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Estilos de mando.

Las palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinnimas y los tres verbos significan lo mismo: conseguir resultados a travs del trabajo de otras personas. No obstante los matices son importantes:

Mandar: es decir a los dems lo que tienen que hacer. El jefe decide qu, quin, cuando, dnde y cmo hay que hacer el trabajo sin explicar el porque. Asume toda la responsabilidad y tericamente sabe tcnicamente ms que el equipo. Dirigir: Coordinar el trabajo de los dems. El Director es un generalista. No sabe ms que los dems ya que son especialistas en su trabajo. La responsabilidad es del director pero existen responsabilidades parciales e individuales. Maneja los premios y los castigos. Liderar: Conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El lder acta desde dentro del grupo y no desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El liderazgo lo da el grupo y no el cargo.

Con todo esto se presentan varios estilos de mando:

Estilo autoritario. o Conducta: Se guarda informacin importante. Decide y controla de forma muy personal. No busca participacin del equipo. Dice qu hay que hacer, cuando y cmo. Hay una clara diferencia entre el jefe y el grupo. o Caractersticas para la correcta aplicacin: Necesita mucha experiencia. Debe tener una personalidad dura y agresiva. o Consecuencias positivas: Limita riesgo por falta de capacidad en el equipo. Las responsabilidades quedan muy definidas, asumidas por el jefe. Sistema que funciona con rapidez.. o Consecuencias negativas: No se crea equipo. No se facilita la madurez de los colaboradores. El jefe siempre est saturado de trabajo. Los fallos del jefe hacen frenan la marcha del trabajo, todo el peso est en una sla persona. Estilo vendedor. o Conducta: Sabe como influenciar a sus empleados. Usa su capacidad para lograr aprobacin en sus decisiones. Aparenta consultar a los dems pero realmente trata de averiguar si se est a favor o en contra de su opinin. Influye individualmente antes de reunir influir en el grupo. Mantiene control de procesos. o Caractersticas para la correcta aplicacin: Mucho conocimiento psicolgico y de su personal. Buena experiencia. Capacidad personal. o Consecuencias positivas:

Puede estimular participacin del equipo. Rapidez en toma de decisiones. Mantiene el dominio de la situacin. o Consecuencias negativas: El personal puede llegar a sentirse manipulado. No se consigue que el equipo madure con rapidez. Puede percibirse un doble juego en las acciones del jefe. Estilo consultivo. o Conducta: Facilita informacin a los colaboradores. Consulta opinin a sus colaboradores. Aunque l decide, todos se manifiestan y participan. Aprecia informes y consejos recibidos. Se interesa por su equipo y ste lo sabe. o Caractersticas para la correcta aplicacin: Personalidad madura y equilibrada. Conocimiento de la real capacidad del equipo. o Consecuencias positivas: Crea atmsfera de colaboracin y comunicacin. Hay un alto nivel de aportacin y participacin. Hay un control del proceso aceptado. En las decisiones del jefe, hay el apoyo del grupo. o Consecuencias negativas: Logros supeditados a la capacidad del equipo. Requiere tiempo en informar y recoger opiniones. Lentitud en la toma de decisiones. Estilo democrtico. o Conducta: Forma equipo con sus colaboradores. Difcil saber quien es el jefe. Informa y delega. Las decisiones se toman conjuntamente con el equipo. o Caractersticas para la correcta aplicacin: Requiere equipo con gran capacidad e integrado. Personalidad madura. Imprescindible condicin de lder. o Consecuencias positivas: Estimula la participacin del equipo. El grupo asume la responsabilidad de la decisin. Los fallos del jefe, no afectan a la buena marcha del trabajo. El grupo se siente unido al jefe. o Consecuencias negativas: Hay riesgo si falta capacidad en el equipo. La responsabilidad queda diluida. Requiere tiempo en informar y lograr la participacin de equipo. Las decisiones pueden ser contrarias entre el equipo y el jefe.

La parrilla directiva de Blake y Mouton.


Para la consecucion de objetivos de una empresa, el lider debe tener mucho inters por la consecucin de los mismos, as como por las personas que lo componen (equipo de trabajo). El mando se puede inclinar ms hacia un lado o hacia el otro, sin embargo el lider eficiente

deber preocuparse por los dos. Esta teora creada por Blake y Mouton, es la precursora del Liderazgo Situacional y convive tambin con la teora X/Y de McGregor. Consiste en cinco estilos de mando dependiendo de la combinacin de valores de una escala: 1.9, 1.1,9.1,5.5 y 9.9

Estilo de direccin 1.9 o Mando protector. o Este estilo de direccin logra cierta armona entre las personas pero la produccin no se lleva adelante. Se preocupa ms por las personas que por los objetivos. No toma iniciativas que molesten al grupo. Aporta, ayuda y recurre a la persuasin no a la orden tajante. No impone metas porque invita a los subordinados a que las impongan ellos mismos. Si existen faltas menores normalmente las olvida y s son ms graves slo hace discretas advertencias. Los conflictos y tensiones son olvidados pero no resueltos. Estilo de direccin 1.1 o Mando pasivo. o Es un mando que tiende a evadirse ante los conflictos. Cree que lo mejor es evadir toda responsabilidad y no complicarse la vida. Es un mero transmisor de informacin. Ignora las faltas de disciplina a menos que trasciendan a niveles ms altos y suele cargar con las culpas a otros. Estilo de direccin 9.1 o Mando explotador. o Este estilo de mando conduce a la insatisfaccin del personal y a una pobre utilizacin de sus capacidades. Piensa que lograr la produccin prevista es lo ms importante, sacrificando cualquier otra cosa.

