You are on page 1of 32

I.

Grundlagen des Strategischen Managements


1 Strategie
1.1 Begriff der Strategie 1.2 Ebenen und Arten von Strategien 1.3 Geschftsfelder und Geschftsfeldstrategien

2 Strategisches Management
2.1 Begriff des Strategischen Managements 2.2 Entstehung des Strategischen Managements 2.3 Schlsselbegriffe des Strategischen Managements 2.4 Denkschulen des Strategischen Managements

II. Ziele als Ausgangspunkt der Strategien von Unternehmungen


1 Inhalte von Zielen
1.1 Begriff des Ziels 1.2 Dimensionen von Zielen 1.3 Ergebnisse von Unternehmungsbefragungen zum Inhalt von Zielen 1.4 Fazit zum Inhalt von Zielen

2 Bildung von Zielen


2.1 Beziehungen zwischen Zielen 2.2 Formierung von Zielen

3 Problematik bei der Bildung von Zielen


3.1 Problematik des Wirtschaftlichkeitsprinzips 3.2 Problematik des Shareholder-Value-Prinzips 3.3 Konsequenzen fr die Zieldiskussion in BWL und Strategischem Management

4 Leitbilder
4.1 Begriff des Leitbilds 4.2 Inhalte von Leitbildern 4.3 Funktionen von Leitbildern 4.4 Instrumente zur Formulierung von Leitbildern 4.5 Kritische Betrachtung von Leitbildern

III. Strategische Analyse


1 Strategische Analyse im berblick 2 Umweltanalyse
2.1 Umweltanalyse im berblick 2.2 Vernderung der Umwelt 2.3 Analyse der Makroumwelt 2.4 Analyse der Mikroumwelt 2.5 Informationsgewinnung im Rahmen der Umweltanalyse

3 Unternehmungsanalyse
3.1 Isolierte Unternehmungsanalyse 3.2 Unternehmungsanalyse durch Vergleich mit der Umwelt

4 Zusammenfhrung von Umwelt- und Unternehmungsanalyse 5 Kurzfallstudie zur Strategischen Analyse

6 Integrierte Tools zur Strategischen Analyse


6.1 Integrierte Tools zur Strategischen Analyse im berblick 6.2 Lebenszykluskonzepte 6.3 Erfahrungskurvenkonzepte 6.4 Portfoliokonzepte 6.5 Prognosekonzepte

7 Kurzfallstudie zu integrierten Tools zur Strategischen Analyse

IV. Inhaltliche Formulierung von Strategien


1 Grundprinzipien der inhaltlichen Formulierung von Strategien 2 Strategiealternativen
2.1 Strategiealternativen im berblick 2.2 Strategiealternativen nach Ansoff 2.3 Strategiealternativen der Internationalisierung 2.4 Strategiealternativen nach Porter 2.5 Strategiealternativen Make or Buy 2.6 Kurzfallstudie zu Strategiealternativen

3 Fazit zur inhaltlichen Formulierung von Strategien

V. Entstehung und Realisierung von Strategien


1 Entstehung von Strategien
1.1 Geplante und emergente Strategien 1.2 Notwendigkeit der Planung von Strategien

2 Realisierung von Strategien


2.1 Strategien im gesamtunternehmerischen Zusammenhang 2.2 Implementierung von Strategien 2.3 Kontrolle von Strategien

I. Grundlagen des Strategischen Management


1.1 Begriff der Strategie
Konservative Definition (vgl. z.B. Chandler): Eine Strategie stellt ein geplantes Manahmenbndel einer Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele dar. Progressivere Definition (vgl. z.B. Mintzberg): Eine Strategie stellt nicht nur ein geplantes Manahmenbndel zur Erreichung von langfristigen Zielen dar, sondern auch ein Muster in einem Strom von Entscheidungen und Handlungen einer Unternehmung. Umfassende eigene Definition: sowohl das geplante Manahmenbndel zur Erreichung der langfristigen Ziele als auch das sich emergent (d.h. ungeplant) ergebende Entscheidungs- und Handlungsmuster einer Unternehmung mit ihrer Strategie versucht die Unternehmung, Erfolgspotentiale zu erschlieen die Erschlieung von Erfolgspotentialen erfolgt einerseits unter Bercksichtigung der Umwelt, andererseits unter Bercksichtigung der eigenen Ressourcen, Fhigkeiten und Kompetenzen. Strategie am Beispiel des Volkswagen Konzerns: Pressemitteilung des Volkswagen Konzerns vom 03.02.2010, Volkswagen Konzern konkretisiert Strategie 2018 ber die Definition hinausgehende Charakterisierung: Die Strategie einer Unternehmung kann als Kombination aus inkrementalem und ganzheitlichem Denken, irrationalen und rationalen Einflssen, unberechenbaren und berechenbaren Faktoren sowie Gewhrenlassen und bewusster Leitung/Lenkung charakterisiert werden. Die Ebenen der Unternehmung als Ausgangspunkt fr die Ebenen der Strategie:

1.2 Ebenen und Arten von Strategien

1.3 Geschftsfelder und Geschftsfeldstrategien


Geschftsfeld (englisch: Business Area [BA]) ist eine Produkt-Markt-Kombination als mglichst isolierter Ausschnitt aus dem gesamten Bettigungsfeld einer Unternehmung, fr das eine mglichst unabhngige Strategie geplant und realisiert werden kann (daher auch hufig: Strategisches Geschftsfeld *SGF+), welches Umweltbedingungen ausgesetzt ist, die von anderen Geschftsfeldern differieren, und welches ber spezifische, u.U. von anderen Geschftsfeldern verschiedene Ressourcen, Fhigkeiten und Kompetenzen verfgt, welches manchmal, allerdings keineswegs immer, mit den organisatorischen Geschftsbereichen (synonym: Geschftseinheit; englisch: Business Unit [BU]) einer Unternehmung zusammenfllt Bildung von Geschftsfeldern: Zur Bildung von Geschftsfeldern werden in der Praxis hufig folgende Abgrenzungskriterien herangezogen: unterschiedliche Produkte, Technologien, Kunden(ziel)gruppen, Kundenbedrfnisse, Kundenkontakt-situationen, Regionen In vielen Unternehmungen wird nicht nur eines dieser Kriterien herausgegriffen; vielmehr werden parallel mehrere Kriterien zur Abgrenzung gewhlt. Geschftsfelder am Beispiel von Siemens Beispiel fr die Bildung von Geschftsfeldern in der Finanzbranche Auf-/Abbau von Geschftsfeldern am Beispiel von Bayer 2005 Auf-/Abbau von Geschftsfeldern am Beispiel von General Electric 2006

