Treinamento de Tecnicos Da Universidade

issn 0034-7612
A poltica de treinamento dos servidores tcnicoadministrativos da Universidade Federal de Viosa (UFV) na percepo dos treinados e dos dirigentes da instituio*
elenice Maria de Magalhes** adriel rodrigues de oliveira*** nina rosa da Silveira Cunha**** afonso augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima***** daniela Cristina da Silveira Campos******
S u m r i o : 1. Introduo; 2. Recursos humanos no setor pblico; 3. Treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E); 4. Legislao federal do servidor pblico relativa a T&D; 5. Metodologia; 6. Anlise do caso UFV; 7. Anlise geral do aperfeioamento na UFV; 8. Consideraes finais. S u m m a ry : 1. Introduction; 2. Human resources in the public sector; 3. Training, development and education (TD&E); 4. Federal legislation on government employee training and development; 5. Methodology; 6. Analysis of the UFV case; 7. General analysis of the improvement at UFV; 8. Final remarks. P a l av r a S - c h av e : polticas de recursos humanos; treinamento e desenvolvimento; organizao pblica.
* Artigo recebido em dez. 2007 e aceito em mar. 2009. ** Mestre e bacharel em administrao pela Universidade Federal de Viosa (UFV). Endereo: Rua General Canabarro, 165, ap. 106 Maracan CEP 20271-202, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: elemagalhaes@yahoo.com.br. *** Doutor em administrao. Professor associado da UFV. Endereo: Rua Otvio Silva Arajo, 26 Belvedere CEP 36570-000, Viosa, MG, Brasil. E-mail: aroli@ufv.br. **** Doutora em economia aplicada. Professora associada da UFV. Endereo: Condomnio Acamari, 28 Acamari CEP 36570-000, Viosa, MG, Brasil. E-mail: ninarosa@ufv.br. ***** Doutor em engenharia de produo. Professor adjunto da UFV. Endereo: Departamento de Administrao Av. Peter Henry Rolfs, s/no Campus Universitrio CEP 36570-000, Viosa, MG, Brasil. E-mail: afonsoli@ufv.br. ****** Mestre e bacharel em administrao pela UFV. Endereo: Rua Padre Virgulino, 689, ap. 301 Centro CEP 39800-025, Tefilo Otoni, MG, Brasil. E-mail: daniadm2000@yahoo.com.br.
rap rio de Janeiro 44(1):55-86, Jan./FeV. 2010
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eLeniCe Maria de MagaLheS eT aL.
K e y w o r d S : human resource policies; training and development; public organization. Desde a dcada de 1990, o setor pblico brasileiro tem buscado modificar sua atuao perante a sociedade. Em um contexto de reformas, a rea de recursos humanos tornase essencial, pois so as pessoas que colocam em prtica tais mudanas. Uma poltica de recursos humanos imprescindvel para o xito das reformas o treinamento, que possibilita a capacitao do funcionrio para um melhor desempenho na prestao de servios aos cidados. Este artigo identifica o modo como o treinamento dos servidores tcnico-administrativos (STAs) influencia a realizao das atividades na Universidade Federal de Viosa (UFV), na percepo dos treinados e dos dirigentes da instituio. As informaes foram obtidas por meio de uma reviso da literatura, de visita diretoria de recursos humanos da UFV, e de entrevistas com alguns treinados e dirigentes da instituio. De acordo com os resultados, existem diversos fatores que interferem positiva e negativamente no processo de treinamento. A falta de uma poltica de aperfeioamento formalizada e a legislao contribuem para essa realidade. Como o processo no bem estruturado, no existe um planejamento para as atividades de treinamento, nem mesmo uma avaliao do STA que o fez. Training policy for the technical-administrative staff at the Federal University of Viosa (UFV) as perceived by trained employees and managers Since the 1990s the Brazilian public sector has made an effort to improve its performance. In a context of reforms, the human resources area is essential, because it is people who make the change. A human resource policy crucial for the reforms success refers to training, which gives the employees the skills needed to improve his/hers performance while serving the public. This article identifies the ways in which the training of technical-administrative staff (TAS) influences the activities at the Federal University of Viosa, UFV (in the state of Minas Gerais, Brazil), according to the trained employees and the management. The information was obtained by reviewing the literature, visiting the human resources department and by interviewing a few employees and managers. The results show that there are two factors interfering in the training process, both positively and negatively. The lack of an official improvement policy and the legislation contribute to that. Since the process is not well structured, there is no planning for the training activities, as well as no evaluation of the TAS that underwent this process.
1. Introduo
Nas ltimas dcadas do sculo XX, alguns pases iniciaram um movimento para discutir o modelo de gesto adotado pelos governos, tendo como propsito mudanas no gerenciamento do setor pblico, que poderiam tornar as organizaes mais geis e eficientes, reduzir os custos e melhorar a satisfao
a poLTiCa de TreinaMenTo doS SerVidoreS TCniCo-adMiniSTraTiVoS
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no atendimento s necessidades da sociedade. No Brasil, as mudanas na forma de atuao do setor pblico iniciaram-se, a partir da dcada de 1990, com a criao do Plano Diretor da Reforma do Estado (Marconi, 2005). As mudanas no setor pblico brasileiro so mencionadas por Olivier (2001) afirmando que, embora tenham sido iniciadas para maior profissionalizao da gesto pblica, so ainda pouco significativas, principalmente em relao rea de recursos humanos. Em muitas organizaes pblicas, observa-se certa dificuldade na adoo de novas tcnicas de gesto de recursos humanos (RH), resultando em defasagem em relao evoluo do mercado e s mudanas na gesto de RH. Na concepo de Marconi (2005) h necessidade de desenvolvimento da rea de recursos humanos no setor pblico, de modo a criar condies para soluo de alguns problemas ainda presentes, como a desmotivao dos funcionrios e a precariedade no atendimento aos cidados. No que se refere s polticas de recursos humanos no setor pblico, especialmente treinamento, autores como Gaetani (1998), Nunberg (1998) e Pacheco (2002) comentam que, na maioria das instituies pblicas, no existem polticas definidas para o desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira. Alm disso, o conhecimento dos servidores pblicos, em algumas situaes, limitado, o que se reflete na realizao de um trabalho inferior ao exigido, no correspondendo s necessidades atuais dos cidados. Essa situao demanda trabalho efetivo de modo a dar ateno especial capacitao permanente dos servidores, por meio do treinamento. Nas instituies federais de ensino superior (Ifes), Olivier (2001) afirma que a rea de RH encontra-se em situao que impede, muitas vezes, a aplicao dos princpios bsicos da gesto de RH, a comear pela indicao de pessoas sem o perfil profissional condizente ao seu efetivo gerenciamento ou mesmo despreparadas. Outro fator restritivo respalda-se na ampla existncia de leis e demais instrumentos legais que dificultam a implementao de polticas integradas de recursos humanos. Quanto poltica de treinamento, no se encontra impregnada de uma viso mais ampla e sistmica de forma a se integrar com as demais polticas de RH e nem tampouco com o seu prprio processamento, faltando integrao entre suas fases. Constata-se tambm que as progresses de carreira dos servidores tcnico-administrativos so limitadas, em funo da legislao que permite a mudana entre cargos de nveis diferentes, somente por meio de novo concurso pblico. Esta situao resulta em casos nos quais o funcionrio, aps realizar um curso superior, tem que continuar ocupando cargos de nvel mdio, sem que a universidade possa recompens-lo por seus esforos, contribuindo para que nem sempre utilizem seus novos conhecimentos no cargo que ocupam.
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No caso especfico da UFV, o treinamento dos servidores tcnico-administrativos dividido, de acordo com a Resoluo no 10/88 do Conselho Universitrio (Consu), em aperfeioamento e treinamento. O aperfeioamento constitui os cursos formais de longa durao, em nvel de ps-graduao, nas modalidades de especializao, mestrado, doutorado e ps-doutorado.1 O treinamento abrange os cursos de curta durao, que so as reunies, congressos e outras atividades de natureza tcnico-cientfico-cultural. At o momento da realizao desta pesquisa, no existia uma poltica formalmente definida para a rea de RH, de acordo com as informaes obtidas junto diretoria de recursos humanos (DRH). Quanto ao treinamento, ao que tudo indica, no h um trabalho voltado para o estudo do seu custo-benefcio, pois, quase nunca realizado de acordo com as necessidades da instituio, mas conforme interesses do funcionrio. Diante do contexto de reformas na gesto pblica, que tm como propsito a melhoria na prestao de servios sociedade, com o foco na rea de RH, especialmente na capacitao, o objetivo do presente trabalho foi identificar o modo como o processo de aperfeioamento dos servidores tcnico-administrativos influencia a realizao das atividades na UFV, na percepo dos treinados e dirigentes da instituio.
