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FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA NUEVOS COMPETIDORES BARRERAS DE ENTRADA SEGUNDA FUERZA COMPETENCIA INTERNA (O DE LA INDUSTRIA) TERCERA FUERZA: PROVEEDORES CUARTA FUERZA: CLIENTES QUINTA FUERZA: SUSTITUTOS Negocio Estrategia Tipos de estrategia Direccin y gestin Rol directivo INNOVACION Rol directivo (TAMBIN ES IMPORTANTE) Factores crticos de xito Accin directiva IMPORTANTE (SIEMPRE SE PREGUNTA)!!! Factores que influyen en una accin directiva Decisin Insumos Actores Transformacin Resultados Tipo de actividades en un proceso productivo CONCEPTOS DE GESTION Factores que favorecen el proceso de produccin Comunicacin Cadena de valor Logstica de entrada Operaciones Logstica de salida o externa Ventas Servicio al cliente 3 3 3 4 4 5 5 6 7 8 8 9 9 10 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 16

Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de tecnologas Adquisiciones Motivacin Teora X e Y de McGregor Teoria X , Necesidades de Maslow Teora de Alderfer Teora de Herzberg Vroom Modelo de recompensa de Porter Modelo de equidad Teora del reforzamiento Liderazgo Poder LIDERAZGO Estilo autocrtico Estilo democrtico (o participativo): Estilo liberal

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Modelos de liderazgo Modelo de la rejilla administrativa Enfoques del liderazgo Enfoque situacional Enfoque de contingencia: Enfoque de camino-meta Enfoque transaccional Enfoque transformacional o carismtico Relacin entre direccin y liderazgo COMIT O COMISIN Gestin (hacer que las cosas sucedan) Requerimientos bsicos de la gestin de calidad

FUERZAS DE PORTER

PRIMERA FUERZA NUEVOS COMPETIDORES

O FUERZA COMPETENCIA POTENCIAL Comprende por una parte la amenaza de los nuevos inversionistas interesados en ingresar a la industria , como tambin las barreras de entrada y la accin del estado

BARRERAS DE ENTRADA
1) El productor o el encargado aplica cierta diferenciacin al producto que le otorga la calidad. 2) Otro factor o barrera de entrada en lo que es la competencia interna es el crecimiento de la industria. Si es una industria embrionaria hay una competencia mayor, en una etapa de maduracin el inters puede ser menor, ya que las empresas incorporadas ya tienen una gran experiencia y tienen ms o menos copado el mercado (la competencia es ms tenue ya que no hay nichos de mercado abiertos para ingresar rpidamente). 3) Costo fijo: Son todos aquellos costos que siendo necesarios para la produccin, no son parte directa del producto como en el caso de los insumos, por ejemplo maquinarias, instalaciones, vehculos. Por lo tanto, su consideracin de costo en general se extiende como inversin a ms de un ao y se materializa como costo de produccin a travs de la depreciacin de estos costos. Considera, entre otras cosas, maquinarias, bienes races, instalaciones de oficinas, almacn de insumos y productos, etc. Determina el nivel de la competencia porque las empresas que requieren grandes instalaciones para su produccin, implica poca flexibilidad de movimiento (es ms difcil sacar y meter capitales). 4) Nivel de diferenciacin del producto: Es una estrategia (que tiende a ser ventajosa, pero no necesariamente) (Hay dos tipos de estrategias, orientadas a diferenciacin y costo).

5) Variabilidad de la tecnologa: La tecnologa es un recurso (??), es la forma en que se construye, realiza o desarrolla un producto, en la que se cubre una necesidad. Dinamismo de la tecnologa en una industria particular (ejemplo: en informtica es acelerado). 6) Capacidad de investigacin e innovacin tecnolgica: Tanto la capacidad que tiene alguien que quiere ingresar, como la capacidad interna de quienes compiten. Determina la posibilidad de ganar o no ganar espacio al interior de una industria, obteniendo o no una ventaja dentro de la competencia interna. 7) Costo del cambio: Cul es el costo que tiene cambiarse de rubro para cualquiera de los que ya estn en la industria. 8) Intereses estratgicos de la competencia: Pueden tener inters en cubrir gran parte del mercado, o permanecer en la industria como ente de observacin ya que sus intereses mayores estn en otra industria (razones de investigacin, relacin con el otro producto, especulacin financiera). 9) Intensidad y agresividad de la competencia: Publicidad, espionaje, etc. 10) Barreras de salida: Una de las barreras de salidas importantes es la especializacin de los activos (activos fijos, maquinarias). Toda la inversin que tienen empresas de maquinaria pesada impide que las empresas se cambien rpidamente de industria (inversin muy grande y especializada). Costo de salida. Interrelaciones estratgicas con otros negocios. Barreras emocionales (Ej: Herencias). Restricciones gubernamentales y/o sociales: Puede haber cierto compromiso con la sociedad que impida salirse de una determinada industria. Ej: Industria del carbn.

SEGUNDA FUERZA COMPETENCIA INTERNA (O DE LA INDUSTRIA)

Comprende el comportamiento interno de las empresas constitutivas de la industria, marcadas por el tipo e intensidad de la rivalidad, y de las barreras de salida que dificultan o favorecen el traslado de capitales a otras industrias.

TERCERA FUERZA: PROVEEDORES

El poder de los proveedores y su efecto sobre la industria. 1) Nmero de proveedores claves y su importancia: Si existen pocos proveedores pueden ejercer mucho poder. 2) Nivel de concentracin de los proveedores.

3) Disponibilidad y factibilidad de sustitutos a los productos de los proveedores (Ejemplo: Productores de cuero para la industria del calzado). 4) Diferenciacin (o exclusividad, o calidad) de los productos insumos de los proveedores: 5) Costo de cambio del producto insumo. 6) Amenaza de integracin hacia adelante: El proveedor en algn momento puede sentirse interesado en incorporarse en la industria, por lo que podra adquirir alguna empresa dentro de la industria (por ejemplo un productor de cuero podra instalarse con una empresa de calzado), esto es la integracin hacia adelante.

CUARTA FUERZA: CLIENTES

Esta cuarta fuerza se orienta al poder de los compradores frente a la industria (y viceversa?, frente a sus compradores o clientes que no necesariamente son usuarios finales). Este poder hace referencia a compradores (final o intermediario), clientes (final o intermediario), usuarios (siempre es final), que a pesar de ser trminos distintos pueden conjugarse en una sola instancia. En la conformacin/diseo del producto, el productor apunta al usuario. 1) Nmero de compradores claves o importantes dentro de los clientes: En algunos productos puede haber una gama de productos muy reducidos pero con mucho poder (ej: compradores de maquinaria pesada para minera) 2) Disponibilidad de sustitutos. 3) Atractividad del producto: Valor precio del producto. 4) Costo de cambio del comprador: Ej: Compradores de maquinaria pesada pueden permanecer toda su vida con la misma empresa. 5) Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs: Los clientes podran incorporarse a la industria (Ej: Iansa??) 6) Amenaza de la industria de integracin hacia adelante. 7) Contribucin de la industria a la calidad de la industria a los compradores. (Calidad es lo que satisface en mayor o menor medida los requerimientos de los clientes). 8) Parte del costo total de los compradores contribuido por la industria (??) 9) Rentabilidad de los compradores: Utilidad que les genera el valor agregado al procesar este recurso obtenido por la industria

QUINTA FUERZA: SUSTITUTOS

Productos diseados y elaborados con una tecnologa diferente del producto principal pero que esencialmente satisfacen la misma necesidad. Sustituto no es lo mismo que falsificacin o

adulteracin del producto, tampoco, necesariamente es un producto de menor categora. Pueden eliminar al producto que sustituyen. 1) Disponibilidad de sustitutos cercanos. 2) Costo de cambio para el usuario. 3) Agresividad del productor sustituto: El sustituto puede generar una agresividad inmediata (Ejemplo CD). 4) Rentabilidad del productor sustituto: Si el sustituto tiene gran margen de rentabilidad, se permite jugar con los precios. 5) Atractividad del sustituto (Valor precio). 6) Estrategia competitiva de la industria: Orientada a la diferenciacin (calidad, producto diferente, etc) o al costo. 7) Segmento cubierto por la industria: (Ej: En la industria del calzado, enfocarse en calzado infantil). 8) Poder de la marca del producto principal en la industria.

