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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING Centro de Cincias Sociais Aplicadas Curso de Administrao

CIBELE DOS SANTOS DE OLIVEIRA VANESSA LECHETA MARTINS

ESCRITRIO DE PROJETOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DE GRANDE PORTE DO SEGMENTO DE PAPEL E CELULOSE

Trabalho apresentado ao Curso de Bacharelado em Administrao da Universidade Estadual de Maring, como requisito parcial da disciplina de Trabalho de Concluso de Curso. Orientadora: Prof. Ms. Priscilla Borgonhoni Chagas

Maring PR 2008

RESUMO Este trabalho tem como objetivo compreender como atua o Escritrio de Projetos e quais as suas atribuies e seus impactos em uma empresa multinacional do segmento de papel e celulose. Neste intuito, foram levantados na reviso bibliogrfica os principais conceitos dentro do contexto de gerenciamento de projetos, sua evoluo histrica e sua importncia na competitividade. So estabelecidas tambm as diferenas, os tipos e a influncia das estruturas organizacionais na gesto de projetos. Em seguida, so abordados os conceitos e definies relacionados a escritrio de projetos, quais os tipos existentes, suas principais atribuies e benefcios. Por ltimo, so apresentados os fatores motivadores de implantao de um escritrio de projetos, as fases de implementao e alguns aspectos relevantes como suas limitaes e impactos para a organizao. O estudo que se apresenta foi aplicado em uma empresa multinacional de grande porte do segmento de papel e celulose na cidade de Curitiba, mais precisamente na rea de Engenharia e Gerenciamento de Projetos da organizao, atravs de entrevista semi-estruturada e da observao direta. Atravs da anlise dos dados coletados pode-se verificar as principais funes e responsabilidades dos Escritrios de Projeto da organizao e seus benefcios causados por sua atuao. Palavras-chave:Gerenciamento de Projetos. Escritrios de Projetos. Implementao.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 - Evoluo Histrica do Gerenciamento de Projetos. .................18 Figura 2 - O Ciclo PDCA ..................................................................25 Figura 3 - Processo de Gerncia de Projetos. ......................................25 Figura 4 - As Nove reas de conhecimento e os processos em gerenciamento de projetos. ..................................................................................27 Figura 5 - Estrutura Organizacional Funcional......................................33 Figura 6 - Estrutura Organizacional por projeto ...................................34 Figura 7 - Estrutura Organizacional Matricial Fraca................................35 Figura 8 - Estrutura Organizacional Matricial Balanceada.......................35 Figura 9 - Estrutura Organizacional Matricial Forte................................36 Figura 10 - Estrutura Organizacional Composta ou mista.......................38 Figura 11 - Os trs nveis de Escritrio de Projetos...............................44 Figura 12 - Etapas de Pesquisa elaborada pelas autoras........................56 Figura 13 - A Metso Paper no Mundo..................................................59 Figura 14 - Empresas adquiridas ao longo dos anos..............................60 Figura 15 - Processo Integral de Fornecimento.....................................63 Figura 16 - Processo de controle da madeira (Wood Handling)................64 Figura 17 - Fase Paper Making..........................................................65 Figura 18 - Fase Board Making..........................................................65 Figura 19 - Processo de relacionamento com o cliente...........................66 Figura 20 - Instalaes da Metso Paper em Curitiba..............................67 Figura 21 - Organograma da Metso Paper Sulamericana Ltda.................67 Figura 22 - Organograma dos Departamentos de Engenharia e Gerenciamento de Projetos...............................................................68 Figura 23 - As fases dos projetos.......................................................69 Figura 24 - As equipes de projetos.....................................................72

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Tipos de estruturas organizacionais e sua influncia.................34 Quadro 2 - Vantagens e Desvantagens das Estruturas Organizacionais.....................................................................................................39 Quadro 3 - Atribuies de um Escritrio de Projetos......................................48

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS EP EPC EPS GP ISO PDCA PEM PMBOK PMI PMO SAP TI Escritrio de Projetos Engenharia, Compra Tcnicas e Construo Engenharia, Compras Tcnicas e Superviso Gerenciamento de Projetos International Organization for Standardization Plan-Do-Check-Act Project of Execution Model Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Systems, Applications and Products in Data Processing Tecnologia da Informao

SUMRIO 1INTRODUO.................................................................................8 1.1TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA...................................................9 1.2OBJETIVOS...............................................................................10 1.2.1Objetivo Geral.........................................................................10 1.2.2Objetivos Especficos................................................................10 1.3JUSTIFICATIVA DO TRABALHO......................................................11 1.4ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................12 2REVISO DE LITERATURA...............................................................14 2.1EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PROJETOS...........................14 2.2A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS NA COMPETITIVIDADE.....19 2.3CONCEITOS E DEFINIES DE PROJETO........................................20 2.4CONCEITOS E DEFINIES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........23 2.4.1As reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos...............26 2.4.2O Papel do Gerente de Projetos..................................................28 2.4.3Equipes de projetos..................................................................30 2.4.4A Influncia das Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos........................................................................................31 2.4.5O Escritrio de Projetos nas Estruturas Organizacionais..................38 2.5ESCRITRIO DE PROJETOS..........................................................39 2.5.1Conceitos e Definies..............................................................39 2.5.2Origem e evoluo dos Escritrios de Projetos..............................41 2.5.3Tipos de Escritrio de Projetos...................................................42 2.5.4Principais atribuies do Escritrio de Projetos..............................45 2.5.5Principais benefcios do Escritrio de Projetos...............................47 2.5.6Fatores motivadores de implantao de um Escritrio de Projetos....48 2.5.7Implementao de Escritrio de Projetos......................................49 2.5.8Limitaes na implementao....................................................51 2.5.9Impactos aps a implementao................................................52 3METODOLOGIA.............................................................................54 3.1TIPO DE PESQUISA.....................................................................54 3.2COLETA DE DADOS.....................................................................54 3.3ANLISE DOS DADOS.................................................................56 3.4LIMITAES DA PESQUISA..........................................................56 4APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS..................................58 4.1CARACTERIZAO DA EMPRESA...................................................58 4.1.1A Metso no Mundo ..................................................................58 4.1.2A Metso Paper.........................................................................59 4.1.3 A Metso na Amrica do Sul.......................................................60 4.1.4Histrico da empresa na Amrica do Sul......................................61 4.1.5A Metso Paper no Brasil............................................................62 4.2CARACTERIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE ENGENHARIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................68 4.3OS PROJETOS............................................................................69 4.4O GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................71 4.4.1Gerente de Projetos.................................................................71

4.4.2Equipes de Projetos..................................................................72 4.4.3Estrutura Organizacional...........................................................72 4.4.4Metodologias e Ferramentas......................................................73 4.5ESCRITRIO DE PROJETOS..........................................................74 4.5.1Classificao dos Escritrios de Projetos.......................................74 4.5.2Atribuies e Benefcios dos Escritrios de Projetos .......................75 4.6IMPLEMENTAO DOS ESCRITRIOS DE PROJETOS.........................77 4.6.1Fatores motivadores.................................................................77 4.6.2Limitaes e Impactos da implementao....................................78 5CONCLUSO................................................................................80 REFERNCIAS................................................................................84 APNDICES...................................................................................88 APNDICE 1 - CONVITE PARA PARTICIPAO EM UMA PESQUISA ENVIADO PARA A EMPRESA ESCOLHIDA COMO ESTUDO DE CASO:.......................88 APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA NA METSO PAPER:..................89

1 INTRODUO

evidente que os projetos no so recentes nas civilizaes. No entanto, tal tarefa era caracterizada por ser realizada de maneira emprica e instintiva ao longo da histria da humanidade. Projetos de tempos antigos, como a Muralha da China e as Pirmides do Egito, deixaram legados impressionantes para a cultura arquitetnica e industrial. Monumentos que sobrevivem das antigas civilizaes testemunham s realizaes incrveis desses antepassados e ainda evocam admirao e reconhecimento devido suas grandes complexidades (PRIKLADNICKI, 2003).

Atualmente, as empresas passaram a buscar mais vantagem competitiva, trabalhando cada vez mais com menores prazos, custos e recursos. Assim, as companhias esto percebendo que os projetos, quando bem gerenciados, podem contribuir para o aumento dos lucros e para assegurar que uma determinada organizao garanta maior participao no mercado, e sua prpria sobrevivncia (GASNIER, 2000; MANSUR, 2007). Contudo, os projetos esto sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos estratgicos de uma organizao e o trabalho ttico. Assim, o gerenciamento de projetos uma forma de melhor compreender tanto as exigncias do consumidor como a maneira mais efetiva de atend-las (CORRA E CORRA, 2004).

De acordo com Carvalho et al. (2005), todas as organizaes vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final no seja gerado por tal. Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresa moderna e saber gerenci-los uma necessidade marcante dos executivos (PRADO, 2001). Por isso, gerenciar projetos um dos fatores crticos de sucesso na Administrao e para os negcios.

Quando uma organizao passa a ter dezenas ou centenas de projetos simultaneamente, fica evidente que, para conduzi-los, a empresa necessita de um instrumento de coordenao. Assim, surge a necessidade de implantar um Escritrio

de Projetos (EP), pois sem o qual, o moderno gerenciamento de projetos torna-se invivel (VALERIANO, 2005).

Como instrumento de coordenao, o Escritrio de Projetos trata-se de uma estrutura organizacional com a atribuio de padronizar os processos. O PMI (Project Management Institute) afirma que a probabilidade de sucesso dos projetos aumentada medida que o escritrio de projetos implementado para atender os objetivos de: a) adotar melhores prticas de mercado; b) definir, padronizar e comunicar os processos de gerenciamento.

Assim como na teoria, a empresa em estudo considera os projetos como uma atividade ou produto nico, por serem fabricados sob encomenda e de acordo com as necessidades e especificaes dos seus clientes, porm com tarefas repetitivas. Por serem nicos, os produtos no so disponibilizados em estoques o que caracteriza a sua administrao mais complexa. Todavia, a empresa considera imprescindvel o Gerenciamento de Projetos. Para obter sucesso nos projetos, o fator humano imprescindvel, por isso, a organizao conta com o apoio das estruturas dos escritrios de projetos, dos gerentes de projetos e suas equipes.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

O Escritrio de Projetos est assumindo um papel importante nas organizaes, pois ele permite que a empresa enderece de forma organizada, orquestrada e coerente as oportunidades do mercado de reduo de custos, de otimizao de cadeia produtiva estendida e de melhoria da qualidade dos produtos no mercado. Porm, o papel deste instrumento precisa ser bem definido e verificar sua real utilidade, pois nem toda organizao precisa de um EP para o alcance de seus objetivos.

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Diante do exposto acima, o presente estudo pretende responder a seguinte questo: Como atua o Escritrio de Projetos e quais as suas atribuies e seus impactos em uma empresa multinacional do segmento de papel e celulose?

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos desta pesquisa esto divididos em um objetivo geral e cinco objetivos especficos que sero expostos nos subitens 1.2.1 e 1.2.2 a seguir.

1.2.1

Objetivo Geral

Compreender como atua o Escritrio de Projetos e quais as suas atribuies e seus impactos em uma empresa multinacional do segmento de papel e celulose.

1.2.2

Objetivos Especficos

Conceituar Escritrio de Projetos ou Project Management Office como conhecido mundialmente, bem como outros termos utilizados dentro da rea de Gerenciamento de Projetos;

Verificar os fatores motivadores que levaram a empresa a implementar um Escritrio de Projetos;

Apontar as dificuldades relacionadas com a implementao do Escritrio de Projetos na empresa;

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Levantar as mudanas ocorridas na empresa com a atuao do Escritrio de Projetos;

Identificar as contribuies que o Escritrio de Projetos trouxe para a empresa em estudo.

1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A maioria das empresas sempre est sofrendo constantes mudanas em seu ambiente organizacional, seja na reestruturao organizacional, no lanamento de novos produtos, na implantao de software, no planejamento da manuteno preventiva. Cada um destes eventos fora da rotina deve ser vistos como um novo projeto que possui vrios passos a serem programados, recursos a serem administrados, prazos a serem cumpridos e um caminho crtico a ser conhecido. O gerenciamento de projetos no uma disciplina nova, mas vem despontando como uma tendncia da administrao moderna, sendo a ferramenta mais adequada e eficaz para o aumento da utilizao dos recursos industriais atravs de programao, de planejamento e de controle (GASNIER, 2000).

Devido importncia da disciplina de gesto de projetos, autores como Dinsmore (2003) afirmam que tudo no mundo dos negcios ou est relacionado a um projeto. A cultura de projetos cada vez mais parte do dia-a-dia das organizaes e da vida dos profissionais que nelas trabalham.

Dessa forma, a escolha do tema alm de estar relacionada relevncia atual do assunto, tambm justificada a fatores intrnsecos de afinidade das pesquisadoras.

produo

literria

acadmica

apresenta

muito

material

relacionado

ao

Gerenciamento de Projetos, porm sobre Escritrios de Projetos pouco

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aprofundada. Dessa forma, este trabalho busca contribuir como literatura direcionada e especfica para a rea de EP.

Ao constatar a escassez de mo-de-obra qualificada na rea de Gerenciamento de Projetos, e devido ao tema ser pouco conhecido na regio de Maring, empresas que buscam informaes e a implementao de Escritrio de Projetos tm procurado recursos em grandes plos industriais, como Curitiba. Para tanto, a escolha do tema tambm justifica-se como uma possvel contribuio para o conhecimento desse campo s empresas que tem interesse em implementar um Escritrio de Projetos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em cinco captulos, de acordo com o propsito de cada etapa do pr-projeto, distribudas da seguinte forma:

Captulo 1 Introduo: Consiste na apresentao do tema e problema da pesquisa, bem como os objetivos do trabalho, sua justificativa e relevncia. Captulo 2 Reviso da Literatura: Discorre sobre os principais conceitos dentro do contexto de gerenciamento de projetos, sua evoluo histrica e sua importncia na competitividade. So estabelecidas tambm as diferenas, os tipos e a influncia das estruturas organizacionais na gesto de projetos. Em seguida, so abordados os conceitos e definies relacionados a escritrio de projetos, quais os tipos existentes, suas principais atribuies e benefcios. Por ltimo, so apresentados os fatores motivadores de implantao de um escritrio de projetos, as fases de implementao e alguns aspectos relevantes como suas limitaes e impactos para a organizao.