2 Strategisches Management
2.1 Begriff des Strategischen Managements
Funktionelle Bedeutung: SM umfasst alle Handlungen, die der strategischen Steuerung des Leistungsprozesses dienen, und stellt demnach einenKomplex von strategischen Steuerungsaufgaben dar (strategische Planung, strategische Organisation, strategische Fhrung, strategisches Personalmanagement, strategische Kontrolle). Institutionelle Bedeutung: Strategisches Management umfasst alle Positionen der Unternehmungshierachie, die mit strategischer Anweisungsbefugnis betraut sind, und ist demnach eine Bezeichnung fr alle Personen der Unternehmung, welche (die bei der funktionellen Bedeutung genannten) strategischen Steuerungsaufga-ben bernehmen. In der Praxis beschftigen sich hufig nicht Linienmanager, sondern Mitarbeiter auerhalb der Linie, wie z.B. Stabsmitarbeiter, Projektmitarbeiter oder Assistenten (z.B.Vorstandsassistenten), mit strategischen Fragestellungen. Ebenso werden zur Untersttzung in vielen Fllen Managementberatungsunternehmungen (z.B. McKinsey, BCG, Roland Berger), wissenschaftliche Institute oder Agenturen (z.B. Werbe- oder Corporate-Identity-Agenturen) herangezogen. Die Entscheidungsbefugnis bleibt jedoch bei den Positionen der Unternehmungshierarchie, die mit strategischer Anweisungsbefugnis betraut ist.

2.2 Entstehung des Strategischen Managements


siehe Folie

2.3 Schlsselbegriffe des Strategischen Managements


(1) Erfolgsfaktoren (2) Erfolgspotentiale (3) Wettbewerbsvorteile s.a. Zentrale Grundbegriffe des Strategischen Managements

1) Erfolgsfaktoren
alle Determinanten, die den langfristigen Erfolg und damit die Realisierung der langfristigen Ziele einer Unternehmung nachhaltig beeinflussen (z.B. Serviceorientierung, hchste Qualitt; synonym: kritische Erfolgsfaktoren, Schlsselfaktoren, Key Success Factors). Erfolgsfaktorenforschung: In der Forschung zum Strategischen Management versucht man seit langem, Erfolgsfaktoren von und fr Unternehmungen zu identifizieren. Damit mchte man Aufschluss darber erlangen, welche Determinanten fr den Erfolg besonders wichtig, d.h. signifikant sind (z.B. PIMS-Studie [Profit Impact of Market Strategies]). Charakter von Erfolgsfaktoren: Bestimmte Erfolgsfaktoren gelten i.d.R. fr mehrere Unternehmungen, meist fr mehrere Unternehmungen einer bestimmten Branche (z.B. Automobilbranche, Bankenbranche).

2) Erfolgspotentiale: unternehmungsindividuell.
nicht zentrale Determinanten fr den Erfolg der Unternehmungen einer Branche, sondern um das Potential (die Chance) einer Unternehmung, sich gegenber den Wettbewerbern einen bedeutenden Vorteil zu verschaffen und zu erhalten. Charakterisierung: stellen sog. Vorsteuergren dar Vorsteuergren, die zunchst Wettbewerbsvorteile und letztlich auch die Realisierung der Unternehmungsziele beeinflussen knnen. Erfolgspotentiale kann eine Unternehmung nutzen; sie kann diese allerdings auch brachliegen lassen, so dass die Wirkung der Potentiale nicht zur Geltung kommt. Nur wenn es einer Unternehmung gelingt, ihre Erfolgspotentiale auszuschpfen, kann sie Wettbewerbsvorteile erzielen und ihre Ziele optimal realisieren.

3) Wettbewerbsvorteile
Positionsvorteile einer Unternehmung im Vergleich zu Konkurrenzunternehmungen. Sie resultieren immer aus einem Vergleich zwischen Wettbewerbern und sind somit niemals absolute Vorteile,sondern immer nur relative Vorteile.

Quellen: Wettbewerbsvorteile selbst stellen Positionsvorteile dar; Erreichen einer bestimmten Position im Vergleich zu Wettbewerbern ist fr eine Unternehmung allerdings nicht ohne solide Basis mglich. Diese solide Basis stellen berlegene Ressourcen, Fhigkeiten und Kompetenzen dar. Anforderungen: Damit ein auf Ressourcen, Fhigkeiten und Kompetenzen basierender (Positions-) Vorteil auch ein Wettbewerbsvorteil ist, mssen folgende Bedingungen erfllt sein: Der Vorteil muss sich auf ein fr den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal beziehen. Der Vorteil muss von den Kunden auch tatschlich wahrgenommen werden. Der Vorteil darf von Wettbewerbern nicht schnell einholbar sein, d.h., er muss eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweisen. Ziele: Wettbewerbsvorteile sollen einer Unternehmung die Realisierung ihrer Ziele ermglichen (z.B. Marktanteil halten, Gewinn steigern, Kundenzufriedenheit erhhen).

2.4 Denkschulen des Strategischen Managements


siehe Folien

II. Ziele als Ausgangspunkt der Strategien von Unternehmungen 1 Inhalte von Zielen
1.1 Begriff des Ziels
Ziele stellen Aussagen ber erwnschte Zustnde dar, die als Ergebnisse von Entscheidungen und Handlungen zu einem spteren Zeitpunkt oder whrend eines zuknftigen Zeitraums eintreten sollen. Die Ziele einer Unternehmung beziehen sich auf erwnschte Zustnde fr die Unternehmung und sind Ausgangspunkt fr die Strategische Analyse sowie fr die Formulierung von Strategien.

