ADMINISTRACION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN

NOMBRE DEL ALUMNO:

DOMINGUEZ MOTA JACKELINNE DEL PILAR

MATERIA:
ADMINISTRACION DE TECNOLGIAS PROYECTOS DE INVERSION

TRABAJO:
UNIDAD 5 LIDERAZGO

CATEDRTICO:
ING. SYLFRA AVENDAO ROMERO

Minatitln, Veracruz. A 30 de Mayo de 2012

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5.1 INTRODUCCION
A muchos profesionales en la actualidad se les requiere que ejerzan influencia sin contar con autoridad formal; es decir, se les solicita generar resultados, manejar grupos, formar equipos, alcanzar metas, incluso bajo presin y en muchas ocasiones no se les otorga el apoyo ni las bases fundamentales del liderazgo que implica ejercer la influencia mencionada. Por lo anterior, resulta muy comn encontrar jefes en lugar de lderes generadores de cambios sustanciales en las organizaciones, con todo lo que implica, ya que un jefe es dado a indicar rdenes, es imperativo, exigente, pero no conduce a su personal de tal manera que la orden sea tomada como una oportunidad para el desarrollo de talento tanto personal como grupal. Esto por mencionar un solo ejemplo entre la gran diferencia que existe entre un jefe y el verdadero lder. Por cierto, sumamente comprensible cuando el profesional con personal a cargo no cuenta con los conocimientos para desempear su papel adecuadamente. De aqu se deriva, por supuesto, el rechazo de algunos miembros del equipo hacia su Jefe debido a que no han sido involucrados en un equipo con metas en comn. Cuando esto sucede, las metas del jefe van del lado opuesto al de las metas de su personal. Finalmente los resultados, ante estas situaciones, se pueden alcanzar, slo con la disposicin y cooperacin de otros. En otras palabras, el xito de un jefe es dependiente de otros. La gente puede elegir, o no, actuar interdependientemente. Esto crea tanto un reto como una oportunidad para el liderazgo. El liderazgo es el proceso de la influencia. Definido as, cada intento que hacemos para influir es un intento de dirigir. La necesidad de pensar acerca del poder sigue siendo un aspecto crtico para desarrollar nuestro propio liderazgo. El propsito de incluir el poder en este anlisis del liderazgo radica en el vnculo crtico entre nuestro potencial para influir (nuestro poder) y el xito que estamos experimentando actualmente al influenciar (nuestras acciones y conducta). El poder es la capacidad de influir. Nadie es influenciado sin una razn. Es importante reconocer que el poder es algo que otras personas nos dan. Tambin lo pueden quitar. Si alguien piensa que tienes poder, lo tienes. Si alguien piensa que no tienes poder, no te lo dar. Es lo que la gente percibe la nica cosa que hace que la influencies.

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El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes: Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin. Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no.

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PODER AUTORIDAD

Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

INFLUENCIA
Componentes del Liderazgo

Hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

Poder legtimo: como consecuencia del puesto.

Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

Poder de referencia: influencia, por carisma.

Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

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IMPORTANCIA DEL IDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS

LIDER EFECTIVO LIDER INEFICIENTE Su lema es el trabajo en equipo Su lema es ser la cabeza Gua a sus empleados Los obliga a avanzar Consigue que se le obedezca en forma Se le obedece obligatoriamente, tras haber voluntaria impuesto su autoridad Da el ejemplo Exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer Sabe respetar Exige respeto Es un buen educador Demuestra lo que sabe hacer Crea un ambiente grato Inspira temor Toda empresa tiene metas que cumplir, Lo nico importante en una empresa, es pero sto es una cadena que parte del alcanzar los fines planeados bienestar de sus empleados, es decir, si ellos estn bien, el proceso llegar a buen fin. Se comunica Exige Se adapta a los cambios Es inflexible

Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales. La comunicacin existente en una empresa es de suma importancia, pues no slo tiene implcito el saber hablar sino tambin escuchar. En consecuencia, si el lder escucha de alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos, sabr igual cmo satisfacer sus

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requerimientos. El escuchar en definitiva conlleva al feedback antes estudiado, aunque en este caso puntual, a una retroalimentacin de informacin.