Captulo 3 Metodologia: So abordados a metodologia empregada neste estudo, suas formas de pesquisa e coleta de dados e ainda a apresentao da anlise.

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Captulo 4 Apresentao e anlise dos dados: Apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa assim como a anlise dos dados levantados, de forma a responder o problema apresentado e atender os objetivos prdeterminados.

Captulo 5 Concluso: Demonstra a concluso do estudo aps a coleta e a anlise dos dados e ainda as consideraes a respeito do tema abordado e da organizao em que se realizou o estudo.

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2 REVISO DE LITERATURA

Neste captulo so apresentados os principais conceitos dentro do contexto de gerenciamento de projetos, sua evoluo histrica e sua importncia na competitividade. So estabelecidas tambm as diferenas, os tipos e a influncia das estruturas organizacionais na gesto de projetos. Em seguida, so abordados os conceitos e definies relacionados a escritrio de projetos, quais os tipos existentes, suas principais atribuies e benefcios. Por ltimo, so apresentados os fatores motivadores de implantao de um escritrio de projetos, as fases de implementao e alguns aspectos relevantes como suas limitaes e impactos para a organizao.

2.1 EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PROJETOS

evidente que os projetos no so recentes nas civilizaes. No entanto, tal tarefa era caracterizada por ser realizada de maneira emprica e instintiva ao longo da histria da humanidade. Projetos de tempos antigos, como a Muralha da China e as Pirmides do Egito, deixaram legados impressionantes para a cultura arquitetnica e industrial. Monumentos que sobrevivem das antigas civilizaes testemunham s realizaes incrveis desses antepassados e ainda evocam admirao e reconhecimento devido suas grandes complexidades (PRIKLADNICKI, 2003).

Mesmo os trabalhos mais antigos foram realizados atravs de projetos com objetivos pr-estabelecidos a serem alcanados e com prazos para serem cumpridos, mas sem a presena de um profissional de administrao de projetos. Com o tempo, engenheiros industriais e cientistas de comportamento passaram a estudar o funcionamento na prtica da organizao e as pessoas no trabalho (GASNIER, 2000; LOCK, 2007).

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A partir de 1900 at 1949, na poca da rpida industrializao e as demandas de munies na Primeira Guerra Mundial, surgiram os cientistas da administrao e os engenheiros industriais como Elton Mayo e Frederick Taylor que estudaram as pessoas e a produtividade nas fbricas. Atravs de Taylor a Administrao passou a ser considerada cientfica ao desenvolver e estudar os mtodos timos de trabalho, atravs de experimentaes sistemticas de tempos e movimentos. Em seguida, como contribuio a Administrao Cientfica, surge Henry Ford introduzindo as linhas de montagem e a produo em srie, minimizando o tempo de deslocamento e elevando a produtividade, ao controlar o ritmo de trabalho e ao reduzir os estoques (LOCK, 2007; MAXIMIANO, 2004).

Para o Gerenciamento de Projetos foi relevante o desenvolvimento dos grficos de barra de Henry Gantt, que em estudos sobre a construo naval e o suprimento de armamentos durante a Primeira Guerra Mundial, introduziu diagramas e grficos para o controle de atividades. Conhecido como Grfico de Gant, tornou-se famoso, popular e imprescindvel at hoje. Nesse mesmo perodo, as redes de caminho crticos tambm comearam a ser desenvolvidas, mas no foram apreciados amplamente na ocasio, pois sem a existncia de computadores, eles eram inflexveis e difceis de usar (LOCK, 2007; OLIVEIRA, 2003).

Com o surgimento dos computadores mainframes, a partir de 1950 e o desenvolvimento e melhoria das ferramentas baseadas em cronogramas, em redes de atividades e em organogramas, comeou-se a evoluo do Gerenciamento de Projetos. Primeiramente esta cincia era utilizada apenas em grandes projetos, com prazos de implementao curtos e de complexas pesquisas e desenvolvimento como o mssil balstico intercontinental Atlas e sistemas de armas militares. Foi com o Projeto Manhattan na construo da primeira bomba atmica e o projeto Apolo que permitiu ao homem chegar a Lua, que o Gerenciamento de Projetos moderno se consolidou a partir de 1960 nos quais foram realizados esforos conscientes de coordenar imensos oramentos, os prazos apertados e a complexidade dos recursos (MEREDITH, 2003; LOCK, 2007; VERZUH, 2000).

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Inicialmente utilizada e desenvolvida apenas pelos militares, as tcnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos passaram a ser usados em projetos menores e tambm de nas organizaes, estando presente na engenharia, de desenvolvimento sistemas, programas aeroespaciais, manuteno

equipamentos industriais, projetos de pesquisa, dentre outros (PRIKLADNICKI, 2003; GASNIER, 2000). Com a evoluo da comunicao e a globalizao, a oferta de novos produtos e sua rpida substituio gerou uma corrida constante as novas tecnologias, e conseqentemente, ocorreram muitas mudanas organizacionais e administrativas. As empresas que queriam suplantar as adversidades, adequandose ao ambiente mutvel, passaram a empregar constantemente os mtodos e tcnicas de projetos (VALERIANO, 2005).

De 1970 a 1979 ocorreu o rpido crescimento em informtica e surgem os gerentes de projetos de Tecnologia da Informao (TI), diferenciando-os dos gerentes de projeto industrial. Todavia, tanto o gerente de projetos da poca em que Valeriano (2005) chamou de Era industrial, quanto o gerente de projetos de TI, eram especialistas na rea principal do seu projeto, sendo essencialmente tcnicos (LOCK, 2007). No entanto, na dcada seguinte, estes gerentes de projeto abandonaram o carter tipicamente tcnico e passaram a ser usados em diversas reas e nveis das organizaes. Essa mudana permitiu as empresas a responderem com maior rapidez s presses de seu ambiente atual ou futuro (VALERIANO, 2005).

A Gesto de Projetos passou a ser utilizada em organizaes no orientadas a projetos a partir da recesso econmica entre 1989 a 1993 em vrios pases e por influncia da globalizao. Com o surgimento dos gerentes de projetos e do planejamento de objetivos de longo prazo, a gerncia de projetos chega para se consolidar ganhando ainda mais fora com a aliana da Administrao da Qualidade Total (TQM), no qual empresas utilizavam os princpios da gesto de projetos para implantar o TQM. A partir de 1990, a gesto de projetos passou a ser utilizada para lanamentos de produtos e servios em um perodo de tempo mais compacto. Nesta

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poca, os promotores de engenharia simultnea utilizavam a gesto de projetos para obter melhores tcnicas de programao (KERZNER, 2002). A dcada de 1990 foi marcada pela criao de novas metodologias e softwares para melhoria nos custos, prazos, riscos e escopos (LOCK, 2007).

A seguir, encontram-se de forma ilustrada, a evoluo histrica do Gerenciamento de Projetos e outros acontecimentos que o envolve, criado por Lock (2007), traduzido pelas autoras:

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Antes de 1900 Projetos maravilhosos; Mo-de-obra barata, at mesmo depreci vel; Estruturas de organiza o de administra o vistas na igreja e no ex rcito; Nenhum cientista de administra o; Nenhuma profisso de administra o de projeto;

1900 -1949 Aparecimento de administra o cient fica; Pessoas come am a estudar a organiza o e as pessoas no trabalho; Henry Gantt introduz seu famoso grfico de barras; Incio do desenvolvimento de redes de caminho cr tico;

1950-1969 Defesa dos EUA projeta e explora an lise de rede de caminho cr tico; Computadores de mainframe podem utilizar software de administra o de projetos em modo integrado; Administra o de projetos se torna uma profisso reconhecida; Mais interesse pelas pessoas no trabalho;

1970 -1979 Administra o de projeto tem dois significados: - administra o de projeto industrial - administra o de projeto de TI Criao de associa es profissionais; Mais software de administra o de projetos;

1980-1989 Computadores de mesa podem processar software de administra o de projetos com grficos melhores e coloridos; Gerentes menos dependente dos especialistas em TI; Computadores com transmisso em rede; Maior aceita o de administra o de projetos como uma profisso;

1990 -2000+ PCs e notebooks podem processar todas os aplicativos de Gerncia de Projetos; Administra o de projetos uma profisso respeitada, com associa es florescendo; Comunica o mundial por sat lite e a Internet;

Figura 1 - Evoluo Histrica do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Lock (2007, p. 2)

As tcnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos continuam em constante aprimoramento, inclusive depois da criao de Institutos de apoio e desenvolvimento a projetos como o PMI (Project Management Institute) criado em 1969 nos Estados Unidos e que hoje a principal associao mundial de gerenciamento de projetos. Desde ento, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profisso de

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gerenciamento de projetos, contando com mais de 240.000 associados em mais de 160 pases (PMI Brasil, 2008). O PMI em 1987 foi o primeiro rgo que agrupou e consolidou em um s documento denominado PMBOK (Project Management Body of Knowledge) todos os conceitos e idias da gesto de projetos que eram utilizadas por profissionais da rea de maneira informal, inconsciente e no estruturada, transformando-se at hoje referncia para todas as publicaes relacionadas a gesto de projetos (OLIVEIRA, 2003).

O gerenciamento de projetos vem tornando-se cada vez mais estudado e utilizado, transformando-se em uma das disciplinas que mais cresce em praticamente todas as indstrias no mundo de hoje (RAD e RAGHAVAN, 2000 apud ANSELMO, 2002). Alm disso, gerenciamento de projetos importante para as empresas garantirem sua prpria sobrevivncia em um mundo mais competitivo a cada dia, assunto este que ser abordado no item a seguir.

2.2 A IMPORTNCIA DA GESTO DE PROJETOS NA COMPETITIVIDADE

Atualmente, as empresas passaram a buscar mais vantagem competitiva, sendo o tempo um fator fundamental. Nesse contexto, as organizaes vm trabalhando cada vez mais com menores prazos, custos e recursos. Assim, as companhias esto percebendo que os projetos, quando bem gerenciados, podem aumentar os lucros e assegurar que uma determinada organizao garanta maior participao no mercado, ultrapassando inclusive a concorrncia, e tambm, para garantia da prpria sobrevivncia (GASNIER, 2000; MANSUR, 2007).

Em se tratando de vantagem competitiva, os autores Corra e Corra (2004) abordam que os projetos esto sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos estratgicos de uma organizao e o trabalho ttico. Assim, o

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gerenciamento de projetos uma forma de melhor compreender tanto as exigncias do consumidor como a maneira mais efetiva de atend-las.

Para Kerzner (2003), o planejamento estratgico abrange a determinao de onde se deseja estar no futuro e o como se planejar para chegar l. Quanto maior for a maturidade e experincia da empresa no planejamento, conduo e controle dos projetos, maiores sero as chances da organizao obter sucesso na concretizao dos projetos e assim colaborar com os objetivos estratgicos da organizao, dando por conseqncia maior respaldo e confiana ao planejamento estratgico definido.

De acordo com Carvalho et al. (2005), todas as organizaes vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final no seja gerado por tal. Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresa moderna e saber gerenci-los uma necessidade marcante dos executivos (PRADO, 2001). Por isso, gerenciar projetos um dos fatores crticos de sucesso na Administrao e para os negcios.

2.3 CONCEITOS E DEFINIES DE PROJETO

Um projeto caracterizado como um empreendimento de objetivo identificvel que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, projetos so em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa. (KERZNER, 2002).

A maioria dos autores utiliza como definio de projetos, o conceito elaborado pelo PMI (Project Management Institute) em seu guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que trata-se de um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico.

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Outro conceito bem utilizado o elaborado pela ISO 10.006 (1998) que define projeto como um processo nico, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de incio e trmino, conduzidos para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custos e recursos.

Prado (2001) defende que quando refere-se que um projeto nico, significa que o produto possui alguma diferena em relao a todos os produtos similares, dessa forma, um projeto distingue de uma ao rotineira. Quanto denominao temporria significa que tem incio e um fim. Assim, quando os objetivos so atingidos o projeto encerrado.

O fato de uma atividade ser temporria, orientada para resolver um problema e exigir a aplicao de recursos bem definidos no suficiente para caracteriz-la como projeto. Todo projeto uma atividade temporria, mas nem toda atividade temporria chega a ser um projeto, nem precisa ser administrado como tal. Para isso, preciso usar critrios para identificar e administrar uma atividade como projeto (MAXIMIANO, 2006).

Prado (2001) ainda ressalta que os projetos possuem algumas caractersticas comuns:

Incerteza: quanto ao desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar at ele levando a dificuldade de fazer previses.

Possibilidade de mudanas durante o ciclo de vida do projeto: devido s incertezas algumas decises podem ser modificadas.

Aumento do conhecimento com o tempo: quanto maior o envolvimento com o projeto, mais se conhece o produto e seu processo de produo.

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De uma maneira geral, os projetos so mudanas estruturadas que as empresas realizam para atender as necessidades do negcio, ou para enderear as normas reguladoras do mercado ou ainda para obter melhorias de produtividade atravs da otimizao dos processos administrativos ou produtivos. Os projetos quando implementados com sucesso so solues que maximizam as oportunidades ou minimizam os riscos ou at mesmo endeream as oportunidades e ameaas ao mesmo tempo (MANSUR, 2007).