Negocio
Definicin estratgica de la colocacin de un producto en el mercado del sistema econmico. Producto que es factible de generar con determinada tecnologa accesible al productor. (Con esto surge el concepto del producto objetivo).

Macronecesidad: Ejemplo: Calzado. Todos necesitamos calzado. Se puede dividir en muchas necesidades, que es a la cual se apunta, es decir se apunta a la necesidad de un segmento de la poblacin. Las necesidades pueden ser pre-existentes o inducidas Segmento: Puede identificarse o caracterizarse por razones etreas, de gnero, geogrficas niveles socioeconmicos. Nicho de negocio: La conjuncin de una determinada necesidad respecto a un determinado segmento determina un nicho de negocio. Tipo de necesidad relacionada con una parte especfica de la poblacin.

Necesidad

Segmento Tecnologa

Tecnologa: Forma de hacer o generar un determinado producto, considerando su diseo y su proceso de produccin. Satisface un nicho de negocio. El cubo formado por los tres, representa al producto objetivo o negocio. El producto objetivo se concreta con la produccin de un bien o servicio elaborado con determinada tecnologa para satisfacer necesidades especficas de un segmento econmico, a cambio de un cierto beneficio o rentabilidad. Con las impredecibles situaciones de mercado, sobreviven solamente las empresas que presentan ventajas competitivas y que son capaces de innovar en sus productos agregndoles valor para mejorar su atractividad. Para esto, es necesaria la aplicacin de estrategias en la administracin de los necesarios y la innovacin tecnolgica de productividad.

Estrategia
(Estrategias en la administracin e innovacin en la tecnologa de produccin) Estrategia es la forma o mtodo que se emplea para el logro de un objetivo. La estrategia en s es un plan. En el mbito competitivo la estrategia tiene un agregado: Es la forma o mtodo utilizado para lograr una ventaja competitiva o comparativa en determinado campo de accin. Sun Tzu menciona la necesidad de conocerse a s mismo, el conocimiento del adversario (en el caso de la administracin, por lo menos seran las fuerzas de la industria) y el conocimiento exitoso de ambos parmetros. Si no conoces a tu enemigo ni a ti mismo, ests destinado al fracaso. Si no conoces a tu enemigo (el mercado, la industria), pero te conoces a ti mismo,

tienes cierto grado de incertidumbre. Solo si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, tienes posibilidades de triunfar. A partir de las tres variables sealadas es posible construir una estrategia slida, profunda, consistente e integral para ingresar al escenario competitivo. Con esta idea, es necesario tener total claridad de mercado antes de tomar decisiones sobre l (ventajas y desventajas del producto en su aceptacin por los clientes y respecto de la competencia incluyendo sustitutos- antes de tomar la decisin de inversin o desinversin).

Tipos de estrategia
Estrategia corporativa: Es la que envuelve a toda la empresa como un todo (estrategia de marketing, etc), la estrategia general respecto a posicionarse en determinados mercados (Ej: Estrategia de Carrefour). Estrategia en cuanto a la instalacin y la operacin, gestin interna (como tener el desarrollo de sus profesionales, como manejar sus productos, sus reas, la empresa es intensa en mano de obra o mquinas, etc). Son transversales a la empresa como organizacin empresarial, y no focalizadas. Estrategia funcional: Tiene que ver con las funciones o reas de la empresa (Ej: Estrategia de finanzas: No aumentar pasivos; Estrategia de ventas: Focalizarse en el mercado nacional; Estrategia de personal: Poltica de contratar solamente a profesionales recin egresados). Estrategia de producto: (La ms competitiva) Existen dos tipos de estrategia, que no tienen entre s carcter dicotmico (en general hay una preferencia): o Orientada al costo: Lograr la atractividad (relacin de valor/precio barato o caro-) del producto mediante un bajo precio. o Orientada a la diferenciacin: Lograr la actividad mediante aumentar el valor.

Al mejorar la atractividad, se mejora la efectividad. La creatividad surge de la nada, creando algo nuevo. Sin embargo, la innovacin es la aplicacin de la creatividad en trminos productivos.

Direccin y gestin
La direccin es la accin de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales y grupales en la ejecucin del proceso de produccin. Por lo tanto, est estrechamente relacionada con la conduccin del proceso productivo de las personas y de la accin operativa sobre los recursos. En este proceso es de suma importancia tener en cuenta que las personas asumen diferentes roles o funciones definidas formal, informal o implcitamente por la empresa. Estos roles se cumplen segn las caractersticas y competencias personales. Para efectos de direccin y trato de las personas no existen personas promedio, puede existir otro tipo de recursos promedio, es

necesario percibir las caractersticas distintas de las personas. Por lo tanto, el trabajar a favor de los objetivos de la empresa, no significa dejar de lado los objetivos, principios y dignidad personal. Cada persona tiene su integridad individual y la finalidad del proceso de direccin es compatibilizar esta integridad con los objetivos globales y/o los objetivos de la empresa a nivel corporativo, buscando siempre la armona de produccin (es decir, mantener un clima laboral favorable).

Rol directivo
Comprende la autoridad y responsabilidad de conduccin total o parcial de la ejecucin del proceso productivo y para cumplir este rol, el ejecutivo directivo debe cumplir los siguientes requisitos: Conocer del proceso productivo y de los resultados esperados de cada actividad dirigida. Generar las condiciones para aprovechar al mximo las capacidades o competencias productivas de los individuos. Estas condiciones comprenden la provisin de herramientas de trabajo, condiciones laborales, desarrollo, personal (tcnico o profesional), etc.

INNOVACION
La innovacin satisface o mejora la satisfaccin de la necesidad con una estructura de tecnologa distinta. La creatividad es a la investigacin tecnolgica como la innovacin al cambio de aplicacin productiva. En la tercera ola las personas son el eje central del desarrollo econmico. Todo esto comprende datos, imgenes, smbolos, cambios culturales en trminos de lectura/aprendizaje/enseanza/etc, adecuaciones en las ideologas polticas/religiosas/etc, cambios en los valores, manejo e importancia de la informacin. Todos estos, son elementos importantes en lo que es la aplicacin del concepto de direccin y gestin, ya que uno de los factores importantes de la DyG es la comunicacin. Entendemos en primer lugar por direccin a la accin de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales y grupales en la ejecucin del proceso de produccin. Por lo tanto, la direccin est directamente relacionada con la conduccin de la dinmica del proceso productivo, y en esto, sobre las personas y su accin sobre los recursos. Las personas son los nicos recursos de autogenerar valor agregado. En este proceso de influir sobre las personas, no existen personas promedio, es un error visualizar los equipos de trabajo como personas promedio, cada persona es un ente individual.

La tercera ola pone como factor relevante a las personas, esto es un cambio fundamental con respecto a situaciones anteriores.

Cada persona tiene una integridad individual y la finalidad de la direccin es compatibilizar esta individualidad y los objetivos grupales con los objetivos de la empresa.

