RESUMO - GERENCIAMENTO DE PROJETOS/PMBOK

* Fontes: - Guia PMBOK 4 edio (2011) - Livro: Administrao Pblica, de Augustinho Paludo (edio atualizada de 2012) - Apostilas do curso IMP para tribunais/2012 (profs Renato Lacerda e Rafael Barbosa)

1) Projeto:
Conceito: Guia PMBOK 4 edio: projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos Maximiano: projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias Ricardo Vargas: projeto um empreendimento no-repetitivo, caracterizado por um sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido dentro de parmetros predefinidos de tempo, custos, recursos e qualidade Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao. So normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilstica autorizando um projeto para fabricar carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina); Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita); Solicitao de cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos obtidos em tecnologia para memria e circuitos eletrnicos de computador) Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico)

Caractersticas essenciais do projeto: Temporariedade - Tem incio, meio e fim (ciclo de vida). Tem prazo estabelecido, ainda que apenas aproximadamente.

OBS.: Segundo o PMBOK: - Temporrio no significa curta durao - Temporrio o PROJETO e no o resultado que ele promove - O trmino do projeto ocorre quando o objetivo final atingido ou quando o produto almejado criado Individualidade - O produto de um projeto deve ser uma inovao, ou seja, estar relacionado a algo que no tenha sido realizado na organizao. (= gera aprendizado organizacional) No-repetitivo - Trata-se de algo nico, exclusivo, que no rotineiro na organizao. Essa a principal diferena entre projeto e processo. OBS.: Dentro do projeto h processos, h atividades rotineiras e repetitivas. Mas o RESULTADO de cada projeto nico Sequncia clara e lgica de eventos Atividades encadeadas de forma a permitir execuo precisa, com acompanhamento e controle de cada fase. (= Racionalidade/adequao dos meios aos fins) Objetivo claro e definido Deve possuir metas e resultados almejados. restrito/especfico Alto grau de incerteza - Possui variveis controlveis (tempo, custos e escopo do projeto) e incontrolveis. Um projeto parte do pressuposto de que no possvel prever tudo que pode ocorrer ao longo da execuo, mas procura minimizar as incertezas por meio do planejamento. Flexibilidade -- Capacidade de adaptao s mudanas do ambiente OBS.: Projetos so empreendidos em TODOS OS NVEIS ORGANIZACIONAIS. Um projeto pode envolver uma nica pessoa, uma unidade ou mltiplas unidades organizacionais.

Resultados do projeto: Segundo o Guia PMBOK, o resultado de um projeto pode ser: Um produto fsico, que pode ser um produto final ou um item componente de outro item Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio Um resultado, como um documento (Ex.: projeto de pesquisa) Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao; Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado;

 Construo de prdio ou infraestrutura Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.

Benefcios do projeto: Relacionados com a eficincia/economicidade: Permite elaborar oramentos com mais preciso Otimiza a alocao de recursos Relacionados com a eficcia: Minimiza as incertezas por meio do planejamento Agiliza o processo decisrio, pois as informaes j esto organizadas e tem-se um objetivo claro Relacionados com a efetividade (resultados): Torna a organizao mais competitiva Adapta o mercado aos clientes (= satisfao do cliente)

Ciclo de vida do projeto: Segundo o PMBOK, o projeto possui 5 fases ou grupos de processos 1. Iniciao 2. Planejamento (organizao e preparao) 3. Execuo do trabalho 4. Monitoramento (avaliao e controle perpassam todas as etapas) 5. Encerramento/finalizao (entregas aceitas, arquivamento e documentao)

ATENO! (ITENS J COBRADOS EM PROVA DE CONCURSO): No PMBOK, o final de uma fase NO AUTORIZA o incio formal da fase seguinte. A cada fase concluda, faz-se uma avaliao antes de decidir se vivel prosseguir com o projeto e passar para a fase seguinte. Apesar de, em regra, as fases do projeto ocorrerem em uma sequncia lgica, segundo o PMBOK, PODE HAVER SUPERPOSIO DE ETAPAS (overlapping)

Fases do projeto, segundo Maximiano: 1. Descoberta da ideia ou viso do produto modelo mental 2. Desenho 3. Desenvolvimento 4. Entrega

Custos X Ciclo de vida do projeto:

 Custos gerais/pessoal: Seguem uma curva ascendente e depois descendente. So BAIXOS nas fases de iniciao e planejamento, avanam e atingem um valor MXIMO durante a execuo do trabalho e CAEM DRASTICAMENTE na fase de encerramento do projeto Custos de mudana: seguem uma curva sempre ascendente. Mudanas e correes de erros tm custo MENOR no incio do projeto (fases de iniciao e planejamento) e AUMENTAM ao longo da execuo at o encerramento. Ou seja: quanto mais o projeto avana, mais caro e complicado fica para fazer mudanas. Da a maior importncia dos stakeholders no incio e a necessidade de ter objetivos muito claros e planejamento bem detalhado, para minimizar incertezas e evitar excesso de alteraes nas fases de execuo/encerramento