Faz-se importante diferenciar projetos de processos, pois muitos acabam se equivocando e confundindo os dois termos ou at mesmo consideram o mesmo significado para ambos. De acordo com o PMI (2004), os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto que os projetos so temporrios e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade do primeiro atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos especficos forem atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua.

Ainda de acordo com o PMI (2004), os projetos podem envolver uma ou mais organizaes, sendo realizados em todos os nveis organizacionais, podendo envolver uma nica pessoa ou milhares delas, tendo como durao de poucas semanas ou vrios anos. Os projetos so, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao seja a equipe do projeto formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado. Como exemplos de projetos, podemos ter:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao;

Projeto de um novo veculo de transporte;

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Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado;

Construo de um prdio ou instalao; Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade; Realizar uma campanha por um cargo poltico; Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios; Atender a uma clusula contratual.

Um projeto bem sucedido quando realizado no prazo, oramento, especificaes e na qualidade prevista, deixando o cliente satisfeito, a equipe envolvida com moral alto e fazendo com que o produto seja utilizado em sua totalidade (PRADO, 2001). O conjunto de todas essas caractersticas o que se pode chamar de Gerenciamento de Projetos, como ser visto no tpico a seguir.

2.4 CONCEITOS E DEFINIES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Entende-se por Gerenciamento de Projetos ou Gesto de Projetos, a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas, e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto (PMI, 2004, p. 8).

Kerzner (2002) aborda que a Gesto de Projetos definida como o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir os objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.

Para Prado (2001) o Gerenciamento de Projetos tem como objetivo garantir que o produto do projeto - seja ele bem ou servio - ser obtido conforme o planejado, no

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que diz respeito ao escopo, prazo, custo e qualidade. O autor ainda ressalta que o processo de gerenciamento de projetos se baseia em trs pilares: estabelecimento de metas, diviso de projeto em etapas e execuo de processos gerenciais.

Um modelo de gerenciamento de projetos que mais se destaca devido a sua universalizao o proposto pelo PMBOK (2004) no qual em cada etapa do projeto so executados vrios processos gerenciais:

Processos de Inicializao; Processos de Planejamento; Processos de Execuo; Processos de Controle; Processos de Encerramento.

Este modelo de processo gerencial proposto pelo PMBOK ocorre em cada etapa do projeto e esto interligados entre si. Assim, um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projetos o ciclo PDCA (plan-do-checkact, planejar-fazer-verificar-agir), conforme definido por Shewhart e modificado por Deming no ano de 1999 (POSSI, 2004). Conforme mostra a Figura 2, o ciclo PDCA interligado e o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra.

25

Figura 2 - O Ciclo PDCA Fonte: PMI (2004)

Contudo, conforme pode ser visto na figura a seguir, a gerncia de projetos executada mediante um processo de administrao em que as principais funes administrativas (planejamento, organizao, motivao, direo e controle) utilizem recursos para se atingir as finalidades do projeto (CLELAND; IRELAND, 2002).

Direo

Controle

Processo de Gerenciamento de Projetos

Motivao

Planejamento

Organizao

Figura 3 - Processo de Gerncia de Projetos. Fonte: Cleland e Ireland (2002)

Para Possi (2004) existem cinco razes pelas quais deve-se gerenciar projetos:

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Para evitar surpresa durante a execuo dos trabalhos, antecipando e reduzindo riscos e situaes favorveis; Para agilizar as decises; Para facilitar e orientar as revises do projeto; Para otimizar a alocao de pessoas;

Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos.

Possi (2004) aborda que o Gerenciamento de Projetos a realizao de um projeto e sua misso atravs das habilidades: tcnicas interpessoais e administrativas. Essas habilidades reunidas pela gerncia devem buscar e trazer o equilbrio entre demandas concorrentes e entre as nove reas de competncia da gesto de projetos que ser abordada no tpico a seguir.

2.4.1

As reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Dentro da gesto de projetos existem nove reas de conhecimento formalizadas pelo PMBOK (2004) que esto integradas entre si, cuja relevncia de uma rea sobre a outra depende nica e exclusivamente de cada empresa em questo, no entanto, dever haver o controle e a integrao sobre todas elas. A figura a seguir ilustra as nove reas de conhecimento e seus processos de gerenciamento de projetos.

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Figura 4 - As Nove reas de conhecimento e os processos em gerenciamento de projetos. Fonte: PMI ( 2004, p. 11)

O gerenciamento de integrao do projeto assegura a harmonia e a coordenao entre os diversos elementos do projeto atravs do desenvolvimento de polticas consistentes, decises de qualidade, metodologias e ferramentas. na integrao que organiza-se todas as informaes geradas pelo processo de planejamento que durante a execuo procura-se conduzir o plano (GASNIER, 2000). O gerenciamento de integrao descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004).

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J o gerenciamento do escopo do projeto refere-se aos processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio para que seja concludo com sucesso. O gerenciamento de tempo refere-se aos processos Contudo, o gerenciamento de relativos ao trmino do projeto no prazo correto.

custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado.

Quanto ao gerenciamento da qualidade, este apresenta os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O gerenciamento de recursos humanos do projeto expe os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. J o gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.

No que diz respeito ao gerenciamento de riscos do projeto, este apresenta os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. E por fim e no mais importante que os demais, o gerenciamento de aquisies do projeto, descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Para Gasnier (2000) cabe ao gerente equilibrar todas as necessidades do seu projeto considerando que deve haver um equilbrio com as nove reas. Basta descuidar de uma s rea para comprometer o sucesso de todo o projeto.

2.4.2

O Papel do Gerente de Projetos

29

Assim como uma orquestra depende muito de seu maestro, cujo talento e comportamento podem levar harmonia ou discrdia, o gerente de projetos tambm fundamental para o sucesso de um projeto. Um gerente assegura que o projeto ser planejado e executado com datas e custos realistas garantindo assim a qualidade do produto (PRADO, 2001; KEELING, 2002; VERZUH, 2000).

O gerente de projetos o responsvel pela obteno dos objetivos do projeto e pela liderana da equipe. Entre as suas principais funes de acordo com Albad (2001) esto:

Produzir um plano de ao detalhado; Motivar e organizar a equipe; Comunicar informaes aos patrocinadores e interessados; Monitorar a evoluo do trabalho.

O gerente de projetos age como um filtro catalisador, direcionando as informaes que vem de diversas partes, atribuindo prioridades, nivelando as informaes entre os envolvidos, mantm o ritmo e abre caminho para que as equipes possam trilh-lo (OLIVEIRA, 2003; VERZUH, 2000).

No que diz respeito a autoridade de um gerente de projetos, esta pode variar em funo do tipo de estrutura organizacional adotada pela empresa, podendo ser fraca ou total. No entanto, a principal responsabilidade de um gerente de projetos, de acordo com Prado (2001), fazer com que o projeto seja bem sucedido atingindo a meta planejada.

Ao comparar um gerente de projetos com um gerente funcional, Meredith e Mantel Junior (2003), abordam que o gerente de projetos mais um generalista do que um especialista, mais um sintetizador do que um analista e mais um facilitador do que um supervisor. Para estes autores, o gerente de projeto tem a responsabilidade com

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a organizao principal, com o prprio projeto e com a equipe. Para isto, este gerente precisa entender os objetivos bsicos do projeto, ter apoio do topo da organizao, construir e manter uma slida rede de informaes e permanecer flexvel sobre tantos aspectos do projeto quanto possvel.

Com relao s suas habilidades, de acordo com Oliveira (2003), o Gerente de Projetos um profissional administrativo que deve interagir com a rea tcnica, com um conhecimento significativo do produto bem como seus riscos e os processos envolvidos em seu desenvolvimento. Ao mesmo tempo, deve ser um profissional com conhecimentos gerenciais suficientes para garantir um bom andamento ao projeto, buscar metas e objetivos, bem como report-lo de maneira adequada s reas administrativas e alta gerncia da empresa.

O sucesso ou o fracasso depende da capacitao e o empenho da equipe. Dessa forma, a aptido do gerente para motivar e administrar pessoas fundamental. O gerente de projetos tem a responsabilidade de criar a melhor equipe possvel, conduzi-la rumo ao objetivo e garantir que os membros se beneficiem da experincia (ALBAD, 2001).

2.4.3

Equipes de projetos

Em uma equipe de projetos cada participante desempenha um papel bem definido e ensaiado, e contribui para o resultado muito maior do que a soma das contribuies individuais (KEELLING, 2002). A equipe engloba todos aqueles que desempenham alguma responsabilidade, exercem tarefa ou contribuem para um resultado que seja fruto da cooperao de todos os envolvidos ao mesmo tempo em que cada indivduo atinja tambm seus objetivos profissionais e satisfaa suas necessidades pessoais (VALERIANO, 2005).

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Para Maximiano (2006) no existem projetos estritamente individuais. Em todo projeto sempre h um grau de colaborao e trabalho em grupo e todos que contribuem com seu tempo, habilidades e empenho para o projetos so considerados membros da equipe (VERZUH, 2000). Dessa forma, ainda sob a abordagem do autor, a equipe de projetos um grupo de pessoas que se sucedem e se combinam de diferentes maneiras ao longo do ciclo de vida. Para isso, devem ter a capacidade de trabalharem coletivamente, sentindo-se parte de um grupo e trabalhando como tal, em uma sinergia positiva, com coeso e confiana entre os membros.

No entanto, em muitos casos, pessoas so designadas para certos projetos porque esto disponveis e no porque so adequadas. A rea de projetos de acordo com Albad (2001) constitui ambiente propcio gerao de tenses devido as prioridades, procedimentos, objetivos de custos, programao de tarefas, personalidades antagnicas e diferencial de conhecimento tcnico. Cada membro deve ser capaz de reconhecer a contribuio de seus colegas para o projeto. Se cada um entender os papis que os demais representam, no haver razo para conflitos e incertezas.

Apesar dos conflitos serem caractersticos dos homens, quando administrados corretamente, podem ser canalizados para facilitar o objetivo de atingir os resultados programados. Deve ser tratado de forma conveniente de modo a convert-lo em benefcio. Caso contrrio, causa tenso fsica e mental, ambiente no produtivo, perda de poder e tendncia a distorcer o comportamento das pessoas (ALBAD, 2001).

2.4.4

A Influncia das Estruturas Organizacionais para o

Gerenciamento de Projetos

32

A funo de uma estrutura organizacional traar a hierarquia administrativa, mostrar canais de comando, redes de comunicao formal e constituir um guia para funes paralelas e de coordenao. Alm disso, indica os limites da delegao e os elos entre as estruturas internas e externas (KEELLING, 2002). Geralmente, o foco da estrutura na especializao das pessoas do grupo (MEREDITH, 2003).

A estrutura da organizao executora, de acordo com o PMBOK (2004), geralmente mais limitada a disponibilidade de recursos em uma estrutura funcional do que em uma estrutura por projeto. O Quadro 1 mostra importantes caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Quadro 1 - Tipos de estruturas organizacionais e sua influncia. Fonte: PMI (2004, p. 28)

A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido, os funcionrios so agrupados por especialidade no nvel superior, sendo o escopo do projeto geralmente restrito aos limites da funo. O departamento de engenharia em uma organizao funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produo ou de marketing (PMI, 2004). Todavia, os gerentes tm que trabalhar junto com os gerentes funcionais para designar, monitorar e coordenar o trabalho (VERZUH, 2000). A

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figura a seguir ilustra como esto envolvidas as equipes em uma estrutura organizacional funcional.

Figura 5 - Estrutura Organizacional Funcional Fonte: PMI (2004)

Como ilustrado na Figura 5, na estrutura organizacional funcional no existe gerentes de projetos, ou este no tem nenhum tipo de autoridade. Os projetos so executados simultaneamente com as operaes rotineiras e os membros do projeto no se dedicam integralmente ao mesmo (PRADO, 2001).

As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos (PMI, 2004; MEREDITH, 2003). Esta estrutura, de acordo com Verzuh (2000) apropriada para empresas que trabalham com projetos grandes e de longo prazo. Podem ter operaes redundantes entre os vrios projetos, mas esto dispostas a suportar a ineficincia organizacional para maximizar a eficincia da gesto de projetos. Assim, a Figura 6 ilustra como esto dispostas as pessoas em uma estrutura organizacional por projetos.

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Figura 6 - Estrutura Organizacional por projeto Fonte: PMI (2004)

Verifica-se na Figura anterior que em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so colocados juntos e o projeto separado do resto do sistema principal. Torna-se uma unidade independente e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes, ao contrrio da estrutura organizacional funcional, possuem grande autonomia. As organizaes matriciais so definidas pelo PMI (2004) como uma combinao de caractersticas das organizaes funcional e por projeto. Porm existem trs tipos de organizaes matriciais: as fracas, as balanceadas e as fortes, estas estruturas esto ilustradas nas Figuras 7, 8 e 9 respectivamente.

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Figura 7 - Estrutura Organizacional Matricial Fraca Fonte: PMI (2004)

As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente (PRADO, 2001).

Figura 8 - Estrutura Organizacional Matricial Balanceada Fonte: PMI (2004)

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Como pode ser observado na figura anterior, embora a organizao matricial balanceada reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a este a autoridade total sobre o projeto e sobre os recursos financeiros. Embora o papel do gerente seja mais evidente, este no to forte como a do gerente funcional j que todas as atividades do projeto ainda esto subordinadas a ele (MEREDITH, 2003).

Figura 9 - Estrutura Organizacional Matricial Forte Fonte: PMI (2004)

As matrizes fortes, de modo semelhante as matrizes fracas, possuem muitas das caractersticas da organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel, trabalhando junto com o pessoal administrativo em tempo integral. Os papis individuais j esto bem definidos e o gerente de projetos delega as responsabilidades, mas os membros da equipe ainda esto subordinados aos gerentes funcionais (PRADO, 2001). Os autores Meredith e Mantel Junior (2003) abordam as vantagens e as desvantagens de cada estrutura organizacional ao qual foi elaborada o quadro a seguir.

