Introduo O principal objetivo da Logstica fazer com que produtos e servios estejam disponveis onde so necessrios e no momento em que

e so desejados com o menor custo possvel e com o nvel de servio exigido pelo cliente. Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e servios para atender demandas sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da utilizao dos recursos logsticos para movimentao de bens. Esses recursos se baseavam principalmente em transporte e armazenagem. Atualmente a troca de informaes entre os participantes do processo e a utilizao de modernas tecnologias a base do sucesso do sistema logstico tanto para o suprimento de materiais produo como para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado. Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definio clssica da Logstica dada pelo Council of Logistics management que diz: Logstica o planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o objetivo de atender as necessidades do cliente. Observa-se claramente nesta definio que a responsabilidade da logstica posiciona-se tanto com relao a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados (armazenagem) e tambm a gesto das informaes geradas neste processo. Outro aspecto relevante para o entendimento da logstica o conhecimento do nvel de abrangncia de sua rea de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do suprimento de materiais produo at a colocao do produto acabado no ponto de venda na distribuio ,atuando assim como apoio indispensvel e estratgico a toda as aes de marketing das empresas.

O sistema Logstico A preocupao com Armazenamento, Transporte e Distribuio de Mercadorias tem sido constante na histria da economia. Suas origens se confundem com as primeiras relaes de troca. A sistematizao e planejamento dessas operaes, porm, muito recente. Como cincia, comeou a ser aplicada na rea militar, durante o sculo passado. Apenas depois da segunda guerra mundial foi estendida, tambm, administrao de Empresas.

O exrcito francs usou o termo Logistica pela primeira vez, ao definir o sistema de administrao de provises as tropas. A palavra deriva do verbo loger, que significa alojar, prover, introduzir. Na segunda guerra mundial, ainda restrito ao ambito militar, o conceito passou a ter conotao extremamente importante para os pases aliados. Da eficincia das reas de apoio dependia, afinal, o desempenho das frentes de combate. O planejamento logstico permita a perfeita administrao das remessas de alimentos, equipamentos e tropas s regies conflagradas, atravs da utilizao correta dos meios de transporte. A guerra acabou, mas o conceito permaneceu. Logistica passou a ser definida como um modelo de anlise e administrao integrada, que permite otimizar o fluxo de materiais, desde sua fonte primria at a colocao nos pontos de venda como produto final. Foi esse enfoque que passou a integrar os currculos das universidades norte-americanas, estendeu-se indstrias e ao comrcio e comeou a tomar corpo como cincia econmica. O prprio desenvolvimento industrial proporcionou o impulso necessrio a essa expanso. At os anos 50, administrar empresas significava, basicamente, buscar a eficincia na produo. Gradualmente, essa preocupao foi cedendo espao ao Marketing. Percebeu-se que era o consumidor e no apenas o fornecedor quem determinava as tendncias do mercado. O passo seguinte seria a busca da eficincia no Armazenamento e Distribuio de Materias e produtos finais. Isso porque, nos anos 70, a administrao empresarial, impulsionada pela pulverizao geogrfica do mercado, pelo desenvolvimento de novas tcnicas de comunicao e pela necessidade de produzir grandes volumes de produtos com caractersticas variadas, chegou a duas concluses: Primeiro, constatou que j havia obtido a eficincia mxima das linhas de produo ao aplicar, tcnicas como KAN-BAN e just-in-time, FMS e MRPS. Pelo menos, a curto prazo, no poderia contar com recursos que otimizassem a relao custo/benefcios nesse segmento. Depois sentiu que precisava de um sistema capaz de escoar os produtos na velocidade exigida pelo mercado e que, ao mesmo tempo, funcionasse como um novo elemento de reduo de

custos ou uma rea inexplorada. Mais do que nunca, estava claroo que, para uma empresa, vender e entregar era to importante quanto produzir. Esse sistema a logstica Integrada cujo conceito, tambm na dcada de 70, chegou ao Brasil. Como estratgia empresarial, ela coloca sob o mesmo guarda-chuva diversas funes de uma organizao ou diversas empresas de uma cadeia de distribuio. Ao agilizar o fluxo de informaes e materiais permite maior eficincia no suprimento da fbrica e na distribuio dos produtos acabados. E, por isso, atua diretamente sobre dois pontos-chave do desempenho empresarial: tempo e custos. A compreenso dos sistemas logsticos requer, porm, um estudo sobre a cadeia de distribuio interna e externa empresa. No mbito interno, os principais pontos do fluxo de informaes e materiais encontram-se nas reas de distribuio e suprimentos que durante o processo se relacionam com as reas de produo e comercial. A rea comercial a interface da empresa com o mercado consumidor. Num primeiro momento, ela detecta as tendncias de demanda: recebe os pedidos de compras, projeta o volume de vendas e remete essas projees a rea de Suprimentos. Volta a atuar na etapa final do sistema, quando encarregada do produto pedido. Tambm chamada de administrao de Materiais, a rea de Suprimentos a interface de empresa com o fornecedor. Recebe os pedidos da Distribuio, envia uma programao produo, confere a quantidade de material necessrio nos estoques e encomenda o saldo no mercado. Em seguida, recebe e confere o material entregue e o encaminha produo. A rea de Produo se encarrega da transformao de matria-prima e insumos atravs da aplicao de mo-de-obra, mquinas e energia em produtos finais, ao menor custo unitrio possvel. No tem qualquer conexo externa. Interage apenass com suprimentos ao receber o material necessrio e com a distribuio ao liberar o produto final. O sistema logistico composto por diversas empresas, que atuam, ao mesmo tempo, como compradoras e fornecedoras. Como a relao entre elas

sempre semelhante, a cadeia pode ser condensada na atuao de quatro empresas-modelo, situadas no comeo, meio e fim do processo: A- Fornecedora de Matria-prima B- Fabricante de Produtos de Consumo C- Distribuidores de Produtos D- Cadeia de Lojas Varejistas No incio do processo a empresa detecta as tendncias do mercado, realiza projees de vendas e encomenda os produtos a empresa C ou B. Para produz-los, a empresa A o fluxo da informao. Em seguida, nasce o fluxo de mercadoria, que percorre caminho inverso: deixa a empresa A, chega e processada pela B e enviada C e D, que se encarregam de vend-la ao consumidor final. Unindo agora, o Sistema Logstico Integrado, chegamos ao seguinte esquema: Pode-se observar que: Na empresa D - A Distribuio projeta as vendas e faz pedido a Suprimentos - Suprimentos confere os estoques e encomenda o saldo Distribuio da Empresa C ou B. Na empresa B - A Distribuio recebe o pedido e remete a projeo de vendas a Suprimentos. - Suprimentos envia a programao produo, confere os estoques e encomenda o saldo Distribuio da empresa A. Na empresa A - Os procedimentos se repetem, termina o fluxo de informaes e tem incio o fluxo de material.