Rol directivo (TAMBIN ES IMPORTANTE)

Comprende la autoridad y responsabilidad de la conduccin total o parcial de la ejecucin del proceso productivo. Para cumplir este rol directivo, este proceso de autoridad y responsabilidad en la direccin, se deben considerar los siguientes aspectos: Conocer el proceso y los resultados esperados de cada actividad. Generar las condiciones para aprovechar al mximo las competencias y capacidades productivas de los individuos, y con ello, los recursos con los cules se relacionan. Este aspecto consiste en proveer las herramientas adecuadas, generar condiciones de trabajo armnicas, reglas claras de actividad y resultados esperados, etc. Mantener la vigilancia sobre los objetivos, redefinindolos oportunamente ante cambios internos o externos, o producto de la retroalimentacin de algn sistema de control, explicitando y difundiendo estos cambios a los entes e instancias que sea necesario. Mantener la gobernabilidad y lineamientos de los procesos. La no gobernabilidad es cuando al equipo de direccin se le escapa la direccin (?) La gobernabilidad se da respecto de las personas. La idea es mantener un cierto clima laboral dentro de la normalidad. En el mbito informtica se usa el trmino de gobernanza con respecto a los sistemas, para referirse a que existe una normalidad de funcionamiento del sistema y sus relaciones con los dems sistemas. Mantener los lineamientos es mantener lo que se dijo como por ejemplo acuerdos (evitar ciertos procesos que sean dainos al proceso productivo), que los acuerdos de lineamientos predichos se mantengan en la ejecucin. Revisar continuamente las metas, adaptndolas cuando sea necesario, con decisiones que consideren el justo equilibrio entre los intereses particulares de las personas y los

objetivos corporativos de la empresa o el equipo de trabajo (del rea). <<Metas: objetivos cuantificables en trminos de resultado y tiempo>> Conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin o el departamento o rea de procesos. Cunto podemos hacer? Cules son las fortalezas y debilidades? Conocer e interpretar los factores crticos de xito (de un proceso, proyecto o empresa). Saber leer oportunamente las seales del medio ambiente (todo aquello que sin ser parte del sistema, influye sobre l, y que entrega oportunidades y amenazas).

Factores crticos de xito

En la empresa, la sumatoria de las actividades es igual al producto. Pero de las actividades productivas, el 20% da cuenta del 80% del xito de la empresa. El restante 80% de las actividades tiene importancia en el 20% del xito. El 20% de actividades corresponde a los llamados factores crticos de xito, son las actividades claves, estratgicas de la empresa. Son las actividades productivas que mayor incidencia que tienen en el xito y en la agregacin de valor del proceso productivo (P = R + VA), sobre el valor agregado de la empresa.

Accin directiva IMPORTANTE (SIEMPRE SE PREGUNTA)!!!

Es toda decisin ejecutiva destinada a cuatro aspectos: poner en marcha, dar impulso, modificar o corregir una actividad productiva u operacin dinmica del proceso productivo. Es una decisin intencionada (que tiene un objetivo) que se est tomando constantemente. Las decisiones orientadas a alguna actividad productiva (ya sea en su inicio o en una modificacin o correccin) es una accin directiva, por lo tanto el rol de quien ejerce la direccin est permanentemente dado por acciones directivas.

Factores que influyen en una accin directiva

Misin y visin de la empresa o del negocio. Calidad de la informacin y las comunicaciones (tanto entre jefe y subordinado como entre pares). Tipo y estilo de la autoridad (autoritario, democrtico, etc). Competencias, compromiso y motivacin de las personas (nivel de conocimiento, pertenencia a la empresa, etc). Polticas de produccin. Complejidad de la tecnologa del proceso productivo Logstica y recursos con que se cuenta en el proceso productivo.

Decisin
Esta decisin tiene a lo menos cuatro respecto a las acciones productivas: Poner en marcha una actividad productiva Dar impulso, apurar, activar una actividad una actividad productiva Adecuar o modificar una actividad productiva Corregir una actividad productiva

Las actividades productivas agrupadas dan origen a procesos productivos, procesos que en su estructura se caracterizan por Entrada, Proceso y Salida (que puede ser Entrada de otro proceso). El proceso productivo es una secuencia de subprocesos que agrupa las actividades productivas. Etimolgicamente proceso significa progresin. El proceso es una cadena de actividades relacionadas para transformar entradas en salida, donde un proceso productivo permite la agregacin de valor y la generacin y entrega de un producto (bien o servicio) dentro de un cierto periodo de tiempo a partir de la transformacin de recursos o insumos disponibles. Un proceso puede contar de subprocesos, etapas o simplemente actividades, que es la menor desagregacin que constituye la mecnica de un proceso (tambin puede llamarse tareas, dependiendo del punto de vista del que se mire), las cuales relacionadas en forma sucesivas permiten lograr un objetivo. Por lo tanto, un proceso productivo comprende insumos, actores (personas que participan), transformacin (dinmica del proceso) y resultados (parte de un producto que se transforma a otro proceso y que sucesivamente por agregacin o ensamble permite llegar al producto final, que es la salida).

Insumos
Elementos, recursos, informacin o elementos base de costos para la empresa que directa o indirectamente permiten que el proceso se desarrolle.

Actores
nico recurso que permite autogenerar valor agregado y adems genera valor agregado con los dems recursos (materiales [todos los elementos fsicos que se usan en la empresa], financieros [tiene otro tipo de estructura, incluso de carcter virtual como tarjetas o transacciones por internet], tecnolgicos [todo lo que incluye HW y SW]) son las personas. Los actores comprenden a las personas y sus respectivos puestos de trabajo con los cuales generan la transformacin, con lo que se tienen divisiones, secciones, departamentos, cargos y las respectivas personas que participan activamente del proceso.

Transformacin
Es la dinmica que se realiza en el proceso y est constituida por las acciones directivas y operativas ordenadas en trminos lgicos, secuenciales y progresivas, permitiendo la agregacin de valor dentro del proceso, lo cual, finalmente, permite obtener los resultados o productos.

Resultados
Es el o los productos esperados de la ejecucin o proceso integral productivo.

La dinmica productiva se encuentra predefinida, a travs de los llamados procedimientos o mtodos productivos, definidos como la forma ordenada de ejecutar el proceso, que parte de los elementos de entrada, define la forma de transformacin y qu hacer con el producto final o intermedio (el que, como insumo, pasa a otra fase productiva).

Tipo de actividades en un proceso productivo

Actividades manuales/automticas (generadas por las mquinas y la tecnologa, cada vez cubren ms el campo de las actividades manuales, pero no se visualiza que terminen por cubrirlas completamente. Actividades formales/informales: Las actividades formales son aquellas que estn (pre)definidas en un texto y por lo tanto constituyen un procedimiento que debe seguirse. Las actividades informales pueden ser de carcter espontneo y no necesariamente estn relacionadas con las actividades productivas de la empresa, pero s son parte de los intereses de las personas y por lo tanto ocupan algn tiempo o espacio del proceso productivo (actividades sindicales, deportivas, extraprogramticas, etc) o dentro del proceso productivo son las actividades que constituyen decisiones no programadas. Actividades lcitas/ilcitas: Las lcitas son las deseadas para un funcionamiento tico y normal de la empresa. Las ilcitas pueden estar definidas por los altos directivos o pueden ser actividades de carcter hormiga. Actividades productivas/no productivas: Las actividades no productivas son todas las actividades informales que no estn directamente relacionadas con el producto, pero que se dan dentro del proceso productivo Actividades cuantificables/no cuantificables: Las actividades cuantificables reciben el nombre de hechos econmicos, que son las nicas actividades que, por ser medidas en una unidad monetaria, son registradas financiera y contablemente en la empresa, por lo tanto son parte de los registros contables y financieros de la empresa. Actividades primarias/secundarias: Las actividades primarias estn directamente relacionadas con el producto de la empresa y las secundarias son de apoyo al proceso productivo. Estas actividades primarias y secundarias constituyen lo conocido como cadena de valor del proceso de la empresa.

