Introduccin

Conceptos en el Desafo

Reflexin Estratgica

Recursos Humanos

tica y Espritu Deportivo

Referencias

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Introduccin Conceptos en el Desafo Reflexin Estratgica Recursos Humanos tica y Espritu Deportivo Referencias

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Este primer volumen de la coleccin Cuadernos de Conceptos busca ayudarlo a desarrollar algunas competencias trabajadas en las simulaciones de negocios proporcionadas por el Desafo Sebrae. Recomendamos que estudie este material antes de iniciar la primera ronda. Los contenidos presentados en este 1 Cuaderno de Conceptos son tiles para facilitar la comprensin de Conceptos ejercitados en el transcurso del juego. Sin embargo, ms importante que aplicar tales conocimientos en el Desafo Sebrae, es prepararse para aplicarlos en

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su carrera profesional, como tcnico o gestor, como emprendedor o intra emprendedor (emprendedor corporativo). En cada seccin podr trabajar competencias especficas descritas a continuacin. En la seccin Conceptos en el Desafo, puede: comprender la importancia de entender los conceptos que estn por detrs de las decisiones del juego; aprender lo que son los juegos de negocios y conocer la arquitectura bsica del Desafo Sebrae. En la seccin Reflexin Estratgica, puede: entender cmo pensar estratgicamente sobre el mercado y sobre el posicionamiento de una empresa en el mercado; aprender a realizar el anlisis competitivo teniendo en cuenta las diferentes fuerzas en juego en el sector empresarial; entender cmo las diversas actividades de la empresa se articulan en una cadena que genera valor para el cliente; conocer los cambios considerados en el anlisis del ambiente de negocios; comprender que los eventos externos pueden representar tanto amenazas como oportunidades, y que las caractersticas internas pueden ser tanto fuerzas como debilidades de la empresa; conocer los componentes de un modelo de negocios; percibir que la estrategia no es un plan, sino un proceso dinmico y evolutivo.

La seccin Recursos Humanos posibilita: comprender la importancia de planear, atraer, desarrollar y retener talentos; identificar las competencias crticas para el xito del negocio. La seccin tica y Espritu Deportivo posibilita: desarrollar actitudes y valores de respeto a los dems competidores; conocer los significados de las expresiones fair play y aret. En la seccin Referencias puede: profundizar sus conocimientos en los temas tratados en las secciones anteriores; conocer autores y publicaciones relevantes en estos temas; buscar otros trabajos de estos autores y otros artculos en estas publicaciones. Los Cuadernos de Conceptos fueron concebidos como un resumen de los conocimientos de gestin que son tiles en el cotidiano para profesionales de las diversas reas de una empresa. Nuestro propsito es ofrecer un recurso educacional accesible a estudiantes de todas las carreras universitarias, muchas de las cules no contemplan en sus currculos temas relacionados a gestin, emprendedurismo o innovacin. Deseamos que el calor de la competencia sea un factor adicional de motivacin para que lea y se familiarice con los conceptos expuestos aqu. Buen aprendizaje. Claudio DIpolitto

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Conceptos en el Desafo
El Desafo Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del mundo de los negocios de una forma simplificada. Las reglas del juego y la forma de tomar decisiones son explicadas en las pantallas de ayuda del programa, que los participantes instalan en sus computadores para jugar. El contexto del sector de la economa elegido como tema del juego y algunos datos sobre el mundo ficticio donde la empresa virtual actuar son presentados en la Gua Sectorial contenida dentro del juego. Estos cuadernos se concentran en los Conceptos, pues ms que un juego, el Desafo Sebrae es un juego educativo, que incentiva a los universitarios a ir ms all de las reglas y emociones de la disputa, para buscar conocimientos ms amplios sobre los varios temas relacionados a la gestin emprendedora de empresas.

Conceptos y recomienda fuertemente que todos estudien los asuntos tratados. Un negocio bien administrado consigue identificar y atender las demandas actuales o latentes en la sociedad. La prospeccin de las oportunidades, la eleccin del foco y el diseo del modelo de negocio de la empresa son algunos de los resultados de los procesos de Reflexin Estratgica presentados en este cuaderno. En el juego del Desafo Sebrae, parte de la estrategia de la empresa est dada, pero innmeras decisiones dependen de la reflexin estratgica sobre el negocio y la aplicacin de Conceptos de Marketing para analizar el mercado, posicionarse en cuanto al precio y calidad del producto, decidir cmo promocionar los productos. El administrador exitoso debe comprender la interdependencia entre las diversas dimensiones de la empresa, tales como Produccin, Recursos Humanos, Innovacin y Gestin del Conocimiento. La salud de la empresa pasa por estas dimensiones y se refleja en los nmeros de los Informes financieros, posibilitando realizar el Anlisis de Desempeo para definir las estrategias de Financiamiento de la empresa. Para mayor profundidad de los temas sintetizados en los cuadernos, recomendamos consultar las fuentes listadas en las Referencias Bibliogrficas, as como la bsqueda de otras fuentes en los enlaces relacionados.