Influncia dos stakeholders X Ciclo de vida do projeto: Tende a ser GRANDE no incio (iniciao/planejamento) e CAI nas fases de execuo/encerramento OBS.: Stakeholders so todas as partes interessadas no projeto, direta ou indiretamente, que podem ter interesses afetados pelo resultado. Um projeto bem sucedido deve conciliar, na medida do possvel, os interesses dos stakeholders. Essa a principal funo do GERENTE DE PROJETOS. Quem so os stakeholders da maioria dos projetos segundo o PMI: Gerente de projetos: atua como um conciliador dos interesses de todas as partes. Sua principal meta garantir que todas as reas envolvidas estejam comprometidas e disponveis, e fiquem satisfeitas com o produto do projeto Cliente: Usurio e principal foco do projeto Ente executor: parte diretamente envolvida na operacionalizao do projeto (pode ser de dentro ou fora da organizao) Membros da equipe do projeto: importante garantir que as pessoas envolvam-se na menor quantidade possvel de projetos simultneos. A estrutura da organizao deve prover apoio para que as equipes consigam se dedicar s atividades que agregam valor ao projeto e cumpram os prazos e os escopos estabelecidos Patrocinadores: fornecem os recursos financeiros para o projeto Acionistas/shareholders Influenciadores: todas as demais partes que possam ser afetadas pelo resultado (Ex.: fornecedores, parceiros, representantes, vendedores e at a concorrncia podem entrar nessa categoria)

2) Gerenciamento de projetos:
Conceito: Guia PMBOK 4 edio: Gerenciamento ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, melhor competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas comeou a emergir como uma profisso distinta nos meados do sculo XX Dentro de um projeto, h grupos de processos, interligados pelos objetivos (do projeto e da organizao), que so coordenados pelo Gerente de Projeto (PMP) ou por um Escritrio de Projetos (PMO) O bom gerenciamento de projetos pressupe os seguintes aspectos: Planejamento e coordenao extensivos em detrimento do excesso de hierarquia Fluxo de trabalho horizontal Interao entre as reas funcionais Articulao segundo um certo grau de formalizao, pelo emprego de processos definidos Gerenciamento de Projetos X Culturas e estilos organizacionais As culturas e os estilos podem ter uma forte influncia na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos. Culturas e estilos so normalmente conhecidos como "normas culturais". As "normas" incluem um conhecimento comum com relao a como abordar a execuo do trabalho, quais meios so considerados aceitveis para tal e quem tem influncia na facilitao da execuo do trabalho. A maioria das organizaes desenvolveu culturas exclusivas, que se manifestam de inmeras maneiras, incluindo, mas no se limitando a: Vises compartilhadas, valores, normas, crenas e expectativas Polticas, mtodos e procedimentos Viso das relaes de autoridade tica do trabalho e horas de trabalho A cultura organizacional um fator ambiental da empresa. Portanto, um gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas organizacionais que podem afetar um projeto. O gerente de projetos precisa saber quais pessoas na organizao so deliberantes e trabalhar com elas para influenciar o sucesso do projeto. Gerenciamento de projetos X Estrutura organizacional: A adoo do gerenciamento de projetos acaba por forar as organizaes a adotarem novas arquiteturas, deixando a diviso funcional e a linearidade vertical em favor de estruturas matriciais e mais fluidas.

 As organizaes matriciais, por sua vez, podem apresentar trs posturas bsicas: Matricial Fraca ou Funcional: Mantm muitas caractersticas da estrutura funcional. Nelas, o gerente de projetos atua mais como coordenador, estando presente nos prprios grupos funcionais. Postura mais utilizada quando a organizao trabalha eventualmente com processos multidisciplinares Matricial Forte ou Projeto: Predominncia do critrio de projetos. Pode ter gerentes de projeto em tempo integral, com autoridade sobre os recursos, e pessoal administrativo mobilizado integralmente em funo de projetos. Adotada quando a organizao precisa articular frequentemente os processos multidisciplinares. Matricial Balanceada: Dose moderada dos critrios funcional e projeto. O gerente de projetos existe, mas no tem autoridade total nem sobre o projeto e nem sobre os recursos financeiros envolvidos.

Gerenciar um projeto inclui: Identificao dos requisitos; Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado; Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a: Escopo; Qualidade; Cronograma; Oramento; Recursos e Risco.

IMPORTANTE:
O projeto especfico influenciar as restries nas quais o gerente precisa se concentrar. A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que, se algum deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes quanto a quais fatores so os mais importantes, criando um desafio ainda maior. A mudana dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situao e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem sucedido.