CONCEPTOS DE GESTION
La sumatoria de actividades productivas da lugar a un proceso, que se define por tener una entrada, una transformacin y una salida. El proceso se puede dividir en subprocesos, que tienen la misma estructura de un proceso. Dentro del proceso de direccin, est el concepto de gestin, hacer que las cosas sucedan, que indica hacer que los objetivos se cumplan, est sujeta a un resultado esperado especfico (la direccin no est necesariamente sujeta a un resultado). La gestin siempre cuenta de un objetivo y un resultado esperado. La direccin es genrica y la gestin es especfica, pero ambas constituyen la misma etapa del proceso de administracin, de carcter ejecutivo. La gestin es una forma de hacer direccin. La gestin es dicotmica (s/no).

Factores que favorecen el proceso de produccin

Comunicacin Motivacin Liderazgo Trabajo en equipo

Comunicacin
La comunicacin parte del concepto de informacin, por lo que es necesario analizar la lnea de informacin y la transformacin de esta hasta transformarse en comunicacin. Comunicacin es el resultado de un proceso agregado que parte de una seal. Una seal es cualquier indicador que desde el punto de vista de las personas, motive una accin o reaccin sensorial, algunas pueden tener alguna intencionalidad de un emisor hacia un receptor.

Cadena de valor

Desarrollo de la tecnologa es el mejoramiento que puede tener la tecnologa usada por la empresa. Est constituido por la: creatividad tecnolgica que est dada por la investigacin tecnolgica y por la innovacin tecnolgica. Adquisiciones: Todo proceso de compra que tiene la empresa.

Logstica de entrada
Comprende la logstica interna a partir de la recepcin de los insumos (no incluye la compra de los insumos, eso va en Adquisiciones) y materiales complementarios o accesorios de la produccin interna y comprende las labores de recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos, devolucin de materiales o insumos defectuosos a los proveedores, etc.

Operaciones
Son las actividades del proceso productivo propiamente tal, es decir la transformacin de recursos en productos y est compuesto de actividades como diseo de producto, trabajo de maquinarias y ensamblaje/montaje, control de calidad hasta dejar en puerta de fbrica el producto terminado, que es donde lo recibe logstica externa.

Logstica de salida o externa

Participa del proceso despus de que se ha generado el producto, tambin comprende las actividades de bodegaje y custodia del producto terminado, el manejo de materiales asociados a la preservacin del producto, operacin de vehculos como todo lo que constituye la programacin y aspectos administrativos del bodegaje. Tambin considera puesta en puerta del cliente del producto vendido.

Ventas
Trmite comercial de venta con los respectivos clientes. No necesariamente se relaciona con el producto fsico propiamente tal. Se encarga de inducir al cliente respecto de la preferencia del producto de la empresa, comprendiendo toda una sub-rea de comercializacin o marketing. Se preocupa finalmente de cules son las variables de atractividad del producto y entrega esta informacin a operaciones para que se incorporen al diseo, recoge toda la opinin de preferencias por parte de los clientes o usuarios y lo transmite a operaciones. Tambin se encarga de facilitar el acceso del producto a los clientes, por ejemplo utilizando mtodos de venta a travs de internet o logrando y negociando los lugares preferentes dentro de un supermercado. Estudiar las variables iniciales de mejoramiento del producto, considerando las preferencias del usuario. Ventas se encarga de la propaganda, del personal de ventas de las cotizaciones, de la seleccin y mantencin de canales de distribucin, la determinacin de precios y los tratos de negociacin de venta con los cliente, con lo cual generadas las rdenes de compra alimenta a logstica externa para que esta haga la distribucin del producto al cliente respectivo.

Servicio al cliente
Consiste en mantener y acreditar el valor del producto que determina su atractividad. Por ejemplo, con reas de instalacin del producto, reas de reparacin, entrenamiento y capacitacin al usuario, suministro de repuestos, ajuste o agregacin que requiera el producto en trmino de otros artefactos complementarios que puedan generar un mayor servicio.

Manejo de Recursos Humanos

Contratar y mantener ocupados al personal requerido por las diferentes o actividades primarias y comprende la seleccin, colocacin, desarrollo, evaluacin, promocin recompensa, capacitacin, clima laboral, manejo de conflictos, etc.

Desarrollo de tecnologas
Comprende el mejoramiento de mtodos y mecanismos para la generacin y colocacin del producto, como as mismo para el logro de la preservacin de su valor y atractividad. Comprende el conocimiento experto sobre las tecnologas de produccin, procedimientos de almacenamiento y distribucin, servicios de soporte, mantenciones, investigacin tecnolgica, innovacin tecnolgica, insumos y maquinarias tecnolgicas que se requieran a travs de toda la cadena del valor.

Adquisiciones
Adquisiciones Logstica interna!! Adquisiciones se encarga de las compras de recursos, insumos o maquinarias para el proceso productivo. Comprende el proceso de negociacin de compras con los proveedores para la compra de insumos, materias primas, suministros y otros tems como maquinarias que se requieran para el proceso productivo, generando las rdenes de compra hacia los proveedores que son recibidas por logstica interna para recibir en sus bodegas o ir a buscar los insumos adquiridos.

Motivacin
Relacionada con el concepto de voluntad. La motivacin consiste en motivar, inducir, persuadir, influir en la personas para que estas acten en un sentido especfico y con un objetivo determinado. No obstante, puede existir la llamada auto-motivacin en la cual no influyen factores externos, sino que se genera por razones ntimas y personales de cada persona, que pueden o no estar relacionadas con el contexto, pero, esto solamente lo conoce ciertamente la propia persona. La motivacin se basa en la satisfaccin de diferentes necesidades de las personas, ya sean necesidades conscientes o inconscientes que se hayan experimentados. Por lo tanto, por el solo hecho de tratarse de un efecto sobre las personas, NO es un proceso simple.

Teora X e Y de McGregor
Dependiendo de las condiciones y los niveles dentro de la organizacin son ms o menos aplicables estas teoras. Hay una visin clsica con respecto al trabajo y otra visin ms moderna y elaborada acerca de cmo es posible conducir al equipo de trabajo a dicha actitud (?) Trata de dos visiones del ser humano frente al trabajo: Teoria X: Visin genrica y un tanto pesimista de a la actitud de las personas respecto al trabajo. Se plantea que mediante la motivacin se puede extraer algo distinto de las personas. Comprende supuestos ms conservadores, pesimistas y prejuiciados sobre la naturaleza de las personas frente al trabajo. Por lo tanto, el control de las personas frente a su desempeo, debe ser externo, el superior debe imponer al subordinado lo que es necesario realizar. Dentro de estas apreciaciones seala las siguientes visiones: Las personas tienen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible. Lo ven como un mal necesario. Dada esta condicin de las personas frente al trabajo, deben de alguna forma ser obligados, controlados, dirigidos e incluso amenazados para que empeen los esfuerzos necesarios en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. En general, las personas prefieren que se les dirija y desean evitar toda responsabilidad y por lo tanto poseen una ambicin (de desarrollo/progreso) relativamente limitada. Y por sobre todo privilegian la seguridad. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas, se puede encontrar de manera focalizada en cierto nivel de personas

Frente a esto propone una Teora Y, ms dinmica, flexible y enfocada en la autodireccin. Ante ciertas condiciones de motivacin las personas se pueden autodirigir y cree que es posible lograr una integracin entre las necesidades individuales de las personas y los objetivos de las empresas. La visin de la Teora X no est dada naturalmente, est dada por el ambiente de trabajo. Propone lo siguiente La inversin de esfuerzo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para lograr esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos. Es posible lograr la autodireccin y el autocontrol sin la amenaza. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de la recompensa asociada al cumplimiento. En condiciones adecuadas las personas no solamente aceptan responsabilidad, sino que aprenden a buscarlas porque las condiciones de estmulo frente a las responsabilidades hacen atractivo el buscarlas. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin no se encuentra focalizado solamente en un determinado tipo o grupo de personas, es posible

encontrarla en todos los niveles administrativos del personal de la empresa dependiendo del tipo de creatividad requerida. En las condiciones actuales del contexto industrial moderno, las potencialidades intelectuales de las personas se aprovechan en forma parcial porque no hay un trabajo de direccin enfocado a motivar al personal, ms enfocado en Teora X que Teora Y.