Para qu un cuaderno de Conceptos?

El cuaderno presenta algunos conceptos normalmente estudiados en los cursos de las reas de administracin e ingeniera de produccin, pero que no son vistos en la mayora de los dems cursos universitarios, aunque muchos alumnos terminen precisando de estos conocimientos en el futuro. As, por ejemplo, despus de graduados, muchos profesionales de salud acaban abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas y muchos otros profesionales asumen funciones gerenciales y emprendedoras para las cuales no fueron preparados en la universidad. Para llenar esta laguna, el Desafo Sebrae ofrece los cuadernos de

Pero, qu son los juegos de negocios?

Juegos de negocios son actividades que integran simulacin, educacin y entretenimiento en un ambiente ldico, que representa la dinmica de empresas actuando en el mundo de los negocios. El desarrollo de los juegos de negocios se inici al final de la dcada de 1950 y se inspir en los juegos de guerra, empleados en entrenamientos militares tcticos y estratgicos. Estos juegos de guerra

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posibilitan que los participantes formulen estrategias y vivan de forma real la toma de decisiones en batallas simuladas, pudiendo aprender con sus errores, sin correr riesgos reales. Los juegos de negocios buscan simular las situaciones tpicas enfrentadas en la gestin de una empresa en un ambiente competitivo, frente a las incertezas del mercado y a los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales. La evolucin de los juegos de negocios parte de las primeras versiones hechas en el tablero y con lpiz y papel, pasa por el empleo de planillas electrnicas en computadores aislados, despus por los juegos en redes locales, hasta llegar a los actuales juegos va Internet. Los juegos de negocios son una herramienta de aprendizaje activa en los cuales las personas aprenden a partir de la experiencia de entender el contexto, buscar informaciones, probar soluciones, evaluar los resultados, construir consenso y aprender con los errores. Juegos de negocios interactivos son tambin herramientas de educacin a distancia (EAD o eLearning). Adems del desarrollo de competencias individuales, un buen juego de negocios debe promover el trabajo en equipo, posibilitando que varios de sus miembros, asuman papeles complementares. De esta forma, los participantes pueden profundizar en los conocimientos necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: produccin, marketing, finanzas, gestin de personal, seguimiento del ambiente econmico y competitivo, etc. La interdisciplinaridad favorece la toma de decisiones basadas en diferentes perspectivas y la construccin de consensos a partir de puntos de vista potencialmente conflictivos, como ocurre frecuentemente en el mundo real. Un debate ms rico en el equipo propicia mayor aprendizaje y mejores decisiones.

Y el Desafo Sebrae?
El Desafo Sebrae es un juego de negocios con finalidad educacional, que funciona en red, dividiendo los miles de participantes en equipos de tres a cinco miembros, organizados en llaves. La arquitectura del Desafo Sebrae, en lneas generales, integra los siguientes componentes, con funciones complementares: Mdulo cliente, en el cual el participante vive el ambiente de la empresa virtual, recibe informaciones y toma/enva decisiones en cada ronda. Mdulo servidor, coordina la comunicacin con los mdulos clientes, permite la configuracin de las condiciones de cada ronda, procesa, compila y compara las decisiones de los participantes, genera indicadores de desempeo e informaciones sobre los cambios en las condiciones de juego resultantes de las decisiones de cada llave de competidores y de las configuraciones de la prxima ronda. Mdulo de administracin, apoya las actividades de registro y coordina todas las actividades de apoyo para la realizacin de la competencia. Un factor que importante en los juegos de negocios que los vuelve ms emocionantes es la imposibilidad de prever los resultados de una ronda. En el Desafo Sebrae, adems de los cambios en las condiciones ambientales determinadas por los maestros del juego a cada ronda, ocurre algo muy semejante a la realidad del mundo de los negocios: las decisiones de las empresas de una llave alteran imprevisiblemente las condiciones del mercado y el escenario del juego.

