Lder puede ser cualquier persona, puedes ser tu mismo (a) y no te has dado cuenta, puede ser la seora

que te hace el aseo, puede ser quin te trae el diario en las maanas, o quin sale a pescar en horarios en que todos dormimos plcidamente, pueden ser tus hijos, puede ser la duea de casa del frente, puede ser quien protege tu seguridad sin que te des cuenta, puede ser cualquiera!!!

Este primer libro est dedicado principalmente a toda mi familia que me han ayudado a salir adelante en momentos difciles. Especial mencin a

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Mis ms sinceros agradecimientos a:

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TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS BLABLABLA

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[ CONTENIDOS ] [ CONTENIDOS ]

LIBRO I

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LIBRO I

[ RECURSOS ]
RECURSOS QUE UTILIZAREMOS EN ESTE VIAJE AL LIDERAZGO En este libro utilizaremos la mayor cantidad de ayudas audiovisuales que podamos, de manera de poder ayudarte a formarte una mejor idea de los temas tratados. Los distintos recursos que aparecern en este libro son: Imgenes: la mayora de las personas aprendemos mejor viendo una imagen potente, que se nos quede grabada en la mente. Por esto, en muchos de los temas se utilizarn imgenes como smbolos, por ejemplo, los valores que se mencionarn sern representados por un animal especfico. Creo que es mucho ms realista y neutral utilizar un animal conocido en vez de un hroe o herona o personajes pblicos, ya que no siempre cumplen el propsito de ilustrar una idea, y adems no todos los conocen. Pelculas Recomendadas: haremos referencia a algunas pelculas o reportajes televisivos que puedan servir de fuente de inspiracin para entender mejor el arte del liderazgo. Bibliografa Recomendada: sern citados a lo largo de estas publicaciones algunos de los libros y autores que forman parte de la filosofa de liderazgo. Anlisis de Casos: cuando sea pertinente, citaremos algunos casos que servirn para ejemplificar situaciones.

Actividades: al trmino de algunos captulos, te propondremos algunas actividades para que puedas apreciar lo aprendido.

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LIBRO I

[ PREFACIO ]

Esta serie compuesta de cuatro libros ha sido pensada principalmente para jvenes y cualquier persona que quiera desarrollar o potenciar una cultura de liderazgo. Personas comunes y corrientes, como t o como yo, personas que no necesariamente son jefes y que an no tienen altos cargos gerenciales. Usualmente asociamos liderazgo con gerentes, jefes, polticos y empresarios exitosos, y la gran mayora de los cursos de liderazgo giran en torno a esos cargos, excluyendo a muchas otras personas. Peor an, algunos centros educacionales nacionales e internacionales insisten en homologar al lder con un administrador (conocido como jefe, gerente, CEO, big boss), sin embargo es una realidad innegable que NO todos van a llegar a ser jefes o gerentes, pero SI pueden llegar a ser lderes en lo que hagan. Quiero, a travs de estas publicaciones, llegar a la gente que no ostenta esos cargos, a esa gente que es lder sin darse cuenta, a esa gente que da a da pone a prueba su liderazgo luchando contra la adversidad para salir adelante, a esa gente que solo necesita creerse el cuento de que son capaces de muchas cosas. Quizs, si tienes conocimientos tericos de liderazgo, echars de menos definiciones, teoras y modelos; echars de menos los grficos y las matrices que siempre tratan encasillar a las personas y decirles que tan lderes son. Pero te aseguro que vers una forma diferente de entender el liderazgo, una forma simple y accesible. Justamente por esa necesidad de simplificar el estudio y aplicacin de un modelo de liderazgo en personas comunes y corrientes, tratar de no utilizar modelos anteriores, teoras e historia, qu, para el propsito de estas publicaciones, son innecesarios. Vers que los y las lderes nacen y tambin se hacen en el Camino. Siempre uso en mis clases una comparacin: Yo soy malo para la pelota, pero si a mis treinta y tantos aos comienzo a practicar ftbol, aprender y ser decentemente bueno. Pero una persona ms joven, que juega todos los viernes al ftbol ser indudablemente mejor que yo. Pero ninguno de los dos nos podramos comparar con un Ronaldinho que naci jugando a la pelota. Ronaldinho tiene una habilidad

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natural, el resto tendramos que desarrollarla durante nuestras vidas para lograr ser futbolistas, aunque nos costara ms. En el liderazgo ocurre lo mismo, hay gente que naci con habilidades y cualidades que le facilitan atraer e influenciar personas, otros tienen que desarrollarlas. Aunque todo parte por: LA VOLUNTAD DE QUERER SER LDER Atrvete a ser lder en tu vida. No significa que vayas a ser jefe o gerente, ni siquiera te asegura ser exitoso, slo significa que podrs alcanzar tus metas, influir sobre personas, sentir satisfaccin por lo que haces y tener mayores posibilidades de ser una persona feliz, a diferencia de quienes deciden no ser lderes. Y antes de continuar, tengo que advertirte que para ser lder debers adoptar un camino de liderazgo que se construye da a da. Lamentablemente muchas personas toman cursos de liderazgo creyendo que al trmino del curso sern lderes, sin embargo este se desarrolla diariamente, desde que tienes conciencia en la vida.

John Maxwell en su libro Las 21 Leyes Irrefutables de Liderazgo dice: Ser un lder es como invertir en la bolsa de valores. Si usted espera hacer una fortuna en un da, no tendr xito. Lo que ms importa es lo que hace da a da a largo plazo. Por ello, si realmente quieres ser lder en tu vida, adopta las recomendaciones que te presentar en estos libros como una forma de vida, perfeccinalas, difndelas e influye sobre ms personas, ah estars siendo realmente un verdadero Lder.

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LIBRO I

[ PARA QUE QUIERO SER LDER ]

Buena pregunta. Muchos cursos de liderazgo se dedican casi ntegramente a mostrar definiciones y esquemas para aplicar, pero muy pocos te instan a preguntarte para que alguien querra ser lder? Y en esta ocasin quiero ser consecuente con la pregunta. Voy a partir con tres premisas que vives o vivirs pronto. Pero antes de comenzar voy a ser muy claro en decir que uno no elige ser lder por que quiera mandar, ser jefe o dar rdenes. Hay otras razones que veremos a continuacin. Somos Seres Sociables En primer lugar hay una premisa inapelable. No estamos solos en este mundo y por ello debemos interactuar con mucha gente a lo largo de nuestra vida. Si pudiramos hacer todo solo como un nufrago, no se necesitaran lderes. Para que exista liderazgo debe haber un o una lder y un equipo que le siga. Una persona solitaria, que no se relaciona con otras, nunca va a ser lder de nada o de nadie. Es decir, desde que el ser humano comenz a relacionarse con sus pares, surge la necesidad de interactuar, trabajar en equipo y sociabilizar. Y es ineludible. La necesidad de lograr objetivos es lo que nos hace tener que interactuar con personas. Y esa interaccin debe ser en una forma adecuada y eficiente y para eso est el Liderazgo. Somos Seres Influenciables En segundo lugar, al igual que un hermano (a) mayor, los padres esperamos que sea un ejemplo para sus hermanos menores. Y eso es as porque s, y aunque muchas veces ese hermano mayor tratar de desafiar dicho mandato social, tarde o temprano se dar cuenta de que lo que haga o deje de hacer ser imitado a cabalidad por los hermanos menores. Afortunadamente para muchos, o lamentablemente para otros, cuando una persona destaca por algo es mirada inmediatamente por otros, para bien o para mal. Y el

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liderazgo es igual, es como un imn: cuando una persona rene ciertas caractersticas que sobresalen del resto, empieza a haber un acercamiento e influencia. An cuando no quieras ser lder como tal, si tienes ideas claras y ests convencido (a) de algo, vas a tener seguidores, y detractores, pero al final estars dando pie a que se ejerza la accin de liderar. La televisin normalmente muestra reportajes de alto impacto, historias desconocidas por la mayora de los chilenos, historias de gente esforzada. Voy a citar algunas de esas historias reales y te pido que contestes las siguientes preguntas: - Que piensas sobre las historias de nios en el sur de Chile que caminan varios kilmetros diariamente para ir al colegio, por caminos de tierra con fro y lluvia? - Que opinas del empresario Felipe Cubillos, que decide salir a terreno con una fundacin a ayudar a pequeos empresarios, pero lamentablemente fallece al ir a Juan Fernndez? - Que opinas de aqul supervisor que logra mantener la calma y ayudar a la supervivencia de 33 mineros atrapados bajo la superficie del Norte de Chile, por ms de 60 das? - Qu opinas de esa seora que camina 40 kilmetros diarios por caminos de tierra para vender ropa usada puerta a puerta, para poder lograr juntar dinero para un subsidio o simplemente alimentarse? - Qu opinas de esa seora que posterior al terremoto 27/F, deca hay que ponerse de pie y darle pa adelante no ms, habiendo perdido todos sus bienes, mientras otras personas pedan que el gobierno les repusiera todo lo que perdieron? - O ese pescador que perdi a su hijo en el mar producto del tsunami e igualmente sali a pescar a seguir trabajando y luchando por los que quedaron vivos? Ms all de que te d pena y digas pobre gente: - Sentiste admiracin por esas personas? - Sentiste una urgente necesidad por salir a la calle a ayudar a cambiar el mundo? - Te cuesta creer que hayan personas que tengan que pasar por estas situaciones? - O te dio lo mismo?