MENSAJE EMISOR CANAL

MENSAJE RECEPTOR

El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar, sino adems informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en da todo avanza a gran velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado la: ciencia, tecnologa, economa, cultura, poltica, ecologa, el hombre en s. Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagnstico de cmo nos encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada vez ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso de tcnicas y herramientas ms modernas como el denominado: Anlisis FODA. FODA, es una sigla que significa: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Tal anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos elementos en nosotros como miembros de una organizacin, los dems recursos que la conforman y el medio en que sta se halla.

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5.2 TIPOS DE LIDERAZGO

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran

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colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

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7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

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10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Sin embargo, el desarrollo organizacional ha permitido ampliar esta tipificacin tradicional presentando tres tipos de liderazgo: Lder Centrado en el Grupo (G) Lder centrado en el Lder (L) Lder Descentrado (D) Esta tipologa se estructura a partir de dos componentes: El primero, el manejo de los participantes, es decir el grado de libertad que concede el lder a los participantes del grupo; y el segundo el grado de acercamiento emocional del lder hacia el grupo, es decir la distancia tpica que establece el lder con sus colaboradores, la relacin emocional. Respecto a los estilos sealados tenemos que: Es indudable que existe muchos estilos de liderazgo y cada uno de ellos cumple su funcin de acuerdo con las circunstancias especificas en que cada lder se encuentre, como el giro de la empresa, el momento histrico de la sociedad en que est ubicada la organizacin, la edad de la misma, los inconscientes colectivos, hbitos, creencias, el tipo de actividad que desempea, el sexo, nivel socioeconmico y cultural del personal de la empresa, etctera. Tambin es cierto que en los ltimos aos se ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo y las caractersticas de cada uno de ellos. Cada autor ha definido y clasificado de forma diferente, resaltando y matizando diferentes aspectos que nos ayudaban a identificar el perfil de los distintos lderes de una organizacin con base a su actuacin y el

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ejercicio de su liderazgo; sin embargo, resultara difcil y aventurero definir un estilo de liderazgo que de resultados en todas las empresas y con todos sus miembros. Como se sabe, el ser humano es increblemente sorprendente por su muy diversa forma de reaccionar ante un mismo estimulo, o igual ante estmulos diferentes. Por eso la direccin humana alcanza altos niveles de complejidad y se ha considerado ms como un arte que requiere agudeza, sensibilidad, flexibilidad y estrategia, que como una ciencia una simple receta a seguir. d) El liderazgo centrado en el grupo (G), es un liderazgo que se orienta hacia la meta y los colaboradores. Los colaboradores disponen de mucho espacio para la creatividad y realizacin de sus tareas sin que pierda el manejo a travs del lder El control est orientado hacia el asunto y no hacia la persona, hay informacin mutua y los colaboradores participan en el proceso de toma de decisiones. El lder tiene una relacin emocional positiva con sus colaboradores, est abierto a preguntas y sugerencias, defiende a sus colaboradores hacia afuera y facilita un clima positivo en el grupo. e) El Liderazgo centrado en el Lder (L); se caracteriza por una estructuracin y asignacin de tareas a travs de un manejo intencionado de las actividades del grupo y un control detallado de la realizacin de la tarea. Las metas son dadas y las decisiones tambin. El espacio de los colaboradores es mnimo. Asimismo, hay dos variantes extremas con relacin a los colaboradores: Primero un distanciamiento pronunciado, lo cual los colaboradores viven ms bien como rechazo y frialdad emocional y en segundo lugar un acercamiento patriarcal (jovial) que es en el fondo una relacin asimtrica (padre- hijo). f) El Liderazgo Descentrado (D); es aquel que se conduce descentradamente, el lder no maneja ni influye en las actividades del grupo. Los colaboradores no tienen lmites en su conducta de trabajo. Tampoco encuentra apoyo. Aqu la relacin con sus colaboradores es principalmente neutral aunque tambin puede ser distanciada o de cercana. El lder no influye en las relaciones entre los miembros del grupo. El liderazgo no se define solamente en funcin al tipo de inters del grupo, sino tambin en funcin a formas de conduccin personal del grupo y como logra establecer un clima organizacional, as encontramos a los Lideres Generativo Punitivo (G P), Generativo Nutritivo (G N), Racional (R), Emotivo Libre (E L), Emotivo Dcil (E D) y Emotivo Indcil (E I).

