CASO INALESA SOLUCION CONTENIDO I. RESUMEN EJECUTIVO 2 II. ANTECEDENTES 3 III. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN 7 IV. PROBLEMAS DE CASO 8 V.

PLAN DE ACCIN 8 VI. CONCLUSIONES 9 VII. RECOMENDACIONES 10

I.

RESUMEN EJECUTIVO

En 1993 llega a la direccin de INALESA Gins Montes de 50 aos, llegaba a la empresa a rescate de ella, ya que era un hombre el cual haba salvado a varias empresas de la crisis. El valor del sueldo a pagarle a Gins iba a ser pagado del 65% con din ero negro, es decir con el dinero que no se declaraba. La empresa a la cual se estaba incorporando era una empresa que se dedicaba la t ransformacin de materias primas bsicas en diversos productos auxiliares para la co nstruccin y para la industria. Desde el ao 1988 haba atravesado varias perdidas y reduccin de personal. El motivo de la reduccin del personal se deba a que queran mej orar la productividad. INALESA era un empresa que evada mucho impuesto, no factur aba todo lo que venda lo cual esto estaba afectando a la empresa, esta fue vendi da a una Corporacin industrial la cual estaba representada por Mauricio Gmez por 2 00 millones de pesetas. La empresa estaba en una situacin sumamente crtica, si no fuera porque con el retr aso de pago de seguridad social y la evasin de impuestos esta no hubiese estado a l da en los pagos de empleados, el valor del activo estaba totalmente hinchado de bido a las consultoras de especialistas en valoracin de activos y a auditores. Otro problema que contaba INALESA era que dentro de la empresa haba demasiados si ndicatos de empleados, el cual no le permita a Gins trabajar completamente con tra nquilidad para sacar a la empresa adelante como l quera. Una de las soluciones que Gins vislumbro fue la reconversin de productos el cual e ra reducir productos de lneas los cual no estaban generando ninguna rentabilidad a la empresa, y con esto estaba reduciendo personal in directo que no se requera; aunque con el despido de mas personas causara un paro mas del personal que labor

aba, pero sabia que lo que estaba asiendo iba afectar a lo social, el tenia la p lena seguridad el estado de resultado mejora gracias a que sus ventas mejoraran y claro declarando todo lo que la empresa vende. Pero he aqu tan difcil decisin que tenia que tomar Gins a pesar de tener el apoyo d e Mauricio que deba hacer elegir la reingeniera o cortar de raz el mal habido diner o negro, ir mejorando la productividad, o aumentar las ventas. II. ANTECEDENTES

INALESA era una empresa dedicada a la transformacin de materias primas bsicas en d iversos productos auxiliares para la construccin y para la industria. En 1998, y tras varios aos de perdidas, fue vendida a una corporacin empresarial de 200 millo nes de pesetas, Mauricio Gmez era el delegado de esta corporacin, era encargado de negociar, aunque la empresa se encontraba en mala situacin econmica, estos pensab an encontrar sinergias con otras empresas. Durante el ao de 1988 INALESA contaba con personal de 1200 empleados, en el cual se redujeron varios personal llegando as una plantilla de personal de 500 emplead os a comienzos del ao 1993, segn la reduccin que se haba hecho era para mejorar la p roductividad y sobre todo racionalizar la produccin con otras empresas de la corp oracin. Los problemas que presentaba la empresa era los bajos incentivos y las bajas co ntrataciones que no realizaban, y se quedan con personal que oscilaban con 40 y 55 aos de edad por evitarse pagar la jubilacin. La empresa en el ao de 1970 llego a tener una plantilla de empleados de 2000 empl eados, su nica planta estaba situada en una poblacin de valenciana de 10.000 habit antes, en donde la zona estaba ubicada en un sector de la economa muy pobre. Mauricio Gmez ofreci ra cargos similares, y l dinero negro como el as podemos escabullir a Gins una remuneracin muy superior a la medida que se ofreca pa adems un 65% seria de dinero negro. Le explico a Gins que e ya sabes no se factura todo, el cual nos viene muy bien, de pagar impuestos.