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Organizao Funcional Vantagens


Mxima flexibilidade do uso pessoal, podendo ser designados temporariamente para o projeto; Especialistas podem ser utilizados por vrios projetos diferentes e podem ser agrupados para compartilhar conhecimento e experincia; Serve como base para a continuidade tecnolgica quando os indivduos ou a companhia escolhem abandonar o projeto; O avano dos indivduos permanecem normais, cujo a destreza estejam na rea funcional.

Desvantagens
O cliente no o foco da atividade e da preocupao tem seu prprio trabalho a fazer, sendo orientada para as atividades peculiares a sua funo; Nenhum indivduo tem a responsabilidade total do projeto, tendendo a respostas vagarosas e trabalhosas; As questes de interesse fora da rea funcional podem ser descartadas sumariamente; Baixa motivao dos funcionrios alocados para o projeto e tal arranjo no facilita uma abordagem holstica do projeto.

Organizao por projetos Vantagens


Autoridade total do gerente de projetos com todos os membros subordinados diretamente a ele, permitindo tambm uma melhor combinao entre a equipe e um alto nvel de comprometimento; Especialistas permanentes na estrutura devido a sucessivos projetos similares; Rpida tomada de deciso devido ao fato de ter apenas um no comando; Estrutura simples e flexvel tornando-se fcil de ser implementada e tende a suportar uma abordagem holstica do projeto.

Desvantagens
Tendncia a duplicao de esforos; Tendncia a estocar equipamentos e assistncia tcnica para t-los disponvel quando necessrio; Os membros da equipe formam forte vnculo com o projeto e entre si, podendo levar a uma competio e a luta entre polticas internas; Incertezas sobre o que ir acontecer depois do projeto podendo levar a insegurana da equipe.

Organizao Matricial Vantagens


Comprometimento e responsabilidade da equipe e do gerente; Acesso a tecnologia de todas as divises funcionais evitando a duplicao dos esforos; Menos ansiedade sobre o que acontecer depois do fim do projeto; Respostas rpidas e alta flexibilidade como na estrutura por projetos; Coerncia nas polticas, prticas e procedimentos da organizao principal tende a ser preservado; Maior equilbrio e adaptao dos recursos, metas, prazos, custos entre o projeto de modo que esteja de acordo com a organizao principal.

Desvantagens
Poder equilibrado levando a dvidas sobre quem est no poder; Monitorao minuciosa e conflitos entre os diversos projetos; Resistncia com cancelamento de projetos por possurem uma identidade prpria; Violao do princpio da unidade do comando j que existe o gerente de projetos que controla as decises administrativas e os chefes funcionais, levando a um conflito de autoridade e dvidas a quem se subordinar.

Quadro 2 - Vantagens e Desvantagens das Estruturas Organizacionais Fonte: As autoras

A maioria das organizaes modernas envolve todas essas estruturas em vrios nveis, o que pode ser denominado sistemas organizacionais mistos, conforme mostrado na Figura 10.

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Figura 10 - Estrutura Organizacional Composta ou mista Fonte: PMI (2004)

Nas organizaes com estrutura organizacional mista, envolvem desde o nvel funcional at por projetos o que pode variar de acordo com a necessidade e a importncia dos projetos a serem desenvolvidos, sendo atualmente a estrutura mais encontrada nas organizaes.

2.4.5

O Escritrio de Projetos nas Estruturas Organizacionais

Um Escritrio de Projetos pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organizao funcional (PMI, 2004). Contudo, a existncia de um EP em uma organizao mudar o desenho das estruturas organizacionais. Na estrutura por projetos, ter uma caixa adicional, denominada Escritrio de Projetos, entre a camada do gerente de projetos e a camada do executivo-chefe. Da mesma forma, nas estruturas matriciais fortes e organizao composta o chefe de gerentes de projetos normalmente seria o gerente

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do EP, enquanto nas outras estruturas organizacionais matriciais fracas e balanceadas, o escritrio geralmente no se reporta diretamente ao executivo-chefe. A funo de um Escritrio de Projetos em uma organizao pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de polticas e procedimentos especficos sobre projetos individuais, at uma concesso formal de autoridade pela gerncia executiva, assunto este que ser mais aprofundado nos tpicos a seguir.

2.5 ESCRITRIO DE PROJETOS

2.5.1

Conceitos e Definies

Quando uma organizao passa a ter dezenas ou centenas de projetos simultaneamente, fica evidente que, para conduzir elevado nmero de projetos, inclusive de naturezas diferentes e em diversos estgios, a empresa necessita de um instrumento de coordenao. Assim, surge a necessidade de implantar um Escritrio de Projetos, pois, sem o qual, o moderno gerenciamento de projetos torna-se invivel (VALERIANO, 2005).

O Escritrio de Projetos visto como uma das estruturas de apoio para o sucesso do gerenciamento de projetos e definido por Valeriano (2002) como uma estrutura organizacional com a atribuio de padronizar os processos. O PMI (2004) afirma que a probabilidade de sucesso dos projetos aumentada a medida que o escritrio de projetos implementado para atender os objetivos de: a) adotar melhores prticas de mercado; b) definir, padronizar e comunicar os processos de gerenciamento.

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Existem diversas abordagens para os conceitos e definies de escritrio de projetos. Cleland e Ireland (2002) afirmam que:

Um Escritrio de Projetos o que uma organizao quer que ele seja. Pode ser to simples como umas poucas pessoas preparando e mantendo cronogramas, at vrias pessoas realizando planejamento, informes, garantia de qualidade, coleta de informaes de desempenho, e funcionar como um centro de comunicaes para vrios projetos. O EP definido pelas necessidades de negcio da organizao e cresce com aquelas necessidades (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 61).

Um EP, de acordo com o PMI (2004) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um EP supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Alm disso, se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente.

Os escritrios de projetos, de acordo com Possi (2004), podem possuir vrios propsitos:

Prestar suporte ao gerente de projetos; Prover treinamentos para equipes envolvidas em projetos;

Implantar software de controle de projetos;

Estabelecer mtodos, padres e formulrios; Ser o centro de referncia e excelncia em gerenciamento de projetos; Arcar com as responsabilidades pelos resultados dos projetos.

Os EPs, ainda de acordo com o PMI (2004):


Podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto. Um PMO1 especfico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte
1

PMO significa Escritrio de Projetos em ingls

41

interessada integral e um importante tomador de decises durante o estgio de iniciao de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendaes ou pode encerrar projetos para manter a consistncia dos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto (PMI, 2004, p.17).

Prikladnicki (2003) defende Escritrio de Projetos como um conceito moderno de organizao administrativa para empresas que incluem o desenvolvimento de projetos entre suas estratgias. Contudo, no convm a implantao em todas as empresas. Assim, os EPs so teis em organizaes que realizam muitos projetos simultaneamente, facilitando o trabalho dos gerentes ao compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e de acompanhamento.

Dessa forma, o Escritrio de Projetos est assumindo um papel importante nas organizaes, pois ele permite que a empresa enderece de forma organizada, orquestrada e coerente as oportunidades do mercado de reduo de custos, de otimizao de cadeia produtiva estendida e de melhoria da qualidade dos produtos no mercado (MANSUR, 2007).

2.5.2

Origem e evoluo dos Escritrios de Projetos

O surgimento dos escritrios de projetos, de acordo com Valeriano (2005), ocorreu na dcada de 1960, poca em que existiam apenas os Mainframes, com equipamentos e operaes com um custo elevado. Neste perodo os controles de gerenciamento de projetos atravs de software eram utilizados apenas nos grandes e complexos projetos das reas militares, aeroespaciais e de construo civil. As equipes de projetos que existiam at ento, comearam a atender a solicitao de projetos de diversas empresas, preparando dados para seus respectivos gerentes. Na dcada de 1980 com equipamentos menores e de custos mais baixos e com softwares mais simples de se manusear, permitiu-se a automao individual dos

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projetos. A crescente demanda de projetos marcou o incio de vrios escritrios em uma mesma organizao, em que cada um coordenava seu projeto (MOLINARI, 2004).

Na dcada de 1990 multiplicaram-se os projetos de pequenos e de curta durao, dos quais se exigiam respostas prontas aos problemas apresentados. Dessa forma, seu domnio de atuao se estendeu para as reas estratgicas, gerenciais, operacionais, dentre outras. Esses fatos levaram a necessidade de disseminar os conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos para toda a organizao. Assim, surgiu o escritrio de projetos moderno com atribuies muito maiores do que operar programas de computador de controle de tempo e custo (MANSUR, 2007).

Atualmente, o escritrio de projetos consiste em uma organizao formal instalada em uma empresa seja de forma fsica ou virtual destinado ao apoio sua comunidade de gerenciamento de projetos e em um poderoso elo entre a organizao e seus projetos (VALERIANO, 2005).

2.5.3

Tipos de Escritrio de Projetos

Existem diversos tipos de escritrio de projetos no que diz respeito quanto a sua forma, podendo ser: fsico, virtual, misto, centralizado ou distribudo.

O escritrio fsico dispe de espao para a equipe e para os diversos materiais que o acompanham como documentos, softwares, meios de comunicaes, equipamentos de informtica, multimdia, etc. O virtual consiste em uma equipe que no est reunida seja de forma temporria ou no fisicamente, porm, interligada atravs de uma rede, geralmente intranet, por meio do qual fazem suas comunicaes, reunies e documentam os projetos. A forma mista consiste na

43

juno de uma parte fsica e outra virtual, sem perda de identidade nica. A forma centralizada consiste no escritrio constitudo fisicamente no local seja ele misto ou fsico. E o escritrio distribudo refere-se ao pessoal alocado em locais diversos, mas que mantm a unicidade de propsitos, de recursos e de ligao com os projetos (VALERIANO, 2005).

Para Crawford (2001) apud Anselmo (2002) os escritrios de projetos classificam-se em trs tipos ao qual ele separa em nveis: Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos; Nvel 2 Escritrio de projetos de uma rea do negcio; e Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos.

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Figura 11 - Os trs nveis de Escritrio de Projetos Fonte: Crawford (2001) apud Anselmo (2002)

O nvel 1 um EP tpico para projetos nicos ou grandes, constituindo-se como programas. Neste nvel, o gerente o responsvel por todos os projetos da organizao. No geral, um Escritrio deste nvel trabalha controlando as atividades de dia-a-dia dos projetos para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e oramento estipulados. O nvel 2 uma estrutura de apoio a unidade de negcios ou departamento atravs da integrao de vrios projetos e atravs da coordenao de recursos comuns. geralmente utilizado para controle de projetos grande ou de um nmero um pouco maior de projetos pequenos e mdios. Este nvel introduz o conceito de gerenciamento de multiprojetos e trata do gerenciamento de grandes mudanas culturais levando-o de maneira mais ampla para as demais reas da empresa. Neste nvel a empresa comea a tratar o gerenciamento corporativo de projetos como um elemento importante em sua estrutura. O nvel 3 considerado como centro de suporte corporativo, repositrio central dos processos, padres e metodologias. Este nvel coordena o gerenciamento do portflio do projetos de acordo com as estratgias da organizao. Neste nvel, um EP geralmente considerado um centro de excelncia em gerenciamento de

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projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcanar seus resultados de maneira mais eficiente. O que distingue um tipo de EP de outro o seu grau de autoridade, responsabilidades e funes. A literatura aborda que algumas empresas utilizam mais de um tipo de EP, no entanto, primeiramente, deve-se definir quais so os objetivos e, somente depois, que tipo de EP seria o mais adequado.

2.5.4

Principais atribuies do Escritrio de Projetos

Para desempenhar suas funes, o escritrio de projetos exerce, de acordo com Valeriano (2005), diversas atribuies conforme o estgio do projeto e com a organizao a que est inserido, bem como sua natureza e a quantidade e grau de complexidade. As atribuies mais caractersticas, segundo o mesmo autor, so apresentadas no Quadro 3.

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Nos Estgios Iniciais prestao de servios de controle de prazos e custos; elaborao de relatrio multiprojetos e interdepartamentais; treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projetos; ligaes com os gerentes departamentais; melhoria contnua de processos de gerenciamento de projeto; e levantamento e arquivo de 'lies aprendidas'. Nos Estgios Intermedirios arquivo do histrico de projetos; administrao dos processos de gerenciamento de projeto; consultoria sobre gerenciamento de projeto; desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres; e apoio a reunies de avaliaes de revises de projetos. Nos Estgios Avanados* anlise e aprovao de propostas de projetos segundo objetivos estratgicos da organizao e critrios complementares; distribuio de recursos de acordo com prioridades estabelecidas; identificao de conflitos e recomendaes para soluo; reviso crtica e avaliao de projetos; e atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores. Em um caso especial** celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formao, treinamento e plano de carreira; e gerncia direta dos projetos da organizao.

Quadro 3 - Atribuies de um Escritrio de Projetos Fonte: Valeriano (2005)

No que se refere a lies aprendidas, o autor aborda que estas devem ser tanto os fatores de sucesso quanto de insucesso nos trabalhos executados. Consiste no registro das atividades promissoras aos quais outros autores denominam como melhores prticas ou at mesmo nas atividades que fracassaram para servir de experincia para futuras aes.

J para Prikladnicki (2003), entre as principais atribuies do escritrio de projetos esto:

Prestao de servios de controle de prazos e custos; Elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais; Treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projetos; Melhoria contnua de processos de gerenciamento de projetos;

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Administrao dos processos de gerenciamento de projeto; Desenvolvimento e o aperfeioamento de mtodos e padres; Anlise e a aprovao de propostas de projetos; Distribuio de recursos e a identificao de conflitos; Reviso crtica de projetos e atuao externa com foco nos clientes.