- Suprimento fornece Produo peas e componentes necessrios ao processamento de matria-prima. O sistema logstico atua diretamente sobre a cadeia de distribuio. Sua finalidade controlar e harmonizar os fluxos de entrada e sada nas reas de distribuio, suprimentos e produo sejam eles referentes a informaes ou materiais. Com isso, se prope a obter o mximo de eficincia do setor, ao menor custo possvel. Um projeto de logstica deve, portanto, determinar o nvel desejado de desempenho e os custos que acarretar. Por isso, antes de defini-lo, a empresa deve realizar uma anlise da eficincia de sua cadeia de Distribuio e definir seus objetivos de mdio e longo prazo. Para tanto, as seguintes perguntas so fundamentais: Onde se localizam os meus clientes, atuais e potenciais? Que produtos eles compram? Qual o volume de compras de cada um? Qual o padro de pedidos caracterstico de cada grupo de clientes? Estou sendo eficiente em aatender suas necessidades, em relao a prazos, qualidade, em relao a prazos, qualidade e segurana de entrega? Onde se localizam e qual o porte de meus fornecedores? Quais os padres de suprimentos sazonais e cclicos que eles observam? Qual o grau de antecipao com que trabalham? Seus servios, em relao a prazos de segurana e qualidade de entrega esto de acordo com minhas expectativas? Respostas a essas perguntas podero indicar onde se encontram os pontos de estrangulamento da cadeia e quais as medidas necessrias sua soluo. a partir da que, como estratgia de planejamento, o sistema logstico apoiar as seguintes variveis: nmero e localizao das unidades produtivas; nmero e localizao dos armazns e centrais de distribuio dos armazns e centrais de distribuio; meios de transportes; meio de comunicao processamento de dados; disponibilidade do produto; localizao dos produtos nos estoques; volumes de produo e de estoque. Devido sua amplitude, o projeto de Logstica pode ser dividido em dois subsistemas: suprimentos ou administrao de materiais e distribuio fsica. O primeiro se ocupa de compras, recebimento, almoxarifado, controle de estoques e planejamento e controle da produo. O segundo tem as funes: embalagem, movimentao, armazenagem e transporte do produto final.

 preciso notar, porm que essas funes no so subordinadas a um mesmo departamento: espalham-se em diversas reas da empresa. Essas reas, por sua vez, exercem outras funes que no pertecem ao mbito da Logstica. Em nosso modelo, a diretoria industrial que tambm se ocupa de questes operacionais como volume e quantidade de material produzido responsvel pelas reas de manufatura, que se subdivide em produo e suprimentos. J a diretoria Comercial, se ocupa do subsistema distribuio, atravs dos departamentos de marketing e vendas. Alm disso, executa outras funes como propaganda e venda que tambm no pertencem ao mbito da Logstica. Se fizermos, agora, um crte horizontal no organograma da empresa modelo, perceberemos que os diversos departamentos em que os subsistemas esto divididos tem status semelhante. O mesmo acontece com as diretorias. Muitas vezes, porm, os objetivos desses departamentos ou diretorias so divergentes. Por questes de custos, por exemplo, a produo prefere entregar sries longas e homogneas e o setor de compras adquirir lotes com grandes volumes. Isso, porm, pode no se enquadrar na poltica de segmentao e diversificao de mercados da rea de marketing. Em outro caso, uma ligeira mudana na embalagem beneficia a imagem do produto, mas causa pertubaes na produo e em todo o fluxo de escoamento. Devido segmentao dos subsistemas entre as reas e s divergncias que podem surgir, o sistema Logstico funciona como uma espcie de rbitro e, ao mesmo tempo, como um guarda-chuva aberto sobre toda a empresa. Um projeto de Logstica Integrada com metas de custo mdio a longo prazo, est acima de pendncias como essas e as resolver enfocando o todo e no um departamento especfico. A soluo encontrada tender a beneficiar a relao custos/benefcios da empresa, mesmo que, para isso, alguns elos da cadeia sejam sacrificados em termos de custos ou produtividade. Enfoque Sistmico na Logstica Sistema pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas que interagem entre si para realizar um conjunto de finalidades.

Na logstica, o enfoque sistmico vital. Os setores que se inter-relacionam dentro de uma empresa, quando um problema logstico surge, so vrios e possuem vises diferentes: marketing, produo, comercializao, transporte, finanas etc. Portanto, os conceitos de Teoria de Sistemas constituem uma das bases fundamentais da Logstica Aplicada.

Fig. 1 - Viso geral das atividades logsticas dentro das atividades tradicionais da empresa.

Segundo o enfoque sistmico muito importante a identificao com clareza das relaes de causa e efeito entre os elementos que constituem o sistema. A logstica numa viso moderna procura rearranjar as atividades existentes na firma de modo que o gerenciamento seja facilitado. Na fig. 6 a logstica ocupa posio intermediria entre produo e marketing, ela procura criar atividades de interface que facilitem a otimizao entre os elementos que formam o sistema. Exemplo: a formao de preos ou embalagens so exemplos de atividades administradas conjuntamente por logstica e marketing. A formao de preo tem componentes tanto geogrficos como competitivos. J compras e programao de produo so exemplos de reas de interface entre logstica e produo. A produo deve adquirir bens a custo e qualidade aceitveis, enquanto a logstica se preocupa com a localizao das fontes de suprimentos e os tempos para abastecimento. O setor de compras toma estas decises. A

programao da produo toma decises similares. Ela se interessa pela seqncia e tamanho dos lotes de produo a serem fabricados, enquanto a logstica novamente se preocupa com a localizao e os tempos da produo. Os sistemas apresentam diversas caractersticas dentre as quais podem ser destacadas sete. O sistema formado por componentes que interagem. Os sistemas, sejam eles mais ou menos complexos, so formados por componentes que se interrelacionam entre si e com o meio ambiente. Os componentes que formam parte de um sistema seus subsistemas no so apenas colocados juntos, numa simples justaposio de elementos um ao lado do outro. Ao contrrio, quanto mais complexo o sistema, maior a interao entre eles: o funcionamento de um deles resulta, quase sempre, na participao orquestrada dos demais, ou de boa parte deles. Quando o sistema est otimizado, os componentes tambm o esto. No se pode analisar de modo isolado cada componente do sistema e otimizlo separadamente, como se os outros componentes e o conjunto no existissem. Isso levaria a resultados errneos e sem conseqncias prticas. Para se chegar a sistemas bem projetados, necessrio que seus subsistemas tambm estejam otimizados, porm no de forma autnoma, e sim considerando as inter-relaes entre eles. Todo sistema tem pelo menos um objetivo. Os sistemas de alguma forma tm um ou mais objetivos bem definidos, pois o homem, antes de mais nada, precisa definir claramente o que ele pretende com a sua criao. No que se refere aos problemas logsticos, a definio dos objetivos, geralmente implica na compatibilizao de metas conflitantes entre diversos setores, como por exemplo : venda x produo.