1.2 Dimensionen von Zielen


vier Dimensionen, die wichtig sind: (1) Zielinhalte: Welche inhaltlichen Ziele hat die Unternehmung? (2) Ausma der Zielerreichung: In welchem Ausma mchte die Unternehmung ihre Ziele erreichen? (3) Zeitlicher Bezug der Zielerreichung: Wann mchte die Unternehmung ihre Ziele erreichen? (4) Sachlicher Bezug der Zielerreichung: Fr welchen sachlichen Bereich gelten bestimmte Ziele? siehe Folien

1.3 Ergebnisse von Unternehmungsbefragungen zum Inhalt von Zielen 1.4 Fazit zum Inhalt von Zielen
Untersuchungen belegen gleichzeitige Existenz von konomischen, sozialen, technischen und kologischen Zielen. Die Unternehmung ist eine Institution multipler Ziele. Der Gewinn als einziges Ziel gilt als Fiktion; eine monistische Orientierung am Gewinn oder Shareholder Value ist in der Unternehmungspraxis selten. Neben den bisher identifizierten Kategorien von Zielinhalten existieren darber hinaus weitere Ziele, denen erhebliche Bedeutung zukommt. Dies sind v.a.: - berleben der Unternehmung - Wachstum der Unternehmung - Unabhngigkeit/Selbstndigkeit der Unternehmung (finanzwirtschaftlich und leistungswirtschaftlich) - Macht und Einfluss der Unternehmung - Prestige und Ansehen der Unternehmung Inhalte, Dominanz und Beziehungen der Ziele sind unternehmungsindividuell.

2 Bildung von Zielen


2.1 Beziehungen zwischen Zielen
(1) Interdependenzrelationen
(a) Zielkomplementaritt (Steigerung des Zielerreichungsgrads von Ziel 1 fhrt zu Steigerung des Zielerreichungsgrads von Ziel 2) (b) Zielindifferenz/-neutralitt (Erreichung von Ziel 1 ohne Einfluss auf Erreichung von Ziel 2) (c) Zielkonkurrenz (Steigerung des Zielerreichungsgrads von Ziel 1 fhrt zu Senkung des Zielerreichungsgrads von Ziel 2) (d) Zielantinomie (Erreichung von Ziel 1 schliet Erreichung von Ziel 2 aus, unabhngig vom Zielerreichungsgrad von Ziel 1)

(2) Instrumentalrelationen
Aussagen darber, ob und in welcher Art zwischen mehreren Zielen Ziel-Mittel-Verbindungen bestehen, so dass bestimmte Unterziele Mittel zur Realisierung von Oberzielen darstellen (v.a. fr komplementre Ziele relevant).

(3) Prferenzrelationen bzw. Rangfolgen


Aussagen darber, ob und in welchem Umfang ein Ziel (Hauptziel) einem anderen Ziel (Nebenziel) vorgezogen werden soll und ob und in welchem Mae Rangfolgen von Zielen (Ziel 1, 2, 3, , n) existieren (v.a. fr konkurrierende Ziele relevant).

2.2 Formierung von Zielen


Von Individualzielen zu Zielen der Unternehmung:

(1) Individualziele
Individuelle Ziele von unterschiedlichen Aktoren innerhalb der Unternehmung, die aus ihren Werten, Motiven, Bedrfnissen und Interessen abgeleitet sind

(2) Anspruchsgruppenziele
Ziele von Anspruchsgruppen (= Gruppen von Aktoren mit weitgehend hnlichen Zielen)

(3) Ziele fr die Unternehmung


Ziele, die Individuen oder Anspruchsgruppen an die Kernorgane (z.B. Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversamm-lung) der Unternehmung richten

(4) Ziele der Unternehmung


Ziele, die von den Kernorganen der Unternehmung autorisiert werden. Ob Ziele fr die Unternehmung zu Zielen der Unternehmung werden, hngt vor allem von der Macht der Anspruchsgruppen ab. Stakeholder-Zirkel Die Interessen einiger Anspruchsgruppen im Prozess der Zielbildung

3 Problematik bei der Bildung von Zielen


3.1 Problematik des Wirtschaftlichkeitsprinzips (Ergiebigkeitsprinzip) als oberstes Ziel
= Ausprgung des Rationalprinzips, in zwei Ausprgungen formuliert: Maximumprinzip (mit gegebenem Input grtmglichen Output erzielen): - stellt auf Output ab - leistungs- bzw. erlsorientiert Minimumprinzip (einen bestimmten Output mit geringstmglichem Input erzielen): - stellt auf Input ab - kostenorientiert Problematik: Das Wirtschaftlichkeitsprinzip ist unproblematisch hinsichtlich der Zielinhalte: Es kann sich gleichermaen auf konomische, soziale, technische und kologische Ziele beziehen. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip ist problematisch hinsichtlich des Ausmaes der Zielerreichung: Es bercksichtigt nur die Extremierung (Maximierung oder Minimierung) und lsst folglich andere Mglichkeiten derZielerreichung (Meiorisierung, Satisfizierung und Fixierung) unbercksichtigt. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip ist unbestimmt hinsichtlich des zeitlichen Bezugs der Zielerreichung und allumfassend hinsichtlich des sachlichen Bezugs der Zielerreichung.

3.2 Problematik des Shareholder-Value-Prinzips


Shareholder Value = Marktwert des Eigenkapitals (Aktionrsvermgens) einer Unternehmung Shareholder Value (Marktwert des Eigenkapitals) = Unternehmungswert Marktwert des Fremdkapitals (1) Ermittlung des Unternehmungswertes aus Cashflows: Summe aus (a) Barwerte aller Cashflows whrend Prognoseperiode (b) Residualwert (Barwerte aller Cashflows nach Prognoseperiode) (c) aktueller Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermgens (2) Ermittlung des Unternehmungswertes ber die Brse: Zahl der Aktien x Kurswert der Aktien problematisch bzgl. Zielinhalte: bezieht sich lediglich auf konomische Ziele Die Forderung nach Maximierung des Shareholder Value ist problematisch hinsichtlich des Ausmaes der Zielerreichung: Gefordert wird von den Anhngern des Shareholder Value regelmig eine Maximierung. Damit werden andere Alternativen der Zielerreichung (Meiorisierung, Satisfizierung und Fixierung) ausgeschlossen. Die Maximierung des Shareholder Value ist hinsichtlich des zeitlichen Bezugs der Zielerreichung entweder auf die Prognoseperiode beschrnkt oder unbestimmt; hinsichtlich des sachlichen Bezugs der Zielerreichung handelt es sich beim Shareholder Value um ein allumfassendes Prinzip

4 Leitbilder
4.1 Begriff des Leitbilds
Definition/Charakterisierung Viele Unternehmungen haben Leitbilder, beschreiben auf relativ abstraktem Niveau & in schriftlicher Form die wichtigsten Ziele und die sich daraus ableitenden zentralen Strategien einer Unternehmung, d.h. die Maximen einer Unternehmung. Viele Leitbilder enthalten neben Zielen und Strategien oftmals auch Aussagen zu dem, was den Zielen und Strategien zugrunde liegt, d.h. Aussagen zur langfristigen Ausrichtung der Unternehmung (Vision) und zur Kultur der Unternehmung. Leitbilder werden in der Unternehmungspraxis manchmal auch als Unternehmungsgrundstze (Achtung: nicht Fhrungsgrundstze), Unternehmungscharta oder Mission (Unternehmungsauftrag) bezeichnet.