2. Recursos humanos no setor pblico

Na concepo de Marconi (2005), a rea de recursos humanos em muitas organizaes pblicas exerce, ainda, papel tradicional no desempenho de funes que se restringem s rotinas de processamento de tarefas administrativas relacionadas ao pagamento, aos benefcios da aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e outros regulamentos relativos rea. Comenta que as mudanas na forma de sua atuao esto ocorrendo de forma lenta, gradativa, sendo necessria a implementao de muitas aes para que sejam percebidos resultados efetivos. As transformaes no papel de RH comearam a partir do momento que a administrao pblica constatou a necessidade de alterar, profundamente, o perfil da fora de trabalho, em direo a um quadro mais qualificado de servidores. Significa dizer que a reforma do Estado teve como um de seus propsi-
Cabe mencionar que o ps-doutorado no se trata de curso formal, mas, sim, de um programa de trabalho acadmico de natureza diversa.
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tos dar ateno especial profissionalizao de seus recursos humanos. Nessa linha de raciocnio, Gaetani (1998:3) comenta que, at ento, a rea de RH era uma temtica sem espao nos processos de formulao e implementao de polticas pblicas. Ressalta que: Apenas com as macrotransformaes iniciadas nos anos 1980, direcionadas para a reforma do aparato governamental, a problemtica de recursos humanos no setor pblico comeou a ser focalizada com ateno especial. A poltica de recursos humanos no setor pblico discutida por Farias e Gaetani (2002), associando-a profissionalizao da administrao pblica. Assim, os principais pontos de mudana concentram-se nos seguintes elementos: institucionalizao do princpio do mrito nas polticas de recrutamento, seleo e promoo de funcionrios; gerenciamento da fora de trabalho, bem como de suas necessidades de alocao e dimensionamento; realizao de investimentos em recursos humanos pela promoo de programas de capacitao, orientados para dirigentes, quadros de carreira e empregados pblicos em geral; gesto integrada dos recursos envolvidos; implementao de polticas de recursos humanos; e adoo de mecanismos de avaliao de desempenho, ligados remunerao diferenciada para resultados satisfatrios. Ao referir-se reforma do Estado, Pacheco (2002) declara que um dos objetivos do Plano Diretor era modernizar a administrao burocrtica, por meio de uma poltica de profissionalizao do servio pblico incluindo poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada, de administrao salarial e criao de uma cultura gerencial, baseada na avaliao de desempenho. A implementao dessas aes pode contribuir para a criao de uma poltica de RH integrada no setor pblico. Nesse sentido, Farias e Gaetani (2002) afirmam que o grande desafio formular uma poltica integrada e abrangente de recursos humanos, de modo a proporcionar maior organizao e coeso gesto pblica. Ressaltam a existncia de muitos temas que ainda no esto bem organizados na rea de RH, como a avaliao de desempenho, a competitividade dos salrios, a institucionalizao de programas de aperfeioamento, progresso nas carreiras e a incorporao da rea de RH nos processos de planejamento das organizaes pblicas. Nas instituies federais de ensino superior, Olivier (2001) comenta que a rea de recursos humanos, inicialmente denominada como departamento de pessoal, preocupava-se exclusivamente com o cumprimento dos aspectos legais relacionados s pessoas. Posteriormente, as unidades gestoras de pessoas nas Ifes atingiram o nvel hierrquico de gerncia, s vezes diretoria de recursos humanos, mas, em muitos casos, ainda no possuam as caractersticas necessrias para receberem essa denominao. O discurso dos gestores das
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Ifes e dos responsveis pelos recursos humanos demonstra a necessidade de insero da rea no nvel estratgico de decises. Uma caracterstica que deve ser considerada no caso das universidades, que semelhante s demais organizaes do setor pblico sua estrutura burocrtica, se adequando mais chamada burocracia profissional. A burocracia profissional vem da denominao dada por Mintzberg (1995) s organizaes com base na padronizao de habilidades, tendo a nfase na autoridade de natureza profissional. Trata-se de uma estrutura democrtica, pelo menos para os profissionais do ncleo operacional que so os docentes. Esses profissionais no somente controlam seu prprio trabalho, como tambm buscam o controle coletivo sobre as decises administrativas que os afetam. Esse controle feito por indicao dos prprios pares para realizar parte do trabalho administrativo. No caso dos professores, eles participam e presidem colegiados, alm de ocuparem cargos de chefia, o que lhes garante algum controle sobre as decises que influenciam seu trabalho, resultando em algumas situaes nas quais no dada a devida ateno para algumas reas dessas instituies, como o desenvolvimento de RH. Marques (2002) comenta que tm ocorrido algumas mudanas para a agilizao do fluxo dos processos de trabalho na administrao pblica. Nesse conjunto est includa a universidade, o que implica o desenvolvimento de modelos de gesto capazes de criar e manter um clima organizacional, que seja favorvel e contribua para os resultados da instituio, por meio da formao de equipes, que possuam caractersticas direcionadas para a produtividade e competitividade. Esse contexto demanda necessidade de valorizao da rea de RH nas Ifes, especialmente no que se refere qualificao dos servidores. Essa necessidade ressaltada por Grillo (1990), mencionando expectativa em relao criao, nas universidades, de um sistema de aperfeioamento do pessoal tcnico-administrativo, contemplando, inclusive, a criao de um programa com oramento especfico. As mudanas em relao rea de RH nas organizaes pblicas, especialmente nas universidades, esto acontecendo, mesmo que em intensidades diferentes. Em algumas universidades federais, como Universidade Federal de Gois (UFG), Universidade Federal do Paran (UFPR), Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), criaram-se pr-reitorias de recursos humanos, com aes direcionadas para o desenvolvimento de seus servidores. Todavia, na prtica, parece existir uma carncia de aes integradas em relao aos recursos humanos no setor pblico. Em muitos casos, ocorrem aes isoladas que, embora tragam mudanas em algumas polticas,
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no abrangem todo o mbito de recursos humanos, razo pela qual seus resultados nem sempre so visveis e satisfatrios.
3. Treinamento, desenvolvimento e educao (TD&E)

As mudanas que esto ocorrendo com frequncia, diversidade, profundidade e rapidez cada vez maiores tm contribudo para uma preocupao generalizada de diversos setores da sociedade quanto qualificao pessoal. Impe-se cada vez mais pensar que a questo da qualificao de pessoas objeto de interesse de diversos segmentos sociais e no apenas de escolas e empresas. Nesse sentido, pretende-se abordar consideraes sobre a importncia da qualificao do indivduo para atender s exigncias do mercado, apresentando a definio dos principais termos referentes qualificao pessoal que so a educao, o treinamento e o desenvolvimento. A educao em seu sentido amplo definida, por Chiavenato (1994:415), como toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Existem vrios tipos de educao, entretanto, neste artigo, o interesse est voltado para a educao profissional, que tem como propsito preparar o indivduo para a vida profissional. Na opinio de Carvalho (1988:4), a educao envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa adquire compreenso do mundo que a cerca, bem como a necessria capacidade para melhor lidar com seus problemas. um processo em que o ser humano influenciado, continuamente, pelo meio em que vive. Ressalta a dificuldade de separar o processo de treinamento da educao, uma vez que a atividade de treinamento uma forma de educao especializada, cujo propsito preparar a pessoa para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa a ela atribuda. Nessa linha de raciocnio, Carvalho (1988:5) sintetiza a relao entre educao e treinamento, afirmando:
A educao denomina-se instruo quando o indivduo recebe formao escolar em seus vrios graus de ensino. Mas a instruo continua a ser parte atuante da educao sob perspectiva formal. E o treinamento, dando continuidade educao, prepara o empregado para melhor exercer suas funes profissionais.