 A avaliao do desempenho de um sistema exige medida(s) de rendimento. As medidas de rendimentos so teis para nos indicar em que estgio estamos no processo evolutivo, ou se j alcanamos nosso objetivo. Como medidas de rendimento temos: nvel de servio, produtividade, qualidade, eficcia, eficincia, etc.. Sistemas criados pelos homens requerem planejamento. Como a aplicao do enfoque sistmico no fcil, deve ser desenvolvido um planejamento, seguindo as seguintes etapas: 1. Identificar claramente os componentes (subsistemas), formando uma estrutura adequada anlise. 2. Considerar cada componente como um sistema. 3. Estabelecer com clareza o objetivo pretendido. 4. Estabelecer as medidas de rendimento do sistema e definir as variveis que iro represent-las. 5. Criar alternativas viveis, envolvendo processos e/ou tecnologias diferentes e cobrindo uma gama ampla de rendimento. 6. Analisar as implicaes de cada alternativa em cada um dos componentes (subsistemas). 7. Otimizar os subsistemas de forma integrada. 8. Calcular o rendimento e o custo, para cada alternativa, de cada componente ou subsistema. 9. Integrar os subsistemas de cada uma das alternativas de forma a gerar solues consistentes para o sistema. 10. Avaliar as alternativas por meio da relao custo/benefcio, custo/nvel de rendimento ou outra metodologia de avaliao econmica.

 A manuteno do nvel de desempenho requer controle permanente. No basta planejar e implantar bem um sistema. Para garantir seu bom funcionamento sem perder o seu objetivo e nvel de servio necessrio estabelecer formas de controle. Para se efetuar o controle, h a necessidade de garantir os objetivos pretendidos, no se pode deixar os objetivos mudarem conforme as circunstncias vo se apresentando. Deve-se atuar sobre as variveis que influem no rendimento, nos custos e na interao do sistema com o ambiente externo. Em termos prticos so estabelecidos controle de qualidade, controle de custos, controle dos prazos de entrega, controle jurdico. Estes controles serviro como feedback (retroalimentao) no sistema, o quais permitem que se faam correes de rumo, de forma a garantir os objetivos desejados. Interao do sistema com o ambiente. Tudo aquilo em que o responsvel pelo sistema (gerente) no pode interferir, faz parte do ambiente (mundo externo). O ambiente limita o desenvolvimento livre de um determinado sistema por meio de restries, normas, premissas etc. H restries reais e fictcias, sendo que as fictcias muito perigosas pois impedem muitas vezes a evoluo e o progresso. O homem sistmico, trabalhando na rea de logstica, deve sempre considerar as restries externas como fictcias, enquanto estivem no papel, na cabea ou na boca dos outros. Esta postura, de supor fictcia at que se prove em contrrio saudvel. As presses contrrias quese seguiro, devidamente discutidas e esplanadas, fazem com que o responsvel pelo sistemaperceba com segurana as fronteiras do possvel, encontrando os verdadeiros limites das restries. Objetivos do Sistema Logstico Os objetivos que devem ser considerados em um sistema logstico so:

1) Melhoria do servio: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do servio logstico aumenta. No entanto, existe uma relao direta entre a qualidade do servio logstico e seu custo total. Uma anlise criteriosa deve ser feita para determinar o nvel de qualidade que justificado pelo aumento das receitas conseguido. 2) Reduo do capital empatado: O nvel do servio logstico determinado pelo planejamento deve ser conseguido com a minimizao do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de estocagem, equipamentos de manuseio, conservao e outros. 3) Reduo do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do servio logstico mas desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o nmero de viagens, nvel dos estoques, formas de manuseio e outras variveis que interferem na qualidade mas que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefcio versus custo. Assim, para a consecuo dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logstico deve levar em considerao os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tanto estoques localizados quanto estoques em trnsito (carregamento das rotas), custos de instalaes, de processamento, de coordenao das operaes e dos sistemas de informaes, alm do grau de responsividade oferecido aos clientes. No planejamento ou anlise de um sistema logstico, diversos fatores devem ser considerados, com o objetivo de se obter todos os benefcios operacionais e o custo mnimo possvel. Subsistemas logsticos.

1. O subsistema suprimentos
O subsistema suprimentos uma das reas-chave do sistema logstico, sobretudo em funo dos custos de materiais e produtos comprados, que representam uma parte importante do valor final de vendas tipicamente 45% (IMAM, 2000, p. 47). Alm disso, o principal objetivo de uma cadeia de

abastecimento deve ser manter os materiais fluindo da fonte para o cliente final (HARRISON e HOEK, 2003, p. 33), o mais rpido possvel. Para conseguir custos baixos e a necessria rapidez que o mercado deseja, o subsistema suprimentos deve ser suficientemente flexvel para colaborar com a flexibilidade sistmica, uma vez que o poder da cadeia de abastecimento ser focalizado no consumidor (MOURA, 1998, p. 78). Assim, para garantir a flexibilidade desse subsistema, necessrio que se consiga, no mnimo, flexibilidade em seis pontos-chave, quais sejam: flexibilidade das redes de abastecimento, flexibilidade para suportar problemas com fornecedores, flexibilidade para suportar erros de previso, flexibilidade dos sistemas de informao, flexibilidade dos transportes e flexibilidade de armazenagem. A seguir analisa-se cada um destes pontos-chave. A flexibilidade das redes de abastecimento tem como ponto de partida o recebimento de todas as informaes possveis sobre as necessidades da demanda, visando, com isso, responder rapidamente s eventuais flutuaes no mercado. Em razo das prticas convencionais de formar estoques para conseguir rapidez de resposta, a rede de abastecimento no consegue, muitas vezes, a necessria flexibilidade para responder, ou mesmo antecipar-se, s necessidades do mercado. O direcionamento para fonte nica de abastecimento, com relaes colaborativas de parcerias e/ou alianas, suportadas fortemente pela tecnologia da informao, pode ser uma boa alternativa para propiciar maior flexibilidade no atendimento dos pedidos. Assim, parceiros/aliados comerciais podem colaborar eletronicamente de trs formas: transacional, compartilhando informaes e atravs do planejamento colaborativo. No aspecto transacional ocorre a transmisso eletrnica de documentos com formato fixo, com dados e campos de informaes preestabelecidos. Quanto ao compartilhamento de informaes os parceiros comerciais acessam uma mesma base de dados e utilizam estes na forma em que se encontram, sem o fornecimento de feedback, podendo planejar de forma independente, reduzindo a incerteza por estar consciente das atividades dos demais parceiros. No planejamento colaborativo ocorre a colaborao eletrnica nos nveis

estratgico, ttico e operacional, possibilitando que os parceiros trabalhem em conjunto para melhor compreender a demanda futura e, assim, colocar em prtica planos que possam satisfazer os interesses de todos os envolvidos. A flexibilidade para suportar problemas com fornecedores um dos grandes desafios para o sistema logstico. Por mais que os fornecedores no queiram, os imprevistos acontecem e trazem problemas para os demais membros da rede de abastecimento. Assim, tambm aqui o fluxo de informaes a chave para suportar a flexibilidade. Por exemplo, a Volkswagen do Brasil em Curitiba (VWBUC Volkswagen Business Unit Curitiba) conta com 37 fornecedores sistemistas, ligados por rede de fibra tica VWBUC (14 instalados na rea fabril e 23 nas proximidades), e quando ocorrem problemas em qualquer um deles, a VWBUC comunicada e, por conseqncia, todos os demais e, com isso, ocorre uma reprogramao imediata na linha de montagem de todos eles para evitar paradas no processo. Como em princpio as previses geralmente esto erradas (ARNOLD, 1999, p. 234), a flexibilidade para suportar erros de previso fundamental. Na verdade, se os processos da cadeia de suprimentos puderem ser flexveis e reagir rapidamente s exigncias da demanda, h pouca necessidade de previso (BALLOU, 2001, p. 240). Como alternativa, necessrio que todos os membros da rede de abastecimento sigam alguns princpios comuns ao elaborar suas previses como: utilizar a mesma unidade de medida fsica e de tempo, utilizar a mesma tcnica de previso e partilhar as informaes com os demais membros da rede. Um dos problemas comuns com as redes de abastecimento est relacionado com a diferena de porte entre seus membros e a capacidade de investimento de cada um deles, o que gera algumas dificuldades na implantao de sistemas de informaes integrados. Assim, necessrio que o desenho do sistema de informaes preveja essas eventuais dificuldades e crie alternativas para que cada um dos membros da rede tenha condies de estar adaptado ao sistema, para permitir a troca de informaes via Internet ou EDI, possibilitando o fluxo automtico de pedidos e seu rastreamento nos diversos processos da cadeia de abastecimento (BERTAGLIA, 2003, p. 110). Desta forma, pode-se obter uma maior flexibilidade dos sistemas de informao.