De maneira geral, as atribuies do EP podem ser atualizadas na medida em que o nvel de maturidade da empresa tambm esteja crescendo (BARCUI; QUELHAS, 2004).

2.5.5

Principais benefcios do Escritrio de Projetos

Os benefcios vo aumentando proporcionalmente a medida que o escritrio de projetos evolui e acumula experincia. Entre os principais benefcios do EP, de acordo com Valeriano (2005) so:

Maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organizao; Maior profissionalismo da gerncia de projeto; Maior produtividade das equipes de projeto; Maior racionalidade na distribuio de recursos; Criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de gerenciamento;

Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, seja as da prpria organizao, seja as externas, notadamente os clientes;

Criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e

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Utilizao do EP como parte importante de um sistema de informaes estratgicas.

Segundo Kerzner (2003), algumas das vantagens de um EP, dependendo de seu objetivo e foco podem ser:

Concluir um nmero maior de projetos em tempo menor, com menos recursos sem comprometer a qualidade; Operaes mais eficientes e efetivas; Maior controle das mudanas de escopo; Aumento da lucratividade; Melhor relacionamento com os clientes; Melhor identificao dos riscos e soluo de problemas; Melhoria do compartilhamento das informaes. Alm dos benefcios expostos acima, a literatura aborda que quando um EP trabalha com metodologias e ferramentas padronizadas, executa as atividades burocrticas e administrativas, bem como planeja e define as prioridades e as necessidades dos projetos, acaba tirando essas atividades do gerente de projetos o que permite a este exercer suas responsabilidades e as suas reais funes de forma mais eficiente e eficaz. Ao dar mais independncia, disponibilidade e dedicao ao gerente e ao ter a estrutura de apoio que o EP, a empresa passa a contar com um mecanismo a mais para o auxlio no desenvolvimento da maturidade (PRADO, 2000; MANSUR, 2007; GASNIER, 2000; HARRISON, 2006).

2.5.6

Fatores motivadores de implantao de um Escritrio de

Projetos

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A maioria dos fatores que motivam a implantao de um Escritrio de Projetos est relacionada com as causas principais de fracasso dos projetos ou dos objetivos organizacionais que de acordo com Crawford (2001) apud Anselmo (2002) so:

Gerentes de Projetos no conscientes das diretrizes estratgicas da organizao ou que no conseguem guiar seus projetos de acordo com estas diretrizes;

Os projetos no so ativamente monitorados e gerenciados durante sua execuo, fazendo com que as decises sejam tomadas tarde demais e sendo mal conduzidas consumindo boa parte dos recursos;

Falha no treinamento adequado dos gestores de projetos; Falta de comprometimento e entendimento da importncia dos projetos por parte da alta administrao;

Falta de procedimentos, processos e ferramentas definidos e divulgados.

No item a seguir ser abordado as fases de implementao de um escritrio de projetos.

2.5.7

Implementao de Escritrio de Projetos

At a completa implementao do EP, a literatura aborda que deve acontecer de maneira progressiva, mas ao mesmo tempo deve ser tratada e conduzida como um projeto. Antes de atingir a maturidade, o escritrio de projetos passar por quatro fases descritas por Valeriano (2005): projeto, implantao, implementao e melhoria contnua.

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Assim como em um projeto, nesta etapa, devem-se determinar quais so as necessidades da organizao e como ela pretende supri-las ao longo do tempo, alm de definir as atribuies iniciais e as futuras do EP. importante definir a designao do gerente de projetos, o objetivo do EP, os recursos tanto fsicos, financeiros e humanos, a estrutura a ser adotada, os treinamentos, os prazos e os custos das fases seguintes.

Na fase da implantao, aps a obteno dos recursos especialmente no que diz respeito a instalao fsica e da formao da equipe, iniciar os treinamentos seguidos de aplicao em alguns projetos reais como um teste piloto. Dessa forma, devem-se avaliar todos os resultados obtidos, devendo inclusive, corrigi-los e replanej-las quando necessrios.

Um fator que no deve ser esquecido a cultura organizacional, pois ela parte do ambiente interno da empresa e a ela se apresenta como grande vantagem competitiva, no devendo ser desconsiderada na implementao de um EP (ALBUQUERQUE, 2006).

Depois de verificada a conformidade dos processos, dos meios materiais e da equipe, passa-se para a fase da implementao que consiste em ampliar o alcance do EP, abrangendo nmeros crescentes de projetos, devendo ser acompanhados e avaliados todos os passos.

Uma vez atingidos os objetivos, comea ento a fase da melhoria contnua. Esforos devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, softwares, meios de comunicao, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lies aprendidas de forma contnua.

Em se tratando de implementao de EP em empresas atuantes no Brasil, a pesquisa de Barcaui e Quelhas (2004) demonstra que as empresas que j possuem alguma estrutura de EP instalada so em sua maioria multinacionais de grande

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porte. Este fato mostra que a introduo do conceito de gerenciamento de projetos nas organizaes facilitada em empresas de atuao global, em que a matriz divulga este conceito pelas filiais ao redor do mundo. Os mesmos autores tambm abordam que o PMI no Brasil tambm so grandes responsveis pela disseminao do conceito no pas. Um achado importante na pesquisa dos autores que a maioria das empresas que possuem EP em funcionamento do tipo projetizada ou matricial, dado o formato da organizao e seu tipo de atividade. Pode-se observar que quanto mais orientada a projetos for a empresa, maior a necessidade de um escritrio de projetos. Ainda sob o enfoque dos autores Barcaui e Quelhas (2004), a implementao de escritrios de projetos esto mais presentes em empresas com nveis de maturidade mdios e altos. No entanto, um nvel alto de maturidade no significa necessariamente sucesso na implementao do EP. Os autores expem que o EP funciona como um catalisador do aumento da maturidade, ao mesmo tempo em que a maturidade funciona como um catalisador das funes do escritrio.

2.5.8

Limitaes na implementao

At a efetiva implementao do EP, so exigidos muito apoio, compreenso e pacincia, pelo fato de produzir poucos resultados no incio e dos custos de instalao serem elevados, podendo levar a conflitos e atritos.

No perodo de implantao, Valeriano (2005) aborda que o EP pode sofrer resistncias internas, porque algumas posies e posturas so questionadas e a necessidade de padronizao limita algumas liberdades. Em uma organizao toda mudana considerada com desconfiana e insegurana e geralmente no conta com apoios e adeses espontneas, devendo, portanto, realizar uma eficiente

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divulgao para garantir o entusiasmo dos envolvidos e para evitar quaisquer dvidas infundadas.

Outra questo o valor que a alta administrao d ao escritrio de projetos, podendo este ser at decisivo para o sucesso da implantao. Se no houver o apoio necessrio e o comprometimento no alto nvel, o fracasso ser provvel. Quando se obtm apoio da alta administrao o grau de envolvimento destes aumenta, o que leva a diminuir a resistncia implementao (BARCAUI; QUELHAS, 2004).

2.5.9

Impactos aps a implementao

Empresas esto medindo o sucesso de implementao de EP das mais diversas formas conforme abordado na pesquisa realizada por Barcaui e Quelhas (2004), focando em abordagens qualitativas e quantitativas. Indiferente das mtricas utilizadas, a pesquisa mostrou que para a maioria dos respondentes, aps a implementao do EP, a lucratividade dos projetos, a quantidade de projetos concludos no prazo, o escopo entregue dentro das especificaes e a satisfao dos clientes aumentou e os oramentos previstos foram mantidos. Outro achado desta pesquisa dos autores mencionados foi que a implementao do EP traz benefcios diretos ao corpo executivo, no que se refere a informaes e controles. Kate (2000) apud Anselmo (2002) aborda uma lista de alguns dos benefcios mais comuns encontrados aps a implantao de um EP: Informao pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de negcio, ajudando na comunicao;

Clientes recebem informaes uniformizadas para melhorar o padro de comunicao; Gerentes de programas e projetos recebem suporte enquanto continuam a

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aprender e crescer dentro de seu ramo de atuao, resultando em um gerenciamento de projetos mais eficiente e efetivo por parte da organizao;

A gerncia apta a priorizar o trabalho baseado em informaes disponibilizadas para todos os interessados, resultando na correta alocao dos recursos entre os projetos; A gerncia capaz de focar seu esforo em projetos que requerem maior interveno e so mais importantes para a organizao; Riscos e problemas so identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos mais eficientemente; As ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos so compartilhadas entre todos os envolvidos.

Dentre os mais importantes, a autora considera a distribuio e compartilhamento de informaes a respeito dos projetos perante todos os interessados, para facilitar na contribuio para o sucesso. Portanto, cabe ao EP facilitar a comunicao, deixar a informao fluir em todos os nveis da organizao e entre os clientes que esto se beneficiando dos projetos e programas.

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3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Com o intuito de alcanar os objetivos propostos e responder problemtica deste estudo, foi abordado a metodologia de pesquisa exploratria, que de acordo com Gil (2002), tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies e que na maioria dos casos envolve como coletas de dados: a) levantamento bibliogrfico; b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e c) anlise de exemplos que "estimulem a compreenso".

A pesquisa bibliogrfica ainda de acordo com Gil (2002) desenvolvida com base em material j elaborado constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. As fontes bibliogrficas utilizadas nesta pesquisa foram de referncias permanentes livros, dicionrios, dissertaes e artigos de revistas cientficas - e tambm de referncias temporrias como artigos em anais de eventos relativos a rea da administrao.

Este trabalho foi focado nas conceituaes de Gerenciamento de Projetos dos termos envolvidos, alm da contextualizao de sua aplicao. Foram apresentados os tipos de organizaes existentes sob tica da gesto de projetos e a Metodologia de gesto proposta pelo PMI, atravs do guia PMBOK. Por fim, foram pesquisadas as definies, atribuies, aplicaes e implementaes de Escritrios de Projetos.

3.2 COLETA DE DADOS

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Para a coleta de dados, neste trabalho foi utilizada a entrevista semi-estruturada que consiste em perguntas elaboradas previamente ou tpicos sobre o problema a ser estudado. No entanto, na entrevista semi-estruturada os pesquisadores tm a flexibilidade de alterar as questes ou at mesmo podem incluir outras durante a entrevista com os informantes para captar suas explicaes e interpretaes do que ocorre no grupo.

De acordo com Gil (2002) entrevistas com pessoas que presenciam o problema pesquisado caracterizada como estudo de campo. Tipicamente este estudo focaliza uma comunidade que neste caso refere-se a uma organizao empresarial e desenvolvida por meio de observao direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas. A observao direta possibilita um contato estreito e pessoal entre os pesquisadores e o objeto de estudo, permitindo o pesquisador recorrer a seus conhecimentos e experincias pessoais para auxiliar no processo de compreenso e interpretao do fenmeno estudado (LUDKE; ANDR, 1986).

No caso de anlise de exemplos, pode ser definido como estudo de caso que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Segundo Yin (2001) os estudos de caso representam a estratgia favorita quando se colocam questes do tipo como e por qu? e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenmenos contemporneos adicionados em algum contexto da vida real, que o caso do presente trabalho. Isto porque envolve Gerenciamento de Projetos que um tema recente no Brasil e principalmente na regio do norte do estado do Paran.

Dessa forma, o presente estudo teve como mtodo a pesquisa exploratria utilizando pesquisa bibliogrfica, tcnica de coleta de dados atravs da observao e de entrevistas de roteiros semi-estruturados e o estudo de caso, por tratar-se de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real.

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Para especificar as fases da pesquisa, a ilustrao a seguir mostra as etapas do estudo e sua seqncia de uma forma mais esclarecedora:

Elaborao do Projeto Cientfico

Apresentao a Empresa

Pesquisa Bibliogrfica

Elaborao e Aplicao da Entrevista

Observao do EP da empresa

Anlise dos dados coletados

Elaborao do Relatrio Final

Apresentao do Trabalho

Figura As autoras de Pesquisa elaborada pelas autoras Fonte: 12 - Etapas

O estudo de caso foi realizado na empresa Metso Paper Sulamericana Ltda, sediada em Curitiba, atravs de uma entrevista semi-estruturada com o Gerente Financeiro de Projetos, da rea de Gerenciamento de Projetos. O contato com a empresa se deu atravs de um convite formal enviado por correio eletrnico, solicitando a participao e colaborao da mesma com a pesquisa, a fim de verificar como atua o Escritorio de Projetos e suas atribuies e impactos na organizao. A entrevista e a observao direta foram realizadas no dia 4 de julho de 2008, na administrao financeira, localizada na Rua Gr Nicco, bairro Mossungu, na cidade de Curitiba.

3.3 ANLISE DOS DADOS

A partir dos dados levantados, tanto na entrevista, quanto na observao direta, foi realizada uma comparao entre a teoria abordada na pesquisa bibliogrfica, com a prtica organizacional.

3.4 LIMITAES DA PESQUISA

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Tendo em considerada que a anlise deste trabalho utilizou-se de dados especficos dos projetos escolhidos, este no pode ser generalizado aos projetos de outras empresas, mesmo que estas pertenam ao mesmo ramo de atividade. As descries e as interpretaes dos resultados se aplicam apenas amostra deste estudo. Houve tambm dificuldades em encontrar uma empresa com interesse em contribuir com a pesquisa, pelo fato de existirem um nmero reduzido de empresas de grande porte e pelo tema ser recente na regio de Maring. Outro aspecto limitante deste trabalho refere-se a coleta de dados e a anlise de alguns componentes como custos, informaes financeiras e um maior detalhamento da metodologia criada pela empresa. Estes componentes no foram possveis quantific-los durante a entrevista e durante a observao direta, visto que no foram disponibilizados pela organizao.