Necesidades de Maslow
Las personas se motivan por la satisfaccin de sus necesidades. Maslow identifica necesidades primarias y secundarias. Como factor fundamental, indica que no es posible pensar en la satisfaccin de una necesidad superior cuando la necesidad bsica o inferior no est totalmente satisfecha. Maslow concluy que la motivacin est directamente relacionada con la satisfaccin de necesidades y que una vez satisfechas estas necesidades, dejan de ejercer como motivadores. Estas necesidades forman una jerarqua que van desde las necesidades primarias o fisiolgicas a las necesidades secundarias o de autorrealizacin. Primarias Necesidades fisiolgicas (o de sobrevivencia): Alimento, agua, calor, abrigo, sueo, techo, etc. Seguridad: Proteccin a riesgos fsicos como de carcter laboral.

Secundarias Asociacin y aceptacin: En general las personas como entes sociales tienen una necesidad natural de pertenencia Estimacin: Ganar cierto protagonismo dentro del grupo que nos acepta. Considera la estimacin propia y de parte de los dems. Comprende poder, prestigio categora y seguridad en s mismo. Autorrealizacin: Se trata de llegar a ser lo ms alto que se pueda en un determinado objetivo personal. Optimizar al mximo su propio potencial y/o realizar algo excepcionalmente valioso, soado o en lo posible histrico.

Teora de Alderfer
Est de acuerdo con Maslow en cuanto su visin, pero no en cuanto a su desagregacin agrupando las cinco necesidades en tres necesidades. Tambin menciona que es posible satisfacer en ms de una necesidad a la vez. Necesidades de existencia: Son las primarias de Maslow (Fisiolgicas y Seguridad). Necesidades de relacin: Equivale a aceptacin y pertenencia. Necesidades de crecimiento: Equivale a estimacin y autorrealizacin.

Teora de Herzberg
En el mismo contexto de Maslow, Herzberg seala que la motivacin se gatilla no por la satisfaccin de las necesidades, sino que por un efecto de insatisfaccin. Separa los insatisfactores de los satisfactores, sealando que hay insatisfactores que gatillan la desmotivacin de la gente y es lo primero que hay que analizar. Los insatisfactores comprenden circunstancias y condiciones inadecuadas de trabajo, por lo tanto la ausencia de las condiciones mnimas que un determinado nivel de personal requiere, generan una insatisfaccin y la solucin de estas condiciones no necesariamente gatilla o genera motivacin, sino que se visualiza como el cumplimiento de un derecho. A veces pueden notarse a simple vista (higiene laboral). Los satisfactores comprenden la calidad, nivel o tipo de trabajo, adems de las condiciones de trabajo en relacin a los intereses, vocacin y gustos del trabajo que generan verdaderamente una motivacin.

Vroom
Motivacin por expectativas. Los individuos se sienten motivados en una tarea o por alcanzar una meta si consideran que esta meta es valiosa y pueden comprobar que su participacin contribuye a la consecucin de esta

Modelo de recompensa de Porter

El desempeo de las personas est en funcin de su capacidad de comprensin de la tarea y esfuerzo requerido, y su esfuerzo se ve influido por el valor de la recompensa. Adems por la percepcin de que el esfuerzo otorgado merece cierta recompensa. En consecuencia, la motivacin al cumplimiento, se relaciona tanto con la recompensa como con la satisfaccin de logro que se da entre el equilibrio percibido por la persona entre esfuerzo y recompensa. La satisfaccin de logro es el equilibrio entre el esfuerzo y la recompensa.

Modelo de equidad
Indica que la motivacin se activa por el juicio subjetivo sobre lo justo de la recompensa en relacin a sus aportes en comparacin a la situacin de sus pares.

Teora del reforzamiento

Establece que las personas se motivan por la participacin de su conducta o comportamiento productivo, es decir la posibilidad de participar en la fijacin de las metas, polticas, lineamientos, genera en el ejecutivo un estmulo mayor. Y si adems esa participacin se ve reforzada por reconocimientos y estmulos sobre lo importante de su participacin, de su comportamiento en el desarrollo de las tareas, activa la motivacin de las personas. Otros factores motivacionales: Uso del dinero, recompensas no monetarias (becas, condiciones de trabajo, capacitaciones, etc.), aliento a la participacin, elevacin o mejoramiento de calidad de vida dentro de la organizacin.

Conclusin de las ideas motivacionales Todas las tcnicas motivacionales son relativas al tipo de empresa, como as tambin al nivel de las funciones y sobre todo a las caractersticas de las personas. Por lo tanto, aunque en algn caso se haya tenido xito con una tcnica de motivacin, esto no es siempre replicable en todos los casos, reas o personas con que se tenga que trabajar, sobre todo porque la motivacin trabaja con la sensibilidad y la percepcin de las personas, personas que tienen estructuras mentales distinta entre s para percibir los estmulos, y sobre el concepto de valor que es subjetivo para cada persona.

Liderazgo
El concepto de liderazgo est relacionado direccin, gestin, poder, autoridad, facultad, decisin, etc. La autoridad es el poder de decisin sobre determinadas materias, situaciones o actividades que puede o no afectar a una o ms personas. Este poder puede ser legal, funcional, producto de cualidades personales, puede ser un poder referente, de recompensa, coercitivo. El ejecutivo tiene poder de decisin sobre asuntos administrativos. La autoridad es formal cuando es delegada por los niveles superiores de forma vertical hacia los niveles inferiores del orden administrativo. Es una autoridad entregada por delegacin. La autoridad es la que se delega, la responsabilidad no, los entes superiores mantienen la misma responsabilidad sobre las acciones que realicen o no realicen sus subordinados. Es aquella que asigna la autoridad superior a una persona o grupo de personas para el cumplimiento de un rol o labor especfica en forma individual o a travs de un conjunto de personas dirigidas, se otorga desde el nivel superior con carcter nivel o funcional a los niveles inferiores dentro de una escala jerrquica en forma vertical descendente. La autoridad es informal es la que entrega las bases dirigidas a un nivel superior que las dirige, tambin en forma vertical pero de manera ascendente. Es aquella asignada espontneamente por una base de seguidores o dirigidos a una persona o grupo de personas en funcin de sus mritos o capacidades directivas, creativas, artsticas, competitivas, de conocimiento, etc. Este tipo de autoridad conlleva al concepto de lder, porque son las bases dirigidas las que entregan el poder sin necesidad de aspectos legales o funcionales.

El concepto de lder requiere de dos atributos: Tener una propuesta creble. Tener un grupo de seguidores.