A flexibilidade dos transportes pode ser conseguida, no apenas pela possibilidade de se praticar a multimodalidade de transportes, visando sempre maior rapidez nas movimentaes de cargas. necessrio que o transportador seja visto como mais um membro da rede de abastecimento e, consequentemente, as relaes entre contratante e transportador devem ter vnculos mais slidos, sob a forma de uma aliana na qual as partes estabelecem as suas responsabilidades para alcanar um relacionamento duradouro de prestao de servios (BERTAGLIA, 2003, p. 280). Alm disso, a tecnologia da informao pode ser utilizada para, por exemplo: rastrear veculos (indicando sua posio de deslocamento em tempo real), roteirizar, controlar cargas (atualmente a contagem pode ser efetuada atravs de leitura tica, alimentando diretamente um sistema de estoques) e gerenciar frotas (com utilizao de softwares como o TMS Transportation Management Systems, que possibilita uma maior visibilidade da frota). Para se atingir a flexibilidade de armazenagem, o planejamento do armazm precisa ser uma atividade dinmica, pois ele existe dentro de um ambiente muito dinmico (MOURA, 1998, p. 181), e isso deve ocorrer ainda na fase do desenho do sistema logstico. Alm disso, dependendo do porte da empresa, indispensvel a utilizao de um sistema de gerenciamento de armazns, como o Warehousing Management System (WMS), que integre software, hardware, espao, equipamentos, controle de inventrios e recursos humanos.
2. O subsistema logstica de produo

A produo encontra-se no centro do sistema logstico, uma vez que se interliga montante com o subsistema suprimentos e jusante com o subsistema distribuio fsica. Um dos principais desafios da logstica de produo a anlise do processo de agregao de valor. Nesta seo, analisase os seguintes tipos de flexibilidade: do processo produtivo, dos equipamentos, da tecnologia, flexibilidade para suportar mau funcionamento do processo produtivo e flexibilidade de mo-de-obra. O processo produtivo pode adquirir flexibilidade na busca para se tornar uma manufatura de classe mundial. A idia atingir um nvel de evoluo em que se mude da produo em srie para a customizao, ou da produo para estoque (a partir de previses) para a produo ordem (mediante pedidos).

Trata-se de uma meta difcil de ser atingida e que no se aplica a todos os tipos de produtos, mas deve ser seriamente considerada com vistas a ganhar competitividade e reduzir custos na cadeia e na produo especificamente (BERTAGLIA, 2003, p. 123). Alm disso, as prticas de postergao (postponement), so amplamente recomendadas para se obter a flexibilidade, como por exemplo, cita-se a Benetton que adota estratgias de postergao e, com isso, reduziu custos de fabricao e de mo-de-obra, reduziu seu risco (que transferido para os fornecedores) e trouxe uma flexibilidade imbatvel (CAMUFFO et al., 2002, p. 101). Em termos logsticos, a flexibilidade de equipamentos est relacionada ao processo de movimentao e armazenagem interna de materiais. Uma vez que a movimentao de materiais importante para a operao eficiente da logstica (MOURA, 1998, p. 42) necessrio que os equipamentos de movimentao e armazenagem sejam os mais flexveis possveis, sejam eles esteiras, transportadoras, empilhadeiras, guindastes ou mesmo contenedores. J a flexibilidade tecnolgica possibilita benefcios oriundos da velocidade e da automao dos processos internos e, alm disso, tambm da extenso desses ganhos aos fornecedores e clientes (SYMONDS, 1999, p.57). Portanto, necessria a adoo de tecnologia da informao que suporte a flexibilidade, como a utilizao de scaners, para leitura tica de cdigos de barras colocados em produtos ou estruturas de armazenagem, transelevadores, etc. A flexibilidade para suportar o mau funcionamento do processo produtivo torna-se necessria, j que os problemas podem ocorrer no processo produtivo, muitas vezes sem poderem ser previstos. Pode-se exemplificar com um fornecedor da Volkswagen BUC, a Intertrim Ltda., que fornece tetos prmoldados para os veculos Golf e Audi A 3 e se localiza na Planta Industrial de So Jos dos Pinhais - PIC, da VW-BUC: o processo consiste em montar no teto-base as molduras das lmpadas, chicote eltrico, moldura de teto solar, acabamento e testes, conforme as Ordens de Fornecimento geradas pela VWBUC. Uma parte dos tetos-base fabricada pela Intertrim na sua matriz, em Caapava SP, e outra parte importada da Alemanha pela VW-BUC e consignada Intertrim. Quando ocorrem falhas, por qualquer razo, possvel

retrabalhar os tetos existentes na planta PIC, transformando para o modelo solicitado pela VW-BUC, de forma a atender o cliente sem prejuzo do prazo de entrega; Para se atingir a flexibilidade dos recursos humanos necessrio que cada um saiba exatamente qual a importncia de sua atividade para o sistema como um todo, e isso somente se consegue atravs da comunicao da viso e da misso do sistema, o que pode ser feito atravs de treinamentos constantes. Sistemas logsticos flexveis somente podem conseguir sucesso na sua implementao e operacionalizao se contarem com o envolvimento e, mais que isso, o total comprometimento dos recursos humanos envolvidos no processo. 3. O subsistema distribuio fsica A distribuio fsica encontra-se jusante da rede de abastecimento e, portanto, mais prxima das exigncias dos clientes. De modo geral, pode-se dizer que quem se encontra mais prximo do cliente deve puxar a flexibilidade sistmica. A distribuio fsica deve ser compreendida como o conjunto de aes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo (COUGHLAN et al, 2002, p. 20), o que implica compreender todos os fatores envolvidos nesse processo, bem como o gerenciamento do fluxo fsico desses produtos ou servios de forma rpida e flexvel. Existe a necessidade de uma nova viso da distribuio, posto que os parmetros de competitividade dos sistemas logsticos devem ser vistos de uma nova forma, uma vez que o consumidor do sculo XXI deseja velocidade, qualidade, variedade, assistncia e, para cumprir as exigncias de satisfao imediata dos clientes com o aprimoramento do tempo de ciclo requer flexibilidade e capacidade de inovar (OLIVER, 1999, p. 72). Para tanto, necessrio considerar alguns aspectos geradores de flexibilidade para o subsistema distribuio fsica, conforme segue. Assim como no subsistema suprimentos, o subsistema distribuio fsica tambm precisa contar com flexibilidade para suportar erros de previso. Uma alternativa possvel que os membros da rede de abastecimento sigam