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Si dices que SI a cualquiera de las tres primeras preguntas, es decir las personas mencionadas y sus respectivos esfuerzos te provocaron algn sentimiento, alguna simpata, algn grado de admiracin, entonces ests siendo vctima de la influencia de dichas personas. Y ah comienza el liderazgo. Por supuesto no vas a ser parte del crculo de influencia que esas personas proyectan, quizs nunca conozcas a esas personas, pero quienes estn cerca de ellas s. Ellos estn siendo objeto de la accin del liderazgo. Porque esos ejemplos los ven otras personas y los imitan, las siguen, las acompaan. Si te dio lo mismo, te insto a cambiar. Somos Parte de una Realidad que Exige ser Lder Y en tercer lugar, hay algunas verdades que debes saber sobre el mundo fuera del colegio o de la universidad o instituto: NO SE PARECE EN NADA A LO QUE HAS VIVIDO!!!: - Ahora tienes profesores que se dedican a que aprendas. Algunos se desvelan inventando nuevas formas de mantenerte atento (a) en clases. En la vida real, quizs nadie se molestar en tenerte paciencia ni la vocacin para que aprendas, por el contrario, conocers a cabalidad la palabra autodidacta. - No te hars millonario ni recibirs el tremendo sueldo que por mucho tiempo has esperado por el simple hecho de egresar de tu carrera. Te lo vas a tener que ganar a punta de esfuerzo y sacrificio. - En clases tienes semestres o trimestres; tienes posibilidades de repetir un mal examen; puedes justificar un examen con alguna licencia mdica; la universidad, colegio o instituto har lo posible para que permanezcas en clases. En la vida real, los errores le cuestan caro a la organizacin por ende no hay holgura para tus errores, as que si haces algo mal probablemente te despidan a la primera. - Nadie te ayudar en tus tareas ni tus compromisos; tu jornada laboral no terminar al toque de la campana ni tendrs recreos. Todo lo extra laboral lo tendrs que hacer en tu tiempo libre. - Apenas pises tu oficina, en cualquier organizacin, se esperar que entiendas y apliques Liderazgo, aunque quizs tu jefe ni siquiera sepa el verdadero significado. Y las personas que trabajarn contigo esperarn lo mismo.

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Y aunque suene duro, es la cruda verdad. Por ello tienes que comprender que del Liderazgo, NADIE SE ESCAPA. En base a estas tres premisas, te puedo asegurar que TODOS estamos propensos al Liderazgo, de una forma u otra. Quiero ser muy enftico en decir que ser lder: - NO necesariamente se refiere a ser Jefe. - NO es una sper persona, ni la ms inteligente, ni tampoco la ms capaz. - NO es una persona que siempre es amable con todos, es un ser humano que tiene altos y bajos, aunque debe tratar de minimizar esos bajos. - NO es una persona que anda siempre con una sonrisa en la boca. - NO es una persona que vive y se desvive para otros, aunque en muchas ocasiones su equipo le exigir su mxima dedicacin por el objetivo final. - NO es una persona que le dice s a todos. Debe saber decir que no. - NO es una persona que resuelve todos los conflictos. Como seres humanos hay cosas que escapan a nuestro control. - NO es una persona que lo sabe todo. Ojala supiera muchos temas, aunque siempre recomiendo saber un poco de muchos temas, como se dice los ttulos de las canciones y no la cancin entera. - NO es quin grita ms fuerte o tiene una posicin impuesta sobre otras personas. - NO es una persona lder en todo aspecto de la vida. El liderazgo es situacional, es decir puedo ser lder en el trabajo, pero en la casa Sin embargo: - SI es una persona que cree en si misma. - SI es una persona que se atreve a hacer cosas. - SI es una persona que persigue objetivos y necesita complementarse con otros. - SI es una persona que delega y que permite que otros lo apoyen. - SI es una persona que tiene intenciones de lograr algo en la vida, para si mismo o para otros. - SI es una persona que se ha ganado el reconocimiento por parte de su equipo. - SI es una persona como T o como yo.

Y de eso se trata el liderazgo, de tener una Actitud triunfadora, de creerse el cuento y de atreverse, de tener el Coraje suficiente para tirarse a la piscina.

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Y si a eso le sumas tus Valores Personales y algn grado de Habilidad Comunicacional (habilidad para escuchar, hablar, trabajar con otros, negociar, etc.), ya tienes todo listo para liderar y lograr objetivos. Que simple!!! Sin embargo, si a todo lo anterior le quieres agregar Ttulos Acadmicos, Posicin en la Organizacin, Red de Contactos, Capacidad de hacer Gestin, Inteligencia Emocional, etc, entonces sers un tremendo (a) lder. Pero ojo, todos estos ltimos atributos son opcionales y no son lo bsico para empezar a ser lder.

Pelcula: En Bsqueda de la Felicidad (Will Smith, 2006). Una pelcula que muestra un perfecto ejemplo de Actitud y Coraje para salir adelante, incluso cuando todo se ve difcil e incierto, siempre luchando por un objetivo.

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A modo de comparacin, el liderazgo bsico lo comparo con un computador. Cuando compras un computador nuevo de paquete y lo enciendes, te va a funcionar muy bien y har lo mnimo que esperas de este. Pero tambin lo puedes agrandar, enchufndole ms aparatitos gracias a la tecnologa plug-in y se transformar en un sper computador y al poco tiempo te olvidars del bsico y simple computador que fue cuando lo sacaste de la caja. En liderazgo pasa lo mismo, bastan Actitud, Coraje, Comunicacin y Valores para comenzar el Camino del Lder. Y ese sper computador, puede estar formado por los Ttulos Acadmicos, posicin social, cargos, etc. Lamentablemente, la mayora de los centros educacionales consideran que el lder debe ser ese sper computador, por ende queda reservado a las pocas personas que tienen acceso a eso. Y el resto queda tristemente relegado a no poder aspirar a ser lderes???. Si quieres ser alguien en la vida, tienes tus propios ideales, te atreves a perseguir tus sueos, desafas la inercia, pretendes dejar huellas por donde pases, o simplemente quieres que tus hijos e hijas sean mejores que tu, tienes que aceptar que YA ERES LDER y no hay nada que puedas hacer al respecto, salvo perfeccionar tu liderazgo. XITO EN ESTE CAMINO DEL LDER!!!

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LIBRO I

[ DE LOS LIBROS ]
Hay casi tantas definiciones de Liderazgo como teoras de liderazgo. Fiedler (1971a),

Y ahora que tengo tu atencin vamos a ver muy brevemente que significa lder, segn los libros. Existen en la actualidad un sinnmero de teoras, estudios y anlisis que intentan definir la receta clave que permita entender al lder y su formacin. Hay por lo menos 10 teoras distintas sobre liderazgo, que van desde los rasgos personales hasta grids (coordenadas) administrativos, pasando por teoras que indagan la conducta humana y otras que indagan el comportamiento como administrador. Pero por qu es tan difcil definir las condiciones necesarias para formar lderes? Que hace que existan tantas teoras para explicar algo cuya definicin prctica es tan simple? Por qu, a pesar de ser una exigencia de los tiempos actuales, y habiendo tanta teora al respecto, existe tal dficit de lderes en el mundo? Por qu no todos son lderes? Son demasiadas preguntas para algo relativamente simple. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Ests de acuerdo o te ests cuestionando si esa definicin se ajusta a lo que creas saber? Hay una marcada brecha entre la definicin de diccionario y la definicin adaptada de liderazgo, por ello las dificultades en entender el tema y definir una teora que permita contar con una mayor cantidad de lderes. La concepcin popular dice que ser jefe y ser lder no necesariamente son lo mismo. Mientras al primero lo definen como una persona que realiza una funcin dentro de

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un equipo y logra resultados, el segundo goza de una relacin con su equipo basada en otras caractersticas blandas poco medibles y difciles de replicar. Llega a tal grado la deformacin de la palabra que me atrevo a preguntarte: (tmate unos segundos para contestar): - Jefe y Lder son lo mismo? - Qu se te viene a la mente cuando hablamos de tu jefe? - Qu esperaras ver en tu jefe para llamarlo un lder? - Un lder debe saberlo todo? Fjate que con la segunda pregunta he escuchado eptetos como inhumano, desordenado, inmoral, no inspira nada o un $#@!. Y por el contrario, mucha gente contesta que un lder es una persona ejemplar, confiable, respetuosa, etc. Actualmente, creo que la definicin de lder se ha desvirtuado a tal nivel, que las teoras y cursos estn casi todas exclusivamente orientadas a las jefaturas o gerencias, dejando de lado a cualquier persona que no tenga la posibilidad de ocupar dichos cargos. Es ms, si desarmamos la definicin de lder que aplican muchas escuelas vers que casi todas hablan de un administrador y no Lder. Otro ejemplo de deformacin de la palabra Lder: Una vez un profesor con muchos aos de circo me dijo: Un lder debe saberlo todo Ests de acuerdo o no con esa afirmacin? Personalmente creo que NO. Creo que si una persona sabe mucho de muchos temas, generalmente no deja libertades de accin a su equipo, ya sabe lo que va a pasar, por ende se transforma directamente en un jefe ms. Coarta a su equipo y no delega. Con estas simples palabras quiero mostrar que liderazgo que conocemos en la prctica es radicalmente diferente a lo que nos muestran los libros. Por qu? Las diferentes teoras hablan de una persona que se encuentra a la cabeza de un equipo y que tiene caractersticas especficas. Cuesta encontrar el origen del lder y muchos expertos se centran en buscar una especie de receta para aplicar en una persona y moldear a un lder. Veamos algunas definiciones de liderazgo actualmente publicadas:

