consumidores e como uma comunidade de proprietrios (...) Porm, as oportunidades de negcio que sero exploradas por meio de Empresas Virtuais, vistas estas como unidades de performance, passaro a agir diretamente com o mercado, realizando trocas mercantis, prestando servios etc. As Empresas Virtuais podem ou no se manter alm da realizao de um determinado projeto ou de uma explorao de uma oportunidade de negcio. Muitas vezes, o sucesso de um projeto motiva os parceiros para novos projetos e conseqente aprofundamento das relaes (EIRIZ, 2001).

4. CONSIDERAES FINAIS Embora seja um assunto recente, o fenmeno da cooperao entre empresas tem despertado grande interesse na comunidade acadmica e nos meios empresariais, circunstncia que visvel na popularidade crescente das alianas estratgicas. As alianas estratgicas ou outras formas de cooperao e parcerias parecem, cada vez mais, ser uma opo recorrente para aumentar a competitividade das empresas. As diversas formas de cooperao intra e intersetoriais so muito valorizadas em um ambiente extremamente competitivo, dado que a cooperao empresarial pode viabilizar o atendimento a uma srie de necessidades que seriam de difcil realizao caso atuassem sozinhas. Nesse sentido, LORANGE & ROOS (1996) apontam que as alianas, sejam elas Consrcios, Joint Ventures ou Organizaes Virtuais, so usadas extensivamente pelas empresas na implantao de suas estratgias, devido principalmente a cinco caractersticas distintas: Crescente internacionalizao com presso competitiva mais intensa decorrente da globalizao das economias. Da, a necessidade do trabalho conjunto entre os parceiros para amenizar a escassez de recursos, reduo de tempo etc; Apesar dessa internacionalizao, as empresas precisam permanecer fortes em seus mercados nacionais, adaptando-se as necessidades e demandas locais advindo, portanto, a necessidade de um parceiro local; Rpidos desenvolvimentos tecnolgicos que levam a ciclos de vida de produtos mais curtos, exigindo considervel resposta ao atendimento de novas demandas. Como decorrncia, a necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento conjunta, suficiente base de recursos para reunir competncias escassas e para transformar os resultados em ampla aplicao comercial; Maior demanda por solues sistmicas que envolvem diversos tipos de competncias, ofertas de produtos e/ou servios; Emergncia de novos concorrentes em negcios mais tradicionais, combinada com a freqente fora necessria para se reposicionar pro-ativamente. Da, a necessidade de construir redes de

alianas fortes no apenas como maneira para gerar negcios, mas tambm utilizar essas redes como defesa.

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