Para Milioni (2001:10), o treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo. Entretanto, na concepo de Gil (2001:121), treinamento o meio
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para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. O que se verifica, atualmente, que o processo de treinamento precisa desenvolver competncias nas pessoas, no sentido de tornarem-se mais produtivas e contribuir para a organizao. Por essa razo, quando se refere capacitao de pessoas, a tendncia falar em desenvolvimento de pessoas ou educao no trabalho. Assim, desenvolver pessoas significa: oferece-lhes a formao bsica para que transformem antigos hbitos, desenvolvam atitudes e capacitem-se para melhorar seus conhecimentos, buscando tornarem-se melhores na realizao do trabalho. Nesta pesquisa, optou-se por utilizar o conceito de treinamento que sintetiza a ideia de alguns estudiosos do tema (Chiavenato, 1999; Ferreira, 1989; Gil, 2001). Portanto, o treinamento refere-se a qualquer ao sistematizada, que busca oferecer, ao indivduo, conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas no cargo que ocupa. O conceito de desenvolvimento adotado vai alm do treinamento, uma vez que prepara o indivduo para uma atuao futura, por meio de seu desenvolvimento profissional. H que se considerar que com a evoluo das teorias administrativas, especialmente a teoria de sistemas, e as mudanas constantes no contexto organizacional, o processo de treinamento passou a ser visualizado com a abordagem sistmica. Segundo Gil (2001), o treinamento um sistema que abrange diversos subsistemas compostos pelo diagnstico, prescrio, execuo e avaliao. Ressalta que o enfoque sistmico possui a vantagem de incorporar vrias contribuies cientficas ao treinamento. Borges-Andrade (1982), citado por Lacerda e Abbad (2003), tambm concordam que o treinamento deve ser entendido como um conjunto de atividades interdependentes ou um subsistema, no qual so levantadas as necessidades de treinamento, por meio das quais elaborado o planejamento, que permitir uma orientao para a execuo e avaliao do treinamento. A avaliao possibilitar um feedback com os ajustes necessrios para os outros componentes do sistema. Ao referir-se ao treinamento, Chiavenato (1999) afirma que deve constituir uma atividade contnua, constante e ininterrupta na organizao. Isso significa que, mesmo quando os funcionrios demonstrarem um excelente desempenho, ainda h algo a melhorar, no sentido de alcanar um novo patamar de desempenho futuro. Portanto, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser inserida ou incentivada. Nessa mesma perspectiva, Carvalho (1988:120) declara:
Formao profissional , essencialmente, um processo irreversvel de aperfeioamento. O treinando necessita, constantemente, adquirir novos conhecimentos,
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habilidades e atitudes. Por essas razes, a continuidade da capacitao deve ser feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo funcionrio.
Existe consenso entre alguns estudiosos (Carvalho, 1988; Chiavenato, 1999; Gil, 2001) de que o treinamento constitui um processo composto por quatro etapas interligadas: diagnstico das necessidades, planejamento ou programao, execuo e avaliao. A primeira etapa, diagnstico das necessidades, envolve a anlise no nvel da organizao, das tarefas e do indivduo. Para Milioni (2001), essa etapa consiste na busca de informaes que levem a uma concluso sobre o alcance dos objetivos propostos para um acontecimento, que nesse caso melhorar a atuao do funcionrio no cargo por meio do treinamento. A segunda, planejamento e programao, refere-se elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades levantadas (quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando) com a finalidade de atingir os objetivos do treinamento. Para Harazim (2001), o planejador, ao elaborar o plano, deve ter cuidado com a distino entre o treinamento de conhecimentos, de habilidades e de comportamentos, uma vez que os conhecimentos se aprendem estudando; as habilidades, por meio de exerccio; e os comportamentos, por meio de deciso pessoal e feedback. A terceira, execuo ou implementao, diz respeito aplicao e conduo do programa de treinamento. Por fim, a avaliao, que ao verificar os resultados do treinamento, busca-se identificar se os objetivos do treinamento foram alcanados. Segundo Milioni (2001), os gestores de treinamento e desenvolvimento devem elaborar seus projetos de treinamento, levando em considerao a avaliao de resultados como um processo menor dentro do processo de T&D, que se subdivide em quatro nveis (reao, aprendizagem, mudana de comportamento no cargo e resultados organizacionais). Cada um desses nveis , igualmente, importante na identificao dos resultados alcanados com o programa de treinamento. Na avaliao dos resultados do treinamento, deve-se considerar a importncia de algumas variveis como determinantes, entre elas esto as caractersticas individuais dos treinandos, relacionadas motivao para aprender e para transferir a aprendizagem. A motivao para treinar ou motivao para aprender pode ser definida como direo, esforo, intensidade e persistncia com que os treinandos se engajam nas atividades orientadas para a aprendizagem antes, durante e depois do treinamento (Lacerda e Abbad, 2003:82). Afirmam que a extenso na qual os indivduos esto motivados para
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aplicar o contedo que aprenderam durante o treinamento constitui outro estado afetivo que deve ser identificado ao final do treinamento, referindo-se motivao para transferir, ou seja, a capacidade e disposio do participante de utilizar, no trabalho, o aprendido no treinamento. Em se tratando de treinamento no setor pblico, Marconi (2005) ressalta que na maioria das instituies pblicas no existem polticas definidas para o desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira. Essa situao carece de modernizao e atualizao da fora de trabalho, para atender s mudanas constantes nas exigncias dos cidados. Nunberg (1998) afirma que os processos de ascenso na carreira e programas de treinamento adequados para os servidores pblicos so praticamente inexistentes em muitos pases, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para o desenvolvimento de dirigentes precisam ser aprofundadas na administrao pblica e, alm disso, os mecanismos de avaliao de desempenho precisam ser aprimorados. O desafio demonstrar como os investimentos em profissionalizao melhoram os resultados do servio pblico. As mudanas na rea de recursos humanos, com a reforma do Estado, englobam um trabalho efetivo no sentido de dar ateno especial capacitao permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002), a partir de 1995 foram intensificados os treinamentos na Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), na Escola de Administrao Fazendria (Esaf), alm de outras instituies pblicas e privadas contratadas pelos diversos rgos federais. Comenta que o aumento do nmero de treinamentos foi, em parte, possibilitado por nova viso sobre o papel da capacitao no setor pblico, pois, tradicionalmente, a capacitao era vista como um requisito para promoo na carreira. Ainda no que se refere capacitao no setor pblico, Pacheco (2002) afirma que a maior efetividade no uso de recursos destinados capacitao depende, tambm, de um realinhamento estratgico das reas de recursos humanos nas organizaes pblicas. No que se refere aos investimentos em treinamento, existe a hiptese de que se gasta muito com capacitao e no se sabe como esses recursos so gastos, pois, os resultados no so mensurados. Marques (2002), tambm, comenta que o volume de gastos com a capacitao no mbito do governo federal uma indagao, cuja resposta difcil de ser obtida, uma vez que trata-se de um dado bastante disperso. Em se tratando do treinamento em Ifes, Grillo (1990) declara que as universidades constituem ambiente propcio para o desenvolvimento de programas de aperfeioamento e atualizao, visto que o quadro de pessoal composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente
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quanto no de servidores tcnico-administrativos. No entanto, declara que mesmo possuindo condies favorveis, nem sempre a universidade consegue estimular seus servidores no sentido do aperfeioamento. Isso porque esse estmulo, em muitos casos, diz respeito vinculao que o aperfeioamento deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para tcnico-administrativos, a carreira pouco motivadora devido a problemas, como poltica salarial defasada, indefinio de atribuies dos cargos, falta de incentivos e ausncia de relao entre treinamento e carreira. Todavia, na percepo de Marques (2002), as novas exigncias advindas de mudanas na gesto pblica tendem a demandar das universidades a criao de mecanismos para o incentivo e a valorizao dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de aes de capacitao, direcionadas para a democratizao do saber no mbito institucional. O desenvolvimento de recursos humanos nas universidades deve estar voltado para a promoo da satisfao dos servidores, que se inserem na esfera das instncias tcnicas e administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida desses servidores so aspectos diretamente inter-relacionados. Tais propsitos de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados um avano, no sentido de tentar melhorar a profissionalizao da gesto de RH, o que coerente com as exigncias impostas pelo contexto de modernizao do setor pblico.
4. Legislao federal do servidor pblico relativa a T&D

Associada s mudanas de percepes sobre a necessidade de treinamento, foi instituda a Poltica Nacional de Capacitao por meio do Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998. Conforme Pacheco (2002), a poltica introduziu a noo de pblico alvo e temas prioritrios a serem treinados, bem como uma viso gerencial da capacitao. A proposta era tornar pblicos os dados comparativos entre as diversas instituies federais, sobre o gasto com capacitao e o atendimento do pblico alvo prioritrio. No entanto, a sua implementao foi burocratizada, sendo que at 2002 no havia alcanado os resultados previstos, no existindo, portanto, informaes gerenciais sobre a capacitao de servidores pblicos federais. Em 23 de fevereiro de 2006, foi institudo o Decreto no 5.707 (Brasil, 2006), que substituiu o Decreto no 2.794/98. A nova Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal trouxe algumas poucas inovaes para a capacitao dos servidores federais em razo da semelhana poltica anterior. Entre
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elas a que diz respeito possibilidade de acesso aos valores fixados por instituies especializadas em aes de desenvolvimento de recursos humanos. Essa diretriz permite obter parmetros relacionados aos custos das aes de capacitao, contribuindo para a realizao do planejamento oramentrio da organizao. Alm disso, uma maior publicidade em todo o processo de capacitao pode facilitar a aprovao dos planos nos mais diversos rgos sem a ocorrncia de distores na aplicao dos recursos financeiros. As principais inovaes do Decreto no 5.707 (Brasil, 2006) referem-se considerao da capacitao de pessoal como um processo contnuo que busca o desenvolvimento de competncias organizacionais individuais, preparando, inclusive, as pessoas para assumir cargos futuros. Trabalha tambm com o conceito de gesto por competncias, que se refere a uma abordagem moderna do treinamento. Em se tratando da legislao que regulamenta o plano de carreira dos servidores tcnico-administrativos das Ifes, verifica-se que algumas leis e decretos foram criados ao longo dos anos. Atualmente, a Lei no 11.091, de 12 de janeiro de 2005, dispe sobre a estruturao do plano de carreira dos cargos tcnico-administrativos em educao, o que representou preocupao maior com o assunto. Nos dispositivos dessa lei, podem ser verificados alguns itens que contemplam a valorizao do desenvolvimento profissional do servidor no que diz respeito capacitao com percentuais de incentivos financeiros aps a qualificao. interessante observar que, embora existam cinco nveis de classificao (A, B, C, D e E), o servidor ao adquirir uma formao superior, alm da que lhe exigida pelo seu cargo, no poder mudar para o cargo de outro de nvel de classificao. A mudana de nvel de capacitao e de padro de vencimento no resultar em mudana de nvel de classificao, mas somente no nvel de capacitao. Assim, os incentivos capacitao, proporcionados pela Lei no 11.091 (Brasil, 2005), so importantes, pois podem motivar o servidor no sentido de seu desenvolvimento profissional. Entretanto, so pouco significativos no que diz respeito possibilidade de crescimento na carreira dos servidores tcnico-administrativos, uma vez que ainda no existem meios para o crescimento, atravs da ocupao de sucessivos cargos na organizao pblica. O desenvolvimento desta pesquisa foi baseado na Resoluo no 10/88 do Consu, que trata do Regulamento de Aperfeioamento e Treinamento do Pessoal Tcnico-Administrativo da UFV. De acordo com essa resoluo, a UFV, dentro de sua programao, concede autorizao ao seu pessoal tcnico-administrativo para a realizao de atividades de aperfeioamento e treinamento.