alguns princpios comuns ao elaborar suas previses, tal como apresentados no subsistema suprimentos. As informaes e a comunicao devem fluir rapidamente e em tempo real entre todos os envolvidos. Da mesma forma que no subsistema de suprimentos, o alcance da flexibilidade dos sistemas de informao difcil devido a diferena de porte e capacidade de investimento de cada um dos membros do canal de distribuio, sendo necessrio desenhar o sistema de informaes prevendo essas eventuais dificuldades e criando solues alternativas para que cada um dos membros da rede tenha condies de estar adaptado ao sistema, de forma a garantir a troca de informaes rpida e em tempo real. A idia por trs da flexibilidade dos sistemas de informao a reduo dos nveis de estoques uma vez que essa substituio de estoques por informaes tornou-se o princpio diretivo dos gerentes de logstica nas organizaes que procuram obter respostas flexveis e oportunas em mercados volteis e com ciclo de vida curto (CHRISTOPHER, 1999, p. 113). Portanto, pode ser necessria a adoo de softwares de gerenciamento do relacionamento com o cliente CRM (Customer Relationship Management), de gerenciamento dos estoques dos membros do canal de distribuio VMI (Vendor Managed Inventory), de reposio contnua de estoques nos pontos de venda ECR (Efficient Consumer Response), entre outras ferramentas que a atual tecnologia da informao disponibiliza. J a utilizao de informaes do ponto de venda eletrnico (EPOS eletronic point of sale) possibilita monitorar/rastrear a demanda atravs das caixas registradoras e, atravs da resposta-rpida, possvel repor rapidamente os estoques do varejo conforme as tendncias de consumo e, alm disso, ajustar a produo montante de forma a atender s variaes de mix. A flexibilidade dos transportes fator importante, sobretudo nos canais de distribuio, uma vez que o transportador deve adequar-se s exigncias do cliente, adaptando o veculo se necessrio, mas, mais que isso, adaptando-se ao conceito logstico do modelo atual de negcio (BERTAGLIA, 2003, p. 281), o que implica em utilizar, tambm, os recursos que atualmente a tecnologia da informao disponibiliza. A unitizao de cargas, a prtica de cross docking, entrega direta ao cliente DSD (Directory Store Delivery) entre outras

possibilidades de flexibilidade devem ser sempre consideradas no desenho do sistema de transportes a ser utilizado pela distribuio fsica; A flexibilidade armazenagem fundamental ao longo do canal de distribuio e deve ser considerada tambm a partir de uma viso sistmica. A utilizao dos recursos tecnolgicos disponveis tambm essencial para o correto funcionamento do sistema. Em termos de armazenagem necessrio considerar as necessidades da empresa em termos de nvel de servio a ser oferecido aos usurios da estrutura, vislumbrando as opes disponveis no mercado. Atualmente, o top da evoluo so os sistemas de armazenagem autoportantes, aqueles extremamente verticalizados e automatizados (utilizam transelevadores e dispensam empilhadeiras), em que as estruturas dos porta-paletes seguram as paredes e o teto, com encaixes perfeitos (Revista Distribuio, 2002, p. 82). Alm disso, existe a tendncia da utilizao de depsitos que apenas realizam o cross-docking, tornando desnecessria a estocagem de produtos, atendendo necessidade de agilidade no recebimento e na entrega de mercadorias (Revista Distribuio, 2002, p. 82). A flexibilidade do nvel de servios, por sua vez, importante para diferenciar os servios a serem oferecidos aos clientes como uma estratgia competitiva, de forma a atender a solicitaes especficas de cada cliente (ou grupos homogneos de clientes = segmentos). Assim, o desafio para a organizao que pretende ser lder em servio ao cliente conhecer as exigncias dos diferentes segmentos em que atua e reestruturar seus processos de logstica em direo ao cumprimento dessas exigncias (CHRISTOPHER, 1999, p. 31), o que requer uma definio clara dos processos envolvidos na prestao de servios logsticos de forma que seja possvel praticar aquilo que o estudo do CLM (1995) definiu como rotinizao, ficando claro que a rotinizao no implica em engessamento do sistema logstico mas, ao contrrio, possibilita nveis de excelncia. Com sistemas de informaes partilhados tambm com os clientes possvel conhecer melhor as suas necessidades e/ou expectativas, de forma a atend-las (ou, melhor ainda, antecipando-se a elas) superando tais necessidades fidelizando esses clientes. e/ou expectativas e, consequentemente,

A partir do momento em que uma empresa realiza a classificao de seus clientes, seja por volume de negcios, por lucratividade, ou por qualquer outro critrio, ela pode gerenciar melhor o nvel de servios que vai oferecer a esses clientes, uma vez que no pode, e nem precisa, ofertar o mesmo nvel de servio a todos os clientes. Quando a empresa conhece profundamente seus clientes, tem condies de ajustar-se rapidamente s mudanas de expectativas, ou mesmo, antecipar-se a tais mudanas. Uma das bases para a flexibilidade logstica deve ser a competncia e confiana de todos os integrantes da cadeia de abastecimento e o compromisso de elevar o nvel de servio ao cliente, integrando a flexibilidade interna e externa e buscando a flexibilidade sistmica, o que pode ocorrer somente a partir de um correto gerenciamento do fluxo de informaes. De forma anloga flexibilidade dos fornecedores, a flexibilidade do canal de distribuio tambm precisa ser suportada pelos recursos da tecnologia da informao. Conforme visto nas sees anteriores, possvel conseguir a flexibilidade no canal de distribuio, basicamente, de duas formas: mantendo estoques prximos aos clientes (logstica de antecipao) ou adiando atividades de finalizao de produtos, como etiquetagem, embalagem etc., para o momento mais prximo dos pedidos efetivos (logstica de postergao). Sub-sistemas logsticos O sistema logstico dividido em 3 grandes subsistemas denominados:

Logstica do suprimento: Planejamento e controle de estoques, compras , transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados fabricao de produtos finais. Logstica da produo: Planejamento, programao e controle da produo , produtos em processo e embalagem. Logstica da distribuio: Planejamento dos recursos da distribuio. Armazenagem , transporte e movimentao de produtos acabados no canal de distribuio.

Logistica do suprimento Suprimento o item administrado, movimentado, armazenado, processado e transportado pela logstica. O termo nasceu junto com a logstica, derivado da palavra cadeia de suprimentos utilizado para definir diversos materiais. Na logstica os suprimentos so os atores principais de toda a cadeia, so com base nas caractersticas dos suprimentos, que a logstica define seus parmetros de lead time, tipos de embalagem, as caractersticas dos equipamentos de movimentao,modais de transporte, reas de armazenamento e os recursos humanos e financeiros necessrios. A logstica o principal responsvel por assegurar a disponibilidade do item dentro dos prazos e quantidades estabelecidas pelas reas de compras e planejamento e programao de produo (Severo, 2006, p. 20). No tempo em que a logstica era somente uma arte da guerra e no fazia parte das empresas, a palavra suprimentos era muito utilizada para definir as munies, alimentos e equipamentos necessrios para a batalha. importante nunca confundir Suprimentos com matria-prima, pois a matriaprima um dos tipos existente de suprimentos. Cadeia de suprimentos o conjunto de materiais necessrios para o funcionamento de uma empresa comercial ou fabricante. A cadeia de suprimentos envolve todos os nveis de fornecimento do produto desde a matria-prima bruta at a entrega do produto no seu destino final (Dantas, 2005, p. 148), alm do fluxo reverso de materiais para reciclagem, descarte e devolues. Classificao Os suprimentos podem ser classificados como:

Matrias-primas necessrias para fabricao de um produto; Equipamentos ou peas de composio de um produto; Peas de reposio de equipamentos; Os produtos de um comrcio/servio; Mix de produtos de um varejista; Materiais de apoio da produo; Informao; Mo de Obra; Alimentos; Material para reciclagem; Materiais no-produtivos; e Entre outros.