Gins reviso los estados financieros de INALESA del ao anterior y la cuenta de resu ltados del ao 1992, luego del anlisis realizado a este Gins pudo constatar y vislum brar las perdidas que esta tenia solo haba facturado 6.000 millones de pesetas y su perdida era de 1.600 millones de pesetas, y en estas debamos contar el coste d e las indemnizaciones por despidos junto a la cada de unos bajos ingresos en la v enta de algunos productos. Desde 1988 no hubo aportacin de capital, sin embargo tuvieron lugar a varias oper aciones que ayudaron a sostener la maltrecha tesorera de INALESA, se recalificaro n terrenos de la fabrica que no se utilizaban, con la ayuda del ayuntamiento y s e vendieron a la corporacin de Mauricio por 650 millones de pesetas; se agregaron y vendieron a terceras personas activos productivos ajenos a la explotacin princ ipal por 315 millones de pesetas. A estos ingresos hay que aadir un crdito puente de la corporacin de Mauricio por 15 0 millones de pesetas y a intereses de mercados, que se devolvi oportunamente. La situacin de la empresa era prcticamente dava no haba ocurrido gracias a las deudas la seguridad social y Hacienda que no haban estas no estaba formalmente pactada, exista exigidas por las Administraciones dada a la ema social que poda originar su quiebra. de suspensin de pagos, pero el evento to por ms de 1.000 millones de pesetas con sido reclamadas. Aunque la demora de cierto acuerdo tctico de que no serian crtica situacin de INALESA y el probl

Gins advirti que el valor del activo estaba totalmente hinchado con la consultora e specialista en valoraciones y con el beneplcito de unos auditores.

Gins advirti varios problemas uno de ellos se refiri al personal, la productividad era baja haba gran desmotivacin para el trabajo. Los sindicatos eran muy activos y el comit de la empresa en el pasado haba organizado largas huelgas, Gins los vea mu y receloso y con la disposicin de luchar que a colaborar con la direccin. Una de las soluciones que Gins vislumbro era la de una reconversin de productos, e ncontrndose con productos de 13 lneas de producto de muy baja rentabilidad, sugir iendo reducir a 6 productos y as se evitara el proceso y bajaran las necesidades de personal indirecto, con esta decisin se quedaran sin empleo 200 personas la cual seria una decisin difcil. Teniendo en cuenta el coste histrico de los despidos, se necesitara 1.500 millones para indemnizaciones. No seria fcil encontrar a alguien quien preste este dinero, pero en caso de conseguirlo Gins considera que la cuent a de resultados mejorara en 800 millones a partir del primer ao de implementacin, s eria un verdadero proceso de reingeniera , valido para conseguir resultados econmi cos de fuerte inversin pero un impacto social negativo. Gins piensa en las 200 personas desempleadas y tambin los sindicatos que lucharan c omo leones para evitar la reduccin de una nueva plantilla de personal, habra riesg o de nuevos paros y huelgas, y cortes en la carretera general donde pasaba la fbr ica. Seria menos traumtico mejorar la productividad sin acudir a operaciones de reinge niera, entonces Gins pens en implementar mejoras en los incentivos, mejorar los sal arios actuales. En el caso de las ventas Gins pensaba aumentar en 4.500 millones en tres aos, por supuesto sin aumentar la plantilla. Con esta ultima alternativa se podan cambiar resultados hasta dejarlos caso equilibrados en 1995, pagando as gran parte de la deuda la Administracin, aunque la mejora no fuera tan sustancial como la que se o btendra de la reingeniera. Gins al presentar el r parte del comit de io Martnez y Julin, uedaron de hablar con plan de mejora de la productividad encontr grandes recelos po la empresa en sentido de colaboracin especialmente por Anton que parecan los sindicalistas ms influyentes, sin embargo ello q sus compaeros y quizs los sometan a un referndum.

Otro de los problemas eran ventas. El director general Luis Flores informo a Gins que pocos despus de la adquisicin de INALESA por Mauricio se haban firmado un acue rdo de carcter privado entre todas las empresas espaolas fabricantes de un grupo d e productos para evitar una guerra de precios. Haban acordado reducir el volumen de venta a cada empresa, de este modo habra cierta garanta de precio y se evita el cierre de empresas. El cumplimiento se controla con una auditoria que le cuesta a la empresa 6 millo nes anuales y con esto cada persona hace lo que puede. Aqu se realizan pactos que afectan al producto entre 15% de la facturacin, es deci r a hay que compensar un poco a los clientes. Afortunadamente si hay un problema disponemos de dinero negro. Este dinero negro representa un 5% de nuestra facturacin, destinado una parte a c omisiones de jefes, a rappels que entregamos directamente a gerentes de empresas clientes. De este modo se evita pagar el 56% del IRPF que hay que tributar. Con esto Gins concluyo que el ao anterior de un total de 750 clientes, alrededor d e 30 haban pagado una parte de su facturacin con dinero negro, estos clientes repr esentaban una facturacin real de 1.100 millones de pesetas y varias de ellas oper aban en sectores de economa globalmente sumergida.