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

O estudo que se apresenta foi aplicado em uma empresa multinacional do segmento de papel e celulose. No entanto, a entrevista e a pesquisa de campo foram realizadas na filial brasileira denominada Metso Paper Sulamericana Ltda, localizada na cidade de Curitiba, no estado do Paran. A seguir sero apresentadas a descrio do grupo e sua atuao global. Em seguida, abordado o segmento de papis, sua atuao na Amrica do Sul, e por ltimo, no Brasil.

4.1.1

A Metso no Mundo

A corporao Metso um grupo finlands lder global de mercado na tecnologia de celulose e papel e nos sistemas de processamento de rochas e minerais. A Metso tambm uma das principais fornecedoras de sistemas de automao e tecnologia de controle para as indstrias de processos. A corporao tem como objetivo criar valor agregado para seus clientes atravs de melhorias na produtividade e na competitividade dos seus principais processos industriais. Atualmente a Metso emprega cerca de 23.000 funcionrios em 50 Pases. A empresa est cotada nas bolsas de Helsinque e Nova Iorque. O grupo Metso atende clientes em: Tecnologia de Celulose e Papel (Metso Paper) Processamento de rochas e minerais (Metso Minerals) Solues em Automao e Controle (Metso Automation)

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Linhas e equipamentos para produo de painis de Madeira (Metso Panelboard integrante da diviso Metso Ventures)

4.1.2

A Metso Paper

A Metso Paper lder no fornecimento de processos, mquinas, equipamentos e servios para as indstrias de celulose e papel. A empresa desenvolve e entrega linhas de produo completas, reformas e modernizaes, bem como know-how e servios de manuteno para os fabricantes de celulose, papel, carto e tissue (destinado para papel absorvente como guardanapos de papel, papel higinico e papel toalha) no mundo inteiro. A empresa conta com 45 centros de servios e possui fbricas em diversos pases em todos os continentes do mundo, conforme a ilustrao a seguir:

Figura 13 - A Metso Paper no Mundo Fonte: Metso Paper (2008)

A Metso Paper lder mundial no segmento de papel e celulose, porm tem um nico concorrente global denominado Andritz Group. A Metso Paper se consolidou

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como lder ao longo dos anos ao adquirir empresas do ramo como mostra a figura abaixo e estando ainda em um contnuo desenvolvimento.

Figura 14 - Empresas adquiridas ao longo dos anos Fonte: Metso Paper (2008)

4.1.3

A Metso na Amrica do Sul

Durante quase um sculo, a Metso e os seus antecessores tm prestado servios s indstrias sul-americanas de celulose e papel, minerao, construo, engenharia civil, bem como s indstrias de painis de madeira e de energia. Atualmente, cerca 1.500 profissionais da Metso esto trabalhando no Brasil, Chile, Peru, Argentina, Venezuela, Uruguai e Colmbia. A sede da Metso na Amrica do Sul est situada na cidade de Sorocaba, no estado de So Paulo, Brasil. Com um terreno de 256.000 m2 e uma rea construda de 42.000 m2, todas as divises da Metso Metso Paper, Metso Minerals, Metso Panelboard e Metso Automation esto concentradas no mesmo local, garantindo aos clientes a disponibilidade de todos os seus servios. Alm disso, a Metso dispe de mais de 20 escritrios de vendas e de servios em toda a Amrica do Sul, bem como de uma extensa rede de distribuio. As fbricas na Amrica do Sul esto situadas no Brasil, Chile e Peru. O mercado sul-americano estratgico para a Metso. Essa regio tem sido foco de grande parte do desenvolvimento, nas duas principais reas de negcios: tanto na indstria de celulose e papel como na minerao e construo. Os clientes sulamericanos investiram ativamente em nova capacidade de produo e alcanaram uma posio relevante internacionalmente nos seus ramos de atividade. Para a Metso, esse desenvolvimento oferece grande potencial e novas oportunidades.

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Como empresa lder mundial de mercado em tecnologia de celulose e papel e nos sistemas para o processamento de rochas e minerais, a Metso cria solues que geram valor agregado para os seus clientes, atravs de melhorias na produtividade e na competitividade dos seus principais processos industriais. Seu trabalho de desenvolvimento se baseia na experincia em processos, na ampla quantidade de mquinas que so fornecidas globalmente e na integrao da tecnologia de automao e controle nos processos, especialmente dentro da indstria de celulose e papel.

4.1.4

Histrico da empresa na Amrica do Sul

Abaixo encontram-se o histrico da empresa na Amrica do Sul divididas em dcadas: Dcada de 1910 - Primeiras operaes de fundio de peas estabelecidas no Brasil. Dcada de 1930 - Primeiro britador de mandbulas construdo no Brasil. Dcada de 1960 - Nova fbrica de britadores inaugurada em Sorocaba, Brasil. Dcada de 1970 - Abertura do primeiro escritrio de representao de tecnologia de celulose no Brasil e no Chile. - Primeira subsidiria de tecnologia de celulose estabelecida no Brasil. - Produo de peas de desgaste de borracha comea no Chile. - Nova fundio estabelecida no Brasil. - Produo de vlvulas estabelecida no Brasil.

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Dcada de 1980 - Produo de revestimentos de borracha comea no Peru. Dcada de 1990 - Primeira subsidiria de tecnologia de celulose e papel estabelecida no Chile. - Primeira subsidiria de tecnologia de papel no Brasil. - Os primeiros escritrios de tecnologia de automao so estabelecidos no Chile e no Brasil. - O primeiro centro de servios de tecnologia de automao estabelecido no Brasil. Dcada de 2000 - As operaes de todas as divises da Metso no Brasil concentram-se sob o mesmo local em Sorocaba, SP. - O primeiro centro de servios de tecnologia para as indstrias de celulose e papel estabelecido em Sorocaba. - Atuao da Metso em Curitiba, com a compra do segmento de papel e celulose da Kverner que atuava desde 1972 no local. - Expanso da fbrica de revestimentos de borracha no Peru.

4.1.5

A Metso Paper no Brasil

A Metso Paper no Brasil tem sua razo social denominada Metso Paper Sulamericana Ltda, e atua como indstria e prestadora de servios no ramo de papel e celulose. Tem como negcio o fornecimento de mquinas e equipamentos para fabricao de papel comum, papel carto e papel tissue, abrangendo toda a cadeia produtiva desde o manuseio da madeira at a embalagem final dos rolos de papel. A Metso Paper especialista em servios de auditoria tcnica e operaes psvenda com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos dos clientes durante todo o ciclo de vida.

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A Metso Paper oferece aos fabricantes de celulose e papel um escopo completo: mquinas e equipamentos novos, reformas, melhorias de processos e servios de ps-venda. Dentre os principais clientes no Brasil, tm-se a Aracruz, a Klabin, a Bahia pulp, o Grupo Suzano e a Ripasa. A seguir encontram-se de forma ilustrada todos os produtos e servios fornecidos pela Metso Paper:

Figura 15 - Processo Integral de Fornecimento Fonte: Metso Paper (2008)

importante ressaltar na Figura 15 que trata-se de todos os produtos e servios oferecidos pela Metso Paper utilizados para a produo de papel. Porm, o cliente no necessariamente adquire todos os produtos de um nico fornecedor. Portanto, a Metso Paper pode fornecer apenas alguns destes equipamentos ou at mesmo um nico deles para seus clientes. Como se pode ver na figura anterior, o Power consiste na gerao de energia para o processo de fabricao. Na fase que a empresa classifica como Wood Handling caracterizado pela entrada da madeira bruta como processo inicial da fabricao de papel. Esse processo est mais detalhado na figura a seguir:

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Figura 16 - Processo de controle da madeira (Wood Handling) Fonte: Metso Paper (2008)

Na fase Chemical Pulping a fase do tratamento qumico da madeira desde o cozimento, lavagem, e demais processos at a transformao em fibra. Na fase chamada Recycled Fiber e Chemical Recovering consistem na recuperao das fibras rejeitadas pelo padro da fase anterior e pelo reaproveitamento das substncias qumicas, permitindo uma maior reduo do custo de produo. Na fase Stock Preparation abrange todos os processos de preparao de massa para garantir polpa de alta qualidade e um perfeito desempenho da mquina de papel, livre de distrbios. A fase denominada Mechanical Pulping consite nos principais sub-processos abrangendo desde a preparao do cavaco, a refinao de alta consistncia, a recuperao de vapor, o fracionamento, o tratamento de fibra longa, o branqueamento e o desaguamento at a estocagem de celulose antes da fabricao de papel, secagem e enfardamento para a comercializao. Antes do processo de desaguamento a Metso Paper executa um eficiente tratamento de gua, limpando e reciclando a gua utilizada nos processos de fabricao permitindo uma harmonia com o meio-ambiente. A fase chamada de Paper and Board Making e tambm a fase Tissue Making referem-se a fabricao de papel, papel carto e papel fino (destinado para papel absorvente como guardanapos de papel, papel higinico e papel toalha) respectivamente, consistindo desde a preparao da matria-prima que foi tratada

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nas fases anteriores at o empacotamento dos rolos. Abaixo, encontram-se duas ilustraes das esteiras do processo final da fabricao do papel e do papel carto:

Figura 17 - Fase Paper Making Fonte: Metso Paper (2008)

Figura 18 - Fase Board Making Fonte: Metso Paper (2008)

A Metso j entregou grandes projetos de EPC (engenharia, compras tcnicas e construo), assim como de EPS (engenharia, compras tcnicas e superviso) para os seus clientes na Amrica do Sul. Os projetos mais extensos incluem desde a construo da fbrica, at o suporte durante todo o ciclo de vida e servios de peas sobressalentes aps a partida. Os produtos fornecidos pela Metso Paper Sulamericana so mquinas de fabricao de papel, carto e tissue, sistemas de acabamento de papel, sistemas de equipamento de ar, maquinrios para a produo qumica e mecnica da polpa e operaes de ps-vendas. A empresa d nfase na fase do ps-venda, pelo fato da mesma possuir um nmero reduzido de clientes, porm gigantescos e globais, por isso, a Metso procura sempre melhorar o relacionamento e a prestao de servio para garantir novos futuros negcios.

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A empresa tem interesse no s apenas em entregar uma planta para fabricao de papel, mas tambm em dar continuidade no relacionamento com o cliente, gerando possveis oportunidades de novos negcios, fornecendo manuteno e consultoria. O relacionamento do cliente tratado em quatro fases que consiste desde a negociao at a entrega final do produto e os servios de ps-venda como segue na figura abaixo:

Figura 19 - Processo de relacionamento com o cliente Fonte: As autoras

Como ilustrado na figura 19, a fase comercial, tratada toda a negociao do produto, com oramento, custos, prazos, recursos. Nesta fase apresentado o projeto ao cliente, e este decide se aprova ou no o negcio. Uma vez aprovada, passa-se para a fase de execuo que consiste em por em prtica tudo o que foi proposto ao cliente na negociao. Quando j estiver implantada a fbrica ou o equipamento solicitado pelo cliente, passa-se para a fase de operao, para assegurar o funcionamento do produto dentro das expectativas do cliente. Em seguida, surge a fase da garantia, que refere-se ao tratamento diferenciado da Metso com seus clientes, pois o relacionamento da empresa com o mesmo torna-se contnuo. Nesta fase verificado se o produto est funcionando de acordo com o esperado no que se refere a custos, consumo de energia, matria-prima, dentre outros. Em Fevereiro de 2003, a Metso Paper inaugurou um Centro Tecnolgico em Sorocaba, SP, Brasil. Com uma rea de 3.800 m2, o escopo oferecido por essa nova fbrica abrange desde servios de manuteno, revestimento de rolos e estoque de peas sobressalentes at reformas e fabricao de mquinas para a indstria de celulose e papel. A empresa oferece ainda auditorias tcnicas, contratos de servios a longo prazo e acordos de cooperao. Com dois anos de funcionamento, a fbrica de Sorocaba j havia adquirido o certificado da ISO 9000.

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A fbrica de Curitiba est em funcionamento desde o ano de 1972 quando ainda era a empresa Kverner que anos depois foi adquirida pela Metso Paper. As atividades desenvolvidas em Curitiba consistem em: Engenharia e Projetos de Execuo; Ncleo de Equipamentos para a fabricao de poupa industrial; Reparao e reviso fibras e equipamentos de energia; Fabricao de peas sobressalentes para mquinas e equipamentos de polpa e energia; Servio local de moagem.

Figura 20 - Instalaes da Metso Paper em Curitiba Fonte: Metso Paper (2008)

A Metso Paper Sulamericana Ltda possui 270 empregados diretos trabalhando em Sorocaba e em Curitiba onde est concentrada a maioria dos funcionrios. A seguir apresentado o organograma da empresa na no Brasil:

Figura 21 - Organograma da Metso Paper Sulamericana Ltda. Fonte: Metso Paper (2008) Adaptado pelas autoras.

A misso da Metso Paper satisfazer as necessidades dos seus clientes nas indstrias de celulose e papel a nvel mundial, e assim, estabelecer-se como empresa fornecedora de longo prazo, e ao mesmo tempo otimizar valor aos investidores. A viso consiste em ser reconhecida como fornecedor principal de polpa, fabricao de papel, gerao de energia, processos e servios globais. Para o alcance da viso, a Metso definiu os seguintes objetivos: Ser o fornecedor preferido de:

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o Clientes satisfeitos; o Repetio de pedidos; o Forte fatia de mercado. Bom retorno e crescimento.