III. Strategische Analyse


1 Strategische Analyse im berblick
Die Strategische Analyse bildet die Voraussetzung fr die Formulierung von Strategien = Sammlung, Interpretation und Auswertung umwelt- und unternehmungsbezogener Informationen:

Strategische Analyse: immer zwei zentrale Sulen": Umweltanalyse und Unternehmungsanalyse

Im englischen Sprachraum meistens SWOT-Analyse"

2 Umweltanalyse
2.1 Umweltanalyse im berblick
Die Umwelt der Unternehmung nach Staehle und Bea/Haas: Zusammenfassung und eigene Systematisierung der Elemente der Umwelt:

(1) Makroumwelt (synonym: globale Umwelt)


natrliche bzw. kologische Faktoren (z.B. Klima, Meereszugang) politische Faktoren (z.B. Stabilitt, Enteignungsgefahr) rechtliche Faktoren (z.B. Rechtssicherheit, Auflagen) staatliche Faktoren (z.B. Investitionsanreize in Form von ffentlichen Subventionen) steuerliche Faktoren (z.B. Steuerstze, Steuergerechtigkeit) makrokonomische Faktoren (z.B. Inflation, Konjunktur) technologische Faktoren (z.B. technologischer Entwicklungsstand) demographische Faktoren (z.B. Altersstruktur der Bevlkerung) ausbildungsbezogene Faktoren (z.B. Niveau der Schul- und Universittsausbildung) kulturelle Faktoren im engeren Sinne (z.B. Werte) sprachliche Faktoren (z.B. Schwierigkeit der Sprache, Einheit der Sprache) religise Faktoren (z.B. Bedeutung der Religion) sozio-psychologische Faktoren (Einstellung zu Arbeit, Konsum, Bedeutung von Familie&Verwandtschaft)

(2) Mikroumwelt (synonym: Aufgabenumwelt)


Branche Mrkte Wettbewerber

2.2 Vernderung der Umwelt

2.3 Analyse der Makroumwelt


(1) Checkliste von Macharzina/Wolf (aufbauend auf Pmpin)

2) Checkliste von Bea/Haas

3) Checkliste von Bosemann/Phatak

2.4 Analyse der Mikroumwelt


2.4.1.2 Begriff der Branche
ist nicht eindeutig definiert Eine Branche ist eine Zusammenfassung von Unternehmungen, die sich als Wettbewerber um knappe Ressourcen (z.B. Material, Personal, Kapital) und um Abnehmer (Kunden) gegenberstehen, da sie auf gleichen bzw. hnlichen Mrkten operieren. Unternehmungen einer Branche verhalten sich jedoch nicht zwingend in identischer Art und Weise. Vielmehr verfolgen selbst Unternehmungeninnerhalb einer Branche zuweilen Strategien, die deutlich voneinander abweichen (Grnde sind z.B. unterschiedliche Visionen, Kulturen, Ziele, Ressourcen und Umweltwahrnehmungen).

Checkliste fr eine Branchenanalyse (Vorschlag von Pmpin)

2.4.1.3 Branchenanalyse nach Porter Determinanten der fnf Triebkrfte des Branchenwettbewerbs

2.4.1.4 Brancheninterne Strukturanalyse nach Porter


Selbst innerhalb einer Branche sind die einzelnen Wettbewerber nicht homogen. Sie unterscheiden sich hinsichtlich einer Vielzahl von Dimensionen, so z.B. Spezialisierungsgrad Druck- oder Sog-Strategie Technologievorsprung Markenpolitik (bzw. Push oder Pull-Strategie) Vertikale Integration Wahl des Vertriebswegs Produktqualitt Porter: Der erste Schritt der brancheninternen Strukturanalyse ist die Beschreibung der Strategien aller wichtigen Wettbewerber gem den oben genannten Dimensionen"

Ergebnis: Strategische Gruppen innerhalb einer Branche. Eine Strategische Gruppe ist
die Gruppe der Unternehmungen einer Branche, die dieselbe oder eine hnliche Strategie entsprechend den zuvor geschilderten Dimensionen verfolgen.

Eine Branche kann im einen Extremfall aus einer einzigen Strategischen Gruppe bestehen und im anderen Extremfall aus so vielen Strategischen Gruppen zusammengesetzt sein, wie es Wettbewerber gibt. Zur Bildung Strategischer Gruppen knnen prinzipiell alle Dimensionen herangezogen werden; nach mehreren Konstruktionsversuchen sollten jedoch die zwei wichtigsten der zuvor genannten Dimensionen ausgewhlt werden. Idealvorstellung: Dimensionen sind nicht gleichgerichtet, sondern unabhngig Dimensionen hngen mit Mobilittsbarrieren zusammen Allgemein: Strategische Gruppen anhand der Dimensionen Ausma an Spezialisierung und Ausma an vertikaler Integration Fiktive Strategische Gruppen anhand der DimensionenWettbewerbsstrategie und Spezialisierungsgrad am Beispiel der Automobilbranche Strategische Gruppen anhand der Dimensionen Geografische Ausrichtung und Produktpalette am Beispiel der Automobilbranche Strategische Gruppen anhand der Dimensionen Productexcellence und Cost of ownership am Beispiel der Automobilbranche