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1.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Fuente: Wikipedia, 2009. El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Fuente: www.aulafacil.com, 2009. Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. Fuente: www.genv.net, 2009. Se entiende por Lder Militar a aquel Oficial que posee la capacidad de motivar, entusiasmar, orientar y conducir a otras personas, en la realizacin de actividades comunes, orientado principalmente a la correcta y justa utilizacin de los bienes fiscales, administracin del recurso humano, y por sobre todo, como integrante de las Fuerzas Armadas, la utilizacin de los recursos militares dispuestos para la Defensa Nacional. Fuente The 21 irrefutable laws of leadership, Maxwell John. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. Y esta definicin que parece sacada de una protesta, El liderazgo es diferente de la direccin. El liderazgo no tiene nada que ver con tener carisma u otras exticas cualidades personales que en el pasado nos han hecho creer, no es un privilegio de unos pocos elegidos por los dioses y no es mejor que la direccin ni sustituto de ella. La cito slo para comparar.

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Otras acepciones hablan de liderazgo a todo lo que va a la cabeza de algo, como por ejemplo una empresa Lder, un vendedor que va liderando el proceso de ventas, un atleta que lidera la carrera, lderes de los pases, etc. Podemos apreciar diferencias entre las definiciones clsicas y las definiciones orientadas a las conductas; mientras unas hablan de un elemento netamente direccional (de dirigir) las otras hablan de influenciar. Si quieres ahondar ms en esta bsqueda vers que a lo largo de la historia se han buscado cualidades y conductas que tienen ciertas personas. Se han creado tablas, grficos, coordenadas y un sinnmero de recursos para posicionar a una persona dentro de la habilidad para liderar. Te dars cuenta que en algn punto de la historia el lder pas a llamarse administrador o manager y se perdi el origen del tema. Vers tambin que casi todas las teoras estn enfocadas al jefe, al administrador, al CEO, al big boss, pero casi NINGUNA se enfoca en la gente comn y corriente, aquella que mueve masas sin estar a la cabeza del grupo, aquella que derroca gobiernos por redes sociales como el Facebook o Twitter, aquella que saca la voz y es capaz de enfrentarse a todo, aquella que camina kilmetros bajo la lluvia para llevar a sus hijos al colegio. Y es ah donde estn los verdaderos lderes, en el da a da, generalmente fuera de la oficina y sin cargos formales. Lder puede ser cualquier persona, puedes ser tu mismo (a) y no te has dado cuenta, puede ser la seora que te hace el aseo, puede ser quin te trae el diario en las maanas, o quin sale a pescar en horarios en que todos dormimos plcidamente, pueden ser tus hijos (as) o hermanos (as), puede ser la duea de casa del frente, puede ser cualquiera!!!

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LIBRO I

[QUE DICE LA REALIDAD?]

QUE ENTIENDE LA GENTE COMN POR LDER? Y hasta aqu hemos visto un pequeo barniz de lo que dicen los libros, pero qu pasa con la creencia popular? Para ahondar un poco ms sobre el caos que existe al definir lder, te cuento que hace un tiempo realizamos un pequeo estudio a travs de una breve encuesta a personas de diversos estratos sociales, diferentes niveles educacionales, diferentes edades y ambos gneros y de cualquier parte del pas (no pertenecen a mismas empresas). Las preguntas fueron muy simples: 1.- Que es para usted ser lder? 2.- Conoce algn lder, nmbrelo? 3.- Qu espera ver en un lder? Las respuestas fueron muy variadas pero muy concisas y dicen mucho, quizs demasiado para los modelos actuales de liderazgo. En estratos socio-econmicos bajos, con niveles igualmente bajos de educacin, a la primera pregunta respondieron, en su mayora como una persona que les inspira algo, una persona que les da confianza, que los motiva, los escucha, pero por sobre todo, una persona que es un ejemplo para ellos. A mayores niveles de educacin y de jerarqua en una empresa, las respuestas fueron muy similares, pero principalmente se orientaban a una persona que predicara con el ejemplo. A la segunda pregunta, en los niveles socio-culturales bajos y medios, las respuestas, increblemente casi en unsono, fueron padre y madre o algn pariente cercano, mientras que en los niveles superiores, las respuestas iban orientadas a un personaje pblico, alguien poco accesible pero de relevancia nacional o internacional. Para el caso de la tercera pregunta, las respuestas variaron bastante, pero en general, ninguna respuesta se refera a algo relacionado a ser un buen administrador, por el contrario, se relacionaban con ser una buena persona, un buen ser humano, con

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conocimientos, con ejemplo y algunos valores importantes como el coraje, la integridad, la actitud y la humildad. Y que conclusin podemos extraer: 1.- Que en general, la gente entiende al liderazgo como un tema social y no como una simple definicin de dirigir a un grupo de personas. 2.- Que se esperan actitudes y valores en los lderes. 3.- A menores niveles de educacin, los lderes se asocian a figuras paternales, que han afectado o influido en algn momento de sus vidas, mientras que a mayores niveles socio-culturales, el liderazgo lo asocian a personajes pblicos que no han influido directamente sobre sus vidas. 4.- A niveles socio-culturales bajos o medios, el lder se asocia con una persona que ha sido ejemplo de vida, mientras que en niveles superiores, se ha asociado con personas que son ejemplo de xito. 5.- Y aqu es donde me sorprende ms el tema. Veo que hay una estrecha relacin entre la definicin de administrador y las personas que tienen mayor acceso a la educacin, mientras que en el lado opuesto de la vereda, la definicin se acerca ms a lder. Qu pasa entonces en los colegios, institutos y universidades que forman lderes que cuando se habla de lder se refieren a jefes, administradores, managers o personajes pblicos? No entiendo la razn de porqu el o la lder dej de ser una persona que influa sobre otros y pas a ser una persona exitosa y pblica, casi inalcanzable. Aqu est el principal problema del liderazgo, creo que los organismos educacionales, internacionalmente hablando, llevaron al lder a un plano netamente gerencial y se olvidaron de la gente que no es jefe, se olvidaron de las personas comunes y corrientes, se olvidaron de los jvenes y la tercera edad y muchos otros grupos de personas. Por esta razn, estos libros pretenden rescatar el verdadero liderazgo, ese que no necesariamente resulta en xito, que no necesariamente conduce a emprendimiento, ese liderazgo que se hace annimamente y en silencio cuando una madre educa a sus hijos, cuando un alumno logra cosas que algunos profesores no pueden lograr en la sala de clases, cuando un microempresario debe batirse por si solo para salir

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adelante, cuando una persona idealista (como yo) quiere hacer una diferencia en el mundo. ESO ES LIDERAZGO!!!

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LIBRO I

[ENTONCES, QU ES SER LDER?]

A estas alturas tenemos la informacin suficiente como para afirmar que: Lder es aquella persona que es capaz de influir sobre otras, para que en forma voluntaria, logren objetivos comunes.

Donde Influenciar es la parte ms importante de la definicin. El primer obstculo que tienen las relaciones humanas actuales es exactamente qu hacer para que las personas efecten un trabajo por un convencimiento propio, ms all de la motivacin salarial de por medio. Fjate que siempre se destaca el trmino lder negativo y lder positivo, y Cul es la importancia de esto? Cuando hablamos de lder, idealmente buscamos a la persona que influya positivamente sobre otras, pero lo bueno y lo malo, desafortunadamente, es un punto de vista, ya que lo que es bueno para unos puede ser malo para otros y viceversa. Lo que realmente importa es que ese lder, ya sea positivo o negativo, ha podido influir sobre un grupo de personas, y para efectos de estudiar el liderazgo, no se deberan hacer excepciones, an cuando muchos de los lderes negativos hayan causado una herida incalculable a la humanidad. Ahora, quiero presentarte algunos ejemplos de personas que son consideradas lderes (negativos y positivos) para ver algunas similitudes. Adolf Hitler (Alemn, 1889-1945), fue una persona que lograba una escalofriante influencia sobre su pueblo, aunque siempre tena el poder punitivo para convencer a detractores de su rgimen. An as logr grandes cosas para su pueblo.