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Reflexin Estratgica
La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio, el mercado y el ramo en el cual acta. Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos modelos ayudan a enfocar estos aspectos. Esta seccin resume algunos de estos modelos, considerados tiles para crear y desarrollar la estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como un lente que acenta ciertos aspectos del mundo observado, ofuscando al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde al gestor escoger el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar en el mundo donde acta su empresa. La reflexin estratgica es un proceso estructurado de elaborar y tratar de responder preguntas que indagan "qu hacer para obtener resultados hoy y que hay que plantar para preparar la cosecha de maana. El exagerado nfasis colocado en el corto plazo, bloquea la percepcin de los cambios y la capacidad de innovar. Mirar apenas hacia el futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las decisiones inmediatas, que garantizan la supervivencia y construyen la capacidad de invertir en innovacin. Por ende, el objetivo de toda reflexin estratgica es lograr el equilibrio entre el ahora y el maana. Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aqu a poco, se puede recurrir a la metfora de una carrera de rally. El piloto mantiene su atencin en el contexto puntual, en el aqu y ahora: en la prxima curva, en el prximo minuto, en el prxima cambio que exige una accin con el volante o los pedales.

El copiloto por otra parte, vuelca su atencin al contexto global: el mapa, el ritmo de la carrera, el dibujo de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas, la previsin del tiempo. La capacidad de integracin entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta sus chances de xito. La integracin entre accin cortoplacista y prospeccin de tendencias y planeamiento de acciones a mediano y largo plazo, contribuyen al xito de la empresa.

Preguntas Estratgicas
Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el auxilio de los "lentes" mencionados en el tpico Reflexin Estratgica). Por ejemplo:

Sobre el mercado
Quines son los potenciales (o actuales) clientes? Qu es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo conociesen o experimentasen? Qu razones tienen para escoger mi producto ante las dems opciones? Cmo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?

Sobre la competencia
Qu es lo que se sobre mis competidores y sus productos? Cul es el valor que los clientes les asignan? Qu estrategia adoptan: precio bajo o diferenciacin? Qu otro factor, adems de los productos iguales a los mos, compite para ganar el presupuesto de los clientes?

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Sobre su posicionamiento
Cmo trato de conquistar y mantener a mis clientes? Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y promociones, cubriendo el descuento de los competidores? Ofreciendo algo ms de lo usual, proyectando e incorporando innovaciones peridicamente, garantizando la mejora y calidad de los productos y servicios?

telecomunicaciones y los medios) facilitaban el acceso directo entre los proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una potencial amenaza de prdida de mercado. De la misma forma, esta facilidad de acceso e interaccin tambin aumentaba potencialmente el poder de regatear/negociar tanto de sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este cambio cultural provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una empresa por parte de sus competidores, lo que puede llevar a una homogeneizacin de los productos/servicios, y a una eventual guerra de precios por la falta de diferenciacin.

Anlisis Competitivo
En su libro Estrategia Competitiva. Michael Porter consagr un modelo para analizar la correlacin de fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el trmino industria significa un determinado sector empresarial, y puede usarse para referirse tambin al sector de servicios. El modelo representa de forma grfica y sinttica las fuerzas que actan entre los agentes que operan en un sector: competidores establecidos, sus proveedores, susclientes actuales y potenciales, nuevos entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos (productos distintos pero que cumplen una funcin similar o eliminan las necesidades atendidas actualmente). En 2001, Porter publico el artculo Strategy and Internet, donde analiza cmo las en ese entonces nuevas formas de comunicacin entre empresas e individuos (propiciadas por la Internet) podran afectar la correlacin de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como deberan ser tomadas en cuenta en la formulacin de la estrategia competitiva de cada empresa. Porter llamaba la atencin al hecho de que la Internet y la convergencia digital (que integraban las tecnologas de la informacin, las

NUEVOS ENTRANTES
Barrera de entrada Reduccin de barreras Aumento en el nmero de competidores

PROVEEDORES
Acceso a consumidores nales igual acceso a insumos Aumento del poder de regatear / negociar

COMPETENCIA
Menor diferencia entre competidores Guerra de precios

CLIENTES
Acceso directo a proveedores Menor asimetria de acceso y informacin

Aumento del poder de regatear / negociar

SUSTITUTOS
Nuevos sustitutos

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El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es til cada vez que se analiza la competencia de una empresa que acta en un mismo ramo o lugar. Consecuentemente, siempre es til reflexionar sobre: Qu factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar el poder de regatear/negociar de ciertos agentes del ramo? Qu es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores? sean estas barreras legales, tecnolgicas, de propiedad intelectual, logstica, comunicacin etc. Existe la emergencia de algn medio alternativo para atender las demandas de los actuales clientes, eliminando o quizs hasta sustituyndolas por nuevas aspiraciones? Cmo es que la inversin en investigacin y desarrollo puede ayudar a la empresa a desarrollar innovaciones de producto, proceso o servicios que la hagan ms competitiva? Cmo es que las inversiones en capacitacin de personal, mantenimiento de equipamientos o automacin de la produccin afectan la capacidad productiva y competitiva de la empresa? Cules son las fuentes de informacin que pueden accederse para seguir las tendencias y cambios del entorno externo a la empresa: la sociedad, la economa, el ramo, la tecnologa? El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando: Compran altos volmenes o existe concentracin de compradores; Los productos estn normalizados, son no diferenciados;

Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes; Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente; Los clientes operan con bajas utilidades; El costo del cambio de proveedor es bajo; Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrs; El Cliente da mucho status al proveedor; Existen productos sustitutos. El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando: Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores; Los insumos son exclusivos, diferenciados; El comprador especifica los productos que suministra; Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje; Lneas de produccin vinculadas al proveedor; Alto costo para cambiar de proveedores; No hay insumos sustitutos; El ramo del cliente no es un comprador importante; Hay amenaza de integracin hacia adelante. La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando: Hay muchos competidores equivalentes; El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin); Hay baja diferenciacin entre alternativas; Costos fijos son elevados ante el valor agregado;

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El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios; Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reduccin de precios); Barreras a la salida son altas; Competidores tienen personalidades contradictorias. Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando: Hay importantes economas de escala; Productos son diferenciados y marca reconocida; Hay requisitos importantes de capital; Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localizacin favorable, patentes etc); El acceso a los canales de distribucin es difcil; Existen polticas gubernamentales restrictivas; Existe expectativa de retaliacin; Existe amenaza de sustitucin. Existe amenaza de sustitucin cuando: Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para el cliente; Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio ; Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida; Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados;

El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena de valor; El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente; Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor que su producto/servicio; El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto; El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones.

PROVEEDORES (materia prima)

INTEGRACIN HACIA ATRS Cuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por sus proveedores, o sea, la empresa cliente se vuelve competidora de la empresa proveedora. Por ejemplo, el fabricante de calzados que tambin pasa a producir las suelas que antes le compraba a otras empresas.
Procesos in-house

Integracin hacia atrs

EMPRESA

Integracin hacia delante

CONSUMIDORES (inventario)

INTEGRACIN HACIA DELANTE Cuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por su(s) clientes(s), o sea, la empresa proveedora se vuelve competidora de la empresa cliente. Un ejemplo es el fabricante de calzados que abre tiendas para vender directamente al consumidor nal, volvindose competidor de los comerciantes a los que suministraba zapatos anteriormente.

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Cadena de Valor
Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analiz cmo es que las mltiples actividades productivas y administrativas contribuyen a generar valor, en la forma de beneficios para los clientes y la apropiacin econmica de los resultados por la empresa, en la forma de mrgenes de ganancia. Porter llam ese encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa. El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las actividades imprescindibles para producir y entregar el producto/ servicio, desde la adquisicin de los insumos (materia prima, accesorios, embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente y la posterior prestacin de servicios post venta (mantenimiento, capacitacin), o el reciclado de los residuos y descartes. Cada actividad importante al proceso productivo debe considerarse con los recursos necesarios para su realizacin (personas involucradas, equipamientos, materiales, procedimientos). Este anlisis permite levantar los principales puntos de costo fundamentales para el posterior anlisis financiero del negocio. Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la produccin de bienes y servicios: Logstica de Entrada cuida de la recepcin de los insumos, la gestin de existencias de materia prima y la disponibilizacin de insumos para la produccin. Operaciones cuida de la gestin de la capacidad, la produccin de componentes y el montaje de los productos. Marketing y ventas cuida de la poltica de precios, publicidad y de

la promocin de los productos y servicios, de la gestin de la fuerza de ventas y de la gestin de la marca. Logstica de Salida cuida de la distribucin de los productos, de las relaciones con los distribuidores y puntos de venta, y de la gestin de las rutas de entrega. Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y del soporte al uso y al descarte.

ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura de la Empresa Tecnologa, Investigacin, Desarrollo, Innovacin Gestins de Competencias, Recursos Humanos Gestin de Compras (Procurement) Logstica de Entrada Operaciones, Produccin, Fabricacin Servicio Post venta

Ma rge n

y Ventas

de Salida

Ma rg en

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la produccin: Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instalaciones necesarias para la administracin y operacin de la empresa.