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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definirem os estos ltimos a continuacin: AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada. En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, esto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro d e la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle. PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa X, tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos. Responsabilidades del lder supervisor Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren los deberes ms importantes que debe realizar el lder - supervisor. La mayora de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de lograr las metas organiza cionales y de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del lder se refiere tanto a la organizacin como al trabajador. Afirma que el lder funciona mejor cuando:

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1. Proporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus necesidades.

2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el lder proporciona al subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que logra las metas organizacionales).

3. Elimina impedimentos para el logro de las metas.

4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser tiles para la organizacin.

Miljus detalla an ms las responsabilidades del lder. Enumera as las responsabilidades

1. La determinacin realista de objetivos de desempeo (en trminos de calidad. cantidad, seguridad) 2. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempear sus tareas 3. Comunicar a los trabajadores lo que se espera especficamente de ellos 4. Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el desempeo 5. Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participacin cuando sea posible 6. eficaz Eliminar impedimentos para lograr un desempeo

7. Elogiar el desempeo y comunicar los resultados de las evaluaciones 8. Mostrar consideracin personal hacia el empleado

del lder:

Estas acciones presentan nuevamente la responsabilidad dual que tiene el lder en cuanto

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a la organizacin y en cuanto a los subalternos. Estas listas no son de ninguna manera completa, pero s sugieren algunos de los deberes bsicos del lder. La autoridad para el liderazgo Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

Administrador de nivel ms bajo

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Figura 9.1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan

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autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos.

De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 9.2).
Usted ser nuestro lder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones.

Administrador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Figura 9.2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

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Criterios para seleccionar al lder Teniendo en cuenta los dos conceptos de autoridad del lder, los administradores que ocupan un rango alto en la jerarqua administrativa deben decidir quines sern los receptores reales de la autoridad formal del liderazgo. La seleccin se debe hacer entre los candidatos de la opcin (a veces incluyendo a algunos que estn fuera de la organizacin) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como lderes. Surge la pregunta, qu criterios deben aplicarse para determinar a quin se le conferir autoridad para que funja como lder formal? l)e toda la lista de responsabilidades que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y tambin debe poder manejar las relaciones interpersonales. El autor presentar brevemente una teora acerca del liderazgo, basndose en el concepto de adaptabilidad, o sea la necesidad que posee un lder de ser capaz de manejar las situaciones individuales y de proporcionar el liderazgo adecuado para cada situacin. Las exigencias necesarias en este enfoque de adaptacin ampliarn las cualidades que se requieren para ser lder. Cualidades de los Lderes. Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas en el concepto de que existan determinadas caractersticas que deba poseer un buen lder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchell han dicho en general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen suficientemente la diferencia entre stos y sus seguidores o a los buenos lderes de los malos.7 Ya que no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin del lder.