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Para ellos pudo haber sido un tremendo lder, pero para Judos, Polacos y otros pueblos es un ejemplo de liderazgo negativo. Tena un tremendo poder de convencimiento dado por su alta capacidad de oratoria, lo que sumado a su actitud frente a los acontecimientos de la poca, lo llevaron a lo ms alto del poder Alemn. Otro ejemplo. El Papa Juan Pablo II (Polaco, 1920-2005), lleg a ser la autoridad mxima de la iglesia catlica entre 1978 y 2005. Tena un gran poder de la palabra y una extraordinaria capacidad para influir sobre sus creyentes. Y aunque l representaba un segmento entre las diferentes religiones, cuando viajaba por los pases, estoy seguro de que en las calles salan a recibirlo, adems de los catlicos, otras miles de personas que no profesaban la religin catlica y otras que ni siquiera profesaban religin alguna. Nuevamente debido a su convencimiento y su capacidad para comunicar su visin y sus objetivos. Un ltimo personaje para ilustrar liderazgo es Nelson Mandela (Sudafricano, nacido en 1918). Una persona que se autodefine como un lder impulsivo e idealista hasta antes de ser condenado a cadena perpetua, y luego, al ser liberado 27 aos despus, de define como una persona ms madura, prudente y reservada. Reconocido lder mundial quin lleg a utilizar el medio armado (El Legado de Mandela, de Richard Stengel, 2010) y que luego de la prisin comprendi las cualidades que deba tener un lder para lograr defender la paz que tanto aoraba por la va pacfica. Otro ejemplo totalmente diferente. Hace un tiempo fui a buscar a mi hijo al jardn infantil y me puse a observar el comportamiento de los nios en el recreo, y me di cuenta de que siempre haba un nio(a) que tomaba la pelota de ftbol, detena todo el partido y pona reglas especiales o armaba los equipos a su pinta. Y resulta que los dems nios lo seguan y lo apoyaban, aunque como nios, haban otros que solo queran jugar a la pelota por lo que perdan rpidamente la paciencia.

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En todos estos ejemplos tenemos conductas extemporneas, con diferentes capacidades intelectuales y conocimientos de cada lder, pero al final, todos son o fueron lderes para esa ocasin en particular. Muchos estudiosos dirn que lo que acabo de mencionar ya se haba tratado en la primera Teora de Liderazgo conocida como Teora de los Rasgos o del Gran Hombre, donde se buscaban cualidades en las personas que hacan que la gente las siguiera. Yo lo nico que veo es gente con un convencimiento tan grande de lo que crean correcto (Actitud), una fuerza de Voluntad (Coraje) tan impresionante que arrastraban a muchas personas, una capacidad de trasmitir sus ideales (Comunicacin) y sus Valores claros y muy bien impregnados en su ser: Los Cuatro ingredientes del Liderazgo. El liderazgo tiene, por sobre todo, un aspecto emocional. Tiene un vnculo afectivo con su gente, algo que hace que las personas an cuando no estn de acuerdo con los mtodos del lder, lleguen a consensos y logren los objetivos. Ese vnculo, que en las Fuerzas Armadas se conoce como llegar al corazn de la tropa, es el que permite diferenciarse de una jefatura. El liderazgo es una actitud no solo del lder que la ejerce si no que del equipo que lo sigue y esa actitud est 100% basado en emociones y lazos afectivos (no se refiere a lazos afectivos como l amor o la atraccin). He ah la gran dificultad para ser un lder. Un (a) lder no es ms que una persona que influye sobre otras.

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LIBRO I

[ QUIERES SER LDER? ]

Con todo lo que hemos mencionado previamente, asumiendo ahora que quieres ser o perfeccionarte como lder, te dir que solo necesitas potenciar cuatro aspectos fundamentales. Tal como mencion previamente, un computador recin sacado de la caja, tiene que tener un lenguaje bsico cargado y funcionar perfectamente. El liderazgo en su forma ms bsica parte de este lenguaje compuesto por cuatro pilares: El Coraje. La Actitud. Los Valores. La Comunicacin.

Nada ms!!! El resto es accesorio. Necesito saber de todo? NO, para eso desarrollo mi capacidad de influir sobre la gente que sepa y me ayude. Necesito tener ttulos? NO, la actitud y el coraje mueven muchas conciencias sin necesidad de ser eruditos en una materia especfica. Aunque es preferible tener ttulos para que te sea ms fcil influir. Quiero volver a sealar que una de las cosas ms complejas que existe es formar lderes. Las habilidades blandas como el liderazgo son complejas porque involucran muchos factores, entre ellos los emocionales, que varan en todas las personas. Ya haba mencionado previamente que la necesidad de ser lder en la vida es ineludible, aunque puedes decidir no serlo, depende de ti y de tus ambiciones en la vida. Si decides ser lder, debers trabajar en algunas dimensiones especficas en las cuales se incluyen los cuatro pilares que mencion previamente:

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1.- La Dimensin del Carcter de Lder: aqu entran tu Actitud, el Coraje para atreverte a hacer cosas y tus Valores Personales. Es la primera y segunda impresin que damos frente a los dems; potenciando esta dimensin empieza la influencia y el acercamiento. El Segundo Libro trata justamente de esta Dimensin. 2.- La Dimensin de las Relaciones de Lder: asumiendo que tienes una actitud y corajes tales que empiezas a influir en personas, al igual que un imn, te empezars a rodear de gente que te creer y te seguir. Ahora debes entonces saber relacionarte con ellas, por lo que entra a jugar tu capacidad de trabajar en equipo, la forma en que te comunicas y la forma en que solucionas los conflictos. El Tercer Libro trata de esta dimensin. 3.- La Dimensin del Liderazgo: si tienes un carcter definido por tu actitud frente a la vida y el coraje necesario para darle sentido a tus ideas, y te manejas en equipos de trabajo, falta lo ltimo, aprender a dirigir. Y aqu entran a jugar otros conceptos propios del administrador. El Cuarto Libro trata de esta dimensin. Recin en esta parte comparto la visin que tienen los centros educacionales nacionales e internacionales: un lder que quiera hacer rendir al mximo su capacidad de influir sobre las personas, debe saber administrarlas. Penosamente siempre se enfocan a esta ltima parte descuidando las dos dimensiones anteriores. 4.- La Dimensin senior: El quinto libro, totalmente opcional, est destinado a aquellas personas que quieran pasar de ser alumnos a instructores de este modelo de liderazgo. Una cosa importante es saber ser lder y otra absolutamente trascendental es saber ensearlo. Esta divisin en dimensiones del estudio y aplicacin de una filosofa de liderazgo es una forma esquematizada y jerarquizada de formar lderes y obedece a un Camino que hay que seguir. Lamentablemente, no hay curso que al trmino del mismo te diga, ahora soy lder. Por el contrario, este es un proceso voluntario que se va haciendo a lo largo de tu vida y se va puliendo con tus propias experiencias.

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Finalmente, antes de ver las cualidades y caractersticas que tienes que desarrollar o potenciar para pulirte como lder, hay algunas premisas fundamentales que debes tener en cuenta sobre liderazgo.

LIBRO I

[PREMISAS TRASCENDENTALES]
En este captulo quiero desmitificar algunas creencias que tenemos sobre liderazgo, de manera de que tu estudio y desarrollo de la filosofa de liderazgo comience sobre una base firme y sin estigmas, que solo contribuyen a enturbiar la verdadera misin del lder. 1.- EL LIDERAZGO ES SITUACIONAL

Muchas personas esperan tomar un curso de capacitacin o asistir a un seminario para adquirir un estilo de liderazgo particular con el cual se identifiquen. Buscan informacin y finalmente dan con lo que buscaban, sin embargo por alguna extraa razn no les funciona adecuadamente con todas las personas. Porqu?. Por que el liderazgo es netamente SITUACIONAL, vale decir, el liderazgo est dado por LA AUDIENCIA o el RECEPTOR FINAL.

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Interesante no? Esto significa que el estilo de liderazgo que debers aplicar lo dictan las personas cercanas a ti y no al revs. Si bien es cierto que un lder tiene cualidades especficas, ests se deben amoldar a las personas receptoras (equipo) para que se pueda lograr el objetivo final buscado, por ello es que se habla de un liderazgo dependiente de las situaciones y personas con las cuales se relaciona. Si buscabas una definicin diferente, mil disculpas, pero la realidad ha demostrado que la forma en que influimos en la gente vara de persona en persona y aunque hay caractersticas comunes, lo esencial es que las situaciones dictan mi estilo de liderazgo. Te estars preguntando: Estilos de Liderazgo? Sip, Estilos de Liderazgo. Un buen lder sabe que debe alternar por diferentes estilos de hacer liderazgo y todos esos estilos dependen de muchos factores, pero principalmente de: - Mi como persona con mi carcter y mi personalidad. - El equipo con sus propios caracteres y sus propias personalidades. - El objetivo comn buscado. Y si no me crees, piensa: Si quieres lograr que un curso lleno de alumnos de diferentes gneros y edades aprenda una materia en especfico, -A un nio de 4 aos podr explicarle la materia y confiar en que, por su propia cuenta, estudiar sin supervisin? O debo estar muy encima de l? - Y si aplico esa misma forma de ensear a un joven de 15 aos, tendr el mismo resultado? O habr una reaccin opuesta a mi forma de ensear? - Y ser lo mismo hablarle o ensearle a un hombre que una mujer? A un nio que a un adulto? Etc. Las respuestas son claramente NO, no da lo mismo y por ello es que existen los estilos de liderazgo. Si tienes hermanos o hermanas, la forma en que tus padres te ensearon, fue la misma que con tus hermanos o hermanas? Esto se debe a que quin debe amoldarse es el lder a su equipo y no al revs, por ello se utilizan diferentes estilos.