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Tecnologa e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovacin de la empresa, que respaldan el desarrollo de nuevos productos y procesos productivos y de gestin. Gestin de Competencias y Recursos Humanos cuida del desarrollo del capital humano y social de la empresa, que es el alma" de todas las dems actividades. Gestin de Compras (procurement, en ingls) cuida de la seleccin de los proveedores y de los procesos de adquisicin de los insumos de produccin, materiales de consumo y servicios. Logstica de Entrada (inbound logistics, en ingls), rene las actividades destinadas a la obtencin de los insumos necesarios para producir el producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder de negociacin de los proveedores (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye decisiones sobre la estrategia de adquisicin de materia prima, tales como: Quin suministra qu tipo de insumo (de produccin o de acabado)? Qu criterio determina la compra de cada tipo de insumo? Cul es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo? Cules son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos? Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio? Cules son los insumos pesan ms en el precio final del producto/servicio, cunto y cmo? Qu insumos son crticos, raros, insubstituibles, estacionales? Qu insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cmo y por qu?

Operaciones incluye los procesos de produccin/fabricacin de productos y servicios de la empresa, as como los recursos fsicos y de infraestructura necesarios para soportar el proceso del negocio. El proceso productivo incluye las actividades esenciales para producir el producto/servicio, mostrando cmo se encadenan y qu trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones). Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y dems instalaciones administrativas y comerciales, tales como: Cules recursos son crticos al negocio y deben pertenecer a la empresa? Cunto cuestan? Cundo y como sern pagos? Cules recursos pueden pertenecer a terceros (socios, proveedores)? Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos? Qu recursos pueden ser agregados ms tarde y cules son imprescindibles para el inicio de las operaciones? Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos? Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio? Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, precio, plaza (distribucin) y promocin (propaganda), conocido como el anlisis de las 4 P (tratado en el tpico Mix de Marketing). Logstica de Salida (outbound logistics, en ingls), abarca las actividades destinadas a la entrega de los productos/servicios a los clientes, siendo impactada directamente por el poder de negociacin de los clientes (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye decisiones sobre distribucin, tales como: Quin entrega qu, en cules locales?

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La empresa entrega directo a los clientes o a travs de canales (distribuidores, minoristas, consultores asociados)? Cmo la distribucin refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la relacin continua entre su empresa e los clientes? Cul es la naturaleza de los canales: entrega fsica, de informacin, de servicio? Cules servicios/recursos involucrados en la entrega pesan ms en el precio final del producto/servicio, cunto y cmo? Qu canales son crticos, raros, insubstituibles, estacionales? Cules canales agregan ms valor al producto-servicio, cmo y por qu? Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los productos/servicios principales y pueden apoyar la vida til del producto hasta su desecho. Pueden incluir decisiones, referentes a (i) mantenimiento, asistencia tcnica; (ii) soporte para la utilizacin; o (iii) actualizacin de informaciones o de versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser suministrados directamente por la empresa o por asociados que conforman su oferta y su red de distribucin y servicios.

renta familiar disponible o en la oferta de dinero en la economa, as como en la disponibilidad y el costo de energa, transportes y telecomunicaciones, y en el costo de los factores de produccin.

Tendencias Socioculturales

Tendencias Econmicas

Tendencias Polticas/Legales

Tendencias Tecnolgicas

Anlisis del Entorno

El anlisis del entorno busca asistir en la identificacin de los cambios en curso en el entorno que pueden representar amenazas u oportunidades para los negocios. Los cambios econmicos pueden involucrar, por ejemplo, variaciones en las tasas de inters, en la inflacin, el desempleo, la Las cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en el patrn de distribucin de renta, en la demografa, la movilidad social, el estilo de vida, los niveles de educacin, los patrones de consumo y en las actitudes inherentes al trabajo y entretenimiento, entre otros.

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Los cambios polticos, legales y regulatorios abarcan las alteraciones efectuadas en la legislacin sobre monopolios, en las leyes de proteccin ambiental, en la poltica fiscal, las leyes laborales, las de comercio interno y externo, la poltica cambiaria, los patrones y normas, entre otros. Las cambios tecnolgicos involucran la transicin de las ondas de innovacin, la variacin en los gastos de las empresas del ramo en Investigacin, Desarrollo & Innovacin, as como en el depsito de patentes, la velocidad de la transferencia tecnolgica, las tasas de obsolescencia de la tecnologa, y los programas gubernamentales en Ciencia & Tecnologa. Otro factor que se debe tomar en cuenta en ciertas reas es la reduccin en el ciclo de vida de los productos, relacionada a la obsolescencia ms rpida y su sustitucin por nuevos modelos. Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejemplo, los xitos o fracasos inesperados, eventos externos imprevistos, descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un crecimiento asombroso en ciertas reas.

La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e internos analizados en el modelo SWOT.