La relacin mando-subordinado se rige por el lema obedecer y callar. No interesa el quipo, solamente el individuo como subordinado. Estilo de direccin 5.5 Mando comprometido. o Considera que los conflictos afectan a las personas y a la produccin y por consiguiente hay que evitarlos. Este tipo de mando huye de los extremos. Confa en sus subordinados, les anima y motiva. Procura llevar o mantener un equilibrio entre los intereses del individuo y de la empresa. Estilo de direccin 9.9 Mando motivador-integrador. o Este estilo consigue mejorar los resultados de la empresa, la relacin entre los individuos y los grupos. Reduce los conflictos y logra una responsabilidad mayor de los individuos en su tarea. Integra al equipo. Da una gran importancia tanto al personal como a la produccin. Se rige por el lema un hombre motivado es un hombre productivo. Desea el mximo beneficio para la empresa pero sabe que solamente es posible si el trabajo responde a las necesidades del colaborador como persona. Consigue implicar a los subordinados en el objetivo final. Ante las faltas o errores reacciona como educador tratando de encontrar la causa. Ante los problemas o conflictos, su actitud es hacerles frente.

El liderazgo situacional: La conducta de tarea: determina el grado en que el lder inicia una comunicacin descendente, indicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores y dnde y cmo se ha de realizar la tarea.

Fija los objetivos. Organiza situaciones de trabajo. Fija fechas lmite. Orienta el trabajo.

Conducta de relacin: Indica el grado en que el lder inicia una comunicacin bilateral, proporcionando apoyo socioemocional y facilitando el trabajo.

Da apoyo y anima. Interviene en las comunicaciones. Busca opiniones y escucha. Facilita las interacciones con los dems.

La Teora del Liderazgo Situacional est basada en la interaccin de dos variables en las debe centrarse el lder y que se relacionan son las siguentes que estn relacionadas con los grados de madurez profesional: M1. NO SABE, NO QUIERE M2. NO SABE, SI QUIERE M3. SABE, NO QUIERE M4. SABE, SI QUIERE

La tarea: Preocupacin por la consecucin de objetivos. Madurez tcnica: Habilidad para realizar una tarea. Depende de: o Experiencia anterior. o Conocimientos especficos. o Formacin. o Comprensin de las exigencias del trabajo.

La relacin: Preocupacin por las personas que realizan la tarea Madurez psicolgica: Voluntad e inters por realizar una tarea. Depende de: o Disponibilidad para asumir responsabilidades; o Deseo de conseguir buenos resultados; o Dedicacin.

Comportamiento directivo (tarea): Fija los objetivos a conseguir. Organiza el trabajo: cmo, cundo, quin, dnde. Fija las fechas lmite. Hace balance y controla el desarrollo de la tarea y de los resultados.

Comportamiento directivo (relacin): Ayuda y anima. Interviene en las comunicaciones respecto a las actividades del trabajo; acepta sugerencias e iniciativas. Busca opiniones de los dems; escucha activamente y pregunta. Informa sobre los resultados de la tarea

Correlacin entre el grado de madurez del empleado y la forma de actuar del directivo: Empleado - M1 Baja madurez tcnica. Baja madurez psicolgica. No sabe, no quiere. Inseguro. Empleado - M2 Baja madurez tcnica. Alta madurez psicolgica. No sabe, si quiere. Pone inters. Directivo - S1 Dar rdenes. Formar

Alta tarea. Requiere Baja relacin. Directivo - S2 Persuadir. Explicar el porqu Alta tarea. Requiere Alta relacin.

Empleado - M3 Alta madurez tcnica. Baja madurez psicolgica. Si sabe, no quiere. Incertidumbre. Empleado - M4 Alta madurez tcnica. Alta madurez psicolgica. Sabe, Quiere. Dispuesto y seguro.

Directivo - S3 Hacer participar. Empleado competente.

Baja tarea. Requiere Alta relacin. Directivo - S4 Delegar. Se automotiva. Baja tarea. Requiere Baja relacin.

M= Grado de Madurez, E=Estilo Uso del modelo de liderazgo situacional:


Qu se quiere conseguir de los subordinados?. Cual es el grado de madurez de los subordinados, que afecta en cada tarea?: o Es el colaborador y orientado a metas?. o Puede asumir responsabilidades?. o Tiene formacin o experiencia para el conseguir el objetivo?. Definir el nivel de madurez a partir de estas preguntas. Cual es el punto de interseccin, segn el cuadro, entre madurez y estilo es el Estilo de Liderazgo ms eficaz para cada subordinado?. Segn lo anterior proporcionar al subordinado o colaborador la combinacin apropiada de conducta y relacin.