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En el Cuarto Libro, cuando hablemos de cmo Liderar formalmente a un grupo de trabajo, citaremos algunos de estos estilos, los ms comunes y veremos como se amolda a la situacin y pblico receptor. Y todo esto es por una simple razn, se busca un objetivo al momento de hacer liderazgo, y ese objetivo lo deber cumplir tu equipo y t, en forma cohesionada y sincronizada, por ello es que debers hacer lo que sea para que tu equipo logre el objetivo planteado. 3.- EL CENTRO DEL UNIVERSO, QUIN GIRA ENTORNO A QUIN?

He aqu una de las preguntas ms complejas de liderazgo, Quin gira entorno a quin? Supongamos que el universo est compuesto por dos esferas: el sol y la tierra, y asumamos que uno de ellos es el lder y el otro el equipo. Quin sera el sol y quien la tierra?

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Antes de seguir: Si t eres Lder, quin sera tu Equipo? Como este libro trata de enfocar el liderazgo de una forma simple y accesible a todas las personas, te dir que un equipo puede ser: - Las Personas a mi cargo en el trabajo. - Mi curso de alumnos. - Mis hijos y familia. - Mi comunidad. - Cualquier otro grupo de personas. Continuando En unsono las personas que ms conocen de liderazgo diran que el Sol es el lder ya que ilumina y gua al equipo, que en este caso sera la tierra. Pero la experiencia dice que cada vez que un lder se cree exclusivamente Sol, el equipo no hace nada ms que girar a su alrededor sin sinerga, sin trabajo en EQUIPO. Y esto es un gravsimo error. Los jefes que no son lderes son esos Soles, gente que hace que todos giren a su alrededor coartando todo tipo de iniciativa o proactividad. Contrariamente a lo que se piensa, el lder debe ser sol y TIERRA al mismo tiempo. Debe guiar e iluminar el camino, pero tambin debe girar en torno a su equipo para que este pueda hacer su trabajo en forma proactiva. En otras palabras, para un buen lder, el equipo es por lejos lo ms importante. El equipo ser quien haga la mayor parte del trabajo y por ello es que el lder debe amoldarse para que todos trabajen e interacten entre s. Que triste es ver a esos pseudo lderes o jefes sin liderazgo dndole un trabajo al equipo y cuando este est terminado, el lder acaba revisando y corrigiendo cada una de las cosas que el equipo hizo, generalmente usando descalificativos y terminando por adaptar todo a su pinta. En vez, si se hubiese bajado del altar y se hubiese puesto en el lugar de Tierra tambin, se hubiera dado cuenta de que el trabajo iba a resultar malo desde un principio, as no tendra que desgastarse revisando y corrigiendo, para finalmente menospreciar todo el esfuerzo de su equipo.

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Quieres ser lder? No te creas el centro del universo, por el contrario, para ti, el centro del universo debe ser tu equipo. Tu deberas ser un FACILITADOR de tu equipo. Ve lo que necesita tu equipo para lograr cumplir el objetivo planteado. Puede necesitar recursos, libertades, dinero, mayor informacin o simplemente apoyo moral y motivacional. Pero ojo, nuevamente esto no se trata de estar bien con todos. A veces tendrs que tomar decisiones impopulares, tendrs que usar un estilo de liderazgo participativo y luego un autoritario, lo que sea necesario para cumplir los objetivos. Generalmente creo que cada proyecto u objetivo debe comenzar por un estilo netamente autoritario y luego se va flexibilizando para incluir otros estilos, pero al final vuelve a un estilo autoritario. Y esto concuerda con que el lder debe ser sol (autoritario) al inicio y al final y entre medio deber ser tierra (participativo, liberal, etc.)

Del Libro El Legado de Mandela, de Richard Stengel, Nelson Mandela sealaba que: Algunas veces es absolutamente necesario que un lder tome medidas de manera independiente, sin consultar a nadie, e informe a la organizacin de lo que ha hecho y l carga con las consecuencias. En cada proyecto en que seas lder, DEBES utilizar un estilo autoritario al inicio (lo que no significa gritar ms fuerte o ser inflexible), solo quiere decir que debes delinear la cancha, trazar los objetivos, asignar los recursos, entregar tareas, etc. Luego flexibilizar. Y al final, cuando se est terminando el proyecto, debers presentar conclusiones o resultados y eso lo tendrs que hacer t y nadie ms que t, por lo que vuelves a ser autoritario. Si no me crees, comienza cualquier proyecto en un modelo participativo o liberal. Puede ser un proyecto de ventas, una tarea grupal, organizar un asado o lo que sea. Permite que el equipo, asumiendo que t eres el lder del equipo, sea liberal o democrtico al inicio y ve que pasa. Te dars cuenta que el caos es interminable,

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hasta que un lder ponga orden y comience a hacer la pega que T debiste haber hecho desde el inicio.

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4.- LA FAMOSA INFLUENCIA

Hemos hablado extensamente de que liderazgo se basa en Influir sobre las personas para que logren los objetivos planteados. Pero como influyo sobre ellas? Muy simple, con Actitud y Coraje, conocindome a mi mismo, sabiendo lo que soy capaz de hacer. Eso produce influencia. Pero, al igual que la imagen, la gota de agua al chocar con el agua produce ondas, que viajan en todos los sentidos. Mientras ms grande es la gota, las ondas sern mayores y abarcarn ms superficie. La influencia funciona igual. No importa tu posicin en la empresa, o tus recursos o tu educacin, siempre estars ejerciendo influencia sobre un crculo cercano a ti mismo. Del Libro Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, de John Maxwell, seala: , pero los ttulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo. El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Solo procede de la influencia y esta no puede imponerse.

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Mientras ms alto llegues en tu carrera o tu vida, ms grande ser ese crculo. Lo que hagas o dejes de hacer se propagar al igual que las ondas que produce la gota de agua. Habr gente que ni te imaginas que te estar observando. Ese es el principal problema de un lder. Haga lo que haga, estar creando un crculo de influencia a su alrededor y eso es inevitable. Lo nico que podemos hacer es que ese crculo sea grande y slido para que influyamos positivamente en las personas que nos siguen. Si t eres quien hace aseo en la empresa, estars influyendo sobre alguien? Si t eres un mal alumno en el colegio, estars influyendo sobre alguien? Si t eres duea de casa, estars influyendo sobre alguien? A todas las preguntas, la respuesta es SI. Siempre influimos en alguien.

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5.- LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO Ya hemos mencionado en varias ocasiones cuales son los ingredientes necesarios para que exista liderazgo. Hablamos de la accin de liderar, y son slo tres: - Un o una Lder. - Un equipo. - Un objetivo. Nada ms. Si tienes estos tres ingredientes, tendrs todo lo necesario para empezar la accin de liderazgo. As mismo, ante la ausencia de cualquiera de los tres ya no hay Liderazgo. Entrando en detalles: - Lder: las caractersticas y cualidades las detallaremos a lo largo de los siguientes libros. Es la persona que generar todas las acciones tendientes a producir sinerga en el equipo, delinear los objetivos, asignar recursos y supervisar en el trayecto. Tiene una tremenda responsabilidad consigo mismo y con su equipo, y utilizando el crculo de influencia, tiene responsabilidades con sus jefes y sus pares.

- Equipo: tal como mencionamos previamente, el equipo puede ser cualquier grupo de personas que sean objeto de mi influencia. Pueden ser personas del trabajo, de la familia, del colegio, etc. Son quienes me apoyarn en el cumplimiento de los objetivos buscados.

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- Objetivo: es la meta por la cual trabajaremos como equipo. Sin objetivo no hay razn de que exista liderazgo. El objetivo nos dice qu estilo de liderazgo que aplicaremos, las acciones a seguir, los recursos, el tiempo, etc. Si tu objetivo es cumplir una meta de ventas en el trabajo, entonces tu equipo y t girarn en torno a esa meta, y se esforzarn por cumplirla. Si tu objetivo es que sus hijos sean profesionales, entonces todos girarn en torno a lo que sea necesario para que ellos lleguen a esa meta. Si tu objetivo es que tu curso de alumnos termine el ao satisfactoriamente, entonces tendrs que hacer todos los pasos necesarios para que aprendan y lleguen a fin de ao. Pero cuando un supuesto lder no tiene metas definidas, pierde tiempo, pierde recursos, la gente se desmotiva, el propio lder se desmotiva y se deprime. En tu trabajo o actividad actual, ests motivado(a) o ya no tienes ganas de seguir en su oficina actual? Si no tienes ganas, cual es su meta? Cual es el objetivo por el cual llegaste a esa oficina o a esa actividad? Para que llegaste ah? Te fue mal en un proyecto o crees que fracasaste? Busca otra meta, aprende de los errores anteriores. Siempre que escucho la frase En que crees que fracasaste en la vida?, contesto lo mismo: No he fracasado. Un fracasado es alguien que no se levanta despus de una cada. Es una persona que se echa a morir despus de una desilusin. Es una persona que pierde la fe en todo y maldice a cuanta persona se le cruza en el camino y no sale de su depresin.