OPORTUNIDADES (Externas)
Cambios en el entorno (legislacin, economa...) Nuevos mercados; Globalizacin Nuevas tecnologas Nuevos usos para el producto Clientes visionarios, innovadores Otros

AMENAZAS (Externas)
Legislaciones restrictivas Prdida de poder adquisitivo Competencia agresiva; Globalizacin Decadencia del producto; Sustitutos Clientes contrarios a la innovacin Otros

PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA (Internos)

Diferenciales competitivos, visin, energa Tecnologa y Prcticas Propietarias Competencia Distintiva Posicionamiento Recursos fsicos Recursos humanos Capital, Marca etc

PUNTOS DBILES DE LA EMPRESA (Internos)

Pasteurizacin competitiva, acomodacin, pasividad Tecnologa y Prcticas Normalizadas Posicionamiento Recursos fsicos Recursos humanos Capital etc

El modelo SWOT
El modelo SWOT apoya la exploracin de los impactos positivos y negativos del entorno externo sobre las fragilidades y capacidades del entorno interno de la empresa. Su nombre deriva de las iniciales de las siguientes palabras en ingls: fuerzas (Strengths), debilidades (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats). En Brasil tambin se lo conoce como FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas), y en los pases de habla hispana, como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden representar oportunidades y/o amenazas. El gestor debe analizar cmo los cambios o tendencias en curso en el entorno externo pueden representar oportunidades o amenazas para el emprendimiento.

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Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma caracterstica, circunstancia o cambio del entorno en que vivimos puede representar una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. El objetivo del anlisis SWOT es identificar qu oportunidades y amenazas resultan de los cambios econmicos, sociales, culturales, polticos, legales, regulatorios, tecnolgicos, sectoriales, demogrficos, climticos, entre otros. Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa representan sus fuerzas y/o debilidades. Todo negocio exige para desarrollarse que el equipo gestor realice la provisin de los recursos humanos, fsicos y financieros inherentes ramo de actividad escogido, y la etapa de madurez de la empresa y del mercado. Para lograrlo, debemos decidir: Qu caractersticas del equipo representan fuerzas y cuales representan sus debilidades? Cul es el balance de competencias del equipo frente al momento vivido por el negocio y por la empresa? Por ejemplo, en la actualidad: la competencia del equipo en ventas representa una fuerza o una debilidad? De la misma forma en que estado se encuentran las competencias del equipo en finanzas, distribucin, gestin de equipo, gerencia de proyecto, produccin, asociaciones, captacin de inversiones y en tecnologa? En el caso de la tecnologa y la innovacin, cmo puede desarrollar o adquirir el equipo hoy y en el futuro, los recursos y conocimientos de investigacin y desarrollo (I&D) necesarios para desarrollar nuevas generaciones de productos /servicios y procesos?

Es importante recalcar que los anlisis de las fuerzas y debilidades, conjuntamente con los anlisis de amenazas y oportunidades, debern ser retrabajados a lo largo del proceso de evolucin de la empresa, puesto que las relaciones fuerza-debilidad-oportunidad-amenaza son dinmicas, y se comprenden mucho mejor en la medida en que tambin madura la comprensin del negocio, del mercado y de la competencia. Por ejemplo, durante la vida del negocio, una amenaza puede transformarse en oportunidad, si el equipo llega a desarrollar una nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad y crea una fuerza.

El Modelo de Negocio
INFRAESTRUCTURA
Actividades Llaves Allianzas Llaves Recursos Llaves Propuesta de Valor Canales

OFERTA

CLIENTE
Relacin con el Cliente Segmentos de Clientes

Costos

Ingresos

MODELO DE INGRESOS

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El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brjula utilizados para navegar en el rally de los negocios. El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de negocio: la propuesta/oferta de valor el producto (bien y/o servicio); del lado del ingreso o los diversos segmentos de clientes; o los canales de relaciones; o los canales de ventas/distribucin; del lado del costo o los proveedores; o el proceso productivo las actividades llave; los recursos llave; las asociaciones/alianzas.

producto acabado(MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el camino entre la estrategia pretendida y la estrategia realizada puede desarrollarse por diferentes recorridos, tales como: Estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstculos, ni imprevistos o desvos, razn por la cual raramente ocurre algo en situaciones reales. Estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o seleccin de otra alternativa. Estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa por situaciones externas, fuera de su control, como las abordadas en el tpico Anlisis del Entorno.

