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Informationen zur Revision des EFQM Excellence Modells

Themenbersicht:

Einige Fakten aus 20 Jahren Geschichte EFQM-Excellence-Modell Das EFQM Excellence Modell 2010 Die Gewichtung beim EFQM-Excellence-Award Di neuen Grundkonzepte der Excellence G dk t d E ll Die Die Aktualisierung der Ergebnisse Die Aktualisierung der Befhiger

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Einige Fakten aus 20 Jahren Geschichte

1991

Erste Ausgabe Erste Nutzung fr den EQA 1992 Nutzt Ideen des Malcom Baldridge National Quality Award und Deming Prize

1992 1998 1999

Jhrliche berarbeitung des Modells Einfhrung von RADAR Zweite Generation des Modells Einfhrung RADAR Ei fh Verffentlichung der 8 Grundkonzepte

2003

Revision des Modells Verbesserung von RADAR nderung der Grundkonzepte

2004 2005 2009

erster Anlauf zur Modelrevision Aktualisierung der Grundkonzepte Abschluss der Arbeiten am Modell EFQM-Excellence-Modell 2010

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Wesentliche nderungen des EFQM Modells 2010

Auslser der nderung: g g g g ( p ) Feedback der Mitgliederbefragung und Mitgliederbesuche (April 2009) Feedback von Partnern, Assessoren, Experten, Trainern, Beratern Erkanntes Verbesserungspotenzial Vorstand der EFQM beschliet eine Revision des Modells Das Kernteam: Reprsentanten der EFQM Interessengruppen:

Key Members, ffentlicher Sektor, Nationale Partner, Assessoren, Trainer, Hochschulen und Abteilungen der EU Kommission

Ei fh d M d l b i F Einfhrung des neuen EFQM Models beim Forum 2009 Beschrnkung der Vernderungen: 9 Hauptkriterien 8 Grundkonzepte RADAR Bewertungslogik

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Der Focus

Das neue Modell fokussiert auf: Eingrenzung der Bewertung in weiten Teilen auf strategisch relevante Punkte Anstreben der Balance der Interessen anstelle ungebremster g Optimierung Blick in die Zukunft, um Nachhaltigkeit anstreben zu knnen Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilitt als Wettbewerbsvorteil Kreativitt und Innovation als Erfolgsfaktoren g

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nderung im Kriterienmodell

1. 2. 2 3. 4.

Politik und Strategie Strategie Prozesse Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Prozesse Kreativitt als dritter Pfad - neben Lernen und Innovation zur Steigerung der Unternehmensleistung g g g Mitarbeiter Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter

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Das EFQM-Excellence-Modell 2010

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Die Gewichtung des EFQM-Excellence-Modells

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Die neuen Grundkonzepte der Excellence

Verantwortung fr eine nachhaltige Zukunft bernehmen

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Die Grundkonzepte - ein Beispiel

Nutzen fr Kunden schaffen Exzellente Organisationen wissen, dass Kunden der Hauptgrund fr ihre Existenz sind und streben innovativ nach Wertschpfung fr sie. Dies erreichen sie durch Verstndnis d t b i ti h W t h f f i Di i h i d h V t d i und Antizipation der Kundenbedrfnisse und -erwartungen. Exzellente Organisationen: Wissen wer ihre unterschiedlichen Kundengruppen sind, reagieren auf die sind Wissen, verschiedenen Bedrfnisse und Erwartungen und antizipieren sie. Gestalten und pflegen einen Dialog mit allen Kunden, beruhend auf Offenheit und Transparenz. Streben nach Innovation und schaffen Nutzen fr ihre Kunden. Stellen sicher, dass die Mitarbeiter die ntigen Mittel, Kompetenzen, Informationen sowie Befugnisse besitzen, um den Kundennutzen zu optimieren. g , p berwachen und berprfen regelmig die Erfahrungen und Wahrnehmungen der Kunden und reagieren rasch und effektiv auf Rckmeldungen. Beziehen ihre Kunden in die Entwicklung neuer und innovativer Produkte, Dienstleistungen und Erlebniswelten mit ein. Vergleichen ihre Leistung mit relevanten besten Organisationen. Damit verstehen sie ihre Strken besser, um optimalen Kundennutzen zu schaffen.