Esta practica la conocan no menos de 20 personas , entre los cuales incluan varios directivos y algn administrativo de confianza, Los 300 millones de pesetas ingre sadas al margen de la contabilidad oficial reciban el siguiente destino 150 a rem unerar a los accionistas 20 a pagar comisiones a jefes de comprar de clientes, 3 0 a rappels a directores generales i propietarios de empresas clientes que pagab an dinero negro, 50 para incentivos y complementos salariales para los directore s de INALESA y 50 para devolucin de dinero a clientes que se facturaba un importe superior al real. Haba que elegir entre la reingeniera o la mejor productividad, adems de procurar el aumento de las ventas.

III.

ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN

IV.

PROBLEMAS DEL CASO

Baja productividad Gran desmotivacin de los empleados en el trabajo por el bajo sueldo y las bonific aciones ofrecidas por sus ventas, productos de baja rentabilidad. Evasin de impuestos No se factura a muchos clientes y a los que se le factura solo se le hace por el IVA cero Directivos poco ticos Sobornos, manipulacin indebida de referndums, incumplimiento de acuerdos comercial es. Clientes se financian con dinero negro Estos se financian de la factura que no les han sido dadas o que en su caso les han facturado con el IVA cero. Empleados con edades mayores de 40 a 50 aos Escasa profesionalizacin o especializacin personal con poca valoracin profesional. Activos inmobiliarios sobrevaluados Consultoras y auditores hincharon los activos con valores demasiados altos. V. 1. PLAN DE ACCIN Baja productividad

Accin: Eliminar 7 lneas productos y dejar solo 6 que son los verdaderamente rentab les, las cuales generaran 800 pesetas durante los 3 prximos aos, aunque esto ocasio nara el desempleo de 200 personas y tendramos que tener 1500 millones de pesetas p ara indemnizarlos y el clima se volvera desfavorable con huelgas de los sindicali stas. 2. Evasin de impuestos

Accin: Cortar con todas las actividades a normales de facturacin de pactos con el sector, es decir declarar lo que se vende y correctamente sin evadir los impuest os y dejar de negociar con los clientes, establecer polticas de un buen gobierno.

3.

Directivos poco ticos

Accin: Eliminar fuentes de corrupcin y rescatar la tica profesional y cumplir con l os acuerdos comerciales que la empresa adquiere con terceros. 4. Clientes se financian con dinero negro

Accin: Facturarles a dichos clientes como es debido sin evadir ningn impuesto y ac

ostumbrarlos a tributar como lo exige Hacienda. 5. Empleados con edades mayores de los 40 a 50 aos

Accin: Capacitar al empleado, y jubilar a los que se sean mayores paulatinamente y realizar nuevas contrataciones. 6. Activos sobrevaluados

Accin: Realizar nuevas evaluaciones de los activos para que sean evaluados ticamen te por las consultoras. VI. CONCLUSIONES

La empresa no mantena un buen ambiente laboral debido a que vean a los sindicatos como opositores al cambio que se quera implementar. Las comisiones a los jefes era demasiados exuberantes y las mismas eran se fina nciaban con dinero negro que provena de la no tributacin del IVA. Inalesa no contaba con programas actuales eran demasiados obsoletos los cuales n o permitan que sus trabajadores sean eficientes y se encuentren y en un buen ambi ente laboral. Inalesa no respetaba los acuerdos comerciales con el sector comercial, lo cual g eneraba un ambiente tenso y prdidas a la empresa porque se perda clientes. Los precios que mantena la empresa eran demasiados altos los cuales no permitan co mpetir en el mercado extranjero. VII. RECOMENDACIONES

Es necesario dedicar mayor tiempo para socializar con lo sindicatos, el comit de la empresa y con los trabajadores para lograr crear crculos de calidad y confianz a. Se debera cortar las comisiones a jefes de compra, la falsificacin de facturas a l os clientes que se han estado beneficiando con dinero cliente. Introducir un programa de mejora continua y mejorar los incentivos econmicos a lo s trabajadores. Mantener un estndar de cumplimento con el sector sobre lo pactado en las relacio nes comerciales. Aplicar precios moderados que permitan competir con los productos extranjeros.