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Nosotros mismos fomentamos los antidepresivos y le damos pega a una serie de profesionales, siendo que somos los portadores de la cura: Buscar una meta en la vida, de corto plazo, de mediano plazo y de largo plazo, y pelear por ella.

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6.- LOS INGREDIENTES DEL LIDER Y como hemos hablado de que la accin de liderazgo requiere de un lder, y a pesar de que ya lo hemos mencionado previamente, lo esbozaremos brevemente para recordar solamente. Para ser lder se requiere: - Las ganas de ser lder. - La Actitud Triunfadora: Creerse el Cuento. - El Coraje: Atreverse a hacer cosas. - Comunicacin: algn grado de habilidad comunicacional, ya sea el don de la palabra oral o escrita, el don de la negociacin, la habilidad para convencer, la capacidad para expresarme, etc. - Valores: todos los pilares formadores que nos definen como personas de bien.

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7.- EL ESTILO DE LIDERAZGO ES TEMPORAL

Les dir que el estilo de Liderazgo que aplicamos es Temporal. Uno puede ser lder, creerse el cuento y atreverse, pero la accin de liderazgo al ser situacional, depende de la situacin que se viva, y por ello es adems, temporal. Volvamos al terremoto. Cuando el Ejrcito asumi el mando de catstrofe en la regin del Bio Bio, especficamente en ciudades como Concepcin, se requiri de un estilo de liderazgo Autoritario para controlar el caos que produca la desesperacin de la gente, los saqueos y la violencia. Pero cuando se control y la ciudad empez a retomar su normalidad, el liderazgo debi evolucionar, dando paso a las autoridades polticas. Por esto el liderazgo militar del momento, fue justamente eso, del momento. Habiendo una meta u objetivo, que en este caso fue controlar el pnico y dar seguridad a la poblacin, se ejerci un estilo de Liderazgo. Se cumpli ese objetivo y se termin el liderazgo y se cambi por otro tipo con nuevos actores.

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Siempre debes tener presente que los liderazgos como accin, tienen un inicio y un trmino, y estn dados por el objetivo final buscado. A pesar que lo trataremos ms profundamente en el Cuarto Libro, los estilos de liderazgo estn dados por la situacin y el pblico objetivo (equipo), y adems se le debe agregar la variable tiempo. El liderazgo que utilizo para salir de una crisis no puede ser el mismo para tiempos ms tranquilos, puede que funcione un liderazgo autoritario en tiempos de crisis, pero si intento mantenerme autoritario cuando la crisis haya pasado, te aseguro que solo logrars formar barreras entre el equipo y t, y tendrs que transformarte en jefe puro para poder hacerte respetar. Nuevamente, el estilo de liderazgo que aplicar depende de cada objetivo y del pblico o equipo al cual estoy liderando, pero has el siguiente ejercicio:

Actividad: En una clase o en un grupo de varias personas, plantea un objetivo difcil de lograr, aunque t sepas como lograrlo, deja que el equipo se ponga de acuerdo solo. Si notas que hay caos en el equipo trata de ir ayudndolos a darse cuenta de lo que tienen que hacer para cumplir con el objetivo. Cuando veas que an siguen complicados con el trabajo, plantea un refuerzo motivacional dicindoles los beneficios en la autoestima y en el aprendizaje que cada uno ganara terminando el trabajo. Te aseguro que algunas personas comprendern el aporte al crecimiento personal, pero a otros tantos les dar lo mismo. Te aseguro que generars un conflicto en el equipo, entre los que les interesa un premio versus los que les interesa el crecimiento personal. Eso se da por que aplicaste un mismo estilo de liderazgo en tu equipo, usando un liderazgo transformacional (crecimiento personal). Pero, si a esos tantos que les dio lo mismo, les ofreces una pequea recompensa si terminan a tiempo el trabajo, una recompensa totalmente superflua pero que simbolice un premio, aseguro que generars otro conflicto en el equipo, por que aplicaste diferentes estilos de liderazgo haciendo divisiones y segmentacin en tu equipo, usando un liderazgo transformacional (crecimiento personal) y un liderazgo transaccional (premios).

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El tema de los Estilos de Liderazgo no es fcil, pero estn ah y hay que ocuparlos correctamente o si no generarn conflictos.

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8.- PARA APRENDER A LIDERAR DEBES SABER SEGUIR

Muchas personas creen que ser lder es llegar y hacer un curso de liderazgo o llegar a un alto puesto en una organizacin y se pretenden saltar la fase de seguir a otros lderes. Tal como dice el viejo refrn: Para correr hay que saber caminar. En liderazgo ocurre lo mismo. Todos caemos en algn momento de nuestras vidas en la crtica desmedida contra nuestros jefes. Creemos que cuando nosotros seamos jefes la cosa ser distinta. Otras personas estn constantemente desafiando la autoridad, la pelan constantemente, la desautorizan directa o indirectamente ante otras personas, y muchas otras actitudes, sin embargo, ninguna de estas es razn suficiente para decir que contigo como lder las cosas sern diferentes. Veremos en el Segundo libro una cualidad llamada Ser Ejemplo. Esta cualidad es vital si uno quiere sembrar y cosechar confianza, y para que esto ocurra no podemos caer en las actitudes que acabo de mencionar, an cuando tu jefe no sea lder y te des cuenta de que no tiene dedos para el piano. Toda esa gente que reclama y critica constantemente, cuando le toca ser jefe, har exactamente lo mismo que le criticaban al antiguo jefe, y esto es simplemente por

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que es mucho ms fcil destruir que construir, y en nuestra cultura est impregnada esa tradicin de criticar en vez de ayudar a mejorar el sistema. Una vez tuve una discusin con un Oficial que me deca que los procedimientos estaban malos y que no haba que tomarlos en cuenta sino que hacer lo que la experiencia dictaba. No dejaba de tener razn su forma de pensar, pero le dije: en vez de criticar, por que no ayudas a actualizar o hacer un nuevo manual de procedimientos?. Slo hubo silencio despus de eso. Un buen lder hace exactamente eso, construye o mejora lo que ya est hecho o lo crea sino existe, pero siempre parte de la base de ver el Vaso Medio Lleno. En tu vida te encontrars con buenos lderes, jefes buenos y malos, pero para llegar a ser t un lder respetado debes saber seguir a tus jefes. Y esto no significa ser un lamebotas, por el contrario, significa aportar para mejorar el sistema. Muchas veces cuando se me acercaban personas de mi equipo a contarme un problema de cualquier tipo, les contestaba casi siempre lo mismo: la prxima vez, treme el problema y algunas soluciones y juntos tomaremos una decisin. Con esto no slo haca liderazgo sino que involucraba a las personas en las decisiones, aprenda yo sobre otros temas y les formaba una cultura de constructivismo en vez de destructivismo. Y funciona en la mayora de los casos. De esta forma fomentbamos que hubiese ms seguidores en el equipo. Este es el primer paso para llegar a ser lder: saber seguir a otros lderes. Y si su liderazgo no te gusta o no te acomoda, ayuda a mejorarlo, aporta tus ideas, o simplemente aprende de ello. Cualquier persona que se salte esta etapa y trate de irse directamente a liderar va a cometer muchos errores de aprendizaje que pueden costarle muy caro en todo sentido, pero principalmente en el aspecto relacional con su equipo, lo que puede llegar a ser irreparable.

Actividad: Para conocer tu aptitud para seguir a otros lderes, en un papel anota en una columna todas los aspectos negativos que veas en tu actual jefe o jefa o quin est liderando tu equipo (puede ser hasta el profesor). Un vez que termines, anota en la columna del lado, las virtudes o cualidades positivas que veas en esa persona.