Poder es un dominio, facultad, jurisdiccin que alguien tiene para mandar o ejercer. Existen
otras acepciones de poder no relacionadas, como documento en el cual consta una facultad que una persona otorga a un tercero o grupo de personas, tambin est la posesin o

tenencia de algo, concepto de fuerza, vigor, capacidad, etc. Se pueden sealar algunos tipos de poder, s relacionados con la acepcin usada: Poder absoluto o arbitrario: Consiste en la autoridad no limitada que conlleva al despotismo, abuso de superioridad y menoscabo de personas o grupos de personas. Poder espiritual: Poder divino que emana de una autoridad religiosa. Poderes del Estado: Poder ejecutivo, legislativo, judicial. Poder constituyente: Es el llamado poder del pueblo o de la ciudadana que se da en una constitucin para que los dirija. Poder fctico: Es el que se ejerce en la sociedad, al margen de las instituciones y disposiciones legales vigentes con un espritu positivo o negativo, en el cual a travs de una presin o autoridad influye en que la sociedad o la organizacin social acte de una u otra forma. Por ejemplo, cada vez ms el sistema financiero ejerce un poder fctico sobre el comportamiento de la economa y la situacin de las personas por la autoridad que tiene sobre los recursos financieros depositados o endeudados con la sociedad.

LIDERAZGO
es el proceso de influir en las personas para que estas contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de objetivos personales o grupales. Cualquier administrador por el solo hecho de ejercer su cargo tiene el poder sobre las facultades que le otorga el cargo, pero adems de esa autoridad formal se requiere que tenga facultades de lder, lo que permite ver la verdadera capacidad de administracin. Para ejercer esta autoridad de direccin existen estilos de direccin: Estilo autocrtico: El personal dirigido no participa de las definiciones y solo recibe o ejecuta rdenes de la jefatura. Todos los organismos verticalizados estn dentro de este estilo de direccin. Pero en la empresa comn, este estilo se aplica de preferencia en los niveles operativos de la primera lnea, que es donde ms se ejerce la direccin. No tiene que ser necesariamente de carcter negativo ni abusivo. Estilo democrtico (o participativo): El personal tiene una mayor participacin en la proposicin de iniciativas, las cuales no necesariamente son atendidas o recepcionadas por el nivel superior. Puede ser autnticamente democrtico o polticamente correcto, por lo tanto, es objetivamente democrtica cuando las propuestas del personal son atendidas y en alguna medida son aplicadas. Estilo liberal: El personal tiene completa libertad de su proceso productivo en trminos de que solo recibe lineamientos y encargos y la planificacin y ejecucin de su trabajo es de responsabilidad propia. Este estilo de direccin se ejerce en las empresas u organismos altamente profesionalizados, los cuales pueden trabajar en funcin de objetivos y metas, de tal forma que cada uno responde por los resultados del encargo (que es lo que en definitiva puede interesarle a la empresa. Obviamente, este sistema requiere de un buen mecanismo de control de gestin, para lo cuales las herramientas informticas son muy propicias.

Modelos de liderazgo
Modelo de la rejilla administrativa
Utiliza dos ejes: Uno orientado al bienestar del personal y otro orientado a la productividad. En base a estas dos dimensiones pueden determinarse cuatro estilos de administracin de carcter externo y uno de carcter intermedio, donde el liderazgo es considerado como un continuo en general. En uno de los extremos, orientados a la produccin, el administrador o director posee un alto grado de libertad en la gestin. En cambio, los subordinados, en lo continuo se ven ms limitados. En el extremo orientado a las personas, es el director o administrador cuyo accionar tiende a limitarse. Hay nueve niveles, donde se pueden visualizar los extremos, donde el eje (1,9) hay una alta preocupacin por las personas y una baja preocupacin por la produccin. En este punto, la atencin de la jefatura es preferentemente por las necesidades de las personas con lo cual se crea una atmsfera o clima organizacional cmodo y de carcter amigable con un clima laboral armnico y agradable, pero tambin probablemente con una deficiente produccin. En el punto 1,1, donde hay una baja preocupacin por las personas y la produccin, estamos frente a una administracin en extremo pasiva e indiferente respecto a los resultados de la empresa, donde se exige un esfuerzo mnimo para las tareas y tambin el sostenimiento del clima laboral. Aqu tambin, probablemente, tanto el clima laboral de la empresa como su produccin sean deficientes. En el 9,1 tenemos una baja preocupacin por las personas y una alta preocupacin por la produccin. Comprende un contexto de administracin muy exigente en el aspecto productivo donde la eficiencia resulta de ordenar y distribuir las tareas de tal forma que el factor humano ejerce una escasa incidencia sobre el desarrollo de estas tareas. En el enfoque ideal (9,9), existe una alta preocupacin por las personas y tambin una alta preocupacin por la produccin. Comprende la situacin ideal muy ambiciosa en el logro de ambos factores, donde el trabajo lo ejecutan personas comprometidas con una alta independencia positiva que genera sinergia o valor agregado en la interrelacin de su trabajo, que adems posee un inters comn y autocontrolado en los propsitos de la empresa, pero con una confianza y respeto por las personas tanto a nivel horizontal como a nivel vertical. Sin embargo, la bsqueda de este ideal puede llevar a las organizaciones a una saturacin en la aplicacin de modelos, tanto en el mbito de clima laboral como de mayor productividad que termine por exceder las capacidades de la empresa o la organizacin para soportarlo. En el nivel intermedio (5,5) hay una moderada preocupacin por las personas y por la produccin, que de alguna forma podra cubrir el riesgo o peligro de saturacin que presenta (9,9) donde podemos encontrar un desempeo adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo de carga laboral (HH) y la conservacin de un clima satisfactorio y

armnico. Comprende la situacin ms difcil de lograr por parte de los planes o la relacin de planes y resultados propuestos por la empresa. ((((Empresa : Unidad econmica cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de la comunidad a travs del proceso productivo))))

Enfoques del liderazgo

Enfoque situacional: Este enfoque se sustenta en el supuesto de que los lderes son
producto de situaciones coyunturales especficas, por lo tanto se centra en el estudio de las oportunidades situaciones y su efecto sobre los lderes que han surgido producto de estas situaciones. As mismo sostiene que ningn estilo de liderazgo por s mismo es mejor que otro, dado que su xito depende de las oportunidades que brindan ciertas situaciones eventuales. Por lo tanto los directivos pueden consolidarse como lderes y tener xito si se encuentran en el momento preciso en el lugar y situacin adecuada para aprovechar su consolidacin como lder. No todos los que tienen la autoridad informal, se vuelven lderes, sino que solo quienes aprovechan esa oportunidad y responden a la base con lo que la base quiere de ellos. El anlisis terico se centra en el estudio de las situaciones y su efecto sobre sus lderes o directivos. Sostiene que ningn modelo de liderazgo por s mismo es bueno o malo, sino que depende de las oportunidades brindadas.

Enfoque de contingencia: Considera que para la consolidacin de un lder, influyen

principalmente tres aspectos: 1. El poder que el cargo le da al lder. 2. La estructura de las tareas (cuan complejas son las tareas y cuan sofisticado sea el hecho de controlarlas). 3. Las relaciones entre el lder y los miembros del grupo. Si las relaciones no son de credibilidad en la contingencia, lo ms probable es que se de esa inercia de credibilidad (?).

Enfoque de camino-meta: Los lderes ms eficaces (la eficacia tiene relacin con que la
accin haga que se cumpla con los objetivos) contribuyen a que sus subordinados o integrantes del grupo cumplan tanto las metas de la empresa como los objetivos y metas personales.

Enfoque transaccional: Los lderes cumplen su rol de lder, basndose en tres

condicionantes: 1. Cundo definen funciones y tareas para el equipo dirigido. (Y coordinar y controlar el desarrollo de ese trabajo) 2. Erigen, forman, dan lugar a una estructura de funcionamiento (equilibran la carga de trabajo).

3. Ayudan, cooperan, a que sus subordinados cumplan sus tareas, en trminos de mantener el seguimiento y entregar facilidades de conocimiento para que estos cumplan sus tareas.