Mobilittsbarrieren: spezielle Faktoren, die Wechsel einer Unternehmung innerhalb einer Branche von einer
bestimmten strategischen Position (und damit Strategischen Gruppe) zu einer anderen strategischen Position (und damit einer anderen Strategischen Gruppe) verhindern oder erschweren knnen. Diese Faktoren sind oftmals die gleichen Faktoren, die zum Entstehen von Markteintrittsbarrieren in einer Branche fhren. Beispiele fr Mobilittsbarrieren: Zugang zu Personalressourcen Differenzierungsvorteile (z.B. Image, Prestige, Zugang zu Vertriebskanlen Innovation) Zugang zu Lieferanten Vorteile aus der Zugehrigkeit zu einer starken Kostenvorteile Muttergesellschaft (z.B. Finanzkraft) Abschottung durch Standards Identifikation der Lebenszyklusphase, in der sich eine Branche befindet siehe product life cycle

2.4.1.5 Vernderung der Branche


Vernderung des Wettbewerbs in Branchen und ber Branchen hinweg These des Hyperwettbewerbs von DAveni

Vernderung des Wettbewerbs am Beispiel der Apotheken

2.4.2.1 Analyse des Marktes im berblick


Nach Branchenanalyse kommt Analyse der einzelnen Mrkte. wie man Mrkte abgrenzen kann (Abschnitt 2.4.2.2), wie man innerhalb von Mrkten Marktsegmente bilden kann (Abschnitt 2.4.2.3), wie man Absatzmrkte analysieren kann (Abschnitt 2.4.2.4) und wie man darber hinaus auch Beschaffungsmrkte analysieren kann (Abschnitt 2.4.2.5).

2.4.2.2 Abgrenzung des Marktes


Der Markt ist Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gtergruppe. Je nachdem, welche Bandbreite an Gtern bzw. Gtergruppen anvisiert wird, knnen Mrkte entweder sehr eng oder sehr weit definiert werden.

2.4.2.3 Bildung von Marktsegmenten

2.4.2.4 Analyse des Absatzmarktes


Quantitative Markt(segment)daten, z.B. Marktvolumen und Marktpotential Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus Marktwachstum Marktsttigung eigener Marktanteil Marktpreise Marktpreisentwicklungen Qualitative Markt(segment)daten, z.B. Bedrfnisstruktur der Kunden Kaufmotive der Kunden Kaufprozesse der Kunden (z.B. Informationsverhalten) Marktmacht der Wettbewerber dominante Marketingstrategien bzw. dominante Marketingmix-Manahmen

2.4.2.5 Analyse des Beschaffungsmarktes


Volumen des Beschaffungsmarktes Struktur des Beschaffungsmarktes Preise am Beschaffungsmarkt Preisentwicklungen am Beschaffungsmarkt mgliche Beschaffungswege Die Analyse des Beschaffungsmarktes ist vor allem im Hinblick auf Entscheidungen des Single Sourcing, des Global Sourcing oder des Outsourcing bestimmter Bereiche von Bedeutung.

Deutsche Bahn AG: Markt fr Schienentransportdienstleistungen , aber auch Markt fr Transport- und Lagerdienstleistungen" als Zielmarkt Reuschel Bank Markt fr gehobenePrivatkunden , auch Markt fr Finanzdienstleistungen (d.h. z.B. auch Versicherungsleistungen) Je nach Definition des Marktes unterschiedlich weite Marktanalyse als Konsequenz u.a. unterschiedlich weite Generierung von potentiellen Strategiealternativen.

2.4.3 Analyse der Wettbewerber: Vorschlag einer Checkliste von Pmpin

2.4.3 Analyse der Wettbewerber: Vorschlag einer Checkliste von Aeberhardt

2.5 Informationsgewinnung im Rahmen der Umweltanalyse


Zur Gewinnung von Informationen werden vor allem herangezogen: Primrdaten (Erhebung neuer Daten), z.B. schriftliche Befragungen (z.B. gro angelegte Kundenbefragungen) mndliche Befragungen (z.B. Focus Groups mit Kunden) Beobachtungen (z.B. Beobachtung von Kunden mit ethnographischen Methoden) Primrdaten knnen dabei aus Eigenerhebungen (z.B. Auendienst) und Fremderhebungen (z.B. Marktforschungsinstitute) resultieren. Sekundrdaten (Rckgriff auf existierende Daten), z.B. Statistiken

Pressemitteilungen, Zeitungsberichte (wissenschaftliche) Studien, Bcher Nicht zu vernachlssigen sind daneben auch weitere Quellen (z.B. persnliche Erfahrungen, Erfahrungen von Kollegen, Meinungsaustauschauf Konferenzen). Marktforschung am Beispiel von Schlegel und Partner

3 Unternehmungsanalyse
3.1 Isolierte Unternehmungsanalyse
isoliert impliziert, dass auf einen direkten Vergleich mit der Umwelt zunchst verzichtet wird (1) Wertkette von Porter (2) Checkliste von Macharzina/Wolf (3) Checkliste von Aaker (4) Strken-Schwchen-Profil

(1) Wertschpfungskette von Porter

Identifikation potentieller Strken der Unternehmung am Bsp. des Fahrradherstellers

(2) Checkliste von Macharzina/Wolf

(3) Checkliste von Aaker

3.2 Unternehmungsanalyse durch Vergleich mit der Umwelt


Strken und Schwchen einer Unternehmung existieren nicht absolut", sondern relativ", d.h., es ist von der Umwelt abhngig, ob ein bestimmter Zustand/ein bestimmtes Merkmal einer Unternehmung als Strke oder Schwche gelten kann. Bedeutung fr die Frage, was als Strke und was als Schwche gilt, hat der Vergleich mit der Mikroumwelt, - mit unmittelbaren und potentiellen Wettbewerbern, - mit dem Markt sowie - mit der Branche; denn nur durch permanente Vergleiche kann deutlich werden, wo die fokale Unternehmung steht. Aber auch ein Abgleich mit der Makroumwelt und deren Entwicklung ist wichtig, um berhaupt von Strken und Schwchen sprechen zu knnen. Bekannt ist der Vergleich auch unter dem Schlagwort Benchmarking. Als Benchmarking bezeichnet man den permanenten Vergleich bestimmter, fr eine Unternehmung relevanter Objekte einschlielich deren Zielgren. Benchmarks sind dann bestimmte Zielgren im Sinne von anzustrebenden Richtwerten. Mgliche Objekte des Benchmarking sind z.B.: Prozesse Produkte Methoden Funktionsbereiche Mgliche Zielgren des Benchmarking sind z.B.: Zeit Qualitt Kosten Zufriedenheitsmae Mgliche Vergleichsbasis fr das Benchmarking sind z.B.: andere Einheiten in der Unternehmung Unternehmungen der Branche Konkurrenzunternehmungen Unternehmungen anderer Branchen Wertkettenvergleich am Beispiel der Mbelbranche