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La mayor parte de las veces, la columna negativa exceder a la positiva, y aunque no tiene nada de malo, ahora imagnate que ese jefe eres t: te gustara que tu equipo pensara lo mismo que tu piensas de tu actual jefe? Hay que tener en cuenta que si t piensas bien o mal de tu jefe, probablemente haya otras personas que piensen igual que t. Y ese pensamiento no va a desaparecer porque eres t seas ahora el jefe, as que lo que creas de tu jefe es casi seguro que lo piensen de ti tambin. Por esto practica ser menos crtico destructivo y aporta a mejorar el liderazgo de tu jefe o potncialo. Ve el lado positivo de las cosas y piensa que todo es mejorable (perfectible diran algunas personas). Y como buen seguidor, aparte de ver a tu lder en una manera constructiva, tu misin es tratar de que tus pares dentro del equipo lo vean as tambin. No ganas nada con ser la oveja negra del equipo siendo el nico que piensa distinto sino tratas de propagar esa forma de pensar. Habla con tus compaeros de equipo y hazles ver esa filosofa del Vaso Medio Lleno, te apuesto a que en poco tiempo el clima del equipo cambiar para bien. No hay nada ms malo que trabajar con gente negativa y pesimista. Aydales a ver lo bueno, y a mejorar lo malo, a veces es un problema de desinformacin, otras veces un problema de malos entendidos y otros un problema personal, pero todos son problemas solucionables y requieren de la voluntad de un lder, que aunque no est a la cabeza del equipo, algn da lo estar.

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8.- EL LDER ES UN NEGOCIADOR POR NATURALEZA

Otro concepto que quizs nadie menciona. Un buen lder es una persona que DEBE siempre estar negociando o mediando con su equipo. Aquella persona que no transa es simplemente un jefe. Mientras que el lder es una persona que no impone sus puntos de vista, sino que trata de hacer partcipes a todos los miembros del equipo. Por supuesto esto no implica que todo lo que ocurra en el equipo es negociable o mediable, tal como plante anteriormente, un proyecto o cualquier cosa que implique liderar gente debe partir por un estilo autoritario para comenzar a hacer funcionar los engranajes. Pero todo lo que siga incluye conflictos entre personas. Y por conflicto simplemente diremos que es una diferencia de posturas entre dos partes. Por esto es que tu labor como lder, para poder alcanzar el objetivo final que te planteaste, ser saber mediar entre esas partes para lograr acuerdos, de lo contrario el conflicto escalar y se har incontrolable, lo que te llevar indudablemente a un quiebre en el equipo. Tu postura o idea de un proyecto normalmente va ser objetada por muchas personas, inclusive de tu equipo, pero tu misin no es insistir tozudamente hasta lograr ganar tu posicin, por el contrario si quieres liderar y trabajar en equipo, vas a tener que ceder y conceder, siempre y cuando se cumpla igualmente el objetivo. Si en esa cesin se

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pierde de vista el objetivo o se altera demasiado todo, obviamente que no vas a poder negociar mucho, pero en la mayor parte de los casos tendrs que ir cediendo. En el trabajo en equipo, t como negociador debers tener en cuenta lo siguiente: - Cuando hay dos o ms posturas distintas y nadie cede, al final habr SIEMPRE un ganador y un perdedor, y ese perdedor terminar siendo siempre un obstculo en tu trabajo. - Cuando hay dos o ms posturas distintas, y el negociador o Lder, va mediando y logrando consensos, TODOS ganaran, aunque menos, pero el grupo completo terminar ganando y el clima laboral se favorecer. Debes buscar los consensos dentro de los mrgenes que te dictan los objetivos que se plantearon como equipo, y esto va a ser abordado ms profundamente cuando veamos estilos de liderazgo, en el cuarto libro. Obviamente en todo lo que no es negociable, debes tener presente que tarde o temprano se generar un conflicto y debes preprate para enfrentarlo y resolverlo. No ganas nada con hacer como que no hay conflicto, est ah, est latente. Y la mejor solucin, considerando su categora de no negociable, es mejorar la informacin disponible para reducir los conflictos por desconocimientos o malos entendidos. Aunque lo trataremos mejor en el Tercer y Cuarto Libro.

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8.- DEBERS LUCHAR CONTRA EL SIEMPRE SE HA HECHO AS

Esta es una de las frases ms comunes en personas que no quieren ser lderes o que no les interesa ayudar a mejorar el sistema. No hay nada peor que encontrarse con un equipo o una persona que no quiere romper la inercia y busca siempre excusas para no resaltar en nada o no alterar nada. Los norteamericanos le llaman a thinking out of the box, o pensar salindose de la caja de hbitos y costumbres. Como lder te vas a encontrar con muchas personas as, pero lo realmente importante es saber si t eres de ese tipo de personas. Para ser lder debers siempre tener en mente que tu equipo y, obviamente t mismo, esperan que sobresalgas y te impongas ante casi cualquier situacin. Pero difcilmente podrs ser lder si no eres capaz o no te atreves a romper la inercia de aquellas cosas que siempre se han hecho as. Tampoco se trata de cambiar todo, pero si de mejorar lo que existe o cambiar lo malo, sin importar los obstculos a que te enfrentaras. Tienes que tener presente eso si, que romper la inercia es un trabajo duro, que a veces es impopular y que genera ms rechazo que aceptacin, pero si tus intereses son superiores y ests convencido de que se lograrn mejores resultados, el tiempo te dar la razn, pero no debes desanimarte por que no sers inmediatamente comprendido.

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Si vas a romper la inercia debes utilizar todas las habilidades comunicacionales ANTES, durante y DESPUS de hacerlo. No basta con hacer las cosas en forma diferente porque SI, hay que conversar con tu equipo, plantearles el objetivo que buscas, convencerlos de que todo cambio es para mejor y caminar con ellos en este nuevo camino, de lo contrario terminars solo (a) y sin ningn apoyo. Y nunca se te olvide, pedir cambios en otros tambin te obliga a cambiar t. Si en tu organizacin vas a hacer cambios radicales en la inercia de las cosas, debes tener en cuenta que mucha gente te preguntar y que gan yo con esto? y no podrs simplemente decir que ganar un crecimiento personal. La gente tiene necesidades fundamentales que no se satisfacen con buenas intenciones, por ello es que todo cambio debe ir de la mano con algn tipo de beneficio a cambio de Si no es dinero, busca otros medios, pero jams pretendas hacer cambios sin tener nada que ofrecer. Esta es una de las cosas ms delicadas a la hora de hacer cambios y ejercer liderazgo. Mucha gente cree que el solo hecho de ofrecer dinero a cambio de trabajos, como los bonos, es ms que suficiente para que la gente haga su trabajo contento y motivado, pero no podra estar ms lejos de la realidad. Veremos en el Cuarto Libro algunas otras formas de intercambiar beneficios por trabajo, como salidas temprano, permisos especiales, celebraciones y muchas otras que deben ser usadas sabiamente para poder generar los cambios que buscas.

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8.- EL LIDERAZGO ES AFECTADO POR LA LEY DE ACCIN Y REACCIN

Con toda accin ocurre siempre una reaccin igual y contraria: o sea, las acciones mutuas de dos cuerpos siempre son iguales y dirigidas en sentido opuesto. Sir Isaac Newton, en el campo de la mecnica plante hace bastante tiempo su famosa Tercera Ley de Newton, conocida como Ley de accin y reaccin, donde plante: por cada fuerza que acta sobre un cuerpo (empuje), este realiza una fuerza de igual intensidad, pero de sentido contrario sobre el cuerpo que la produjo. Dicho de otra forma, las fuerzas, situadas sobre la misma recta, siempre se presentan en pares de igual magnitud y de direccin, pero con sentido opuesto. Qu importancia tiene esta ley sobre el liderazgo? Una importancia trascendental en las relaciones humanas. Muchas personas se olvidan de esta ley que aprendemos en enseanza bsica y que, por alguna razn, no hacemos el paralelo con la vida cotidiana. Debes saber que por cada accin que tu realizas, habr una reaccin con la misma fuerza o mayor, y en sentido contrario. Vale decir, si tratas mal a una persona, es muy probable que esta persona te trate mal de vuelta.

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Inversamente, si tratas bien y con respeto a una persona, hay una alta probabilidad de que recibas el mismo trato de vuelta. Por esta razn, debes tener muy presente que tus acciones se van a reflejar en tu equipo y sern el puntapi de una serie de consecuencias posteriores, adems influirn en el clima laboral o de trabajo, e influirn positiva o negativamente en el resultado final del trabajo. Hay gente que cree que su comportamiento no afectar a nadie, que es totalmente independiente del equipo o que, incluso sus emociones, no afectarn al trabajo en equipo, sin embargo estn profundamente equivocados. Mis emociones, mi forma de llegar a la oficina o sala de clases, mi presentacin personal, mi forma de dirigirme a otras personas, mi trato, y todo lo que se te venga a la cabeza, afectarn en mi equipo y tendr una consecuencia de vuelta de la misma o superior magnitud. Si esperas liderar, tienes que tener muy presente esta ley. No se trata de no hacer nada para que no te hagan nada, solo se trata de saber que lo malo que hagas sobre una persona, a cualquier nivel, se reflejar en ti en algn momento. Y aunque no lo creas, hay ejemplos que casi nadie cree importantes pero son trascendentales. - Llamarle la atencin en pblico a un miembro de tu equipo puede ser una solucin transitoria a un problema en especfico, pero haciendo eco de la Ley de Accin y Reaccin, esta conducta har que esta persona hable mal de ti, y quienes hayan presenciado dicho llamado de atencin probablemente te tildarn de descriteriado. Lentamente irs perdiendo el respeto de la gente y te harn el quite cada vez que puedan, de manera de evitar otros posibles descriterios. Por el contrario, tratar correctamente a una persona produce los efectos ms deseados en una organizacin. Pero ojo, cuando hablo de correctamente me refiero a tratar a las personas en forma respetuosa, valorando su posicin en el equipo y su aporte al objetivo final, por muy pequeo que este sea.