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Estabelece, ainda, que aos tcnicos de nvel superior, que se dedicam a atividades acadmicas (pesquisa e extenso), aplicam-se as mesmas regras de aperfeioamento e treinamento dos docentes. Entretanto, quando este artigo se encontrava em fase final de elaborao, o Consu instituiu a Resoluo no 11/2006 que trata da Poltica de Desenvolvimento dos Servidores Tcnico-Administrativos da UFV. Ela foi criada, considerando o disposto na Lei no 11.091/2005 (Brasil, 2005), buscando estabelecer suas finalidades e regimentar as normas para o seu funcionamento, considerando a realidade especfica da UFV.
5. Metodologia
A pesquisa desenvolvida possui natureza exploratria e descritiva de acordo com Vergara (2005). A pesquisa exploratria aquela realizada em uma rea, em que existe pouco conhecimento acumulado, ou seja, poucos estudos cientficos, enquanto a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, podendo estabelecer associaes entre variveis. Trata-se de um estudo de caso que, de acordo com Yin (2001), possibilita investigar o fenmeno com maior profundidade, dentro de seu contexto, no interferindo em suas caractersticas significativas. A opo pela utilizao do estudo de caso deve-se ao fato de haver poucos estudos na rea de treinamento em Ifes. Assim, optou-se por estudar de forma mais intensa uma realidade especfica, que a da UFV. Este artigo foi realizado em 2006. A populao alvo da pesquisa foi constituda por todos os servidores tcnico-administrativos que fizeram aperfeioamento, quando j eram funcionrios da UFV, constituindo-se de 61 pessoas. Dessa populao, identificaram-se aqueles servidores que teriam interesse em participar da entrevista, perfazendo um total de 15 pessoas. Alm disso, foram realizadas entrevistas com os seguintes dirigentes da instituio: reitor, vice-reitor, pr-reitor de administrao e a diretora de recursos humanos. Para escolha dos dirigentes, identificaram-se aqueles que trabalhavam diretamente na linha de recursos humanos, ou participavam ativamente das decises referentes ao processo de aperfeioamento. Para coleta e anlise de dados, utilizou-se a abordagem qualitativa que, segundo Godoy (1995), no procura enumerar e/ou medir os fatos estudados, mas explorar e revelar fenmenos sobre pessoas, lugares e processos interativos. O estudo de caso se baseou em Yin (2001), que considera, para validade e confiabilidade do estudo, a utilizao de vrias fontes de evidncias, denominada triangulao. Nesta pesquisa, para obter dados de diferentes fontes,
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foram utilizadas anlise documental e entrevistas com sujeitos sociais diferentes, ou seja, treinados e dirigentes da instituio. Inicialmente foi realizada a anlise nos documentos referentes aos procedimentos formais para realizao do aperfeioamento. Na segunda etapa, um roteiro de entrevista semiestruturado foi elaborado e aplicado aos treinados e dirigentes da UFV. O roteiro contemplou questes referentes a: apoio da instituio realizao do aperfeioamento; aplicao dos conhecimentos aps o retorno s atividades na UFV; influncia da legislao que regulamenta a vida profissional do servidor pblico; resultados do aperfeioamento para a instituio e para o tcnico; e avaliao do processo de aperfeioamento. As entrevistas tiveram durao mdia de 40 minutos e foram gravadas e transcritas pelo prprio pesquisador. Na transcrio, cada entrevista foi codificada e os entrevistados passaram a ser identificados por meio de cdigo, sendo que os STA treinados receberam cdigos do tipo T1, T2, T3... T15, enquanto os dirigentes receberam os cdigos D1, D2, D3 e D4. Para anlise das entrevistas, foi utilizada anlise de contedo por categorizao (Bardin, 1977). A definio de categorias ou temas consiste na identificao e agrupamento de elementos sob um ttulo genrico, considerando caracteres comuns desses elementos. A anlise de contedo possibilitou a identificao das seguintes categorias: tratamento do aperfeioamento pela UFV; apoio ao aperfeioamento; resultados do aperfeioamento; mudanas percebidas com o aperfeioamento; influncia da legislao no aperfeioamento; e avaliao do processo de aperfeioamento.
6. Anlise do caso UFV

A seguir sero apresentadas e discutidas as percepes dos STA e dos dirigentes da UFV a respeito do processo de aperfeioamento na instituio, de acordo com as categorias estabelecidas. Cabe lembrar que, durante as anlises dos dados, quando os entrevistados fizeram referncia ao aperfeioamento, utilizaram tambm os termos treinamento, desenvolvimento e capacitao. Entretanto, quando esses termos forem mencionados, sero limitados ao conceito de aperfeioamento adotado na pesquisa (Resoluo no 10/88, Consu).
Tratamento do aperfeioamento pela UFV

No que se refere ao modo como o aperfeioamento vem sendo tratado pela instituio foram percebidas algumas deficincias. Um aspecto muito citado
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pelos entrevistados refere-se inexistncia de uma poltica institucionalizada de aperfeioamento, que estabelea normas e diretrizes para a estruturao desse processo, conforme declararam um treinado e um dirigente, respectivamente: Esse processo na UFV totalmente desestruturado, falta uma lei ou alguma norma que permita ao tcnico fazer o treinamento; Na realidade, no servio pblico federal, em todas as Ifes no tm uma poltica de capacitao e a UFV tambm no. Apesar da falta de uma poltica, ficou evidente que a UFV, em geral, permite que seus STA faam o aperfeioamento, desde que eles se adaptem s possibilidades oferecidas pela instituio. Alguns entrevistados demonstraram maior pessimismo em relao s possibilidades para realizao do aperfeioamento, destacando as diferenas entre as oportunidades dadas aos tcnicos dos nveis de apoio, mdio e superior, conforme declarou um treinado:
O pessoal que tcnico de nvel superior seguia a mesma resoluo dos docentes; estes tm aperfeioamento, que educao formal, os outros no. Para os nveis de apoio e mdio no existia, algum ou outro servidor, de acordo com a influncia que tinha na administrao, ele conseguia. Isso acontecia em situaes espordicas e especficas (T14).
Como no existe uma poltica de aperfeioamento com regras bem definidas para o STA, considerando-se as necessidades da instituio e dos diferentes nveis da carreira tcnico-administrativa, percebe-se que a realizao do aperfeioamento ocorre em situaes particulares, principalmente para os tcnicos dos nveis de apoio e mdio. Verifica-se claramente a ausncia de formalizao do diagnstico de necessidades, principalmente no mbito institucional, conciliando de forma coesa e integrativa as necessidades dos servidores. Outra consequncia da falta de poltica a inexistncia de um planejamento para o aperfeioamento. Segundo os entrevistados, a instituio precisa planejar o que se espera do STA, estabelecendo um direcionamento para o tipo de atividade que precisa ser feito pelo tcnico e, a partir da, permitir a realizao do aperfeioamento. A falta de planejamento consistente faz com que o STA realize o aperfeioamento mais por interesse prprio e nem sempre de acordo com as necessidades da UFV e, ao retornar do aperfeioamento, o tcnico tem que buscar meios para tentar aplicar os conhecimentos adquiridos, mas nem sempre consegue.