4 Zusammenfhrung von Umwelt- und Unternehmungsanalyse

5 Kurzfallstudie zur Strategischen Analyse

6 Integrierte Tools zur Strategischen Analyse


6.1 Integrierte Tools zur Strategischen Analyse im berblick 6.2 Lebenszykluskonzepte
Vorteilen bzw. Strken: Bercksichtigung der Tatsache, dass die Existenz wirtschaftlicher Objekte begrenzt ist und einem bestimmten Entwicklungsmuster folgt Betonung der Bedeutung des Marktwachstums fr das Gewinnpotential einer Unternehmung und ihrer Produkte Sensibilisierung fr die Notwendigkeit der Quersubventionierung durch das parallele Angebot mehrerer Produkte und durch kontinuierliche Innovation Mglichkeit der integrierten Formulierung spezifischer Produktstrategien je nach Phase des Produktlebens-zyklus Erleichterung von Managemententscheidungen durch anschauliche graphische Darstellung zur Reduktion der Komplexitt Nachteilen bzw. Schwchen: Fokussierung auf Marktwachstum kann dazu fhren, dass andere umwelt-bezogene Einflussfaktoren auf den Produkterfolg nicht ausreichend betrachtet werden (z.B. Konjunktur, rechtliche Rahmenbedingungen, Wettbewerbsintensitt) Fokussierung auf Umweltperspektive kann dazu fhren, dass unternehmungs-bezogene Einflussfaktoren auf den Produkterfolg nicht ausreichend betrachtet werden (z.B. Ressourcen, Managementfhigkeiten, Kostenstruktur) Lnge der einzelnen Phasen kann stark variieren und Grenze zwischen den Phasen ist hufig erst im Nachhinein identifizierbar Modellcharakter kann falschen Eindruck eines Determinismus und damit einer Nicht-Beeinflussbarkeit erwecken Anwendbarkeit vor allem auf Konsumgter und Produkte, aber nur bedingte bertragbarkeit auf Industriegter und Dienstleistungen

6.3 Erfahrungskurvenkonzepte
Augenmerk auf die Kostenstruktur einer Unternehmung (Unternehmungsvariable). Vernderung der Stckkosten fr ein Produkt in Abhngigkeit der kumulierten Produktionsmenge -> mglichst starke Senkung der Stckkosten zur Steigerung des Gewinns. mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge = Senkung der realen Stckkosten von je 10% bis 30% mglich

Konsequenzen: Unternehmungen sollten v.a. nach solchen Mrkten Ausschau halten, in denen sie realistische Aussichten auf einen hohen Marktanteil bzw ggf. sogar Marktfhrerschaft, um im Vergleich zu Wettbewerbern eine mglichst hohe Produktionsmenge realisieren und absetzen zu knnen. Um hohen Marktanteil zu erreichen, kann es sinnvoll bzw. notwendig sein, dass Unternehmungen eine Penetrationsstrategie verfolgen (Senkung der Preise zur Steigerung des Absatzes und zur Errichtung von Markteintrittsbarrieren fr andere Unternehmungen). Unternehmungen sollten in moderne Produktionstechnologien und in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren, um potentielle Erfahrungskurveneffekte mglichst gut ausschpfen zu knnen

6.4 Portfoliokonzepte
BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio) Graphische Darstellung

Vorteilen bzw. Strken der BCG-Matrix zhlen: Integration der Umweltperspektive (Marktwachstum) und der Unternehmungsperspektive (Marktanteil) durch Bercksichtigung des Lebenszykluskonzepts und des Erfahrungskurvenkonzepts Sensibilisierung fr die Notwendigkeit einer optimalen Mischung aus unterschiedlichen Produkten, Lndermrkten bzw. Geschftsfeldern zur Minimierung des Risikos und zur langfristigen Optimierung des Cashflows

Mglichkeit der integrierten Formulierung spezifischer Strategien je nach Positioninnerhalb der BCG-Matrix Nachteilen bzw. Schwchen: Fokussierung auf nur eine Umweltvariable (Marktwachstum) kann dazu fhren, dass andere umweltbezo-gene Einflussfaktoren auf den Produkterfolg nicht ausreichend betrachtet werden (z.B. Konjunktur, rechtliche Rahmenbedingungen) Fokussierung auf nur eine Unternehmungsvariable (Marktanteil) kann dazu fhren, dass andere unternehmungsbezogene Einflussfaktoren auf den Produkterfolg nicht ausreichend betrachtet werden (z.B. Innovationsfhigkeit, Ressourcen) Sehr grobe Einteilung aller wirtschaftlichen Objekte in lediglich vier Kategorien mit vier Normstrategien

McKinsey-Matrix (Marktattraktivitt-Wettbewerbsvorteil-Portfolio):
fasst verschiedene Umweltvariablen in der Kategorie Marktattraktivitt und verschiedene Unternehmungsvariablen in der Kategorie Wettbewerbsvorteil zusammen. Auswahl der verschiedenen Variablen basiert vor allem auf der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies), in deren Rahmen der statistische Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Umwelt- und Unternehmungsvariablen einerseits und dem Unternehmungserfolg andererseits grozahlig empirisch getestet wurde (ca. 3.000 Geschftsfelder aus ca. 200 Unternehmungen). Die Gewichtung der verschiedenen Variablen erfolgt unternehmungsindividuell.

