Gesto e Regulao de Servios Pblicos de Saneamento Bsico

Introduo s Metodologias de Avaliao de Performance e Benchmarking

11/09/2012 Braslia

Rui Cunha Marques rcmar@ebes.pt rui.marques@ist.utl.pt

Agenda
1 Apresentao do Curso 2 Importncia do Benchmarking 3 Definies 4 Aspectos Essenciais 5 Tipos de Benchmarking 6 Etapas de Aplicao 7 Fatores de Sucesso 8 Ideias-chave
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Importncia do Benchmarking
Avaliao do desempenho dos servios de saneamento

Ganhos potenciais de eficincia

Ganhos potenciais de produtividade

A aplicao de benchmarking pode configurar um instrumento muito relevante para a poupana de recursos e para melhoria da qualidade de servio prestado

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Importncia do Benchmarking

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Importncia do Benchmarking
A aplicao de benchmarking no setor do saneamento tem pautado, sobretudo em dois grupos de intervenientes:
Pelos prestadores de servios e pelas suas associaes (e. g. Holanda, Alemanha, Pases Nrdicos, ); Pelas agncias reguladoras (e.g. UK, Itlia, Austrlia, Portugal, Chile, Colmbia, ), quer no estabelecimento dos sistemas tarifrios quer na publicitao do desempenho;

H mesmo quem fale de um novo paradigma regulatrio da administrao pblica (e dos servios de gua, em particular) baseado na competio por

comparao.

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Definies
Robert Camp (1989):

Benchmarking is the search for industry best practices that lead to

superior performance.

Marques (2005): Benchmarking pode ser definido, de uma forma simples, como o processo de procura pela excelncia, por comparao sistemtica de medidas de desempenho com padres de referncia.

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Definies
Objetivo da aplicao de benchmarking: Ganhos de eficincia (produtividade) e de eficcia;

Eficincia de uma determinada organizao ou atividade/processo refere-se

comparao entre os valores dos factores de produo (inputs) e dos produtos/resultados (outputs) e os seus valores timos;

Eficcia contabiliza o grau de concretizao de uma certa atividade (de um nvel

de outputs ou de resultados) e no a forma como esta desenvolvida, a qual constitui o objeto da eficincia.

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Definies
O conceito de eficincia ainda diferente do de produtividade;
Por produtividade entende-se o rcio entre os produtos (outputs) e os fatores (inputs) utilizados. A produtividade de uma organizao (atividade) apenas coincide com a sua eficincia em situaes particulares. Por exemplo, a operao em escalas diferentes ou em ambientes operacionais distintos conduz a produtividades distintas.
y
Fp2

Eficincia
c d b
Fp1

Natureza esttica
Produtividade

Natureza dinmica
x

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Aspectos Essenciais
Pode levar a que o benchmarking no seja vista como uma ferramenta de gesto poderosa, mas sobretudo como um fardo e uma ameaa, o que acaba por retumbar na falta de iniciativa dos organismos para a sua instituio;

Inexistncia de um ambiente competitivo

O estmulo avaliao e comparao poder ser introduzido por regulamentao.

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Aspectos Essenciais
Pode conduzir a que, quando aplicado no sector pblico, de forma voluntria ou compulsiva, a avaliao no espelhe fielmente a realidade, mas procure encobrir a ineficincia dos servios;

Presena de instinto de sobrevivncia

Validao, acompanhamento e at a eventual conduo dos processos por entidades externas independentes; Adopo de mtodos de utilizao, interpretao e averiguao objetiva, assentes principalmente em indicadores quantificveis; Especial prudncia na utilizao da auto-avaliao.
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Aspectos Essenciais
claramente distinto do observado no sector privado, na medida em que assume formas diversas, consoante os organismos ou servios, e que os usurios no possuem, na maior parte das vezes, opes alternativas. A percepo do servio prestado pode, por isso, ser enviesada;
Relacionamento complexo com os usurios

Devem ser colocadas algumas reservas ao recurso a redes de benchmarking do desempenho do sector privado, em especial porque tendencialmente atribuem grande peso a este captulo; Deve ser dada particular ateno na definio e utilizao dos instrumentos de auscultao;
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Aspectos Essenciais
Em resultado do objetivo primordial do benchmarking como a procura e adoo das melhores prticas. A consequncia poder ser a frustrao e desmotivao dos seus agentes, podendo mesmo culminar na desmobilizao;

Estabelecimento de objetivos irrealistas

Haver, porventura, que reconhecer o longo caminho que nos separa das melhores prticas e que a escolha dos parceiros de comparao seja pautada por critrios de razoabilidade; A definio de aes que possam conduzir a resultados a curto prazo, mesmo que incipientes, pode tambm desempenhar um papel importante.
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Aspectos Essenciais
As funes dos servios so, na sua maioria, singulares. Julga-se que essa propriedade no assume a dimenso que por vezes lhe dada, reconhecendose, porm, que merecedora de ateno;

Dificuldades em encontrar
parceiros de comparao

Para alm das bvias comparaes internas entre servios descentralizados, quando se amplia o detalhe da avaliao do desempenho encontram-se inmeros exemplos de processos semelhantes em organizaes que atuam em sectores distintos; A um nvel mais global, a criao de plataformas comuns adaptadas ao sector pblico, permite combater essas dificuldades, ao aumentar o universo comparvel.
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Modalidades
Os mtodos de benchmarking classificam-se em:
Mtrico: define-se como o processo comparativo e quantitativo que permite aos prestadores de servios acompanhar o seu desempenho, ao longo do tempo, e compar-lo com o de outros prestadores;

Processo: identifica, numa primeira fase, os pontos a melhorar, e depois, comparaos com os casos exemplares de outros prestadores.