Suprimento como um processo

Conceito de diviso de processos.

Podemos definir suprimentos como um processo composto por diversos outros subprocessos. Uma empresa pode ser dividida em Suprimentos, Produo e Distribuio. Onde termina o processo de distribuio de uma organizao comea o processo de Suprimentos da organizao seguinte. Suprimentos podem ser consideradas as informaes para prestao de servios; exemplo: uma empresa prestadora de servio de call center tem as informaes referentes ao produto como suprimento para realizao do seu produto "atendimento ao cliente". Os subprocessos mais comuns de um processo de suprimentos so:

Gesto de Transporte - inbound; Gesto Compras/aquisio; e Movimentao e alimentao da linha de produo.

Logstica de produo A logstica de produo (traduo de production logistics) de uma indstria, tambm conhecida como PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo) (Severo, 2006, p. 97), um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controle de mo-de-obra, material e informao no processo produtivo (FlexLink, 2008). Devido grande complexidade que as grandes plataformas indstriais apresentam, dada enorme quantidade de materiais, operrios e mquinas, a gesto destes recursos feita maioritariamente por computador. So estes processos logsticos contnuos de controlo da produo e tambm das encomendas, que se d o nome de logstica de produo. Uma logstica de produo eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produo (Allen, 2001, p. 215). Esta rea , assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento de tarefas fabris, quer pela adico de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios.

Logstica de manufatura logistics utilizada no Brasil. Logstica de distribuio

uma

traduo

alternativa

de production

Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Aps o produto pronto ele tipicamente encaminhado ao distribuidor. O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este o processo mais comum de distribuio, porm dentro desse contexto existe uma srie de variveis e decises de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logstica. O marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos, pois problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto vendido a Distribuio se torna uma atividade de front office e ela capaz de trazer benefcios e problemas resultantes de sua atuao (Kapoor et al., 2004, p. 9). Uma organizao pode ser divida em trs processos principais suprimentos, produo e distribuio (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuio so quem definem quem ser o responsvel pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeia no necessariamente aquele que tm mais dinheiro, mas sim aquele que tem a necessidade de compra menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia, ento podemos concluir que este poder de deciso pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalizao nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa regio. As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuio e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuio tem grande importncia dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados ao peso, volume, preo, Lead Time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado fsico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de movimentao, da qualificao e quantidade pessoal envolvido na operao, pontos de apoio, seguro, entre outros. A palavra distribuio esta associada tambm a entrega de cargas fracionadas, neste tipo de entrega o produto/material entregue em mais de um destinatrio, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando no for possvel a entrega direta com o veculo completamente ocupado.

O que a logstica quer saber Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de distribuio com o objetivo de entregar o produto ou servio ao consumidor final:

Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso que seja distribudo por um atacadista? Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)? Onde e quando meu produto precisa estar disponvel? Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista).

Processos da distribuio A distribuio divida em outros sub-processos tais como:

Movimentao da linha de produo; Expedio; Gesto de estoques; Gesto de transportes; Logstica reversa (reciclagem e devoluo). Logistica de transportes agrrios

Tipos de distribuio Assim sendo, existem 3 tipos de Canais de Distribuio: Canal direto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto transita directamente do produtor para o consumidor final. Tm a vantagem de ser completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro lado, tm o inconveniente de no permitirem uma grande disperso geogrfica. Canal Curto Circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do produtor para um retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas. Os circuitos curtos permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de intermedirios que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar dependente destes e perder o controle do Circuito Canal Longo Circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros intermedirios tais como o importador ou o agente. Estes canais so utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos frequentes dos intermedirios. Possibilitam um alcance geogrfico amplo, mas a gesto das relaes internas do Circuito mais trabalhosa e complexa.

Modalidades de distribuio Ao determinarmos os Canais de Distribuio, alm da anlise das suas caractersticas, deve-se determinar qual a modalidade da Distribuio. Para o efeito identificamos 4 tipos de modalidades: Distribuio Extensiva modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcanar o maior nmero de pontos de venda do mercado, atravs de um Canal de Distribuio Longo. vivel em empresas com um grande nmero de vendedores e forte organizao comercial. Tem a vantagem de permitir que os produtos consigam atingir o maior nmero de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o elevado custo que impe empresa, alm de uma possvel perda parcial de controlo sobre o canal. Distribuio Exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da exclusividade da distribuio do produto, em determinado territrio. Pressupe tambm que o intermedirio concessionado no venda produtos similares de outras marcas. Esta modalidade normalmente utilizada por PMEs que no detm grande conhecimento do mercado-alvo. Adicionalmente, frequente ser da responsabilidade do intermedirio o nus da fora de vendas, das reparaes tcnicas e da assistncia ps-venda. Um tipo particular e bastante actual desta modalidade de distribuio o sistema de franchising. Distribuio Selectiva nesta modalidade o produtor escolhe um nmero reduzido de distribuidores, aos quais normalmente so fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princpios de exclusividade de vendas num determinado territrio. A seleco de distribuidores feita em funo de dois critrios essenciais: a localizao do distribuidor e o posicionamento. Esta modalidade permite ter um alcance maior do que a Distribuio Exclusiva; face Distribuio Extensiva permite reduzir os custos e incrementar o controle do produtor sobre o canal, em detrimento do alcance. Distribuio Intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento s modalidades de distribuio Selectiva ou Extensiva quando necessrio concentrar esforos e capital em dados momentos e em certos canais de distribuio. Um exemplo disso o caso das campanhas promocionais junto de alguns canais. A escolha do Canal de Distribuio e respectiva Modalidade no tarefa fcil. Esta deciso tanto mais importante que se sabe que so de difcil modificao. Como tal, alm dos aspectos j apresentados, h uma srie de factores, no menos relevantes, que condicionam a escolha, tais como as caractersticas do mercado, tradies no sector, caractersticas dos intermedirios e da concorrncia, objectivos da estratgia comercial, recursos disponveis, hbitos do consumidor e naturalmente as caractersticas do produto em si, tais como o preo, a sazonabilidade de consumo, a complexidade do produto, a gama disponvel, o prestigio / imagem do produto e o factor novidade.