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Integration des Modells und der Grundkonzepte

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Die Aktualisierung der Ergebnisse

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Struktur der Ergebnisseite

Wahrnehmungen 6a, 7a, 8a

Indikatoren 8b, 7b, 6b,

Schlsselergebnisse 9b 9a

alle anderen Stakeholder

Ergebnisse der g Mitarbeiter Umsetzung der Kunden Strategie Inkl. der Stakeholder bezogenen Schlsselergebnisse

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nderungen der Ergebnisse

Alle haben die gleiche Definition, die die RADAR Attribute widerspiegelt Es wird auf Schlsselkennzahlen fokussiert Aufteilung der Schlsselergebnisse g g 9a Effektivitt: 9b Effizienz: Ergebnisse, die sich aus der Umsetzung der Strategie ergeben Leistungsindikatoren, die Vorhersagen zum Erfolg der Umsetzung der Strategie erlauben.

Klrung der Inhalte von Kriterium 8 Klarer Bezug zu strategischen Interessenpartnern in der Gesellschaft G ll h ft

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Beispielhaft: Kriterium 6 (1)

6. Kundenbezogene Ergebnisse Definition Exzellente Organisationen: E t i k l und vereinbaren ein Set von Leistungsindikatoren und i b i S t L i t i dik t d Entwickeln d damit verbundenen Ergebnismessgren, um die erfolgreiche Umsetzung ihrer Strategie und der untersttzenden Vorgehensweisen zu bestimmen, basierend auf den Bedrfnissen und Erwartungen ihrer Kunden. Setzen klare Ziele fr Schlsselergebnisse sowohl basierend auf den Bedrfnissen und Erwartungen ihrer Kunden, als auch im Einklang mit ihrer gewhlten Strategie. Zeigen positive Trends oder anhaltend gute Kundenbezogene Ergebnisse ber die letzten 3 Jahre.

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Beispielhaft: Kriterium 6 (2)

6. Kundenbezogene Ergebnisse Definition Exzellente Organisationen: V t h di d li d U h d T ib d Verstehen die zugrunde liegenden Ursachen und Treiber der beobachteten Trends und die Auswirkung, die diese Ergebnisse auf andere Kennzahlen und verbundene Ergebnisse haben. Antizipieren zuknftige Leistung und Ergebnisse. Verstehen, wie die Schlsselergebnisse, die sie erzielen, im Vergleich zu hnlichen Organisationen liegen und verwenden diese Daten, falls Daten relevant, um eigene Ziele zu setzen. Segmentieren Ergebnisse, um die Erfahrungen, Bedrfnisse und Erwartungen spezifischer Kundengruppen zu verstehen.

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Beispielhaft: Kriterium 6 a

6a. Wahrnehmungen Diese Messergebnisse zeigen, wie die Kunden die Organisation wahrnehmen (z.B. anhand von Kundenbefragungen, Fokusgruppen, Lieferantenbewertungen, Lob und Anerkennung sowie Beschwerden). Diese Wahrnehm ngen sollten aus Sicht der Kunden ein klares a s K nden Wahrnehmungen Verstndnis der Effektivitt des Einsatzes und der Umsetzung der Kundenstrategie und der untersttzenden Politik und Prozesse der Organisation geben. geben Abhngig vom Zweck der Organisation knnen Messergebnisse der Kundenwahrnehmung folgende Aspekte umfassen:

Reputation und Image Wert von Produkten und Dienstleistungen Produktbereitstellung und Dienstleistungserbringung Kundenservice, -beziehungen und -untersttzung Kundenloyalitt und Engagement

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RADAR fr die Ergebnisse

Relevanz und Nutzen Umfang und Relevanz Integritt S ti Segmentierung Leistungen Trends Ziele Vergleiche Ursachen

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Die Aktualisierung der Befhiger

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5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen

Definition entwerfen, Exzellente Organisationen entwerfen managen und verbessern Prozesse, Produkte und Dienstleistungen um Wertschpfung fr Kunden und andere Interessengruppen zu generieren.
5a. Prozesse werden entwickelt und gemanagt, um den Nutzen fr die Interessengruppen zu optimieren. 5b odu te u d e st e stu ge e de e t c e t u opt a e e te u de u 5b. Produkte und Dienstleistungen werden entwickelt um optimale Werte fr Kunden zu schaffen. 5c. Produkte und Dienstleistungen werden effektiv beworben und vermarktet. 5d P d kt werden erstellt, geliefert und gemanagt, um den laufenden Erfolg der d t llt li f t d t d l f d Ef l d 5d. Produkte Organisation zu sichern. 5e. Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft.