Una lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos) de un lder incluye su disposicin para asumir la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser perceptivo y emptico, para ser objetivo, para determinar la prioridad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los dems. Disposicin para asumir responsabilidad. Cuando el lder acepta la responsabilidad del logro de una meta, est de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeo de sus seguidores. Hasta cierto grado, el lder se convierte en la extensin de su superior hasta el nivel ms bajo. Cuando el lder - supervisor acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El lder se expone a presiones de los subalternos de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La mayora de los lderes encuentra tambin que su funcin implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia. Los lderes que toman muy en serio su

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funcin por lo general descubren que su trabajo les exige ms energas que a aquellos que no desempean funciones de lder. Ya que la funcin del lder exige tanto, es necesario que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos estn interesados en ella, pero afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de lder. Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas metas personales al mismo tiempo que fungen como lderes. Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben un especial estmulo debido a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la funcin del lder es satisfactoria y estimulante. Existen pocas dudas de que algunos lderes desempeen su funcin sin desearlo, pero cuando el lder desea abandonar su funcin suele encontrar medios para liberarse de esta responsabilidad.

La capacidad para ser perceptivo. La percepcin supone la capacidad para observar o descubrir las realidades del ambiente propio. Los lderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organizacin para poder trabajar en pro de su logro. Cada lder necesita ser perceptivo o emptico con respecto a sus subalternos - seguidores para poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atencin que merecen. El lder debe ser tambin perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para distinguir entre lo verdadero y lo falso en la organizacin, en los subalternos y en s mismo, es particularmente importante dentro del concepto de liderazgo adaptable, del cual se hablar en este captulo. La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensin de la percepcin. Donde la percepcin crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al lder a minimizar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepcin de la realidad. El lder debe ser personalmente emptico y necesita tambin ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones emocionales e irracionales. La objetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analtica. Ayuda tambin a conservar un curso de accin consistente por parte del lder.

Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El lder realmente hbil es aquel que es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qu es importante y qu no lo es. Cuando es necesario decidir, el lder talentoso sabe cules alternativas son dignas de consideracin y cules no. Cuando est en juego la supervisin, el lder enfocado hacia las prioridades presta atencin a las reas ms importantes y crticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al meollo del asunto. Katz seala que el lder ms eficaz es el que reconoce que su primera prioridad es el liderazgo. Este lder planea, apoya y atiende a los

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seguidores que estn bajo su jurisdiccin en lugar de emplear tiempo en actividades no relacionadas con el liderazgo.

Sin duda, no todos los lderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que afrontan. A los que poseen un alto grado de capacidad se les considera como los mejores lderes.

La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir informacin en forma til suele darse por descontado. Sin embargo, si el lder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganar ms terreno todava si enva y recibe mensajes con toda claridad. En el capt4lo siguiente se analizarn muchas de las ventajas y problemas de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar ms fciles todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden relacionar con los dems fcilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles. Aplicacin del criterio de calificacin. Una vez que se han clasificado las cualidades del lder, debe lograrse que estn en relacin con los candidatos disponibles. El primer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El lder potencial se enfrenta a la tarea de considerar las responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una funcin de lder, en caso de que se le ofrezca.

Las otras cualidades (percepcin, objetividad, capacidad para establecer prioridades y capacidad para comunicar) son ms difciles de reconocer. Una parte del proceso de identificacin abarca la observacin de hbitos de comportamiento del lder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para comunicarse con sus superiores, colegas y subalternos si es que tiene algunos es probable que pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de lder. Para otras cualidades convenientes se buscan claves similares.

Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos lderes otorgndoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad. Si el nefito responde adecuadamente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las tcnicas que se apliquen para reconocer a los lderes potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto al potencial del individuo hasta que est realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y deseoso de hacerlo.

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INTEGRACION DE EQUIPOS
QUE ES TRABAJO EN EQUIPO Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado trabajo en equipo. Incluiremos algunas: "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general, segn Luis Riquelme Fritz. Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes, segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile). Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa, segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.

Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el

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gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. DESVENTAJAS: Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. CARACTERISTICAS: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y uno para todos.