A questo do aperfeioamento na UFV muito pessoal, no que a universidade chega perto de voc e tem, no planejamento estratgico dela, treinar os
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STA para exercer as funes, que eles desenvolvem dentro da instituio, isto no existe. O que existe o interesse pessoal do STA e cada pessoa observa isto e busca realizar. A UFV no tem interesse, falta um planejamento. Aps se qualificar, a gente tem que criar o ambiente de trabalho, para aplicar os conhecimentos (T11).
Segundo os entrevistados, outra dificuldade a conciliao do aperfeioamento com o trabalho na UFV. Isso se deve ao fato que, em muitos casos, o STA no consegue liberao de suas atividades, para dedicar-se exclusivamente ao aperfeioamento. Outro fator dificultador reside na falta do apoio financeiro. Como no existe a definio de um programa bem estruturado que indique o procedimento formal a ser seguido pelo tcnico, associado legislao federal, que no proporciona incentivos financeiros, isso faz com que o tcnico no tenha estmulos e incentivos para realizar o aperfeioamento.
Apoio para fazer o aperfeioamento

Quanto ao apoio da UFV para o tcnico fazer o aperfeioamento, foram apontados diversos elementos, que poderiam dificultar este apoio, entre os quais a inexistncia de uma poltica de aperfeioamento e de planejamento adequado, que j foram apontados pelos entrevistados. Segundo um dos dirigentes (D3) este apoio nem sempre acontece porque no existia uma poltica de capacitao, uma poltica de desenvolvimento do servidor na carreira. A legislao tambm outro elemento que interfere no apoio da instituio para o tcnico se aperfeioar. As leis que regem o servio pblico estabelecem normas, a exemplo da legislao que no permite a mudana de cargo aps o treinamento, a no ser por meio de outro concurso pblico. Conforme alguns entrevistados, provavelmente, essa uma das causas que contribui para a UFV no apoiar as iniciativas de aperfeioamento, uma vez que ao se aperfeioarem, alguns funcionrios querem mudar de cargo, gerando problemas para a instituio, j que a lei no permite. A instituio no tem compromisso de mudar, porque ele (STA) se aperfeioou. Agora, para ele mudar para outra posio, tem que fazer outro concurso, pois, a instituio no pode promov-lo. A lei no permite, colocou um dirigente da UFV. Para determinados entrevistados, importante que o STA reconhea que a UFV d apoio, mas dentro dos limites permitidos pela lei. O apoio ao aperfeioamento tambm est relacionado ao retorno do tcnico a seu setor de trabalho, aps qualificar-se. Segundo os entrevistados,
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o chefe do STA exerce papel fundamental nesse apoio, pois, pode entender que o aperfeioamento ser ou no importante para o tcnico ou, at mesmo, supor que o treinamento pode constituir ameaa permanncia do tcnico no setor, pelo qual esse chefe responsvel. Estavam (os STA) em posies que o chefe no via necessidade. Infelizmente, tinha muito dos chefes falarem, se ele aperfeioar eu vou perder o funcionrio (D1). Tem-se, ainda, o fato do aperfeioamento ser em rea que no vai contribuir diretamente para as atividades que o tcnico executa. Alm disso, as qualificaes que o cargo exige j foram determinadas no concurso, assim, um aperfeioamento poder no acrescentar muito rotina de trabalho do tcnico, que j tem suas atribuies preestabelecidas. Tais discusses so comprovadas por T7.
Ela (UFV) no apoia porque, no nosso caso, a gente faz concurso para um cargo, ento, desenvolve as atividades inerentes quele cargo. Se voc fizer mestrado ou doutorado, muito provavelmente aquilo no vai alterar para a instituio. Ento, como na maioria das vezes, isto no vai mudar a rotina de trabalho do STA e no vai acrescentar para a UFV como mo de obra, eu acho que isso cria essa situao.
A descontinuidade administrativa outro fator que pode influenciar no apoio dado pela instituio realizao do aperfeioamento, uma vez que os dirigentes so escolhidos para uma gesto de quatro anos, no existindo, portanto, uma poltica de longo prazo, no sentido de perceber a contribuio futura do treinado para a UFV. Tambm, foi mencionada a relao entre STA e docente no que se refere ao receio, por parte dos docentes, de que o tcnico ao se qualificar possa tornar-se um concorrente. Ento, nos casos em que o professor tem certa influncia, pode dificultar o aperfeioamento do tcnico. Alm disso, o trabalho do tcnico no reconhecido como um somatrio do trabalho do docente, como importante fator que pode gerar forte contribuio para os propsitos da UFV. Conforme T9 acho que, em parte, devido ao medo de concorrncia, eles no conseguem observar o trabalho do tcnico como um somatrio de resultados positivos e, no final, um ganho para a universidade como um todo.
Resultados do aperfeioamento
Em se tratando do atendimento das expectativas com a realizao do aperfeioamento, todos os STA declararam que, em termos de ganhos pessoais, no que
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se refere aquisio de conhecimentos e crescimento pessoal, em geral, os resultados foram alcanados. Para determinados STA os resultados foram alcanados tanto em termos pessoais quanto profissionais, no que se refere utilizao dos conhecimentos no trabalho. Os resultados foram muito positivos tanto para mim como para a UFV, inclusive hoje dentro da minha atividade de tcnico, aquilo que eu fiz l foi extremamente til (T12). Para treinados como T3, as expectativas foram at superadas, Eu alcancei at mais do que eu esperava, abriram alguns campos de trabalho para mim e oportunidades que eu no esperava, inclusive dentro da UFV, portanto, o aperfeioamento atendeu s minhas expectativas e foi at alm. Todavia, alguns elementos do processo do aperfeioamento que foram apontados, corroboram para que os resultados nem sempre sejam os melhores. Em termos do treinado, o ponto negativo seria a falta de reconhecimento pleno pelo aperfeioamento realizado, tanto no sentido financeiro, por meio de aumento salarial compatvel com o aperfeioamento, quanto no sentido profissional, pois, o tcnico especializado nem sempre bem aproveitado profissionalmente. Nesse sentido, T9 afirma que o ponto negativo em termos de salrio (...). O pessoal que trabalha nos departamentos est preparado, mas no recebe estmulo. Falta estmulo tanto financeiro quanto moral. Outra questo diz respeito ao treinado no saber o que vai fazer quando volta, pois, como no existe um direcionamento da UFV nesse sentido, o funcionrio tem que buscar meios para criar seu espao de atuao, ou seja, no consegue aplicar os conhecimentos adquiridos como gostaria. Conforme exposto por T3, ainda no alcancei todos os resultados que esperava. Espero ter mais oportunidades na universidade, para desenvolver mais no que me especializei. Releva destacar algumas situaes e fatores que interferem de forma a prejudicar os resultados. Assim, em algumas situaes, os resultados foram muito satisfatrios para o tcnico, em termos pessoais, mas nem tanto para a UFV devido falta de planejamento do que se espera do tcnico para, ento, direcion-lo funo que proporcione melhores resultados para a instituio. Essa situao reflexo da falta de poltica na instituio e a necessidade de regras e diretrizes bem definidas para o processo de aperfeioamento, inclusive no que se refere funo do tcnico na UFV e ao modo como o aperfeioamento pode contribuir, diretamente, para seu trabalho. necessrio coerncia entre o aperfeioamento e as atividades executadas pelo tcnico, o que nem sempre acontece na instituio.
Eu entendo que um processo de aperfeioamento ideal deveria tomar como base, primeiro, qual a funo do servidor e como ele vai desempenhar melhor
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essa funo, uma vez que no nosso papel ter um servidor que atua numa rea e quer se aperfeioar numa outra, totalmente, diferente. Isto est frequentemente ocorrendo. Tem que haver uma coerncia entre a funo que o servidor exerce e o aperfeioamento realizado, este tem que contribuir para a funo que o tcnico executa. Ento isto no sendo bem estudado como no tem sido na instituio (D2).
Ainda nesse sentido, em se tratando dos resultados do aperfeioamento, observa-se que metade dos entrevistados, somente em algumas situaes, consegue aplicar os novos conhecimentos no trabalho. Em certas situaes, o fato de os conhecimentos no serem utilizados devido prpria limitao das atividades que o tcnico deve desempenhar em seu cargo. Cabe destacar que, se o funcionrio fez concurso para determinado cargo, ele s pode mudar para outro cargo por meio de novo concurso. Assim, a instituio no pode permitir que o tcnico, que se aperfeioou, mude para outro cargo que seja coerente com seu aperfeioamento.
Uma parte sim, outra no porque no meu servio nem sempre tem este espao. Eu sei que a universidade no tem tanta culpa porque, se eu me concursei para um cargo, no posso almejar um cargo superior, sendo que no sou concursado para aquele cargo (T3).