4.2 CARACTERIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE ENGENHARIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A rea de engenharia e de administrao de projetos onde est concentrado o maior nmero de funcionrios da subsidiria brasileira. Dependendo da quantidade e da complexidade dos projetos em execuo a quantidade de colaboradores pode aumentar. Cerca de 20% a 30% do total de todos os funcionrios esto envolvidos com os projetos em andamento da empresa. A rea de engenharia consiste na criao dos projetos das mquinas e equipamentos destinados a produo de papel e celulose de seus clientes. No entanto, a empresa s produz sob encomenda, porque cada produto nico pelo fato de ser adaptado as necessidades de cada cliente. A empresa procura sempre montar seus produtos em suas oficinas, pois esta v a necessidade de entregar ao cliente as mquinas e equipamentos montados, pelo fato de ser mais seguro e para minimizar os custos. O departamento de Gerenciamento de Projetos possui o mesmo diretor que a o departamento de Engenharia, se reportando ao mesmo tempo aos trs segmentos em que atua a organizao: linha de energia, linha de fibras e a linha de papel e celulose. Como pode ser verificado na Figura 22, devido a complexidade e do tamanho dos projetos existem diversos gerentes de projetos e equipes de projetos. As diretorias esto diretamente envolvidas no processo decisrio atravs de reunies e relatrios realizadas com os gerentes periodicamente.
Figura 22 - Organograma dos Departamentos de Engenharia e Gerenciamento de Projetos Fonte: Metso Paper (2008) Adaptado pelas autoras.

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4.3 OS PROJETOS

Assim como na teoria, a empresa em estudo considera os projetos como uma atividade ou produto nico, porm com tarefas repetitivas. Os produtos so considerados nicos pelo fato de serem fabricados sob encomenda e de acordo com as necessidades e especificaes dos seus clientes. Por serem fabricados sob encomenda, os produtos no so disponibilizados em estoques o que caracteriza a sua administrao mais complexa. Por isso, a empresa considera imprescindvel o Gerenciamento de Projetos. As atividades so repetitivas pelo fato de existirem alguns padres estabelecidos em sua execuo. Sendo assim, os projetos sempre so compostos de cinco fases conforme exposto na figura abaixo:

Figura 23 - As fases dos projetos Fonte: Metso Paper (2008) Adaptado pelas autoras.

Engenharia: a fase em que so realizados os desenhos das mquinas ou dos equipamentos, alm disso, as metas dos custos, prazos, recursos a serem utilizados no projeto; Suprimento: consiste na negociao dos recursos e matrias-primas com os fornecedores, bem como suas documentaes, garantias, prazos, para assegurar a entrega destes nas datas previstas, com o objetivo de garantir os prazos propostos; Montagem: uma vez negociado, planejado e disponibilizado os recursos, passa-se para a fase de fabricao do equipamento ou mquina encomendada. Esta fase, por sua vez, dependendo do projeto pode ser realizada por empresas terceirizadas; Condicionamento: estando os equipamentos ou mquinas montados, em seguida, inicia-se a fase de verificao do desempenho destas, de acordo com o que foi

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planejado e negociado com o cliente. Se os equipamentos estiverem funcionando de maneira positiva, passa-se para a fase seguinte; Partida: nesta fase acompanhada a performance produtiva do equipamento por um perodo determinado, como forma de garantir a qualidade do mesmo. Se neste perodo acontecer algum problema, a Metso garante a reparao ou a melhoria do equipamento. Quanto a durao de cada projeto, no que se refere a execuo, este pode durar em torno de 20 a 24 meses. Porm, como a empresa considera o projeto em cinco fases desde a criao e negociao com o cliente at a garantia, um projeto pode ter durao total de at 5 anos. Ou seja, a fase de engenharia e suprimentos pode durar juntas at 12 meses, a fase de montagem at 20 meses, a de condicionamento at 4 meses e a partida at 18 meses. Nesta ltima fase chamada de partida que para o cliente a fase da garantia pode acontecer de no existir nenhuma atividade, se no houver nenhum erro no seu funcionamento. Em relao a quantidade de projetos realizados simultaneamente pela empresa, atualmente existe em torno de 25 projetos sendo executados, aproximadamente 15 em Curitiba e 10 em Sorocaba. Estes so classificados de acordo com o valor de capital investido pelo cliente. A empresa busca sempre entregar seus projetos dentro do prazo e dos custos especificados. Dificilmente acontecem atrasos na entrega dos mesmos. O que alguns clientes realizam costumeiramente assegurar bnus para a Metso se esta entregar o produto antes do combinado. No que se refere aos custos, pelo fato dos projetos terem prazos extensos, pode acontecer de serem recalculados e repassados para o cliente que j est ciente de possveis adversidades desde a fase de negociao. As falhas ou insucessos no projeto so evitados ao mximo pelo fato do volume de capital investido e pela quantidade restrita de clientes que atuam no mundo todo. Se a corporao falha, esta informao tende a repercutir para os clientes concorrentes, impactando negativamente nos futuros negcios com os mesmos.

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4.4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Gerenciamento de Projetos consiste na aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas, e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto (PMI, 2004, p. 8). A empresa em estudo considera o gerenciamento de projetos como um conjunto de tcnicas, mtodos, ferramentas e recursos, que quando utilizados de forma correta, contribui para o sucesso de todos os projetos e que considera, o fator humano imprescindvel e valorizado. Para isso, a organizao conta com o apoio das estruturas dos escritrios de projetos, dos gerentes de projetos e suas equipes.

4.4.1

Gerente de Projetos

A equipe de projetos subordinada ao gerente de projetos, tendo este, total autonomia e total responsabilidade sobre o projeto em que est envolvido. No entanto, o gerente deve prestar informaes ao Escritrio de Projetos e a diretoria atravs de relatrios, documentos e entrevistas sobre o andamento do projeto, para que possam acompanhar e sugerir possveis mudanas pr-ativas para a melhoria dos processos e qualidade dos produtos. Assim como Prado (2001) a principal responsabilidade de um gerente de projetos na Metso fazer com que o projeto seja bem sucedido atingindo a meta planejada. Alm disso, a empresa considera fundamental manter a motivao das equipes envolvidas, pois, conforme Albad (2001), toda a organizao beneficiada com o sucesso dos projetos.

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4.4.2

Equipes de Projetos

Cada equipe, assim como exposto na reviso de literatura, possui seu papel bem definido e ensaiado, contribuindo para um resultado muito maior do que as somas das contribuies individuais (KEELING, 2002). A Metso considera as equipes como uma excelncia no desempenho de suas atividades, pois estas esto comprometidas e unidas com a organizao em um todo, at a finalizao de cada projeto. Pelo fato dos membros das equipes executarem as mesmas atividades durante um determinado tempo, acabam adquirindo certa vivncia com as rotinas, levando a melhorias contnuas. Quando negociado um novo projeto, imediatamente montada uma equipe e suas sub-equipes. As equipes de projetos so fixas, no sendo alocadas de outros departamentos, e dessa forma, estas j sabem suas rotinas e atividades, dando seqncia ao andamento do projeto. As equipes so divididas de acordo com suas funes, podendo ser classificadas como equipes de: engenharia, suprimentos, montagem, condicionamento e partida. Assim como uma equipe subordinada a um gerente de projetos, esta mesma pode estar trabalhando para outros gerentes de projetos simultaneamente, ou seja, uma equipe est envolvida com diversos projetos ao mesmo tempo, podendo se reportar a outros gerentes, conforme ilustrado na Figura 24.

Figura 24 - As equipes de projetos Fonte: Metso Paper (2008) Adaptado pelas autoras.

4.4.3

Estrutura Organizacional

De acordo com Kerzner (2001), a estrutura organizacional deve ser estabelecida de acordo com o tamanho e a durao dos projetos, a experincia da organizao,

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filosofia da alta administrao, localizao fsica no gerenciamento de projetos, assim como os recursos envolvidos e os aspectos especficos do projeto. A empresa em estudo possui as caractersticas de uma estrutura organizacional projetizada ou por projeto, que de acordo com o PMI (2004) as organizaes por projeto em geral possuem equipes que se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos. Esta estrutura, de acordo com Verzuh (2000) apropriada para empresas que trabalham com projetos grandes e de longo prazo e que podem ter operaes redundantes entre os vrios projetos, como pode ser verificado na empresa analisada.

4.4.4

Metodologias e Ferramentas

Por meio de entrevista realizada e da observao direta da empresa estudada, pode-se verificar que a Metodologia utilizada pela organizao foi desenvolvida pela prpria corporao em sua matriz ao qual passou a ser chamada de PEM (Project of Execution Model). Esta metodologia tem como objetivo estabelecer um padro nos processos para obter maior controle e monitoramento dos projetos. Uma das formas de controle que foi exposta na entrevista, consiste em regras ou perguntas que devem ser respondidas pelo gerente de projetos em cada fase, para assim, poder passar para as fases seguintes. Em mdia para cada projeto so realizadas 12 entrevistas, com intervalos de 45 dias. Atravs deste mtodo o Escritrio de Projetos pode identificar as dificuldades do projeto, com o intuito de buscar solues imediatas, de modo que as dificuldades no acumulem para as fases seguintes. Dentre as ferramentas utilizadas pela empresa, esta relatou que no utiliza uma nica ferramenta ou software capaz de disponibilizar todos os instrumentos que a organizao precisa. Por isso, a Metso utiliza diversos softwares para o auxlio do

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Gerenciamento de Projetos, dentre os quais pode-se destacar: o SAP, o Microsoft Project e o Microsoft Excel.

4.5 ESCRITRIO DE PROJETOS

O Escritrio de Projetos passa a ser necessrio em uma organizao quando esta possui dezenas ou centenas de projetos de naturezas diferentes e em diversos estgios simultaneamente. Assim, o EP visto como uma estrutura de apoio para o sucesso do gerenciamento de projetos com a atribuio de padronizar os processos (Valeriano, 2002; 2005). Pelo fato da empresa em estudo possuir diversos projetos diferentes e em diversas fases, uma das ferramentas de apoio para o eficiente gerenciamento de projetos tem sido o EP. O escritrio de projetos alm de atuar na padronizao dos processos, mtodos e documentos, este possui diversas funes, entre elas, atua como tomador de decises, podendo ter autoridade para fazer recomendaes com o intuito de promover melhorias ao longo de cada projeto. Devido a complexidade, durao e tamanho dos projetos, existem duas estruturas de EP instaladas na subsidiria em Curitiba. Estas so chamadas de EPA e EPB.

4.5.1

Classificao dos Escritrios de Projetos

A literatura aborda que existem diversos tipos de escritrio de projetos, sendo fsicos, virtuais, mistos, centralizados ou distribudos. Diante da observao direta realizada na pesquisa de campo, pode-se verificar que os EPs atuantes da organizao estudada, possui sua forma fsica e centralizada, por disporem de espao para equipe e para os diversos materiais que o acompanham como os documentos, softwares, meios de comunicaes, equipamentos de informtica,

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multimdia, dentre outros, e tambm por serem constitudos fisicamente dentro dos escritrios de administrao da empresa. Sob a abordagem de Crawford (2001) apud Anselmo (2002), os EPs podem ser separados por at trs nveis: de controle de projetos, de uma rea do negcio ou estratgico de projetos. Verificou-se que a empresa estudada possui os nveis 2 e 3 classificadas por Crawford (2001). Os EPs so uma estrutura de apoio a unidade de negcios, integrando vrios projetos e coordenando recursos comuns como a negociao e a compra dos suprimentos utilizados para a fabricao dos equipamentos. Como forma de controle, as unidades atuam no planejamento, medies e acompanhamento dos projetos. Alm disso, tem a responsabilidade de informar a todos os stakeholders da organizao sobre o status dos projetos levando de maneira mais ampla as demais reas da empresa. Como funo de centro de suporte corporativo, os escritrios centralizam todos os documentos e processos, bem como as metodologias e ferramentas utilizadas. Atua tambm como um centro de excelncia guiando e ajudando os gerentes de projeto e demais membros dos times dos projetos, como promovendo reunies de acompanhamento, para verificar as lies aprendidas com cada projeto, a fim de levar as boas prticas adquiridas atravs das experincias, para os projetos futuros.

4.5.2

Atribuies e Benefcios dos Escritrios de Projetos

A partir das informaes concedidas do entrevistado, verificou-se que os escritrios de projetos da organizao tm as seguintes atribuies: Controle e acompanhamento de prazos, custos, recursos, recebimentos, escopo, qualidade, riscos, informaes e aquisies; Elaborao de relatrios para o acompanhamento das demais reas da empresa;

Treinamentos direcionados aos gerentes e equipes de projetos para a correta

utilizao da metodologia e dos softwares;

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Integrao com os gerentes departamentais e diretores de todos os segmentos da corporao; Melhoria contnua dos processos, verificando ao longo do tempo, as melhores maneiras de executar as operaes rotineiras; Levantamento e arquivo das lies aprendidas para a utilizao em projetos futuros;

Promoo de reunies e avaliaes de revises de projetos.

Ao analisar as caractersticas das atribuies expostas por Valeriano (2005) dividida em estgios (iniciais, intermedirios, avanados e casos especiais), observou-se que a organizao est classificada entre os estgios iniciais e intermedirios de autoridade. Os EPs desempenham seus papis no acompanhamento, medio e controle das informaes dos projetos, porm no cabe somente a esta estrutura determinar a aprovao de propostas, distribuio de recursos financeiros e na reviso crtica e avaliao dos projetos. Estes estgios so decises que so tomadas pela alta administrao, os gerentes de projetos e suas equipes em reunies realizadas periodicamente. Em cada projeto da empresa, os EPs tem a funo de conferir cerca de cinco mil atividades mensalmente assegurando o bom andamento dos projetos e um maior controle, permitindo correes pr-ativas quando necessrio. Quanto aos benefcios, a empresa considera como um dos principais as reunies peridicas realizadas ms a ms com a alta administrao, os gerentes de projetos e suas equipes. A organizao considera que principalmente nesta etapa onde so extradas as lies aprendidas, levando a uma maior integrao e ao crescimento da organizao como um todo. Nas lies aprendidas, podem ser identificados os fracassos, sucessos e os conflitos com o objetivo de buscar melhorias e de no repetir os erros nos futuros projetos. O maior benefcio considerado pela Metso com a atuao dos escritrios de projetos a otimizao dos processos. Cada projeto atravs da vivncia adquirida, eles aprendem cada vez mais, levando a um aperfeioamento dos processos,

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reduo dos custos, prazos e a um aumento da qualidade, podendo assim, identificar os riscos e buscar solues para os mesmos. Assim como proposto na literatura, verificou-se que os EPs quando utilizados para a melhoria e padronizao dos processos, acabam tirando essas atividades dos gerentes de projetos, permitindo estes a desenvolver suas reais funes de forma mais eficiente e eficaz. Ao dar mais independncia, disponibilidade e dedicao aos gerentes de projetos, e ao ter os Escritrios de Projetos como estrutura de apoio, a organizao passa a contar com um mecanismo a mais para o auxilio no desenvolvimento da maturidade (PRADO, 2000; MANSUR, 2007; GASNIER, 2000; HARRISON, 2006).

