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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO Embrapa Gado de Leite

VITOR LUCIO DE ANDRADE

JUIZ DE FORA 2011

VITOR LUCIO DE ANDRADE

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO Embrapa Gado de Leite

Relatrio de Estgio apresentado pelo acadmico Vitor Lucio de Andrade ao curso de Administrao da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Professor Dr. Anderson Lopes Belli Castanha

Juiz de Fora UFJF 2011

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO IDENTIFICAO

Aluno: Vitor Lucio de Andrade Matrcula da UFJF: 200646038 rea de Concentrao: Gesto da Manuteno

Organizao concedente: Embrapa Gado de leite Setor onde foi realizado o estgio: Setor de Manuteno Cargo/Funo na organizao: Assistente/Tcnico de Manuteno

Perodo de realizao: 12 de Abril de 2006 a 12 de Junho de 2011 Carga horria total: 12480 horas

Supervisor da organizao: Fbio Breder Cargo: Supervisor da Prefeitura da Embrapa Gado de Leite

AGRADECIMENTOS

A Deus, em primeiro lugar sempre, pois o tempo todo esteve frente deste trabalho, dandome foras e perseverana. minha amada esposa, pela pacincia, persistncia, por suas palavras, oraes e seu amor. minha me pelo seu amor, cuidado e pelas oraes. Ao meu pai pelo seu apoio e amor. A meu irmo pela amizade e apoio. Marcia pelo carinho, pelas palavras certas nas horas certas e pelas oraes. A toda minha famlia e amigos que torceram por mim. A todos da Embrapa pelo apoio. Ao professor Anderson Castanha, pelo conhecimento e ateno durante o processo de orientao deste TCC.

Este trabalho dedicado a Deus, porque Dele, por Ele e para Ele so todas as coisas. minha amada esposa, pelo apoio, incentivo e compreenso. Aos meus pais pelo incentivo e apoio.

ATESTADO DE REALIZAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

Atesto, para comprovao do Estgio Supervisionado, que o aluno Vitor Lucio de Andrade, estagiou na Embrapa Gado de Leite, no de Abril de 2006 a 12 de Junho de 2011 com carga total de aproximadamente 12480 horas.

Juiz de Fora, _____ de julho de 2011.

___________________________________ Assinatura do Supervisor do Estagirio na organizao Carimbo da organizao (OBRIGATRIO)

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINSTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO FOLHA DE APROVAO

Aps a exposio do discente Vitor Lucio de Andrade, matrcula n 200646038, sobre a realizao do estgio supervisionado, a Banca Examinadora, composta pelos professores abaixo, reuniu-se e aprovou o presente relatrio que, por atender aos requisitos estabelecidos, recebeu a nota (____) ________________________________________ (por extenso).

Juiz de Fora,

de julho de 2011.

__________________________________________ Prof. Dr. Anderson Lopes Belli Castanha Orientador

__________________________________________ Prof Ms. Brbara Stella Oliveira Rocha

__________________________________________ Prof. Anderson Valverde

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Curva Caracterstica da Vida de um Equipamento .......................................... 20 Figura 2 - Percentual de Homem-hora por tipo de Manuteno ....................................... 29 Figura 3 - Custo Anual da Manuteno / Faturamento Bruto da Empresas ................... 30 Figura 4 - Os Significados de Cada Senso do 5S na Manuteno ...................................... 33 Figura 5 - O Ciclo PDCA ....................................................................................................... 36 Figura 6 - Vista Frontal da Embrapa Gado de Leite ......................................................... 50 Figura 7 - Organograma da Embrapa Gado de Leite......................................................... 51 Figura 8 - A Manuteno no Organograma da Empresa ................................................... 53 Figura 9 - Novo Organograma Proposto .............................................................................. 58 Figura 10 - PDCA para implantao da Gesto em Manuteno ...................................... 59 Figura 11 - Setor de Manuteno .......................................................................................... 60 Figura 12 - Setor de Manuteno .......................................................................................... 61

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Evoluo da Manuteno ..................................................................................... 16 Tabela 2 - Formas de atuao da Manuteno ao Longo dos Anos ................................... 23 Tabela 3 - Comparao de Custos ........................................................................................ 28 Tabela 4 - Manuteno Preditiva na Embrapa ................................................................... 64 Tabela 5 - Exemplo de utilizao do 5W2H ......................................................................... 66