Outro fator que impede a aplicao de tais conhecimentos a incoerncia entre o aperfeioamento e as atividades, que o tcnico realiza na UFV. Nesse caso, a instituio no tem nenhum retorno do investimento feito no aperfeioamento do STA e este pode ficar insatisfeito por no conseguir aplicar seus conhecimentos em seu ambiente de trabalho. Conforme T14 como no existia um planejamento institucional para o aperfeioamento, ele tornouse um aperfeioamento que beneficiou a mim pessoalmente. No apliquei por que fiz o aperfeioamento em administrao rural e trabalho em uma prreitoria. Por outro lado, alguns STA declararam ter conseguido aplicar seus conhecimentos nas atividades que executam na UFV. Esses tcnicos fizeram o aperfeioamento em uma rea coerente com as atividades que realizam, o que facilitou a utilizao do aprendido. Sem dvida apliquei, acho que mesmo eu estando fora agora da rea acadmica, consegui aplicar meus conhecimentos plenamente, pois, hoje trabalho exatamente na rea em que me aperfeioei, segundo T12. No que se refere aplicao dos novos conhecimentos no trabalho, os fatores que mais interferem nessa aplicao foram aqueles j citados, como a
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falta de uma poltica com planejamento estabelecendo o que a UFV espera do seu STA, a legislao que no permite a mudana de cargo e a incoerncia entre a rea de atuao e o aperfeioamento realizado. Alm disso, outros elementos podem dificultar a aplicao dos conhecimentos, como o fato de o tcnico, ao fazer o aperfeioamento, adquirir uma qualificao que est acima das atividades inerentes ao seu cargo. Alm disso, o STA pode ter uma expectativa equivocada de como seu aperfeioamento poder contribuir para a realizao de suas atividades. Ento, quando o STA retorna UFV, percebe que nem sempre seus conhecimentos podem ser utilizados de acordo com sua expectativa.
Mudanas percebidas com o aperfeioamento

A realizao de qualquer tipo de treinamento envolve mudanas no treinado, referentes a comportamento, desempenho e at mesmo na satisfao do indivduo, uma vez que ele adquire novos conhecimentos e diferentes formas de pensamento. No caso em estudo, constatou-se que todos os dirigentes j tiveram STA, que realizaram aperfeioamento, como subordinados. As mudanas foram percebidas pelos dirigentes em todos os casos. No entanto, em algumas situaes, tais mudanas, embora positivas, no trouxeram os melhores resultados para a instituio, devido a questes mal resolvidas nesse processo, como a falta de uma poltica que contemple o planejamento para o aperfeioamento. Tal situao contribui para que a UFV no tenha um quadro de STA to especializado como poderia. Alm disso, os tcnicos que fizeram aperfeioamento, s vezes, acabam ficando insatisfeitos no cargo pelo fato de a instituio no ter definido o que se espera deles e qual seu papel, principalmente o de nvel superior. Ento, os treinados, nem sempre, aplicam seus conhecimentos como deveriam.
As mudanas com o aperfeioamento foram positivas, porque a pessoa consegue sair desse dia a dia maante e ter a capacidade de criar e abstrair em relao aos prprios conceitos e tcnicas de inovar (...). Percebi mudana de desempenho, mas a satisfao no cargo, s vezes, no muito estimulante, pois, o que a gente v que as universidades no encontraram ainda um caminho, no que se refere ao objetivo do tcnico administrativo, principalmente o tcnico de nvel superior (TNS) na instituio. Portanto, essa insatisfao em relao ao cargo tem a ver com isso (D3).
Por outro lado, existem casos em que as mudanas so percebidas, mas o tcnico no tem nenhum interesse em aplic-las, talvez pela incoerncia en-
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tre os conhecimentos adquiridos e as atividades que realiza no cargo ocupado. Ento, assim que tem uma oportunidade, pede demisso. Essa situao resulta em perdas para a instituio, que investiu no tcnico e no ter retorno. Entre as causas que podem contribuir para essas circunstncias est a falta de um gerenciamento, envolvendo uma poltica institucionalizada para esse processo que, associado aos interesses particulares dos tcnicos, contribui para que o aperfeioamento no atenda aos interesses da instituio e dos treinados.
Recentemente, recebi um (tcnico) que trabalhava (...). Ele me disse que no pretendia ficar aqui, queria fazer concurso e ir embora. Em geral, as mudanas so mais ou menos complicadas por causa de no ter, do outro lado, essa capacidade de gerenciamento conjunto, porque j tem um sistema frgil que no tem dono. Junta-se a com a busca particular das pessoas, cada um tem um sonho que no errado e no pode ser tirado das pessoas. De modo geral, o aperfeioamento no est atendendo nem ao servidor nem instituio. Precisa ser melhorado (D2).
Portanto, percebe-se que o aperfeioamento proporcionou mudanas no comportamento dos treinados, o que coerente com os propsitos do treinamento. Todavia, nem sempre tais mudanas se revertem em prol da UFV, como seria esperado.
Influncia da legislao no aperfeioamento

No setor pblico, todas as aes so respaldadas nas leis, que regulamentam o que pode ou no ser feito. Assim, como tudo que faz parte das organizaes pblicas regido pelas leis, na vida profissional, o servidor pblico s pode fazer o que no vetado pela legislao. No caso do aperfeioamento da UFV, certos entrevistados declararam que as leis influenciam e, embora possam engessar e inibir as aes na organizao pblica, estas so necessrias ao processo, visto que possibilitam maior controle. Para D2 as leis, normalmente, influenciam o processo porque, na realidade, o processo pblico um processo que no tem muito controle sobre a situao e por no ter controle, ningum, basicamente, se reporta a ningum. Durante as entrevistas, abordou-se tambm a necessidade de mudana das leis no servio pblico pelo fato de a legislao, atualmente, no permitir que o funcionrio mude de cargo, a no ser por meio de outro concurso pblico. O servidor que foi contratado para determinado cargo possui os requisitos
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para realizar as atribuies daquele cargo; assim, ao realizar um aperfeioamento, muitas vezes, ele adquire uma qualificao maior do que aquela exigida para seu cargo. Nessa situao, o STA no pode mudar para um cargo que seja mais coerente com seu nvel de qualificao. Por isso, segundo os entrevistados, a lei tem que ser revista de modo que permita a mudana de cargo dentro da instituio.
O tcnico faz concurso para um cargo com determinadas atribuies, ento, qual a vantagem de se capacitar? A vantagem institucional e para o servidor sempre vantajoso. Se o servidor tivesse uma possibilidade de ascenso na carreira que no fosse atravs de novo concurso pblico, talvez fosse mais interessante. Nesse ponto, ela (a lei) amarra e dificulta, pois, no pode mudar de cargo porque fez o aperfeioamento (T7).
No momento em que esta pesquisa se encontrava na etapa de coleta de dados, estava em fase de aplicao inicial a Lei no 11.091/2005, que trata do plano de carreira dos servidores tcnico-administrativos. Quanto influncia dessa lei no processo de aperfeioamento na UFV, constatou-se que existem opinies bastante divergentes. Para um grupo de entrevistados, a nova lei vai contribuir, positivamente, no aperfeioamento, visto que, at ento, no existia uma legislao que contemplasse, detalhadamente, o treinamento dos STA, incluindo os cursos de aperfeioamento. A Lei no 11.091 estabelece que as instituies devem ter um programa anual de treinamento, incluindo cursos de curta e longa durao, como o caso do aperfeioamento. Por isso, ela considerada um avano na questo do treinamento dos servidores tcnico-administrativos das Ifes.
Pode, eu acho que vai influenciar muito. Tudo numa organizao pblica muito em torno do que est escrito na lei. Ento, agora a gente tem um plano que prev incentivo qualificao, que todas as Ifes tm que ter um programa anual de capacitao (...). Antes a lei desestimulava porque no dava incentivo financeiro, agora acho que essa situao vai mudar um pouco por causa do estmulo que vai ter (D3).
Um aspecto positivo da Lei no 11.091, ressaltado pelos entrevistados, que ela prev incentivos financeiros para o aperfeioamento que, at ento, praticamente no eram contemplados na legislao. De acordo com T11 ela (Lei no 11.091) pode influenciar, positivamente, porque d o direito de fazer o aperfeioamento e d vantagens financeiras pelo aperfeioamento. Os enrap rio de Janeiro 44(1):55-86, Jan./FeV. 2010
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trevistados afirmaram que esses incentivos so importantes, mas que ainda podem ser melhorados, dado o esforo que o tcnico realiza para fazer o aperfeioamento. Foram identificadas percepes de que a Lei no 11.091, se por um lado deixa explcito que o tcnico pode fazer o aperfeioamento, por outro no avanou muito no plano de carreira dos STA. Ela (Lei no 11.091) melhorou um pouco porque reconhece nosso direito de fazer mestrado e doutorado, mas continuamos sem plano de carreira, declarou T9. Por outro lado, foram obtidas opinies, segundo as quais a Lei no 11.091 influenciou negativamente o aperfeioamento, considerando-se os nveis de apoio, mdio e superior da carreira tcnico-administrativa. A maioria dos entrevistados, que eram TNS, declarou que ela foi extremamente prejudicial para o nvel superior, pois no representou aumento salarial para esse nvel, ao contrrio de algumas classes dos outros nveis que tiveram aumentos significativos. Os TNS mencionaram, ainda, que no foram reconhecidos pela qualificao que possuem, o que representa uma grande falta de incentivos para a carreira de nvel superior na instituio.