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REQUISITOS: PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa. ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lograr los objetivos. DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas especficas para alcanzar el objetivo central. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos. COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo perdure por ms tiempo. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse. Por

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ejemplo. habr un departamento de sistemas en donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y distribucin de software, dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. COMPROMISO: Es comn hablar de ponerse la camiseta, dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo. OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo. EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar. En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo, complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

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POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL). Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al equipo. Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar. HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS: HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dems, tambin hay que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa intensin de comprender lo que nos comunican. HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas. HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un: siempre haces esto. Lo correcto sera detallar la situacin exacta en que la otra persona se equivoc y no acudir al siempre y al esto que por lo dems, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situacin reiterativa tambin al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: T sabes si estos presupuestos

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se evaluarn hasta maana para discutirlo con el resto?, el otro responde: Por qu? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el trmino de una conversacin. HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad. HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar. HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el resto. HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen. En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo. Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global. Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas: LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato, lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, los ms extrovertidos o por otros motivos que lo distinguen del resto. CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida. INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos. SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan. EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.

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NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto. EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se auto exige ms y lo hace tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.

PROCESO DEL GRUPO: Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son: CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc. INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no ms de 5 personas. A raz de esto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para trabajos futuros. PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de existir. De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central.

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5.5 COMUNICACIN EFECTIVA

La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando. En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

Comunicacin Efectiva en las Organizaciones

Un programa de xito en las comunicaciones con los empleados se basa en el liderazgo del Director o Gerencia de una organizacin, quien debe estar comprometido filosfica y conductualmente con la idea de que la comunicacin con los empleados es esencial para el logro de las metas institucionales. Si sus palabras y acciones van enfocadas a una mayor y mejor comunicacin, su compromiso trascender al resto de la organizacin. El compromiso deber ser con una comunicacin en ambos sentidos y no slo unilateral y de manera descendente (como sucede en muchas organizaciones ineficaces), deber tener un nfasis en la comunicacin cara a cara pero apoyndose con acciones y con todos los elementos grficos, escritos, audiovisuales y en general no verbales que se tengan a mano. Cuando hay congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, la credibilidad y confianza aumentan y son el escenario, el clima perfecto, para que la comunicacin eficaz y efectiva se logre.

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La Comunicacin Cara a Cara

Siempre que sea posible, se deber utilizar una comunicacin directa, sincera, cara a cara con los empleados. Esta forma de interaccin permite ver a la persona y observar sus reacciones, permite combinar el lenguaje verbal con el no verbal, el cual proporciona una retroalimentacin ms autntica. Los gestos, los movimientos y postura corporal, el tono y las inflexiones de la voz, la distancia que se establece inconscientemente entre los interlocutores, aportan informacin sumamente valiosa a la interaccin y confirman o contradicen la comunicacin verbal. Otra de las ventajas de la comunicacin cara a cara es que permite la retroalimentacin inmediata. Permite que se resuma y se obtengan conclusiones por ambas partes antes de finalizar la conversacin, pero requiere de una buena disposicin y habilidades para escuchar, comprender y emitir la accin subsecuente que sea necesaria.

Sugerencias para mejorar la Comunicacin

Aprender a expresarse en forma apropiada, teniendo en cuenta a quien escucha. Usar una voz cordial y amable. Aceptar previamente el hecho de que no todos van a coincidir con lo que diga. Darle a la otra parte la libertad de expresar honesta y razonablemente cualquier diferencia que tenga con lo que usted acaba de decir. Aceptar las diferencias de opinin sin molestarse ni enojarse y sin desarrollar una actitud negativa hacia la otra parte. Despus de escuchar a la otra parte, medite sobre lo que dijo, no reaccione mecnicamente. Ya sea que sus decisiones en el momento de la comunicacin resulten correctas o incorrectas, aprenda a vivir con ellas y siga adelante. Sea cual sea el tipo de lenguaje que utilice y el medio de comunicacin empleado, procure ser simple, sencillo, claro y lo ms concreto posible en lo que dice su mensaje, con el propsito de lograr ser comprensible.