ESTR A PRET TEGIAS ENDI DAS ESTR ATEG IA DE LI BERA

DA
ESTRATEGIA REALIZADA

El Processo de la Estrategia
En la actual economa en red, donde la tecnologa, a informacin y las redes sociales permiten la rpida explotacin de las innovaciones en los modelos de negocio, el tradicional "planeamiento estratgico" ha sido criticado por los defensores de un abordaje ms dinmico, basado en un proceso de "reflexin estratgica" ms frecuente y flexible. MINTZBERG se encuentra entre estos crticos, ya que defiende que las empresas encaren la estrategia como el proceso y no como un
ESTRATEGIA NO REALIZADA

ESTRATEGIA EMERGENTE

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Recursos Humanos
Gestin de Personas o Gestin de Recursos Humanos
Tradicionalmente se llama gestin de RH, o recursos humanos, el rea o funcin de la empresa responsable por administrar el personal. Ms recientemente, ha prevalecido el trmino Gestin de Personas para denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los recursos humanos (empleados y dems colaboradores) de la empresa. El planeamiento resulta de la reflexin estratgica y del modelo de negocio de la empresa. A partir de la definicin de las competencias y de las actividades definidas en el modelo de negocio, debe definirse el equipo necesario para administrar y operarlo, detallando sus principales competencias y las funciones que se desempearn. La atraccin de talentos involucra el reclutamiento y seleccin de profesionales. El reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de candidatos potenciales para viabilizar una seleccin ms cuidadosa. Los candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear oportunidades para aquellos que anhelan cambiar de rea o de actividad en la misma empresa. La seleccin busca combinar el inters de la empresa por un candidato con el inters de este por la funcin y por la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el anlisis del currculo, entrevistas por el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud cognitiva, funcional, emocional y/o fsica, exmenes mdicos, perodo de experiencia, entrevistas en el rea contratante y contratacin. La retencin abarca la determinacin de los sueldos, beneficios o comisiones que se pagarn a cada profesional, con base en la definicin de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada funcin frente a la formacin y experiencia de cada individuo. Una empresa debe

establecer un plan de cargos y sueldos equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y responsabilidades equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante reconocer el derecho de la organizacin sindical de los empleados, as como lidiar con el proceso de negociacin colectiva y con el derecho de huelga. Otro factor de retencin (y atraccin) de talentos consiste en el paquete de beneficios ofrecidos por la empresa, que puede contemplar un plan prepago de salud, complementacin de la jubilacin, plan de capacitacin y desarrollo de carrera, y apoyo para la formacin escolar. Adems de estos puntos, es importante preparar a los empleados que se jubilan y los que son despedidos por justa causa o durante eventuales programas de despido voluntario. El desarrollo es el pilar del proceso de generacin del capital intelectual de la empresa, y abarca planes de entrenamiento y de educacin continuada para el desarrollo de competencias tcnicas, gerenciales, relacionales y culturales. La evaluacin peridica del desempeo es importante para mensurar y expresar el casamiento de expectativas mutuas entre empleados y gestores, y permite revisar actitudes, identificar puntos de mejora y renegociacin de compromisos. Las evaluaciones pueden ser formales o informales, as como jerrquicas o multilaterales (por ejemplo, la evaluacin en 360 grados), lo que permite mensurar los niveles de desempeo, identificar los merecedores de aumento o promocin y las necesidades de entrenamiento y orientacin (tutora). La identificacin de las competencias crticas al negocio que el equipo actual no est suministrando al negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y cmo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fuera de la empresa (subcontratarlas). Los costos con personal deben ser compatibles con su grado de contribucin para generar los resultados del modelo de negocio en lo que respecta a la creacin de valor (productos y servicios), conquista y atencin de clientes y la consecuente generacin de ingreso y de ganancia.

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Referencias

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La relacin entre tica y espritu deportivo se refleja en la capacidad de mantener el mismo respeto al resultado y a los competidores, tanto en la victoria como en la derrota. En los medios de comunicacin el espritu deportivo es frecuentemente designado por la expresin inglesa fair play. La expresin fair play es normalmente usada para resaltar que el deporte debera ser usado para ensear valores sociales positivos, segn Butcher y Schneider (2003). Estos autores identifican cinco diferentes significados para el trmino: (a) fair play como una cesta de virtudes; (b) fair play como el juego, la diversin; (c) el deporte como disputa y fair play como una disputa justa; (d) fair play como respeto a las reglas y (e) fair play como contrato o acuerdo. Los autores defienden una sexta concepcin: fair play como respeto por el juego, respeto al deporte, que incluye las ideas de respeto por las reglas y respeto por las personas. En este sentido, una victoria conseguida con mentiras o trampas no tiene ningn valor, (Butcher, Schneider 2003). Segn Rubio y Carvalho (2005), uno de los orgenes del fair play es el concepto de aret, presente en los juegos olmpicos de Grecia antigua, significa un valor que no es aprendido tanto por la transmisin de normas de conducta, sino por la prctica de la vida de personas de valor. Los autores relatan que el movimiento olmpico moderno busc, por medio del fair play o juego limpio, revivir la aret griega (equivalente al trmino latino virtus), que representa hombra, valor y la actitud caballeresca que predominaban en Inglaterra.