A Lei no 11.091 problemtica no sentido de que no considerou os servidores mais qualificados, os tcnicos de nvel superior, mesmo os tcnicos de nvel mdio foram altamente prejudicados. Nesse sentido, a lei influenciou de forma negativa. difcil ter uma satisfao maior dos TNS na UFV, pois, foram prejudicados diretamente no salrio, houve um achatamento da carreira, foi muito ruim (D4).
Outro problema relativo Lei no 11.091 que ela no valorizou alguns cursos de aperfeioamento, que o STA j possua. Assim, se o tcnico tem uma especializao e faz um mestrado, a especializao no mais vlida para efeito de incentivos. Alm disso, essa lei pode levar a um resultado negativo, no longo prazo, em termos de qualificao. Isso pelo fato de que, em alguns casos, os tcnicos acreditarem que precisam se capacitar para subir de nvel e melhorar seu salrio, e no se preocuparem em como essa qualificao pode contribuir com a instituio. Ento, podem acabar fazendo cursos que no vo lhe proporcionar crescimento pessoal e profissional.
Avaliao do processo de aperfeioamento

Os entrevistados fizeram uma avaliao do processo de aperfeioamento como um todo, apontando crticas, pontos positivos e sugestes para melhor-lo.
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Conforme evidenciado, na UFV, esse processo apresenta algumas deficincias que precisam ser trabalhadas. Para certos entrevistados, no possvel avaliar o processo de aperfeioamento, uma vez que ele no existia at ento. Com a aplicao da Lei no 11.091, somente daqui a algum tempo ser possvel fazer uma avaliao de como se encontra a questo do aperfeioamento.
Na verdade, at ento no havia uma poltica. Agora aguardar, para ver o que vai acontecer com essa nova legislao (Lei no 11.091). Voc no pode melhorar o que no existia, a gente vai poder falar disso daqui a um ou dois anos, agora est institudo. Para mim, no existia porque no era uma lei para todos. Eu s consigo admitir que possa ser avaliada uma coisa que para todos. Ento, em termos de programa de aperfeioamento e de capacitao, a gente s poder fazer comentrio daqui a algum tempo, quando esse processo estiver consolidado (T14).
Outros entrevistados admitiram que o processo existe, mas totalmente desestruturado como resultado da falta de um planejamento em que conste a definio do papel do tcnico na instituio, o que j foi apresentado como um problema nesse processo. Alm disso, a vontade poltica foi apontada como uma questo que interfere na liberao do tcnico para fazer o aperfeioamento, sendo que esta, em certos casos, sobrepe-se legislao quando o STA demonstra interesse para realizar o aperfeioamento, ou seja, dependente da influncia do funcionrio. Portanto, so necessrias regras bem definidas para que todos tenham direitos iguais. Nesse sentido, h esperana de que a Lei no 11.091 possibilitar a definio de regras e uma melhor estruturao desse processo. Ainda na avaliao do processo, uma dificuldade, mais uma vez ressaltada, a oportunidade para aplicao dos conhecimentos adquiridos, o que poderia ser facilitado se o funcionrio pudesse mudar de cargo dentro da instituio. Diante do contexto do aperfeioamento foram apresentadas algumas sugestes para seu aprimoramento. H necessidade da criao de uma poltica de aperfeioamento que seja institucionalizada, envolvendo a conscientizao das pessoas sobre a importncia do treinamento. Afirmaram, ainda, que preciso criar uma cultura de reconhecimento do treinado, que refletir na motivao e qualidade do trabalho do STA, contribuindo para os resultados da UFV.
Acho que falta uma poltica. Para a rea dos STA precisa virar uma poltica, mas isso depende de todos e no s da instituio, todo mundo tem que se conscientizar da importncia do treinamento, o que j est acontecendo. Tem que primeiro
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capacitar as chefias para motivar os subordinados e mostrar a importncia do treinamento e, alm disso, reconhecer o conhecimento do subordinado. O reconhecimento sensibiliza muito mais do que o financeiro. Temos que trabalhar mais o reconhecimento, se voc tem reconhecimento, fica motivado (D1).
A criao de uma poltica de aperfeioamento foi colocada, destacandose a necessidade de contemplar um diagnstico do modo como o funcionrio atua no ambiente de trabalho, antes e aps o aperfeioamento. Isso diz respeito a um levantamento das necessidades de aperfeioamento, assim como uma avaliao dos resultados que so duas das quatro etapas do processo de treinamento.
Ento, a sugesto ter uma poltica de desenvolvimento que, realmente, estimule e propicie esse retorno do que est dando, quais so os resultados. Por isso, importante a avaliao do aperfeioamento; hoje, ainda no tem parmetros. A gente no tem um diagnstico do que acontece antes da ida do indivduo e quando ele volta do aperfeioamento, no seu ambiente de trabalho (D3).
Para alguns entrevistados, a UFV deveria entender a importncia do aperfeioamento de seus STA, bem como criar meios que facilitassem sua realizao, incluindo-o como parte de seu planejamento. Alm disso, deveria proporcionar condies para que o tcnico, ao retornar, usufrusse de benefcios como ganhos financeiros e promoo dentro de uma carreira, inclusive, assumindo cargos de gesto desde que fossem coerentes com o aperfeioamento. Alm disso, foram apontadas outras sugestes, como a necessidade de considerar as classes de apoio, mdio e superior no aperfeioamento, incluindo a criao de um programa para os nveis de apoio e mdio, alm de oportunidades para o aperfeioamento, com afastamento remunerado das atividades. Os entrevistados declararam, tambm, a necessidade de uma mudana da percepo de concorrentes, que os docentes tm em relao aos STA. Estes devem ser vistos como aliados dos docentes, uma vez que possuem formao semelhante e tm muito a contribuir para a instituio.
7. Anlise geral do aperfeioamento na UFV

A respeito da forma como o processo de aperfeioamento vem sendo tratado pela UFV, constatou-se que este no , apropriadamente, conduzido. Segundo a maioria dos entrevistados isto devido falta de uma poltica de aperfeirap rio de Janeiro 44(1):55-86, Jan./FeV. 2010
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oamento institucionalizada, o que resulta em um processo desestruturado, desprovido de regras bem definidas, incentivos e apoio da instituio, que orientem o STA interessado nesse tipo de qualificao. Segundo D1, o fato de a UFV no possuir uma poltica de aperfeioamento institucionalizada consequncia da carncia de profissionalizao da rea de recursos humanos no setor pblico, especialmente no que se refere poltica de desenvolvimento de pessoal. Alm disso, a legislao vigente no permite a mudana de cargos para o STA que se aperfeioa, existindo, tambm, a insuficincia de incentivos financeiros tanto para fazer o aperfeioamento como em termos de ganhos salariais, aps sua realizao. As iniciativas para mudanas nesse cenrio ocorreram na dcada de 1990, com a reforma do Estado que, segundo Gaetani (1998), teve como um de seus propsitos oferecer uma ateno especial questo dos recursos humanos. A falta de uma poltica de aperfeioamento tem como consequncia a inexistncia de um planejamento para esse processo, conforme exposto por alguns treinados. Realmente, percebeu-se que, entre as quatro etapas que, segundo Gil (2001), Chiavenato (1994) e Carvalho (1988), constituem o processo de treinamento (diagnstico das necessidades, planejamento, execuo e avaliao), apenas a execuo faz parte da realidade do aperfeioamento na UFV. Isso fica evidente pelo fato de no existir um levantamento das necessidades de aperfeioamento, em cada rgo da instituio. Somente a partir desse diagnstico, possvel elaborar um planejamento com o estabelecimento de objetivos e meios para alcan-los por meio do aperfeioamento. A ltima etapa, que consiste na avaliao do processo para verificar se os propsitos foram atingidos, tambm no existe na UFV. Quanto aos resultados do aperfeioamento para os STA, verificou-se que, em termos de ganhos pessoais, estes foram, em geral, positivos para os treinados, uma vez que suas expectativas foram atendidas na maioria das vezes. Isso demonstra que o aperfeioamento, de certa forma, atingiu os objetivos no sentido de proporcionar uma melhor qualificao aos treinados. Em se tratando dos efeitos do aperfeioamento para a instituio, percebeu-se um consenso entre os entrevistados de que este, de alguma forma, traz ganhos para a UFV, que adquire um quadro de pessoal mais preparado para atender sociedade. Cabe mencionar que algumas opinies foram mais realistas, demonstrando a existncia de situaes em que os resultados so positivos e outras em que estes no so to satisfatrios. As situaes, que trouxeram resultados positivos para a UFV, foram aquelas em que o aperfeioamento do STA foi coerente com o cargo ocupado, pois, ao retornar do aperfeioamento, o treinado conseguiu aplicar os conhecimentos adquiridos nas atividades que realiza.