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Procure que sus expresiones sean cortas, porque entre ms informacin se comunique es ms difcil mantener al interlocutor atento e interesado. Una tcnica que se sugiere es usar un trozo breve de comunicacin, apoyarse con ilustraciones (dibujos, ejemplos), repetir y repasar de nueva cuenta lo dicho. Sea emptico y piense "De qu manera puede mi interlocutor entender mejor esto?" y busque ser explcito para l (no piense que para usted es fcil, ni d por supuesto que el interlocutor es tan inteligente o ms que usted, y que no tiene que ser tan claro), es mejor ajustarse usted a l y no pretender que l se ajuste a usted. Escuche con efectividad, los expertos opinan que un ejecutivo pasa aproximadamente el 70 % del da en comunicacin con sus empleados, clientes y dems, y ms o menos el 45% implica escuchar a otros, y sin embargo, esto es en lo que ms se falla. Uno de los principales fallos es pretender o fingir que se est prestando atencin, cuando en realidad la mente divaga en otras cosas. La mayora de las personas habla a un ritmo de 125 palabras por minuto. Sin embargo, el cerebro es capaz de manejar hasta cinco veces ms esta cantidad. De ah que cuando alguien habla ms de unos cuantos minutos, el que escucha, a veces sin darse cuenta, empieza a divagar en otras cosas que ocupan su mente porque le interesan o le preocupan, volviendo slo ocasionalmente al dilogo para enterarse someramente de lo que est diciendo el que habla.

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos: Las cosas se solucionan hablando, lo cual, es indiscutiblemente cierto. Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anmico del stress. Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

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Depresin Falta de memoria

Aburrimiento

Baja autoestima

Fatiga

Soledad

Nerviosismo

Alta sensibilidad Ansiedad

Irritabilidad

. Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influyen de manera negativa en todos los que integran un equipo. Podramos enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad. Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del equipo a trabajar con ms ahnco. Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua. La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar en equipo, an as, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el desempear las tareas de manera individualista. Las estrategias ms conocidas son:

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Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian puntos de vista para llegar a consensos. Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones interpersonales. Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especializacin y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros, pero la labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.

Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los ltimos aos. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en da, una variable bastante atractiva para tener xito en un mundo cada vez ms competitivo. Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:

FABRICA DE VIDRIOS

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PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como: slice, lcalis y cal.

PASO 5: Se le da forma al vidrio.

PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camin tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o petrleo.

PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfre para pasar al recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200C.

PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando ante todo el aire de combustin que igual se calienta en unos recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores.

Este mismo procedimiento, lo puede realizar con mtodos ms artesanales un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la produccin sea a gran escala, como lo exige la economa de mercado globalizada, pensaremos en aumentar despus nuestro rubro, fabricando quizs un refresco embotellado en vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con botella de boca ancha. Para todo esto es lgico que se necesitar por consiguiente, trabajar con ms personas como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo comn.

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CONCLUSION

1.- El lder en una organizacin motiva, gua, hace que la gente trabaje en conjunto. 2.- Los lderes desempea tareas para el cumplimiento de sus obligaciones hacia todos los grupos con quien inter actan, expresa su responsabilidad. 3.- Las caractersticas del lder son: perceptivos, eficaces, tiene influencia externas e internas, son objetivos, empticos, asertivos, esto influye en su comunicacin y en sus habilidades sociales. 4.- Los lderes pueden ser autcratas, el que toma las decisiones y las imponen, es participativo, toma decisiones mediante las consultas a sus subalternos, el liderazgo de riendas sueltas delega autoridad, a los subalternos planea, motiva, controlan y se responsabiliza de sus acciones. 5.- El lder en una organizacin va a trabajar de acuerdo a los factores que se le presente que son condicionante de su flexibilidad y su adaptabilidad. 6.- La actitud del liderazgo implica siempre el logro de objetivos, teniendo en cuenta el mbito personal y el organizacional Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.

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BIBLIOGRAFIA

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