Benchmarking mtrico responder pergunta sobre o que se deve melhorar!

Benchmarking processo visa a resposta questo de como que se pode melhorar!

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Modalidades
Outras classificaes:
Macrobenchmarking (top down): consiste em processos de anlise baseados na modelao de resultados a um elevado nvel de agregao; Determina medidas globais de eficincia e de produtividade. Em geral empregue pelos reguladores para obter informao sobre o desempenho dos prestadores de servios e a sua natureza, e estabelecer grandes objetivos para eles;

Microbenchmarking (bottom up): incide sobre a anlise das diferentes atividades e prticas por si; Determina medidas parciais de produtividade. adoptado sobretudo pelos operadores com o objetivo de identificar reas ou atividades a melhorar.

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Modalidades
Outras classificaes:
y
COLS SFA DEA OLS

x x x x x x x x x

Macrobenchmarking

Paramtrico

No paramtrico

Fronteira

No fronteira

Fronteira

No fronteira

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O Processo de Benchmarking
A primeira etapa compreende a definio

do objeto do exerccio, a escolha e treino da

equipa responsvel pelo seu

desenvolvimento e a programao de todas as atividades envolvidas; A segunda etapa vai desde compreenso do contexto at coleta e tratamento da informao relevante, tendo em vista a
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medio do seu prprio desempenho;

A terceira etapa abrange a identificao de parceiros comparveis, a coleta e

tratamento da informao e a aplicao de mtodos analticos de comparao;

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O Processo de Benchmarking
A quarta etapa procura identificar as fragilidades

capitais e pontos fortes e quantificar o potencial

de melhoria; Na quinta etapa procura-se avaliar as causas da ineficincia, identificar melhorias e perceber e adaptar as prticas de referncia observadas; A sexta etapa consiste na implementao da mudana, a qual no se deve restringir
BENCHMARKING

execuo dos planos de aes previamente

definidos, devendo abarcar tambm a divulgao e sensibilizao da mudana; O exerccio culmina com a reviso do processo que se funde com o incio de um novo ciclo.

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Fatores de Sucesso

Comparar apples com apples (like with like)

As organizaes/atividades, objeto do benchmarking, tm que ser comparveis. Embora a heterogeneidade possa ser modelada e integrada na anlise, existe um patamar mnimo requerido (e. g. no se pode comparar a SABESP com o prestador de servios de saneamento de um municpio de 20.000 habitantes).

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Fatores de Sucesso
Ponderar todos os factores
Consumo por ligao (l/lig./dia) 250 (Malta) 500 (UK) 1000 (Australia) 250 (Japo) 250 (Califrnia) 8000 (Singapura) Perdas reais (l/lig./dia) 150 150 150 150 150 150 Produo por ligao (l/lig./dia) 400 650 1150 2150 3150 8150 Perdas reais (%) 38 23 13 7 5 2

Evitar anlises simplistas. A adopo de um nico indicador de desempenho, pode, por vezes, levar a concluses errneas!

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Fatores de Sucesso
Ter conscincia que o processo no expedito e que os resultados no so tangveis de imediato
Para que o sistema de avaliao de desempenho e aplicao de benchmarking tenha sucesso e surta os efeitos desejados fundamental que se procure consenso, exista continuidade no tempo, envolvimento dos vrios interlocutores e definio de objetivos de mdio e longo prazo; A aplicao de benchmarking e a avaliao de desempenho tambm no devem ser um fim em si mesmo.

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Fatores de Sucesso
Pressupor a obteno de
determinados resultados

O desempenho deve ser avaliado objetivamente, expondo as reas onde necessrio melhorar, identificando-se outros prestadores de servios com processos que revelam um desempenho superior, com vista sua adopo, testando se os programas de melhoria tm tido sucesso.

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Ideias-chave
O benchmarking permite um conhecimento e uma interpretao real do seu funcionamento. Reduo da probabilidade de manuteno do status quo!...

Compreender o seu prprio desempenho

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Ideias-chave
S conhecendo melhor os colegas prestadores de servio que o gap eventualmente existente pode ser mitigado!

Conhecer melhor os outros prestadores

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Ideias-chave
Conscincia que o processo de melhoria de desempenho contnuo e demorado!...

Necessidade de melhoria contnua

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Ideias-chave
Tanto ou mais importante que os resultados da avaliao a consciencializao para a qualidade, melhoria contnua e focalizao nos cidados/usurios e objetivos que os processos de medio e avaliao promovem.

O processo de benchmarking deve envolver toda a estrutura

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Ideias-chave
As respostas tm que ser procuradas!

Benchmarking fornece mais questes do que respostas

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Ideias-chave
O ranking em si mesmo no deve ser um fim do processo de avaliao, devendo, pelo contrrio, ser uma alavanca para a mudana com vista excelncia.

A avaliao deve focar e evidenciar os aspectos que os gerentes controlam

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Ideias-chave
A deteco, aprendizagem e implementao das melhores prticas no deve ser encarada como uma tarefa estanque e pontual, mas como uma atividade entranhada na cultura do prestador.

O Benchmarking um processo cclico e permanente

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FIM!...
What gets measured gets done!;

Measuring performance and hitting targets can become more important than actually solving the problem;

Make whats important measurable not whats measurable important;

If you torture the data enough, it will confess.

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