Vorteilen bzw. Strken der McKinsey-Matrix: Ganzheitliche Perspektive durch Integration zahlreicher, empirisch gesttzter Umwelt- und Unternehmungsvariablen Dadurch grundstzliche Anwendbarkeit auf Produkte und Dienstleistungen, Konsumgter und Investitionsgter Erleichterung von Managemententscheidungen durch anschauliche graphische Darstellung zur Reduktion der Komplexitt Mglichkeit der integrierten Formulierung spezifischer Strategien je nach Position innerhalb der McKinsey-Matrix Nachteilen bzw. Schwchen der McKinsey-Matrix: Nicht unproblematische Auswahl der Variablen, da fraglich ist, inwieweit die Ergebnisse der vor allem in den 1970er Jahren durchgefhrten PIMS-Studie auf die heutige Wirtschaftswelt bertragbar sind Gefahr der Willkr, da unterschiedliche Gewichtungen und Bewertungen der Variablen zu unterschiedl. Positionen innerhalb der McKinsey-Matrix und damit zu unterschiedlichen Normstrategien fhren knnen Immer noch sehr grobe Einteilung aller wirtschaftlichen Objekte in drei Zonen mit insgesamt fnf Normstrategien

6.5 Prognosekonzepte 7 Kurzfallstudie zu integrierten Tools zur Strategischen Analyse

IV. Inhaltliche Formulierung von Strategien


1 Grundprinzipien der inhaltlichen Formulierung von Strategien
Als allgemeine Grundprinzipien der Strategieformulierung werden in der Literatur u.a. folgende Punkte genannt: Aufbau von Strken bei gleichzeitiger Vermeidung von Schwchen Ausnutzung von Chancen bei gleichzeitiger Umschiffung" von Risiken Konzentration auf Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Bndelung der Krfte bei gleichzeitigem Risikoausgleich Schaffung von Innovationen Nutzung von Synergiepotentialen Abstimmung von Zielen, Strategien und Mitteln Sicherstellung der Implementierung (z.B. Organisation, Personal) Klarheit, Stimmigkeit und Schlssigkeit

Day: Tough Questions", die sich jeder stellen sollte, der mit der Strategieformulierung betraut wird:
Frage der Vorteilhaftigkeit: Ermglicht Strategie den Aufbau nachhaltigen Wettbewerbsvorteils? Frage der Validitt und Plausibilitt: Wie realistisch sind Annahmen, die der Strategie zugrunde liegen? Frage der Durchfhrbarkeit und Kompatibilitt: Ist dieUmsetzbarkeit der Strategie sichergestellt? Frage des Gefahrenpotentials: Wie robust ist die Strategie gegenber bestimmten Entwicklungen? Frage der Flexibilitt: Wie flexibel ist die Strategie bei Notwendigkeiten der Anpassung? Frage der Wertschaffung: Fhrt die Strategie zu einer Erhhung des konomischen Wertes der Unternehmung? Quelle: Kreikebaum (2011), S. 158.

2.1 Strategiealternativen im berblick

2.2 Strategiealternativen nach Ansoff

Umsetzung der aus der Produkt-Markt-Matrix abgeleiteten Strategiealternativen:

Produkt-Markt-Strategie am Beispiel Hipp, S. 243 ein besonderer Blick auf die Alternative der Diversifikation am Beispiel eines Festnetztelefon-Anbieters

Jngste Entwicklungen im Bereich der Diversifikation, Bayer, Apple, Google, S.248

2.3 Strategiealternativen der Internationalisierung

2.4 Strategiealternativen nach Porter


Die drei (bzw. vier) generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter:

Basis der Kostenfhrerschaftsstrategie: niedrige Kosten bzw. niedriger Preis


Voraussetzungen fr die Kostenfhrerschaftsstrategie: aggressiver Aufbau von Produktionsanlagen auf World-Scale-Niveau, um kritische Masse zu erreichen und Erfahrungskurven- und skaleneffekte zu erzielen Verfgbarkeit bzw. Zugang zu dem dafr in der Regel in hohem Ausma notwendigen Kapital laufende Verfahrensverbesserungen bzw. -innovationen zum Zweck der Prozessrationalisierung Standardisierung (statt Individualisierung) der Ablufe hohes Ma an Arbeitsteilung zwischen den Mitarbeitern, um Lerneffekte zu erzielen starke Beaufsichtigung der Mitarbeiter (Prozesskontrolle) Produktvereinfachungen Konzentration auf Grokunden, bewusster Verzicht auf marginale Kunden mglichst vllige Kapazittsauslastung permanente Kostenkontrolle Anreizsysteme, die auf der Erfllung quantitativer Ziele basieren

Basis der Differenzierungsstrategie: Differenzierung, z.B. durch berlegene Qualitt, Kundenservice, Zusatznutzen, Standortvorteile, Innovationsintensitt
Voraussetzungen fr die Differenzierungsstrategie:

hervorragende Produkteigenschaften sehr gute Marketingfhigkeiten Strken in der Grundlagenforschung Strken in der Produktentwicklung gute Koordination zwischen Marketing, Forschung und Entwicklung Kreativitt und Innovativitt guter Ruf bzw. Image, v.a. im Hinblick auf Qualitt undtechnologische Stellung enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanlen hochqualifiziertes Personal Verzicht auf Abdeckung des Massenmarkts, Konzentration auf bestimmte Kunden permanente Qualittskontrolle Anreizsysteme, die auch qualitative Ziele zulassen Strategie am Beispiel eines Schokoladenherstellers, S.255

Porters Argumente gegen hybride Strategien (stuck-in-the-middle-Positionen): (1) Konvexittshypothese: Porter geht davon aus, dass die
Beziehung zwischen relativem Marktanteil und ROI durch eine konvexe Kurve darstellbar ist

(2) Konsistenzhypothese: die gleichzeitige Verfolgung unterschiedlicher Strategiealternativen zumindest ab einem


bestimmten Punkt nicht mehr konsistent wre. Vor allem die Umsetzung (z.B. Organisation, Personal) wrde groe Schwierigkeiten bereiten. (3) Konzentrationshypothese: nur die Konzentration auf eine bestimmte Richtung die gesamte Unternehmung mobilisieren knne. Eine Unternehmung msse sich deswegen fr eine Strategiealternative entscheiden. Gegenargumente: Empirische Ergebnisse belegen zum einen den Erfolg von sequentiellen hybriden Strategien, d.h., Kostenfhrerschaftsstrategien, Differenzierungsstrategien und Fokussierungsstrategien werden zeitlich entkoppelt, z.B. - Wechsel von Differenzierung zu Standardisierung und damit Kostenfhrerschaft, wenn es gelungen ist, einen Produktstandard am Markt zu etablieren - Wechsel von Kostenfhrerschaft zu Differenzierung, wenn Innovationen bei Kunden zu Nutzensteigerungen fhren zum anderen den Erfolg von simultanen hybriden Strategien, d.h. die Strategiealternativen Kostenfhrer", Differenzierer"und Fokussierer" werden gleichzeitig verfolgt. Unternehmungen, die den Hybridansatz verfolgen