Estruturas dos circuitos de distribuio A forma como o circuito est organizado, concretamente as relaes entre os intervenientes, definem a estrutura do mesmo. Assim sendo, as estruturas dos circuitos podem tomar as seguintes formas: Sistemas Convencionas Tipo de estrutura que compreende o produtor e os intervenientes como entidades independentes, onde os seus interesses so individualizados, e cada um procura aumentar os seus lucros. Esta a estrutura mais frequentemente utilizada pelas PMEs, onde a grande vantagem reside na sua flexibilidade, sendo relativamente simples de se alterar os intervenientes. Integrao Vertical Nesta estrutura, o produtor e os intervenientes actuam como um todo, e a gesto das funes realizadas pelos membros do canal dirigida por apenas um componente. De grosso modo, a gesto de todas as actividades necessrias para a realizar a funo de distribuio centralizada. Esta estrutura permite tirar proveito de economias de escala e incrementa o poder negocial junto de empresas exteriores ao canal. Integrao Horizontal Resulta da cooperao de duas ou mais empresas, independentes entre si, para conjuntamente colocarem recursos, atravs de um vnculo contratual ou pela criao de uma nova empresa. Sistema Multicanal Estrutura cada vez mais frequente onde um produtor opta, por exemplo, pela utilizao de um canal longo para venda atravs de grossistas, de forma a aumentar o seu alcance, e paralelamente opera atravs de um canal curto ou directo. Um exemplo simples de compreender so as indstrias que comercializam os seus produtos em retalhistas e paralelamente permitem a venda directa ao cliente final nas suas instalaes, atravs de um pequeno estabelecimento comercial, vulgo loja de fbrica. Distribuio seleo do canal Distribuir produtos entrega-los no local certo, em quantidade suficiente, com as caractersticas pretendidas, no momento exacto e com os servios necessrios sua venda. A poltica de distribuio foi, durante dcadas, menosprezada pela indstria tradicional, segundo uma orientao que no compreendeu que, perante uma economia de excesso de oferta, os canais de distribuio desempenham um papel filtro, e muitas vezes de sucesso, relativamente chegada dos produtos aos clientes. Apenas nos ltimos anos, com a procura de um novo modelo de desenvolvimento econmico por parte da indstria tradicional, e com a criao de marcas. Se constatou a importncia da

distribuio tendo-se nos ltimos anos, comeado a ouvir falar por parte dos governantes, na necessidade de acesso aos canais de distribuio internacionais. A pedra de toque deste tipo de distribuio est em seleccionar adequadamente o canal de vendas para o produto e dessa seleco depender o xito de toda a estratgia de marketing. A melhor tcnica para o fazer consiste em identificar os clientes de um distribuidor e contact-los directamente para recolher a sua impresso sobre os mais activos no mercado. A empresa pode ainda recorrer aos servios de consultores comerciais, cmaras de comrcio, etc. Neste mbito, a empresa deve obter informaes credveis sobre a reputao do intermedirio junto de bancos e clientes e sobre a sua experincia com produtos idnticos, avaliando tambm a qualidade dos seus vendedores e a sua capacidade financeira e ainda, as vantagens logsticas que oferece (dimenso, localizao, existncia de armazm, capacidade de fornecer servio ps-venda, etc.), o nvel de conhecimento sobre as tcnicas de promoo do mercado, o nmero e tipo de canais de escoamento cobertos. Intermedirios Escolha de intermedirios A escolha de intermedirio fundamental, caso a empresa opte por uma modalidade que os compreenda. H diversos critrios pelos quais as empresas devem se orientar aquando a escolha de um intermedirio, nomeadamente a imagem e posicionamento do intermedirio no mercado, a sua estabilidade financeira, o facto de j estar ou no a comercializar marcas concorrentes, o seu potencial de vendas atendendo quota de mercado que detm, ao crescimento demogrfico e de poder de compra previsto na sua zona de influncia, etc. Mas um critrio fundamental na escolha de um intermedirio a estratgia de relacionamento que a empresa pretende ter. Quanto mais benefcios tiver o intermedirio, melhor ser a performance do sistema comercial. De base, os proveitos de um intermedirio so obtidos em funo das margens dos produtos que vendem. No entanto, h 3 possibilidades de relacionamento entre um produtor e intermedirio que influenciam esta relao bsica de margem proveito: Cooperao: onde os intermedirios meramente ganham em funo do que vendem, ou seja, relao directa e fixa entre os nmeros de vendas e margem; Associao: sistema mais evoludo em que realizada uma definio prvia das metas que o produtor pretende que o intermedirio atinja, e definido um plano escalonado de retribuies ao distribuidor; Programa de distribuio: realizado um planeamento conjunto entre o produtor e o distribuidor, posteriormente as aces na distribuio sero acompanhadas por ambos e, quando necessrio, so tomadas decises em conjunto no sentido de rectificar o plano inicial.

O planeamento de aco efectuado entre o produtor e distribuidor pode ser mais ou menos complexo, no ento h quatro objectivos referentes a vendas e distribuio que suscitam com frequncia neste contexto: Desenvolvimento de contas Maior influncia dos produtos face concorrncia Acesso a novos segmentos de mercado Aumento da capacidade de compra Apoio ao distribuidor Maior disponibilidade Aumento da taxa de consumo Reduo das oportunidades da concorrncia Aumento dos suportes promocionais face concorrncia Manuteno de contas Assegurar a satisfao do consumidor Reduo das oportunidades da concorrncia Penetrao de contas Simplificao Aumento da taxa de consumo e do volume de compras Aumento da capacidade de compra Concorrncia apertada Venda de produtos complementares Aps se definirem conjuntamente os objectivos, o produtor dever proceder a uma avaliao peridica do intermedirio. Assim, devem-se avaliar as metas propostas e atingidas, as razes pelas quais se falharam os objectivos, e devem ser enquadradas e harmonizadas as respectivas polticas empresariais. Esta avaliao tem como principais objectivos a procura de dificuldades de adaptao mtua aos programas estabelecidos, e possveis indcios de falta de harmonizao entre as polticas de ambas as empresas. As solues a aplicar devero ser definidas e aplicadas consensualmente. Quando a harmonia entre o produtor e intermedirio perturbada, podem ocorrer conflitos que suscitam aces lesivas aos interesses dos constituintes do canal. As principais causas destes conflitos so: a) Incompatibilidade de objectivos; b) Direitos e deveres mal esclarecidos;

c) Diferentes vises sobre o ambiente; d) Intermedirios muito dependentes dos produtores; e) Definio no consensual sobre o domnio, nomeadamente as demarcaes de territrios e o grau de autonomia do intermedirio para tomar determinadas decises. Dado que estes conflitos tm uma relao directa com a performance do canal de distribuio, a aproximao e resoluo destes os mesmos devero ser prioritria. Para tal so apresentadas uma srie de medidas de resoluo de conflitos no canal: a) Reorganizao dos objectivos b) Cooptao ou troca de pessoal (funcionrios) entre os membros do canal c) Diplomacia recorrendo ao uso de embaixadores de ambas as partes d) Arbitragem ou mediao recorrendo a uma terceira parte Tipos de intermedirios e funes Grossista Actua como intermedirio que vende aos retalhistas, a outros grossistas, ou mesmo at a outros fabricantes; no vende ao consumidor ou utilizador final. As principais actividades que caracterizam os grossistas so: Compra de mercadoria ao produtor ou a outro grossista Agrupamento e normalizao de produtos Transporte de mercadorias Armazenagem e conservao dos produtos Promoo e venda de produtos Entrega ao retalhista ou a outro grossista Crdito a clientes Assuno de risco Assessoria ao retalho em diversas reas, como por exemplo, na definio das caractersticas dos produtos, no desenvolvimento de novos produtos, na gesto de pedidos e de stocks e na gesto comercial e administrativa. Retalhista Os retalhistas so o ltimo elo dos canais de distribuio. So eles que contactam directamente com os consumidores e, como tal, tm um melhor conhecimento do mercado, nomeadamente das necessidades dos seus clientes. fcil compreender que, estando dentro do mercado, os retalhistas sabem com maior exactido quem so os seus clientes, apercebem-se de quais so as suas necessidades e descobrem mais cedo quais so as