En sentido caballeresco, la palabra expresa el conjunto de cualidades que hacen del hombre un hroe. El vigor, la salud, la belleza, la fuerza y la destreza son consideradas expresiones de la aret del cuerpo, al paso que la sagacidad, la bondad, la prudencia, el sentido de justicia, el amor, las artes y la agudeza mental son aret del espritu (Rubio, Carvalho 2005). Influenciado por el sistema educacional y deportivo ingls, el Barn Pierre de Coubertin, fundador de los juegos olmpicos modernos entenda el fair play como una especie de oposicin a la victoria a cualquier precio, que segn l, ultraja la imagen del deporte, ocasionando una locura desenfrenada por la competicin, y que causan en el competidor sentimientos de envidia, de vanidad y desconfianza, adems de que estimulan el vicio por el juego. En 1976, el Comit Olmpico Internacional entendi que fair-play sera la manifestacin deliberada de todos los actores sociales involucrados con el movimiento olmpico y sus acciones. En esta propuesta se busca el respeto al oponente y a s propio, lo que implica honestidad, lealtad, respeto al adversario victorioso o vencido, y respeto y colaboracin con el rbitro. Por lo tanto, el fair play puede ser definido como un conjunto de principios ticos que orientan la prctica deportiva no slo del atleta, como de los entrenadores, dirigentes, espectadores y dems involucrados en el espectculo deportivo. Fair play supone una formacin tica y moral de aquel que practica y se relaciona con los dems atletas en la competicin, y que este atleta no har uso de otros medios diferentes a su propia capacidad para superar oponentes. En esas condiciones no hay espacio para formas ilcitas que objetiven la victoria, formas tales como soborno, uso de sustancias o uso de artificios que aumenten el desempeo del atleta (Rubio, Carvalho 2005).

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En otro punto del planeta, ms precisamente en el Japn, el fair play se discuta y aplicaba por Jigoro Kano, el creador del Judo. An sin tener relacin directa con el movimiento olmpico. Segn l, los judocas precisaran desarrollar saludablemente el cuerpo y la mente, as como refinar la moral, auxiliar a la sociedad, remover el preconcepto y contribuir con algo valioso para el mundo. As, Jigoro Kano y Pierre de Coubertin tuvieron ideas semejantes, partiendo de culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005). El fair play est claramente vinculado a la tica en el medio deportivo. Sus interrelaciones con el comportamiento considerado ejemplar para un ser humano, dentro y fuera de la prctica competitiva se tornan cada vez ms incisivas. Esto sucede porque el deporte es una actividad que busca equilibrar la razn, la emocin y la espiritualidad del ser humano que adopta el fair play como principio orientador. Luego, busca promover una movilizacin a favor del comportamiento y del pensamiento tico de sus practicantes (Rubio, Carvalho 2005). El Cdigo de tica Deportiva, adoptado por el Consejo de Europa y por la UNESCO, destaca que fair play significa mucho ms que el simple respeto a las reglas, sino que incluye los conceptos de amistad, respeto por el otro y de espritu deportivo; el juego limpio representa un modo de ser, y no simplemente un comportamiento. El concepto aborda la problemtica de la lucha contra el grupo (patota), el doping, la violencia (tanto fsica como verbal), la desigualdad de oportunidades, la comercializacin excesiva y la corrupcin (UNESCO y Consejo de Europa). En el contexto de los juegos de negocio, varios estudiosos reconocen la importancia del empleo de juegos (games) para la concientizacin y el enfrentamiento de dilemas ticos, una vez que los juegos

simulan situaciones semejantes a las enfrentadas por las personas en el mundo real. Segn White y Davis (1987), los juegos pueden ayudar a los estudiantes a vencer dificultades encontradas en el anlisis de dilemas ticos, consecuentes del grado de ambigedad y de incerteza presentados en estas simulaciones. En juegos de negocios, como el Desafo Sebrae, adems de dilemas ticos que pueden estar relacionados a situaciones del juego, la actitud tica se refleja en el respeto a las reglas de la competencia y del juego, en el acceso a informaciones lcitas, en el respeto a los competidores y organizadores, en el cumplimiento de las responsabilidades asumidas con los compaeros de equipo durante las rondas y la toma de decisiones.

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Referencias

Referencias
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Bases Bibliogrficas
Busque artculos en www.scholar.google.com www.periodicos.capes.gov.br

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