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Por outro lado, existem tambm situaes que contrapem a anterior, nos casos em que o STA realizou o aperfeioamento em uma rea, que no est diretamente relacionada a seu cargo. Assim, ao retornar instituio, ele quer mudar para um cargo que seja coerente com seu aperfeioamento. Como a legislao no permite a mudana de cargo, a no ser por meio de novo concurso pblico, tem-se um problema para a UFV, pois, ela no ter um retorno direto do investimento feito no aperfeioamento do tcnico e, ao mesmo tempo, pode ter um funcionrio insatisfeito por no conseguir utilizar os novos conhecimentos. Verificou-se a existncia de casos em que a dificuldade na aplicao dos novos conhecimentos est relacionada no apenas coerncia entre o aperfeioamento e o cargo ocupado, mas, tambm falta de organizao da instituio, no sentido de definir o que ela quer que o tcnico faa. Isso contribui para que o STA faa um aperfeioamento em sua rea de atuao, mas no d o retorno que poderia instituio. Nessa situao, observam-se resultados negativos para a UFV, assim como para o STA, que no se sente valorizado aps o aperfeioamento. No que se refere forma como a legislao pode interferir no processo de aperfeioamento, percebeu-se que, de certa forma, as leis funcionam como um elemento dificultador, pois no existe um plano de carreira que contemple as necessidades do STA em termos de ascenso pela qualificao, permitindo a mudana de cargo. Alm disso, faltam regras que definam como deve ocorrer esse processo. Esta situao da legislao comeou a melhorar com o surgimento da Lei no 11.091/2005, que encontra-se em fase de implementao. Essa lei trouxe alguns avanos na questo do aperfeioamento, visto que reconheceu, formalmente, a necessidade de aperfeioamento do STA nas Ifes, estabeleceu os tipos de qualificao que cada nvel da carreira tcnicoadministrativa pode fazer, bem como incentivos financeiros para esses nveis de acordo com o tipo de qualificao realizado. Embora a legislao tenha representado um avano na qualificao dos STA, no avanou muito em termos de carreira, pois permite ascenso apenas no prprio cargo. Alm disso, apresenta alguns problemas no que se refere valorizao salarial do tcnico de nvel superior (TNS), no reconhecendo os conhecimentos e qualificaes dessa classe. Em se tratando da avaliao do processo de aperfeioamento, verificouse que existe apenas o acompanhamento do desempenho do STA durante a realizao do aperfeioamento, ou seja, ele avaliado como aluno/treinando. Todavia, aps o trmino do aperfeioamento, no existe instrumento formal de avaliao do treinado. Isso deve-se inexistncia de um processo bem estruturado, que contemple as quatro etapas do treinamento, entre as quais
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encontra-se a avaliao como ltima etapa, para verificar se os objetivos propostos no incio do aperfeioamento foram alcanados. Apesar de no existir uma avaliao formal desse processo, os dirigentes declararam que foram percebidos resultados do aperfeioamento no desempenho das atividades pelos treinados. Em geral, essas mudanas trouxeram resultados positivos quanto motivao e desempenho do treinado. No entanto, algumas vezes, essas mudanas no so devidamente aproveitadas pela instituio em razo da dificuldade na aplicao dos conhecimentos. Essas percepes dos dirigentes sobre as mudanas nos STA, aps o aperfeioamento, constituem um tipo de avaliao dos treinados feita por seus superiores. Segundo Gil (2001), esta a avaliao do comportamento no cargo, que realizada aps um perodo em que o aperfeioamento foi realizado, quando o funcionrio j est de volta ao cargo, desempenhando suas funes. Diante desse contexto, os entrevistados apresentaram algumas sugestes para o aprimoramento do processo atual de aperfeioamento da UFV. Entre elas, destacam-se: a necessidade da criao de uma poltica de aperfeioamento, contemplando o planejamento e as demais etapas do processo; mudanas na legislao no sentido de eliminar as barreiras de progresso e estabelecendo melhores incentivos financeiros para o STA que se qualifica; mais oportunidades para o STA fazer o aperfeioamento, inclusive com afastamento remunerado do trabalho; criao de condies para o STA aplicar os conhecimentos adquiridos no trabalho; e maior valorizao do STA e seu reconhecimento como treinado.
8. Consideraes finais
Considerando que esta pesquisa teve como propsito identificar como o processo de aperfeioamento dos servidores tcnico-administrativos influencia a realizao das atividades na UFV, constatou-se que esse processo composto por diversos elementos que interferem em sua dinmica, contribuindo para mltiplos resultados, tanto positivos como negativos. Entre esses elementos, esto a falta de uma poltica de aperfeioamento explicitamente institucionalizada, contemplando todas as etapas para a realizao do aperfeioamento. Alm disso, a legislao do servidor pblico no possui normas bem definidas, no sentido de estabelecer as situaes em que sero permitidas e apoiadas as iniciativas de aperfeioamento, buscando direcionar e reconhecer a importncia do aperfeioamento do STA aps sua realizao.
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Na exposio realizada a respeito da conjuntura de recursos humanos no setor pblico, especialmente em relao poltica de treinamento em Ifes, observa-se que houve alguns avanos, devido necessidade de mudanas impostas pela reforma do Estado. Embora essas mudanas, como a Lei no 11.091/2005, representem um progresso na questo do desenvolvimento de recursos humanos, muito ainda precisa ser feito para que a qualificao de pessoal alcance um patamar que atenda plenamente as necessidades da sociedade. Os avanos na rea de RH ainda so insuficientes, em razo de no existir polticas integradas de recursos humanos nas organizaes do setor pblico, especialmente nas universidades. A rea de RH precisa ter uma posio estratgica, o que pode facilitar a criao de polticas de recursos humanos integradas, que so essenciais para que os resultados das aes dessa rea sejam satisfatrios. Essa integrao importante em qualquer organizao, pelo fato de as polticas de recursos humanos serem interdependentes, ou seja, a forma como determinada poltica conduzida, interfere diretamente nas demais polticas. No caso da UFV, as diversas polticas de RH tambm no so tratadas de forma integrada. Assim, as aes de treinamento, quando existem, visam atender situaes especficas, sendo que seus resultados nem sempre so satisfatrios. Outra questo a autonomia relativamente pequena que a UFV e as demais instituies federais tm para tomar decises referentes gesto de recursos humanos. Isso devido ao fato de as instituies estarem subordinadas s leis federais, que regem seu funcionamento, bem como s decises em instncias superiores, que determinam o papel da rea de RH nas universidades. Associado ao contexto em que a UFV est inserida, deve ser considerada a forma de estruturao da instituio que caracterizada como burocracia profissional, visto que os professores executam e controlam as atividades-fim da instituio. A maioria dos cargos de chefia ocupada por professores e os conselhos, em geral, so predominantemente formados e presididos por docentes. Os servidores tcnico-administrativos no tm tanta prioridade, pois so responsveis pelas atividades-meio. Tal situao contribui para a pouca ateno que se dedica criao de uma poltica efetiva de aperfeioamento para os STA na instituio. Assim, um STA que deseja fazer o aperfeioamento segue os procedimentos formais criados para os docentes. Um processo de treinamento bem estruturado deve ter, claramente, definido o retorno que o treinado proporcionar organizao aps o trmino. No caso do aperfeioamento na UFV, a situao no diferente. importante que a instituio saiba para que o STA vai fazer o aperfeioamento, ou seja, que trar futuros benefcios para a instituio. Nesse caso, deve-se considerar cada modalidade de aperfeioamento. Isso porque as modalidades de mestrado e
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doutorado esto mais direcionadas para o STA, que vai trabalhar com pesquisa ou docncia, enquanto a especializao mais apropriada para a realizao de atividades administrativas. Em termos de contribuio dessa pesquisa, os resultados podem ser teis UFV, auxiliando nas decises sobre o aperfeioamento, buscando seu aprimoramento. Alm disso, este artigo possibilitou o conhecimento e entendimento dos elementos que interferem no processo de aperfeioamento na UFV. Entretanto, os resultados no podem ser generalizados para outras Ifes, pois, embora estas estejam submetidas mesma legislao federal, a realidade pode no ser a mesma em funo das particularidades de cada Ifes. Um exemplo a localizao da rea de RH na estrutura da universidade, que apresentada em algumas instituies como uma pr-reitoria e, em outras, como a UFV, diretoria de recursos humanos. Dessa forma, sugere-se que sejam realizadas pesquisas em outras Ifes, a fim de verificar se os elementos influenciadores, encontrados nessa realidade, so semelhantes s demais.
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7. Anlise geral do aperfeioamento na UFV

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