 Devido ao potencial de mudana, o gerenciamento do projeto iterativo e dinmico. Passa por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme informaes mais especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Ou seja: conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poder gerenciar com um nvel maior de detalhes.

Conceitos e siglas relacionados ao PMBOK:

Project Management Institute (PMI): uma associao de profissionais que promove a profissionalizao do gerenciamento de projetos por meio de padres e certificaes mundialmente reconhecidos. Elabora o Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK): um guia elaborado pelo PMI. Constitui uma base de conhecimento, ou um conjunto de prticas de gerenciamento de projetos. Alguns especialistas consideram que o PMBOK uma metodologia, embora o PMI no o classifique dessa forma. O guia PMBOK baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP): Certificao de conhecimento e competncia fornecida pelo PMI a profissionais que lidam com gerenciamento de projetos Project Management Office (PMO): um corpo ou entidade organizacional (Escritrio de Projetos) qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO no precisam necessariamente estar relacionados entre si A forma, funo e estrutura de um PMO dependem das necessidades da organizao qual ele d suporte. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem: Gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos administrados pelo PMO;

Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos, por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenao das comunicaes entre projetos. Servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e modelos; Treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou Comunicao centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.

PMO X Gerente de Projeto -- Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforos esto alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. Diferenas citadas no Guia PMBOK:
GERENTE DE PROJETOS Concentra-se nos objetivos especficos do projeto Controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto Gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) Gerencia as principais mudanas do escopo que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios Otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos Gerencia as metodologias, padres, o risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa

O papel do Gerente de Projetos: Gerente de projetos X Gerente Funcional -- Normalmente, o gerente funcional est concentrado em proporcionar a superviso de gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um aspecto do negcio principal. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vrios gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos projetos no mbito da empresa.

OBS.: Gerentes funcionais so pessoas-chave que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisio. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar o trabalho contnuo e tm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua rea de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou oferecer servios ao projeto. So funes do Gerente de Projetos: Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados Manter o projeto dentro do cronograma e do oramento Identificao, monitoramento e resposta aos riscos Fornecimento de relatrios precisos e oportunos das mtricas dos projetos. Alm de todas as habilidades da rea especfica e das proficincias ou competncias de gerenciamento geral, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes trs caractersticas : 1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. 2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. 3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execuo do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK:

Fases do projeto: 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e controle 5. Encerramento ou Finalizao

reas de conhecimento em gerenciamento de projetos: 1. Gesto de integrao do projeto 2. Gesto do escopo do projeto 3. Gesto de tempo do projeto 4. Gesto de custos do projeto 5. Gesto da qualidade do projeto 6. Gesto de recursos humanos do projeto

7. Gesto das comunicaes do projeto 8. Gesto de riscos do projeto 9. Gesto de aquisies do projeto As fases e reas de conhecimento relacionam-se conforme o quadro a seguir:
Iniciao Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e a durao das atividades Desenvolver o cronograma Determinar o oramento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de RH Execuo Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho e as mudanas Encerramento Encerrar o projeto ou fase

Integrao

Escopo

Verificar e controlar o escopo Controlar o cronograma

Tempo

Custos Qualidade Recursos Humanos Identificar as partes interessadas

Controlar os custos Realizar a garantia de qualidade Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Realizar o controle da qualidade

Planejar as comunicaes

Reportar o desempenho

Comunicao

Planejar o gerenciamento dos riscos Riscos Identificar/analisar os riscos e planejar as respostas Planejar as aquisies

Monitorar e controlar os riscos

Aquisio

Conduzir as aquisies

Administrar as aquisies

Encerrar as aquisies

 Relaes entre fases do projeto: H trs tipos bsicos de relaes entre fases: 1. Uma relao sequencial, em que uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma 2. Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino da anterior (compresso de cronograma/paralelismo). As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. 3. Uma relao iterativa, em que apenas uma fase est planejada e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Esta abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Essa relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por duas fases consecutivas. OBS.: ITERATIVO -- Diz-se do processo que se repete diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial, que ser usado na vez seguinte. Feito de novo; repetido. (No confundir com INTERATIVO) Em projetos de vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre as mesmas durante o ciclo de vida do projeto. O nvel de controle necessrio, a eficcia e o grau de incerteza determinam a relao entre as fases. Todas as trs relaes podem ocorrer entre fases diferentes de um nico projeto.