2.5 Strategiealternativen Make or Buy


auf Geschftsfeldebene angesiedelter Strategietyp dar, der in der Folge auch die Funktionsbereiche betrifft. Wertschpfungsaktivitten fr ein Geschftsfeld innerhalb der eigenen Unternehmung durchgefhrt (Make bzw. Insourcing) und/oder Wertschpfungsaktivitten von dritter Seite durchgefhrt und bereitgestellt (Buy bzw. Outsourcing). Outsourcing ber Lndergrenzen hinweg = Offshoring, seit den 1990er Jahren: Trend zum Outsourcing

Motive:
Erzielung von Kostenvorteilen (z.B. durch Nutzung von Skaleneffekten) Konzentration auf strategisch relevante Kompetenzfelder Steigerung der Durchfhrungsqualitt der betreffendenTeilfunktionen Streben nach Finanzierungsvorteilen und einer Risikobegrenzung

Gefahren:
unkontrollierter Know-how-Abfluss opportunistisches Verhalten des Outsourcingnehmers (Prinzipal-Agenten-Theorie) Demotivation und Verunsicherung des Personals Probleme bei der unternehmungsinternen und -externen Abstimmung

Transaktionskostentheorie, aus kostentheoretischen Perspektive, besagt, dass wirtschaftliche Transaktionen immer Kosten verursachen: Make bzw. Insourcing (Hierarchie): v.a. Koordinationskosten, (+ meist hhere Personal-&Materialkosten) Buy bzw. Outsourcing (Markt): vor allem Such-, Vereinbarungs-, Kontroll- und nderungskosten -> diejenige Alternative mit den voraussichtlich geringeren Kosten zu whlen Mglichkeit einer Kooperation als Mischform zwischen Make und Buy (teilweises Insourcing und Outsourcing je nach Strken und Schwchen der Kooperationspartner).

2.6 Kurzfallstudie zu Strategiealternativen


Outsourcing am Beispiel der Automobilbranche, Porsche S. 265 Strategien imBeriech Airlines-Branche, Reader -.,

3 Fazit zur inhaltlichen Formulierung von Strategien


Strategiealternativen primr nur als Augangspunkt -> Entwicklung individueller Strategien (insb. ressourcenbasierter Ansatz des SM sensibilisert fr die Einzigartigkeit von Strategien) Achten Sie bei Strategieformulierung auf bereinstimmung mit den Zielen der Unternehmung. Strategieformulierung nicht (nur) aus dem Bauch heraus"; greifen Sie immer auch auf die Ergebnisse der Strategischen Analyse zurck. Fundieren Sie die Strategische Analyse, indem Sie adquate Analysetools (wie z.B. Portfolio- und Prognosekonzepte) heranziehen. Vergessen Sie nie, dass Ihre Strategie sowie die zugrundeliegende Analyse sowohl die Umweltdimension als auch die Unternehmungsdimension bercksichtigen sollte. Rcken Sie bereits bei der Strategieformulierung Fragen der Strategierealisierung in den Vordergrund.

V. Entstehung und Realisierung von Strategien


1 Entstehung von Strategien 1.1 Geplante und emergente Strategien
Strategien im Vorausblick (Plan) und Strategien im Rckblick (sich emergent herausbildendes Muster)

1.2 Notwendigkeit der Planung von Strategien


Probleme: ber die zuknftige Entwicklung besteht prinzipiell Unsicherheit. Die zu planenden Gegenstnde sind in der Regel (sehr) komplex. Die zuknftigen Handlungsmglichkeiten und Situationen lassen sich meist nicht quantifizieren. Das Eintreten der geplanten Ereignisse hngt auch von unbekannten Reaktionen der Mitspieler ab (z.B. Wettbewerber, Lieferanten, Kunden). Bei der Planung und insbesondere bei der Auswahl der Handlungsalternativen sind hufig die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen zu bercksichtigen.

Richtung und Prozess der Planung


Bottom-up-Ansatz: oftmals als progressiver Ansatz, startet auf unterster Planungsstufe (operative Ebene) -zunchst einzelne Teilplne, die an darberliegende Planungsstufe weitergegeben werden - auf jeder Ebene werden Teilplne teilbereichsbezogen integriert, um weitere Informationen ergnzt und weitergereicht, bis die oberste Hierarchieebene erreicht ist -> dort werden alle Teilplne zu Unternehmensplan zusammengefasst Top-down-Ansatz: retrograder Ansatz - Planungsstart oberste Planungsebene: Unternehmensfhrung, auf der die Gesamtplanung festgelegt und dann weiter fr darunterfolgende Planungsebenen in Teilplne aufgegliedert wird - mit jeder Ebene findet weitere Zerlegung der Teilplne statt, bei jedem Schritt Przisierung der betrachteten Problematik

Integration der beiden Anstze: Gegenstromverfahren - oberste Planungsebene erstellt provisorischen Plan als Basis fr abgeleitete Teilplne - Teilplne werden bis auf unterste Planungsebene erstellt und dort berprft - es folgt Bottom-up-berprfung der Realisierbarkeit der Planvorgaben - Konfliktbereiche mssen in diesem Fall neu bearbeitet werden Synoptische Planung: ganzheitliche, fr wnschenswert gehaltene Zielformulierung, aus der die einzelnen Strategien und vielfltigen Manahmen der Implementierung sachlogisch abgeleitet werden, meist dabei Planung gleichzeitig in Form der top-down-Planung verfolgt. Inkrementale Planung: Lsung von Teilproblemen ohne vorherige explizite Formulierung von Zielen und Strategien anzugehen, Durchwursteln (Muddling Through")

Kritische berlegungen zur Planungspraxis

2 Realisierung von Strategien 2.1 Strategien im gesamtunternehmerischen Zusammenhang

Das 7-S-Konzept am Beispiel einer fiktiven Unternehmung

2.2 Implementierung von Strategien 2.3 Kontrolle von Strategien