Enfoque transformacional o carismtico: Sostiene que los lderes, en primer

lugar, son capaces de articular una visin y mantenerla, la cual es una propuesta de futuro que mantienen con sus discurso, acciones, optimismo, generando confianza al grupo dirigido en que s se puede cumplir. Adems, inspiran al grupo sobre dicha visin, seducen a los seguidores. Y finalmente, plantea que los lderes son capaces de transformar la organizacin (el equipo de trabajo) en funcin de esa visin.

Relacin entre direccin y liderazgo

Las dificultades mayores de la administracin tienen que ver con el manejo de personas. Toda tarea es predecible en funcin del resto de los recursos con los que se trabaja (?), el problema est en el manejo de las personas. Los deseos, actitudes, comportamiento individual y de grupo de las personas hacen complejo predecir el resultado de cierto liderazgo, de cierto control, de un equipo de trabajo. Los individuos tienen un comportamiento individual, por lo cual es necesario que los administradores, adems de ser administradores eficaces (cumplir metas), sean tambin lderes eficaces. En conclusin el concepto de liderazgo, en los diferentes enfoques, se utiliza de dos formas genricas, en una de ellas se refiere a una accin o actitud unipersonal del lder que ayuda a dirigir y movilizar personas respecto de ideas o propuestas crebles (se dice por ejemplo que una persona tiene liderazgo en tal o cual proyecto/rea especfica). El segundo enfoque se refiere a personas que en posicin de sus cargos formales de poder dentro de la organizacin, actan como lderes (se dice que el liderazgo de tal materia est en manos de cierta persona o grupo de personas). Indudablemente, el segundo enfoque, que est ms bien relacionado con la autoridad formal, no corresponde al concepto de lder propiamente tal, sino que ms bien el primer enfoque es el que corresponde, en el cual el liderazgo emana de una autoridad informal generada por el grupo de seguidores.

COMIT O COMISIN
Comit o comisin es un conjunto a las que se les encomienda un asunto, encargo o tarea especfica. El comit puede ser de lnea o de staff (asesora), formales o informales, permanentes o temporales. (Organigrama: Representacin grfica de la organizacin administrativa de una empresa, por lo tanto. El organigrama no es un fin en s mismo, sino que es un medio para cumplir lo

planificado, por lo que tiene que dar cuenta lo ms fielmente posible de lo que ha planificado la empresa). Divisin de trabajo: Sirve para el proceso de delegacin de autoridad, para la fragmentacin que se produce para distribuir la autoridad que en un inicio pudo estar centralizada y delegar autoridad. La delegacin se realiza en forma vertical hacia abajo, donde la delegacin de autoridad se va entregando parcialmente desde los niveles superiores a los inferiores, hasta llegar a la primera lnea base de productividad.

Los comits se diferencian de los grupos de trabajo en que los grupos de trabajo son de carcter espontneo y no tienen una tarea especfica encomendada desde la lnea superior, no es un equipo seleccionado por el nivel superior. El nivel de asesora o staff es una relacin de autoridad de carcter horizontal, en la cual un ente de cualquiera de los niveles dentro de la organizacin encarga a un comit de staff una tarea especfica y su labor se circunscribe especficamente a los encargados y no tiene autoridad sobre el resto de la lnea en la organizacin, solamente se circunscribe a desarrollar la tarea encomendada por el nivel respectivo. Los comits o comisiones pueden ser de lnea o de asesora o staff, incluso en lo que es una organizacin virtual, los miembros del comit no estn fsicamente en el mismo lugar de la empresa y a veces no rinden cuenta al mismo superior. Por lo tanto, estos comits internos requieren de una coordinacin mucho ms rigurosa de sus acciones, las cuales generalmente quedan estipuladas de manera contractual, incluso legal. En esta forma, ms o menos generalizada de utilizar comisiones o comits, paralelos a las funciones centrales de la empresa, hay que considerar que no necesariamente siempre estos son productivos, an con su uso generalizado, incluso muchas veces puede tender a ocasionar algn tipo de conflicto entre el comit o grupo y la empresa, o bien entre ellos. Por lo tanto, previo a la utilizacin de esta estrategia o forma de organizacin, la empresa debe considerar algunas ventajas y desventajas de la utilizacin de comit. Dentro de las ventajas se pueden enumerar las siguientes: Sirven para obtener una deliberacin positiva sobre la productividad o producto, al consensuar o pretender consensuar distintos criterios en un nivel de igualdad de discusin que sale un poco de la relacin habitual entre jefe y subordinado, lo cual generalmente tiene a una inercia que se mantiene en el tiempo considerando que lo dicho y lo hecho es lo correcto, sin detenerse a quebrar o perfeccionar paradigmas de funcionamiento. Impiden que una persona o rea especfica acumule un exceso de autoridad (poder de decisin sobre determinadas materias), lo cual en exceso puede ser un tanto riesgoso para el funcionamiento de la organizacin, y puede ser muy unilateral en la toma de decisiones de carcter crtico. Es probable que en determinadas instancias un administrador o ejecutivo no posea la autoridad necesaria o tenga cierta inseguridad para tomar una decisin clave, transformndose muchas veces en un cuello de botella para el flujo de gestin en la empresa, para la dinmica de gestin en la empresa. En estos casos, el riesgo sealado

se supera, y la autoridad respecto a los temas se potencia a travs de un comit bien conformado a quien se le encarga deliberar y recomendar o asesorar. Permiten presentar opiniones de diferente naturaleza dentro de las potencialidades tcnicas del grupo y compartir o socializar informacin y nuevos conocimientos dentro de la organizacin. La deliberacin potencia y genera la formacin de nuevas ideas. La dependencia de personas que centralizan las decisiones, genera cierta inercia de las limitaciones de conocimiento. Sirven para coordinar diferentes reas dentro de la organizacin, consensuar polticas y retroalimentarse respecto a los planes. Esto, cuando consideramos integrantes de los comits de diferentes reas dentro de la empresa u organizacin. Permiten tambin motivar al personal, o personas capacitadas al cubrir necesidades de pertenencia y participacin que estn presentes, generalmente, en todas las personas. Y as conjuntamente, con satisfacer las necesidades de opiniones, socializacin de conocimientos, de parte de la empresa satisfacen tambin las necesidades de las personas de ser considerados en estas decisiones, generando un estilo ms democrtico.

Las desventajas comunes de los comits son: Desde el punto de vista de la eficiencia de los comits, pudiese ser que generen ms costos que beneficios, siendo ineficientes (aunque sean eficaces). No obstante, adems de esto ocurre el peligro de que generalmente no se miden estos costos (costos de las remuneraciones de las personas, de productividad, de materiales, etc). Para neutralizar esta desventaja hay que medir y controlar estos costos, y la productividad y la eficiencia de los comits. El hecho de tener acciones y actividades distintas a las de su funcin principal, pueden resultar en compromisos mnimos con resultados negativos inesperados. Muchas veces se genera una cierta dispersin de la responsabilidad, lo cual sucede cuando en el comit ninguno de sus integrantes asume la responsabilidad de las decisiones. Esto, indudablemente se neutraliza de alguna manera, con la definicin clara y concreta de un responsable, a quien junto a la responsabilidad se le entrega cierta autoridad. Exceso de discusiones neutras que generan indecisin y resultan eternas en el tiempo, sin avances ni resultados concretos, para lo cual, es necesario neutralizar con la fijacin de cierta neutralidad de discusin, en la cual se toma la decisin por encargo de un responsable (o un acuerdo del comit), o bien por simple votacin, o de otra forma que impida que se est discutiendo eternamente el mismo tema, con el compromiso de que una vez tomada la decisin, los integrantes del comit no vuelven o continan con las mismas diferencias en el resto del proceso. Se puede generar conflicto indeseado cuando un integrante, o subgrupo de la comisin, insiste en demasa que solo se respete su punto de vista, en contra de la voluntad de la mayora. Esto se puede generar debido a que el nivel jerrquico de los integrantes no necesariamente es igual, y los integrantes con una posicin jerrquica superior pueden imponer su posicin al resto de los integrantes, en vez de generar una discusin democrtica.