Processos de gerenciamento em cada fase do projeto: 1) FASE DE INICIAO: Reconhecimento formal da necessidade de um projeto Anlise da viabilidade Elaborao e publicao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e da Declarao Preliminar do Escopo, com o seguinte contedo:
Termo de Abertura do Projeto (TAP) Requisitos que satisfaam as necessidades dos stakeholders Necessidade do negcio, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto Objetivo ou justificativa Gerente de projeto designado e autoridade a ele atribuda Cronograma de marcos sumarizado Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Declarao Preliminar do Escopo (DPE) Objetivos do produto e do projeto Caractersticas e requisitos do produto ou servio Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries e premissas do projeto Estrutura Analtica do Projeto (EAP) diviso do escopo em partes gerenciveis

Premissas ambientais e externas Restries ambientais e externas Oramento sumarizado

Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao e requisitos de aprovao

2) FASE DE PLANEJAMENTO: Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto identifica, define e amadurece o escopo do projeto e o curso, e agendam-se as atividades que ocorrero dentro do projeto. O plano define COMO o projeto ser executado, monitorado e encerrado Planejamento do escopo do projeto: descrio sucinta do resultado que se pretende e de como o escopo ser gerenciado Definio definitiva de escopo: delimita mais precisamente o escopo (produtos do projeto, necessidades e desejos do cliente). Documenta os objetivos, metas e requisitos do produto, de modo a us-lo em decises futuras. a base da EAP. Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP): A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) decompe o projeto em componentes que podem ser agendados e estimados, para facilitar o monitoramento e controle. Organiza e divide o escopo em entregas intermedirias e facilmente gerenciveis (pacotes de trabalho). executada pela equipe do projeto. Tambm pode ser chamada de estrutura de rvore. Faz estimativa de recursos e durao de cada atividade e desenvolve o cronograma. MEMORIZAR ESSE CONCEITO E A FASE EM QUE OCORRE Cronograma: determina datas de incio e trmino de cada atividade com a flexibilidade aceitvel e as datas crticas que podem afetar o prazo final de entrega do projeto. Para fazer o cronograma, podem-se usar duas ferramentas: 1. CPM Critical Path Method ou Mtodo do Caminho crtico. Mais indicado para processos repetitivos e previsveis, quando j se sabe a durao mdia das tarefas. Define o grau de flexibilidade e as datas crticas de cada tarefa/atividade do projeto 2. PERT Program Evaluation and Review Technique. Semelhante ao CPM, mas trabalha com mdias ponderadas e estimativas otimistas e pessimistas de durao das tarefas/atividades. Mais indicado quando h maior grau de incerteza. Estimativa de custos: analisa e estima o custo de cada atividade do projeto em termos de riscos, economia esperada, proviso, inflao e contingncias. Oramentao: Agrega os custos estimados das atividades e pacotes de trabalho para elaborar uma linha de base de custos. o custo final do projeto, somando todas as atividades. Considera apenas gastos relacionados diretamente com o projeto. Planejamento da qualidade: define os padres de qualidade do projeto segundo trs pilares -- escopo, tempo e custo do projeto relacionados s necessidades dos clientes.

 Planejamento das Comunicaes: Definem-se os dados necessrios e o formato de transmisso deles. Determina as necessidades de comunicao dos stakeholders. Documenta tudo no plano de gerenciamento das comunicaes. Planejameno de RH: Documenta as funes e responsabilidades das pessoas/grupos que lidam com os elementos do projeto, as relaes de subordinao e coordenao entre eles. Orienta quanto contratao/mobilizao da equipe, necessidade de treinamento, reconhecimentos, promoes etc. Ferramenta utilizada: RACI (Responsible, Accountable, Consult e Inform) Planejamento do gerenciamento de riscos: Compreende: 1. Identificao dos riscos: matriz SWOT, diagrama de Ishikawa, brainstorming. 2. Anlise qualitativa e quantitativa dos riscos: probabilidade de ocorrncia, impactos possveis, prioridades de resposta em cada caso. Usam-se: matriz de probabilidade e impacto; rvore de decises Planejamento de resposta aos riscos: desenvolve opes e determina aes para aumentar a oportunidade e reduzir incertezas e ameaas. Pode adotar estratgias de preveno, transferncia ou mitigao para impactos negativos, e estratgias de explorao, compartilhamento e melhoria para impactos positivos. Planejamento de compras e aquisies: determina o que necessrio comprar ou adquirir, quando e como. Descreve como sero gerenciados os processos de suprimento. Planejamento de Contrataes: plano de seleo e contratao de FORNECEDORES (no se confunde com RH) 3) FASE DE EXECUO: Consome a maior parte dos recursos do projeto a operacionalizao das atividades Realiza o que est nos planejamentos 4) FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE Perpassa todas as fases Monitora e controla o trabalho do projeto coletando, medindo e disseminando informaes sobre o desempenho em cada entrega Avalia as medies e tendncias para efetuar melhorias nos processos Administra os contratos com fornecedores Pode determinar a continuidade ou inviabilidade do projeto a partir dos resultados intermedirios 5) FASE DE ENCERRAMENTO No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: Obter aceitao do cliente ou patrocinador; Fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase; Registrar os impactos da adequao de qualquer processo; Documentar as lies aprendidas; Aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais;

 Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos Encerrar as aquisies.