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4. Partnerschaften und Ressourcen

Definition Exzellente Organisationen planen und steuern externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um die Strategie und Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchfhrung von P t tt Si h l i t d i ihren Prozessen zu untersttzen. Sie gewhrleisten, dass sie ih Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern.
a a t e u d e e a te e de u ac a t ge ut e ge a agt 4a. Partner und Lieferanten werden zu nachhaltigem Nutzen gemanagt. 4b. Finanzen werden zum nachhaltigen Erfolg gemanagt. 4c. Gebude, Sachmittel und Material werden zur Untersttzung der Strategie hh lti t nachhaltig gemanagt. 4d. Technologie wird gemanagt, um die Realisierung der Strategie zu untersttzen. g g, g g 4e. Informationen und Wissen werden gemanagt, um die effektive Entscheidungsfindung zu untersttzen und um die Fhigkeiten der Organisation aufzubauen.

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3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Definition Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertschtzen sie und schaffen eine Kultur, die es erlaubt, wechselseitig ntzliche Ziele fr die Organisation und fr die Menschen zu erreichen. Sie entwickeln die Fhigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und g frdern Fairness und Gleichberechtigung. Sie kmmern sich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie kommunizieren, belohnen und erkennen in einer Art an, die Menschen motiviert, Engagement frdert und die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihr Knnen und ihr Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen.
3a. 3b. 3c. 3d. 3e. Personalplne untersttzen die Strategie der Organisation. Das Wissen und die Fhigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden entwickelt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handeln abgestimmt, werden eingebunden und zu se bst d ge selbstndigem Handeln e c t gt a de ermchtigt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren wirkungsvoll in der gesamten Organisation. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

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2. Strategie

Definition Exzellente Organisationen verwirklichen ihre Mission und ihre Vision, indem sie eine auf die Interessengruppen ausgerichtete Strategie entwickeln. Leitlinien, Plne, Zielsetzungen und Prozesse d t i k lt d t t di St t i werden entwickelt und umgesetzt, um diese Strategie zu realisieren.
a e St ateg e be u t au de e st d s de ed sse u d a tu ge de 2a. Die Strategie beruht auf dem Verstndnis der Bedrfnisse und Erwartungen der Interessengruppen und des externen Umfelds. 2b. Die Strategie beruht auf dem Verstndnis der eigenen Leistungen und Fertigkeiten. 2 d Leitlinien d t i k lt berprft und ft d 2c. Di St t i und untersttzende L itli i werden entwickelt, b Die Strategie d t tt aktualisiert, um konomische, gesellschaftliche und kologische Nachhaltigkeit sicherzustellen. 2d. Die Strategie d die t tt 2d Di St t i und di untersttzende L itli i werden k d Leitlinien d kommuniziert und d h i i t d durch Plne, Prozesse und Zielsetzungen umgesetzt.

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1. Fhrung

Definition Exzellente Organisationen haben Fhrungskrfte, die die Zukunft Fhrungskrfte konsequent gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder fr Werte und Moral und schaffen kontinuierlich Vertrauen. Sie sind flexibel und ermglichen der Organisation, vorausschauend Organisation zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, um anhaltenden Erfolg der Organisation zu gewhrleisten.
1a. Fhrungskrfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundstze und sind Vorbilder. 1b. Fhrungskrfte definieren, berprfen und verbessern das Managementsystem und die Leistung der Organisation. 1c. Fhrungskrfte befassen sich persnlich mit externen Interessengruppen. g 1d. Fhrungskrfte strken zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Organisation eine Kultur der Excellence. 1e. Fhrungskrfte gewhrleisten, dass die Organisation flexibel ist und Vernderungen effektiv gemanagt werden.

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RADAR fr die Befhiger

Vorgehen: Fundiert Integriert Umsetzung: Eingefhrt Systematisch Bewertung und Verbesserung: Messung Lernen und Kreativitt Verbesserung und Innovation

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VIELEN DANK FR IHRE AUFMERKSAMKEIT.


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Kontaktdaten Dr. Dr Andr Moll Deutsche Gesellschaft fr Qualitt August-Schanz-Strae 21A 60433 Frankfurt am Main T + 49(0)69-954 24-168 49(0)69 954 24 168 F + 49(0)69-954 24-153