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9.- EL LIDERAZGO MSCULINO NO ES NI MEJOR NI PEOR QUE EL FEMENINO

Y para finalizar, te planteo uno de los mitos ms grandes sobre liderazgo y gneros. Hay muchas personas, demasiadas dira yo, que consideran que el liderazgo masculino es mucho ms eficaz que el femenino. Y por esta razn existe la creencia que para ser una buena lder hay que comportarse ms como hombre que como mujer. En mis clases, muchas mujeres afirmaban que los hombres llegamos ms fcilmente a nuestro equipo, a diferencia de las mujeres que tenan que esforzarse mucho ms. Nada ms lejos de la verdad. Peor an, todo ha sido influenciado por la cultura del machismo y/o del feminismo. Ambos gneros somos totalmente distintos y complementarios, y por ello debemos explotar nuestras capacidades y virtudes, y evitar la comparacin y la superposicin de caractersticas.

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Aqu me quiero detener un poco y decir que la principal razn de porqu no hay tantas mujeres lderes como hombres, es simplemente por una cuestin de Actitud. Hay una gran falta de convencimiento y de creerse capaces. Si bien es cierto, la mujer que decide ser mam, muchas veces, pero no siempre, posterga su carrera laboral o profesional por dedicarse a la crianza de los hijos, lo que por supuesto es una desventaja en comparacin con un hombre que no tenga esa responsabilidad, por lo que cuando la mujer quiere volver al mundo laboral lleva un desfase con respecto al hombre. Le una vez un reportaje en que una mujer deca: las mujeres tenemos que esforzarnos el doble, para que nos reconozcan la mitad, y me sorprendi mucho, pero ms me sorprendi ver la reaccin de otras mujeres a quienes les mostr esa frase. Al unsono todas dijeron que quin haya dicho esa frase no poda estar ms equivocada y que solo mostraba una falta de actitud increble. Y al hacer otro poco ms de investigacin encontr una publicacin de una destacada lder norteamericana quin en su libro utiliz en la portada el siguiente ttulo: Nice Girls dont make it to the corner office (Mujeres buenas no llegan a la oficina de la esquina), haciendo referencia que las mujeres buenas, o bonachonas, no van a llegar a ser jefas. Me sorprendi nuevamente la idea de encasillar la falta de actitud en el gnero femenino. Cualquier persona que sea bonachona, buena gente, inocente, probablemente nunca llegar a ser jefe y nunca podr liderar equipos de trabajo. Con esto no digo que hay que ser vaca, pesado y mala persona, por el contrario. Pero aquellas personas con poco carcter jams sern lderes. Quizs algunos recuerden a uno de los personajes ms entraables del Jappening con Ja, la Gerturdis, encarnado por Gloria Benavides. Una secretaria muy inteligente, que saba mucho y era muy buena persona pero no tena ni una pizca de carcter, por lo que la pasaban a llevar fcilmente. Ella es un perfecto ejemplo de una persona que nunca iba a poder liderar personas, a menos que cambiara su carcter. Si a esto se refiere el encabezado del libro, estoy de acuerdo. Pero si se refiere a que hay que comportarse como hombre para que una mujer sobresalga, muy desacuerdo.

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Con este principio quiero reforzar el hecho de que cada persona tiene sus cualidades que la hacen nica, y tienen caracteres de lderes igualmente nicos, y hay que explotarlos de manera de ir consiguiendo los objetivos planteados para ti y tu equipo, y siempre ir utilizando estilos de liderazgo para Influenciar sobre ellas. Ahora si tu problema es falta de personalidad, no importa si eres hombre o mujer, siempre podrs mejorarlo, creyndote capaz, sabiendo que puedes lograr muchas cosas si te las propones, y que nadie puede pasarte a llevar. Eso se llama ACTITUD, y es el principio bsico para comenzar a ser lder. Una alumna me deca: pero yo he sido duea de casa toda mi vida, y ahora si quisiera liderar, no podra hacerlo. Y le hice ver su equivocacin. Ella durante todo su tiempo como duea de casa, que hizo?, cri 3 hijos, mantuvo la casa funcionando y ordenada y le permita a su marido trabajar tranquilo. Y eso no es ser lder? El hecho de INFLUIR en 3 nios (o nias), formarlos, mantenerlos sanos y bien alimentados, dentro de lo posible y llevar un hogar no es ser lder? Claro que s, es un perfecto ejemplo de liderazgo silencioso, que no tiene recompensa monetaria y no lleva desarrollo en la carrera, pero si tiene un premio mucho mayor, haber INFLUDO en otras personas muy cercanas para que ellas puedan sobresalir. Obviamente que si ahora esa persona quisiera competir con otra que se ha dedicado toda su vida a trabajar con equipos y recursos no propios, estar en desventaja. Pero ojo, un lder no lo debe saber todo, y para eso se rodea de gente (equipo) que le apoye en el cumplimiento de objetivos. Pero lo ms importante, y perdona si soy majadero, es tener una ACTITUD triunfadora y el CORAJE para atreverte a lanzarte a la vida a lograr tus ideales y sueos. Agrgale tus valores personales y un grado de habilidad comunicacional y ya estars siendo LDER. Quiero finalizar con una paradoja que me llama poderosamente la atencin. Hay muchos reportajes de mujeres exitosas profesionalmente, pero muchas de ellas estn separadas y son extremadamente autoritarias en su casa y trabajo, y esos ejemplos no son los mejores para hablar de liderazgo. Una persona autoritaria, aunque sea hombre o mujer, difcilmente podr llamarse lder. Quizs ser exitosa en su carrera profesional pero no ser lder en el sentido que quiero tratar en estos libros.

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Recin en estos ltimos tiempos, estn apareciendo historias de xito profesional en que las mujeres (y hombres por igual) son profesionales exitosos pero adems tienen una familia detrs y se nota que su forma de ser es bastante ms accesible que los casos anteriores. Y eso si es ser lder.

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[ CONCLUSIN ] [ CONCLUSIN ]
Hemos intentado plantear un nuevo modelo de liderazgo, basado en la Actitud y el Coraje para hacer cosas, una idea que pretende que cada da ms y ms personas entiendan que liderazgo no est reservado solo para algunos (as). Este es un modelo que incorpora Valores y Comunicacin como pilares fundamentales para generar las confianzas necesarias para INFLUIR en las personas, por ende, propiciar todos los elementos para liderar. Estos cuatro pilares (Actitud, Coraje, Valores y Comunicacin) no son nada nuevo, de hecho, no estamos descubriendo la plvora, simplemente estamos rescatando algo que se ha ido perdiendo con el tiempo. Hoy en da, con todo lo conocido y aplicado en las teoras administrativas, juegos de negocios, estrategias comerciales y cualquier otra, nos damos cuenta de que vamos volviendo a las races de la conducta humana, estamos volviendo a las relaciones humanas por sobre las puramente relaciones comerciales en las empresas. Aparece el Cliente Interno. Ya no solo se habla del cliente externo, sino que se busca satisfacer tambin las expectativas de quienes trabajan en una organizacin, llamndolos Clientes Internos, de esta forma todo lo aprendido sobre marketing, fidelizacin de clientes, CRM (Customer Relationship Management), etc., es perfecta y obligatoriamente aplicable a la misma organizacin. Es decir volvemos a apreciar la importancia del trabajo en equipo, del clima laboral, de la existencia de lderes, no solo para satisfacer a nuestros propios clientes, sino que a nuestro propio personal. Cada da van quedando relegados aquellos jefes preocupados exclusivamente por resultados, dando paso a aquellos preocupados tambin por el bienestar de sus equipos. Las empresas premian los mejores equipos de trabajo no solo por sus nmeros sino que por su ambiente de trabajo y clima laboral. Ya se comienza a hablar del trmino Humanizar las organizaciones, y esto no es nuevo, pero estaba un poco guardado en el cajn del escritorio. A travs de estos libros, quiero volver a rescatar ese humanizar de las personas y organizaciones, ya que como mencion en los principios anteriores, no estamos solos en este mundo y somos por naturaleza seres absolutamente sociables. Adems somos, tambin por naturaleza, seres que requieren lderes y seguidores y no podemos darnos el lujo de hacer caso omiso de ese requerimiento.

LIBRO I

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El liderazgo busca influir en las personas, para llegar a objetivos comunes y por esta razn hago un fuerte hincapi en que no significa necesariamente ser jefe o gerente, ni siquiera ser ejemplo de xito, tampoco requiere ttulos profesionales o MBA o Doctorados, y mucho menos exclusivo de un gnero en particular. Solo necesito saberme capaz de lograr cosas, atreverme a ir por ellas, comunicarme con otras personas para complementarme, llevar a cabo mis objetivos y apegarme fuertemente a mis valores personales. El resto es opcional. Nos vemos en el segundo libro.

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