4.6 IMPLEMENTAO DOS ESCRITRIOS DE PROJETOS

4.6.1

Fatores motivadores

Por se tratar de uma empresa voltada a projetos e por ser uma empresa multinacional, os Escritrios de Projetos da Metso Paper Sulamericana Ltda, foram implantados desde a constituio da empresa em 2003, com o intuito de padronizar as metodologias e os processos em gerenciamento de projetos. Por ser um grupo de atuao global, a matriz divulga o conceito de escritrio de projetos e sua metodologia prpria pelas filiais ao redor do mundo. Portanto, Verificou-se que os fatores motivadores que levaram a empresa a implementar Escritrios de Projetos se deram pelo fato de ser uma organizao multinacional que j possua este padro de estrutura atuando em outros pases, e que assim era necessrio para o funcionamento da empresa e a entrega dos projetos no Brasil.

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4.6.2

Limitaes e Impactos da implementao

Conforme exposto na literatura, quanto mais orientada a projetos for a empresa, maior a necessidade de um escritrio de projetos. De acordo com Barcaui e Quelhas (2004), a implementao de EPs esto mais presentes em empresas com nveis de maturidade mdios e altos. Assim, como a corporao j atuava com projetos em outros pases e desenvolveu sua metodologia prpria, observou-se que no houve dificuldades na implementao e que foi tratado como uma estrutura imprescindvel para os negcios no Brasil. Embora no houvesse dificuldades na implementao do EP no Brasil, a empresa encontrou uma limitao inicial que foi ter que adaptar o gerenciamento de projetos de acordo com as condies locais. Para isso, a organizao teve que conquistar a confiana e a credibilidade da matriz. A empresa procurou no deixar a sede impor as regras de funcionamento dos projetos para melhor atender os clientes na Amrica do Sul. No entanto, atualmente, a subsidiria brasileira possui credibilidade e autonomia em seus projetos no pas e perante a sede finlandesa. Com a atuao dos EPs na organizao tem-se como impactos positivos uma maior lucratividade dos projetos, visto que como so medidos e acompanhados mensalmente atravs da metodologia PEM e de demais ferramentas utilizadas pelos Escritrios de Projetos, diminuem as chances de fracassos e, consequentemente, diminuem os riscos. Com um controle mais eficiente os projetos so concludos em sua maioria, dentro dos prazos e oramentos previstos, garantindo assim, uma maior satisfao dos clientes. Outro impacto positivo, de acordo com o entrevistado, com relao aos riscos e problemas, que so identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos de maneira mais eficiente. Em relao s informaes e ao controle, estes trazem benefcios diretos a alta administrao, podendo assim, participarem ativamente de todos os projetos da organizao. A informao um fator que facilita a comunicao com todos os envolvidos, inclusive os clientes, e contribui para o sucesso da organizao.

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5 CONCLUSO

Em uma poca de competio acirrada entre as empresas, o tempo fator fundamental. Nesse contexto, as organizaes vm trabalhando cada vez mais com menores prazos, custos e recursos. Assim, as companhias esto percebendo que os projetos, quando bem gerenciados, podem assegurar que uma determinada organizao garanta maior participao no mercado, ultrapassando inclusive a concorrncia. Dessa forma, medida que os projetos aumentam, maior a necessidade da implementao de um Escritrio de Projetos permitindo o alcance de melhorias no nvel de desempenho dos projetos e, por conseguinte, no nvel de competitividade.

Assim como na teoria, a empresa em estudo considera os projetos como nicos, pelo fato de serem fabricados sob encomenda e de acordo com as necessidades e especificaes dos seus clientes. Por serem fabricados sob encomenda, os produtos no so disponibilizados em estoques o que caracteriza a sua administrao mais complexa. Por isso, a empresa considera imprescindvel o Gerenciamento de Projetos. E para o sucesso dos projetos, o fator humano imprescindvel e valorizado. Para isso, a organizao conta com o apoio das estruturas dos escritrios de projetos, dos gerentes de projetos e suas equipes.

Este trabalho teve como objetivo verificar como atua o Escritrio de Projetos e quais as suas atribuies, bem como seus impactos na empresa Metso Paper Sulamericana Ltda. Constatou-se que os EPs atuam como estrutura de apoio para a organizao inclusive nas decises estratgicas. J em relao as atribuies, foram identificadas as seguintes: Controle e acompanhamento de prazos, custos, recursos, recebimentos, escopo, qualidade, riscos, informaes e aquisies; Elaborao de relatrios para o acompanhamento das demais reas da empresa;

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Treinamentos direcionados aos gerentes e equipes de projetos para a correta utilizao da metodologia e dos softwares;

Integrao com os gerentes departamentais e diretores de todos os segmentos da corporao;

Melhoria contnua dos processos, verificando ao longo do tempo, as melhores maneiras de executar as operaes rotineiras;

Levantamento e arquivo das lies aprendidas para a utilizao em projetos futuros;

Promoo de reunies e avaliaes de revises de projetos.

Em se tratando dos impactos dos Escritrios de Projetos na empresa, identificou-se uma maior lucratividade dos projetos, visto que como so medidos e acompanhados mensalmente atravs da metodologia PEM e de demais ferramentas utilizadas pelos EPs, diminuem as chances de fracassos e, consequentemente, diminuem os riscos. Com um controle mais eficiente os projetos so concludos em sua maioria, dentro dos prazos e oramentos previstos, garantindo assim, uma maior satisfao dos clientes.

Para o alcance do primeiro objetivo especfico, este foi atingido com a realizao da reviso de literatura, apresentando primeiramente a evoluo histrica do gerenciamento de projetos e sua importncia na competitividade para as organizaes. Em seguida, foi apresentado os conceitos relativos a disciplina de gerenciamento de projetos. Aps, foi apresentado as definies sobre os escritrios de projetos, os tipos existentes, suas principais atribuies e responsabilidades, bem como os benefcios que estes podem proporcionar as organizaes. O presente estudo abordou tambm aspectos relevantes sobre fatores motivacionais de implementao, limitaes e impactos causados pelos escritrios de projetos.

Atendendo aos demais objetivos especficos propostos neste trabalho, foram identificados os fatores motivadores que levaram a empresa a implementar um

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Escritrio de Projetos. Dessa forma, verificou-se que a motivao se deu pelo fato de ser uma organizao multinacional que j possua este padro de estrutura atuando em outros pases, e que assim era necessrio para o funcionamento da empresa e a entrega dos projetos no Brasil.

Pelo fato da corporao j atuar com projetos em outros pases e por desenvolver sua metodologia prpria, observou-se que no houve dificuldades relacionadas com a implementao do Escritrio de Projetos na empresa e que foi tratado como uma estrutura imprescindvel para os negcios no Brasil.

Em relao s mudanas ocorridas na empresa com a atuao do Escritrio de Projetos, no que se refere s alteraes culturais e resistncias pelos funcionrios, constatou-se que na organizao analisada isso no aconteceu, pelo fato dos EPs j estarem inseridos na cultura da organizao desde a concepo da Metso Paper no Brasil no havendo portanto, qualquer resistncia com a implantao.

Quanto as contribuies que os Escritrios de Projetos trouxeram para a empresa em estudo, foram averiguadas as seguintes: Maior lucratividade dos projetos; Os projetos so concludos em sua maioria dentro dos prazos e oramentos previstos; Maior satisfao dos seus clientes; Uma identificao mais rpida dos os riscos e problemas, podendo estes, serem resolvidos de maneira mais eficiente; Padronizao dos processos e da metodologia e das ferramentas utilizadas; Um controle mais rgido e preciso sobre os projetos; Melhor tratamento e disseminao das informaes; Participao ativa da alta administrao em todos os projetos;

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Maior facilidade na comunicao com todos os envolvidos, inclusive os clientes.

Como contribuio principal dos escritrios de projetos considerado pela Metso, quanto a otimizao dos processos. Pois, cada projeto atravs da vivncia adquirida pelos envolvidos, estes aprendem cada vez mais, levando a um aperfeioamento dos processos, reduo dos custos, prazos e a um aumento da qualidade, podendo assim, identificar os riscos e buscar solues para os mesmos. Como um dos fatores limitantes deste trabalho, tem-se escassez de produo literria acadmica relacionada a Escritrios de Projetos. Pois, existem muitos materiais dirigidos ao Gerenciamento de Projetos, porm, poucas contribuies especficas e pouco aprofundadas no que se referem aos Escritrios de Projetos. Dessa forma, este trabalho buscou colaborar atravs do referencial terico e do estudo de caso, traando assim um paralelo entre as idias dos principais autores e a sua aplicao prtica. Assim, o presente trabalho torna-se til como literatura direcionada e especfica para a rea de Escritrios de Projetos e como auxilio no conhecimento desse campo para as empresas que tem interesse em implementar um Escritrio de Projetos.

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APNDICES

APNDICE 1 - CONVITE PARA PARTICIPAO EM UMA PESQUISA ENVIADO PARA A EMPRESA ESCOLHIDA COMO ESTUDO DE CASO:

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING Centro de Cincias Sociais Aplicadas Curso de Graduao de Administrao
Orientadora: Professora Ms Priscilla B. Chagas Pesquisadores: Cibele dos Santos de Oliveira, Vanessa Lecheta Martins CONVITE PARA PARTICIPAO EM UMA PESQUISA As Acadmicas Cibele dos Santos de Oliveira, Vanessa Lecheta Martins esto realizando uma pesquisa para complemento de seu Trabalho de Concluso de Curso e solicitam a colaborao desta empresa atravs de uma entrevista. O tema da pesquisa A ANLISE DA IMPLEMENTAO DE UM ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, cujo objetivo verificar e analisar a implementao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos na empresa escolhida como estudo de caso. Os resultados dessa pesquisa sero utilizados apenas para fins acadmicos. Seguindo os preceitos ticos, informamos que sua participao ser absolutamente sigilosa, no constando seu nome ou qualquer outro dado referente sua pessoa ou empresa, que possa identific-lo no relatrio final ou em qualquer publicao posterior sobre esta pesquisa. Pela natureza da pesquisa, sua participao no acarretar em qualquer dano a sua pessoa. Voc ter a total liberdade para recusar sua participao quando assim desejar, assim como solicitar a excluso de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalidade ou prejuzo. Temos cincia que seu tempo escasso, porm sua participao na pesquisa ser apenas para responder um questionrio ou uma entrevista que ser agendada previamente, tomando pouco tempo para responder. Sua participao em muito contribui para a formao e para a construo de um conhecimento atual nesta rea. Caso haja interesse em contribuir com a pesquisa, pedimos a gentileza de responder este e-mail, que em breve, entraremos em contato para agendarmos uma data para a realizao da entrevista. Qualquer dvida estaremos a disposio para esclarec-las pelos telefones (44)9929-1257 e (44)4009-3925. Atenciosamente, Cibele dos Santos de Oliveira, Vanessa Lecheta Martins

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APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA NA METSO PAPER: 1. H quanto tempo a empresa implantou o EP? 2. Antes da implantao do EP a empresa j trabalhava com gerenciamento de projetos? 3. Qual(is) rea(s) que o EP atua na organizao: planejamento estratgico, no desenvolvimento de novos produtos, no departamento de TI, dentre outros? 4. Quais foram os motivos que levaram a empresa a implantar o EP? 5. Quais as principais atribuies e responsabilidades do EP? 6. Quantos projetos em mdia so gerenciados por ano atravs do EP? 7. Qual a durao em mdia de execuo at a implantao dos projetos na empresa? 8. Quantos funcionrios geralmente esto envolvidos com o gerenciamento de projetos? Estes se dedicam exclusivamente aos projetos ou no? 9. Sobre o Gerente de Projetos, qual a sua graduao e especializaes? 10. Tempo que o entrevistado trabalha na empresa. 11. Quanto tempo o entrevistado atua com gerenciamento de projetos? E a quanto tempo est gerenciando projetos nesta empresa? 12. Qual a estrutura organizacional utilizada na empresa? De acordo com Valeriano qual o tipo de EP utilizado? De acordo com Crawford qual o nvel em que est inserido o EP na organizao? 13. As estratgias organizacionais so implementadas atravs do EP? 14. Quais os principais benefcios que o EP trouxe aps a implementao? O que mudou depois da implementao? 15. Os resultados (Lucro, faturamento, tempo de execuo) da organizao melhoraram aps a implementao do EP? 16. A quantidade de projetos concludos no prazo aumentou? O Escopo passou a ser entregue de acordo com o planejado? A satisfao dos clientes aumentou e de que forma? Os oramentos previstos geralmente so mantidos? 17. Com a implantao do EP houve melhoria no controle e no tratamento das informaes para a empresa em geral? 18. Como a alta administrao est envolvida com as decises do EP?

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19. Com a implantao do EP a alta administrao tem acompanhado os projetos desde o seu planejamento at a sua efetiva execuo? 20. Quais as principais dificuldades e limitaes encontradas na implantao do EP?