Pueden resultar improductivos, y faltos de compromiso cuando una persona domina las reuniones, limitando la participacin de los dems. Generalmente ocurre con las personas muy locuaces que se toman un tiempo exagerado de planteamiento de las ideas, dejando un mnimo tiempo para los planteamientos del resto de los integrantes del grupo.

Recomendaciones para la formacin y desarrollo de un comit para que tengan un funcionamiento ms eficaz, respecto de los objetivos. Especificar muy bien y detalladamente la visin, objetivo y encargo que se le hace al comit. Un encargo genrico, en el cual no se especifica el alcance, tiende a diluir la eficacia de las reuniones. Esta especificacin, en lo posible, se debe destinar al comit, solamente al encargo para el cual se le nombr (a tiempo completo), esto impide el hecho de que los integrantes del comit sean presionados por sus respectivos jefes directos en cuanto a sus funciones normales. En la imposibilidad de dedicarlos a tiempo completo, es importante definir un tiempo parcial. Especificar, objetivo, alcance y tiempo dedicado.

Gestin (hacer que las cosas sucedan)

Realizacin de las acciones necesarias y oportunas para conseguir le logro de un objetivo especfico, es decir, lograr directamente a travs de un grupo o equipo de personas que determinados objetivos esperados se traduzcan en resultados concretos. Por lo tanto, la gestin puede ser excelente, buena, regular o mala dependiendo de los resultados. La direccin puede ser permanente en el tiempo y puede no estar sujeta a un resultado especfico, sino que a lo que sea su definicin: a incidir en las personas para que estas logren su mejor nivel de productividad en el proceso productivo. La direccin puede, de alguna manera, calificarse por las competencias del directo del que est dirigiendo, si es un buen lder, un buen comunicador, si la gente est contenta con l, si se siente realmente motivado, puede ser un buen proceso de gestin, sobre todo medido en el largo plazo. Pero podra no ser un buen gestor, si los resultados pedidos sobre cierta materia o situacin especfica no se cumplen. En lo que es la gestin, el director ya no depende solo de sus capacidades, puede poner todo el esfuerzo, pero si los resultados le son adversos, es un mal gestor. La funcin de los gestores, tiene que ver muchas veces, con instalar o provocar cambios trascendentales en la direccin de la empresa, por lo tanto intentar cambios en los resultados de gestin pasa muchas veces por provocar un cambio en la cultura organizacional, forma que si de alguna manera es cmoda para las personas es muy difcil generar el cambio sin producir algunos brotes de conflictos. En estos cambios de cultura, para mejorar los resultados, es decir mejorar la gestin, generalmente s ele asigna un creciente rol activo y protagnico al personal,

es decir, se le empodera en funcin de resultados predefinidos, es decir se les asigna responsabilidades de gestin (proceso llamado pirmide invertida, debido a que las decisiones estratgicas se asignan de alguna manera a los niveles de primera lnea). En este proceso, ganan mucho protagonismo las personas propiamente tal que tienen que ver con el funcionamiento de la empresa (tanto el personal como los clientes), a quienes se les asigna de alguna forma, implcitamente, la responsabilidad de determinar la calidad esperada del producto, aplicando con ello todas las adecuaciones que sean necesarias en el proceso de produccin, a travs de participacin del personal, consultas a los clientes , para as determinar las debilidades y fortalezas de los productos, e intentar cambios de diseo, proceso, instalacin, etc., todo lo que sea necesario para adecuar los productos a la nueva atractividad concluida de los procesos de consulta. Este enfoque de la pirmide invertida, considera que la forma ms efectiva para lograr ndices de calidad de altos estndares es prevenir los defectos mejorando procesos y diseos, es decir cometer errores en vez de reaccionar sobre los errores cometidos. Entonces, la idea de los procesos productivos en funcin de la gestin de calidad consiste en prevenir, en vez de corregir. El concepto tradicional de calidad y control de calidad es eliminar los productos con deficiencias, termina no siendo productivo, puesto que este procedimiento no tiende finalmente a mejorar la calidad. En consecuencia, solo una idea de prevencin logra disminuir de manera permanente, errores de produccin o productos defectuosos como consecuencia de un mejoramiento en la calidad del proceso de produccin ms que en la calidad del producto, al mejorar el proceso permite una mejora por consecuencia del producto. En resumen, podemos detectar en esta idea de produccin orientada a la gestin de calidad, tres hitos importantes: Es una gestin orientada al cliente (y no orientada al producto): cambio total por esta orientacin de gestin en que la opinin del cliente es fundamental en lo que es la atractividad del producto. Por lo cual el fabricante/productos se anticipa a la atractividad del producto, porque la idea emana del mismo cliente. Caracteriza a este proceso de gestin de calidad, el mejoramiento continuo preventivo, es decir, durante el tiempo se van incorporando mejoras al proceso permanentemente, sin alterar su estructura completa (eso sera reingeniera), pero s se pueden incoporar mejoras menores producto de una retroalimentacin preventiva consultada tanto al personal como a los clientes, mediante encuestas, grupos o equipos de calidad, consultoras, etc. Disminuyendo con esto sustancialmente, en la instancia de control de calidad, la cantidad de productos defectuosos. La gestin de calidad se enfoca en el proceso, mientras que el control de calidad lo hace en el producto. Participacin plena de todo el personal de la empresa, particularmente el personal del rea productiva, generando autocontrol, mediciones de proceso y correcciones de estos procesos previo a la generacin de productos. En todo caso, la gestin de calidad y el mejoramiento continuo no son sinnimos: el mejoramiento continuo es parte de un sistema de gestin de calidad. Adems del mejoramiento continuo, que es un mecanismo, la gestin de calidad se provee de otros modelos, mecanismos y tcnicas complementarias como el benchmarking (proceso de imitacin de las buenas prcticas de otras empresas dentro de la industria, la copia legalizada), normas ISO 9000 en

sus distintas variantes para certificar a las empresas (como empresa transversal en su conjunto o en algunas particularidades como el impacto ambiental, los aspectos de calidad del producto, etc).

Requerimientos bsicos de la gestin de calidad

Conocimiento del cliente: Esto implica realizar una profunda indagacin del mercado, cules son las condiciones de su segmento de clientes. Conocer las condiciones y las necesidades de su segmento de clientes, porque todo producto objetivo nace de las necesidades, las que van variando en la poblacin de acuerdo a muchos factores (crecimiento econmico, etc). Todo esto con el objetivo de que comprendiendo las reales necesidades del cliente y/o consumidor, se pueden desarrollar productos que eficaz, eficiente y efectivamente lo satisfagan, adems de ir orientando dentro del producto o nuevos productos, el esfuerzo a aquellos atributos del producto que realmente le importan a las personas que finalmente lo consumen (cliente o consumidor). Conocimiento de la industria: Es fundamental, conocer las ofertas y potencialidades de la competencia en comparacin a la oferta de la empresa. Conocer entonces a la competencia, el medio ambiente (compuesto por clientes, proveedores, nuevos competidores y sustitutos [fuerzas de Porter]), posibilita conocer de antemano los espacios o nichos de mercado en los cuales la empresa puede invertir y proyectarse con posibilidades de xito, es decir se consigue estar en un escenario competitivo en el que es posible neutralizar los puntos fuertes de la competencia, y potenciar las fortalezas de la empresa para relacionarse con el medio ambiente (aprovechar las posibilidades y protegerse de las amenazas).