PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Este material resulta da reunio de fragmentos do mdulo I do Curso Gesto Estratgica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ.

1. Conceitos de Planejamento Estratgico a. Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, para o alcance de uma situao desejada; b. Planejamento um processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos; c. O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando um maior grau de interao com o ambiente. Trata-se de um processo contnuo durante o qual so definidos e revisados a misso da organizao, a viso de futuro, os objetivos e os projetos de interveno que visam a mudana desejada; d. O planejamento estratgico permite que todos os esforos realizados pela organizao, em qualquer rea, tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo nico de obter um desempenho superior.

2. Elementos O planejamento estratgico d unidade aos esforos que a organizao realiza para melhorar a qualidade dos seus produtos e servios. Cria condies para a transformao de idias em realidade. Para tanto, necessrio que os servidores e gestores conheam e assimilem seus elementos, para que possam internaliz-los e comunic-los adequadamente. Os principais elementos que compem um planejamento so: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos estratgicos, indicadores e metas.

3. Misso A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser, seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a organizao hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores) com o trabalho que realizado. A definio de misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas. Devem ser levados em conta pelo menos quatro pontos numa boa descrio da misso:

2 - as necessidades que a organizao procurar satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes); - os servios que oferecer; - os clientes que atender; - a maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela organizao pblica). Enfim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: - o que a organizao faz? - para quem a organizao faz? - como a organizao faz o que faz?

4. Viso A viso de futuro define o que a organizao pretende daqui a alguns anos. Ela representa as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um perodo mais longo de tempo. Sendo assim, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela organizao. A viso de futuro sintetiza as aspiraes da organizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. A definio de aonde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na organizao ou como ela precisa evoluir para que a viso seja concretizada. Uma viso compartilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. Uma organizao sem viso uma organizao sem direo.O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, expresso com verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organizao deve possuir apenas uma declarao de viso. A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou de fora da organizao, o que aquela organizao pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer organizao.

3 5. Valores So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que as pessoas da organizao acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relaes com os clientes. Os valores descrevem como a organizao pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua viso. Os valores so elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelncia. Podemos dizer que os valores so fonte de orientao e inspirao no local de trabalho, mas para tanto, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organizao.

6. Cenrios Refere-se etapa de diagnstico estratgico, considerando variveis do ambiente interno e externo organizao, referenciais obrigatrios para a definio de estratgias e objetivos. A ferramenta mais utilizada para a definio de cenrios a matriz de anlise SWOT. O termo vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

4 7. Objetivos Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso e no alcance da viso de futuro da organizao. Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nvel estratgico da organizao e determinam onde ela deve concentrar seus esforos. Deve-se escolher um nmero limitado de reas, cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao. Os objetivos estratgicos so desafios que, se alcanados, so suficientes para a implementao da estratgia e a concretizao da viso de futuro da organizao.

8. Metas e indicadores Indicadores so formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo. A partir dos indicadores so traadas as metas, que representam os resultados a serem alcanados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padro ideal de desempenho a ser alcanado ou mantido. No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming

O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execuo e definio de responsabilidade. importante frisar que a definio das metas deve estar focada na anlise das necessidades, expectativas e satisfao do cliente. Caractersticas das metas: desafiantes, para estimular os executores; significado particular organizao, gerando comprometimento e motivao; relevantes, importantes para o alcance dos objetivos; claras, precisam evitar ambigidades e todos devem entender; especficas, metas genricas no geram resultados observveis, claros; mensurveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores; temporais, com prazo bem definido, contendo dia, ms e ano; viveis, precisam ser alcanveis. As metas tm foco em resultados e no em atividades

5 9. Estratgias O conceito bsico de estratgia est relacionado interao da organizao com o seu ambiente, ressaltando a maximizao dos resultados que ela quer oferecer. Estratgia o caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos pela organizao. Segundo Henry Mintzberg, estratgia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padro para olhar para o desempenho passado. A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica, vivel e, se possvel, original. Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organizao otimizar o uso de seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou at mesmo superar os resultados esperados. Enfim: O termo estratgia pode ser definido como um conjunto de aes de qualquer natureza adotadas para alcanar um determinado objetivo. Representa a lgica de funcionamento de uma organizao definindo as razes que justificam ou criam vantagem competitiva. Mesmo que a estratgia no esteja estruturada e formalizada, o comportamento adotado para a concretizao de objetivos prdefinidos, define uma estratgia. Michael Porter define a estratgia como a criao de um posicionamento de valor nico. a realizao de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente. A estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz.
(Trecho extrado do site da empresa 3GEN Gesto Estratgica)

10. Gesto estratgica Gesto estratgica pode ser vista como a forma pela qual a organizao d vida ao seu planejamento estratgico. Ela hoje um dos principais desafios da organizao, pois consiste em fazer com que a estratgia definida seja sistematicamente implementada, acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a viso de futuro, objetivo maior da organizao, seja alcanada. voltada para o longo prazo e est integrada num sistema de gesto com foco em resultados. A idia definir ciclos de acompanhamento, criando ambientes contnuos de reflexo estratgica nas reunies gerenciais para garantir que a anlise dos resultados seja efetiva e prospectiva e, se possvel em tempo real, embasando a tomada de decises. Esses ciclos devem ser mais curtos e assertivos, variando de 1 a 3 meses. A gesto estratgica pressupe uma mudana cultural e de atitude na organizao, desde a alta cpula at a operao, incluindo reas de apoio e, na maioria das vezes, at mesmo os terceiros. Essa mudana de cultura est relacionada principalmente ao aspecto pensar estrategicamente. As pessoas precisam entender qual o impacto de suas aes para a implementao da estratgia e o alcance da viso de futuro da organizao,

6 visando uma atuao com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados. Da a importncia fundamental de um processo de comunicao eficaz, a fim de fazer com que cada um saiba qual a contribuio do seu trabalho para a estratgia da organizao. E no basta comunicar a estratgia, preciso acima de tudo, gerenci-la. A conseqncia de no se gerenciar bem a estratgia que, sem gesto, no h execuo. E quando tratamos de estratgia, falta de execuo um desastre. A disciplina da gesto o ponto fundamental para garantir a boa execuo da estratgia. Por isso, importante: - Definir um modelo de gesto estratgica onde a responsabilidade de execuo esteja clara; - Ter momentos especficos de anlise e tomada de deciso; - Dispor de uma soluo tecnolgica para automatizar e sistematizar a gesto da estratgia. To importante quanto uma boa estratgia uma estratgia bem implementada. Uma boa execuo da estratgia pressupe, basicamente, que a organizao: - Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa estratgia; - Mapeie: crie um Mapa da Estratgia e selecione os melhores indicadores de desempenho; - Alinhe: alinhe estratgicas; os processos, estrutura e tecnologias s demandas

- Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os nveis; - Implemente: faa a gesto dos projetos necessrios para a implementao da estratgia;

Gerencie: faa da gesto estratgica uma rotina.

Essas so as seis premissas bsicas para garantir a execuo da estratgia de uma organizao, seja ela privada, do governo ou sem fins lucrativos.

Fim