tendncias do momento. Esta proximidade ao mercado dota os retalhistas de supremacia e de poder dentro do canal, tornando-se numa vantagem competitiva. Adicionalmente, tm influncia primordial nas aces de marketing do fabricante ou do grossista, influindo nos resultados das vendas. As principais funes dos retalhistas so: Reduo de custos: a utilizao de sistemas com retalhistas leva diminuio do nmero de contactos com o cliente final e, portanto, reduo dos custos totais do sistema Adaptao da oferta procura: os retalhistas estabelecem um contacto mais prximo com o cliente final, o que permite aferir melhor as necessidades deste. Criao de sortido: um intermedirio pode comprar a diversos produtores / grossistas, o que permite ao cliente final adquirir uma maior gama de produtos num nico intermedirio Movimento fsico do produto at ao ltimo destino: retalhistas podem exercer funes de transporte, armazenamento e entrega do produto at ao ltimo destinatrio Realizao da actividade de marketing: os retalhistas podem levar a cabo vrias actividades de venda pessoal e promoo, muitas vezes actuam como substitutos da fora de vendas do fabricante Transmisso da propriedade: posse ou direito ao uso do produto: entre os membros do canal possvel transmitir ou no a propriedade dos bens a transaccionar. Quando os retalhistas do canal no tm a propriedade do produto, ento diremos que actuam como Agentes ou Mandatrios do produto. Financiamento: um retalhista pode proporcionar crdito, quer ao produtor, quer ao cliente final Servios adicionais: o retalhista pode prestar outros servios alm da transaco, tais como a entrega, instalao, servios ps-venda (reparao), formao e assessoria Assuno de riscos: uma vez adquiridos os produtos, o retalhista corre o risco de no os vender ou ter de os vender por um preo inferior ao preo de compra. Tambm poder sofrer imprevistos como roubos, incndios, inundaes, ou outros desastres pelos quais o produtor ou grossista no se responsabiliza. Os grossistas e retalhistas tm em comum o facto de actuarem como agentes de venda para os seus fornecedores e de agentes de compra para os seus clientes. Desta maneira, estes intermedirios tm um papel preponderante na criao das utilidades de tempo, lugar e posse. Canais de distribuio internacionais Quando a estratgia da empresa passa por colocar os seus produtos ao alcance dos consumidores de um determinado pais ou conjunto de pases, a escolha dos canais e distribuidores que a empresa deve utilizar recair essencialmente numa de duas hipteses: ou o distribuidor nomeado implanta

os seus prprios canais e sistemas de distribuio, perdendo o produtor o controlo sobre o canal; ou o produtor vende directamente atravs de pontos de venda e distribuidores locais por si escolhidos, mantendo algum controlo na comercializao. Mas quando falamos em internacionalizao, a Distribuio no o nico dos elementos tradicionais do Marketing Mix que dever ser adaptado. Tambm cuidados gerais a tomar em considerao sobre os outros elementos: O Produto dever ser idealizado de forma a ser aceite nos pases a internacionalizar. Na poltica de Preos devero ser equacionadas as diferentes sensibilidades do pas a internacionalizar, e devero ser analisadas as diferentes opes para o posicionamento do produto. A Comunicao dever ser apropriada ao pas em questo, ou seja, de forma a poder ser decifrada pela cultura em questo. Quanto estrutura, os canais de distribuio internacionais pode variar desde canais directos, do produtor ao consumidor, at canais mais profundos em que cada do canal, isto , cada intermedirio proporciona um servio especfico. A configurao poder mesmo variar dentro da mesma indstria e at na mesma empresa, visto que cada mercado nacional tem as suas prprias caractersticas. O projecto de canais em mercados internacionais pode e deve ser determinado por factores externos condicionantes e tambm por factores internos controlveis empresa. Esses factores, conhecidos por 11 Cs: Factores Externos 1. Caractersticas do cliente 2. Cultura 3. Concorrncia Factores Internos 1. Objectivos empresariais 2. Caractersticas do produto 3. Capital (investimento) 4. Custos 5. Cobertura 6. Controlo 7. Continuidade 8. Comunicao Quanto aos intermedirios, quando se trata de canais internacionais, dada a distncia geogrfica, cultural, religiosa e social que muitas vezes se faz sentir, a comunicao dos estmulos essenciais boa compreenso dos mercados torna-se quase impossvel sem a sua presena; pelo contrrio, verifica-se um

acrscimo de funes dos intermedirios, o que nos leva a uma nova caracterizao de intermedirio: o Distribuidor. Distribuidores Exclusivos: so os intermedirios que detm a exclusividade do negcio para uma determinada rea geogrfica. So vulgares em comrcio internacional e muitas vezes so designados de representantes exclusivos de uma empresa ou de uma marca, para um determinado pas ou grupo de pases. Tm um papel fundamental na distribuio fsica dos produtos e concentram um grande poder de negociao, pelo que a sua escolha dever ser cuidadosa. Distribuidores Selectivos: neste caso, a empresa exportadora elege, atravs de um processo de seleco, alguns distribuidores a quem garante a exclusividade e a prestao de assistncia em determinada rea geogrfica. Distribuidores Extensivos: quando a nica preocupao da empresa colocar os seus produtos na maior rea geogrfica possvel, porque pressupe que as vendas sero tanto maiores quanto maior for o nmero de distribuidores, a empresa dever possuir uma rede de vendas devidamente apetrechada, quer em nmero, quer na formao tcnica dos seus elementos. Este sistema aplicvel em territrios prximos ou mesmo vizinhos do pas de origem. certo que em polticas de distribuio internacionais existe a tendncia para se optar por canais longos, mas quanto mais longo for o canal, maior ser o poder do canal sobre o negcio, menor ser o do produtor e maiores sero os riscos de conflitos. Ento, que fazer? Perder o domnio do canal, aumentando as possibilidades de conflito, ou garantindo canais curtos, o que em comrcio internacional pressupe grandes organizaes ao nvel de vendas e, consequentemente, maiores investimentos? Esta a opo chave de qualquer empresa produtora que se pretenda internacionalizar.

Referncias
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 GOMES, Carlos Francisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral - Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Thomson, 2004.ISBN 978-85-221-0404-8 KAPOOR, Satish K.; KANSAL, Purva - Basics of distribution management: a logistical approach. New Delhi: Prentice Hall, 2004. ISBN 978-81-203-2182-3 SOUSA, Jos Meireles - Distribuio: Uma Viso Estratgica. Lisboa: Texto Editora, 2000. ISBN 972-47-1790-9