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RESUMO O gerenciamento da manuteno um assunto importante na atualidade, principalmente s empresas que querem se sobressair em meio a competitividade. A manuteno tem que visar garantir a disponibilidade de instalaes e equipamentos, assegurando a confiabilidade e a disponibilidade destes. Neste contexto o presente trabalho objetiva mostrar como se encontra o setor de manuteno na Embrapa Gado de Leite e realizar uma anlise sob a tica dos conceitos de Funo Estratgica e Gesto da Manuteno. A necessidade da reformulao do setor surgiu como conseqncia das dificuldades apresentadas, por no possuir planejamento e no controlar adequadamente a manuteno. Diante disso, a partir da implantao da proposta apresentada, espera-se que a empresa eleve a Gesto da Manuteno ao nvel de gerncia, e que esta passe a ter planejamento para manuteno preventiva e preditiva, controle sobre o desempenho da rea de manuteno, reduo de custos e aumento da disponibilidade dos equipamentos de pesquisa. .

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SUMRIO 1 2 INTRODUO .......................................................................................................... 12 REFERENCIAL TEORICO ..................................................................................... 14 2.1 MANUTENO E SUAS DEFINIES ................................................................ 14 2.2 EVOLUO DA MANUTENO .......................................................................... 15 2.3 CONFIABILIDADE E DISONIBILIDADE ............................................................ 17 2.3.1 CONFIABILIDADE ............................................................................................ 17 2.3.1.1 DESEMPENHO E FALHA ......................................................................... 19 2.3.2 DISPONIBILIDADE ........................................................................................... 21 2.4 TIPOS DE MANUTENO ..................................................................................... 22 2.4.1 MANUTENO CORRETIVA ......................................................................... 23 2.4.1.1 MANUTENO CORRETIVA NO PROGRAMADA ........................ 24 2.4.1.2 MANUTENO CORRETIVA PROGRAMADA .................................. 24 2.4.2 MANUTENO PREVENTIVA ....................................................................... 25 2.4.3 MANUTENO PREDITIVA ........................................................................... 26 2.5 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DA MANUTENO ............................. 29 2.5.1 CUSTOS NA MANUTENO ........................................................................... 30 2.5.2 FERRAMENTAS DE QUALIDADE APLICADAS MANUTENO ...... 32 2.5.2.1 O PROGRAMA 5S ....................................................................................... 32 2.5.2.2 ANLISE DA CAUSA RAIZ ...................................................................... 34 2.5.2.3 FOLHAS DE VERIFICAO ................................................................... 35 2.5.2.4 O CICLO PDCA ........................................................................................... 35 2.5.2.5 BRAINSTORMING ..................................................................................... 37 2.5.2.6 MTODO 5W2H .......................................................................................... 37 2.5.2.7 BENCHMARKING ...................................................................................... 37 2.6 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) .................................................... 39 2.7 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE ..................................... 42 2.8 GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO .................................................. 44 ASPECTOS METODOLGICOS ........................................................................... 48 DESCRIO DA EMPRESA ................................................................................... 50 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 54 5.1 O CONTEXTO DA MANUTENO NA EMPRESA .......................................... 54 5.2 PROPOSTA DE INTERVENO NA MANUTENO ..................................... 56 5.2.1 MUDANA NO ORGANOGRAMA ................................................................. 57 5.2.2 UTILIZANDO O CICLO PDCA ........................................................................ 58 5.2.3 IMPLANTAO DO 5S ..................................................................................... 60 5.2.4 MANUTENO PREVENTIVA ....................................................................... 63 5.2.5 MANUTENO PREDITIVA ........................................................................... 64 5.2.6 MANUTENO CORRETIVA ......................................................................... 65 5.2.7 MANUTENO AUTNOMA ......................................................................... 65 5.2.8 A UTILIZAO DO 5W2H COMO PLANO DE AO ............................... 65 5.2.9 IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE ...................................................... 67 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 68 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 70

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1. INTRODUO A cada dia novos objetivos so propostos nas organizaes. Diante desse contexto a manuteno deixou de ser, nas ltimas dcadas, uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organizao. Coloca-se, portanto, estrategicamente, como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de ltima gerao, com os mais modernos sistemas mecnicos e eletro-eletrnicos, de maior grau de complexidade, alto custo e exigncias elevadas quanto ao nvel da manuteno. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos fsicos fez da manuteno uma funo igualmente complexa, levando ao desenvolvimento de novas tcnicas, modernas ferramentas de gesto e abordagens inovadoras quanto organizao e estratgia de manuteno. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produo exige conhecimento de mtodos e sistemas de planejamento e execuo que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viveis. Alm disso, equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produo e podem significar perdas irrecuperveis num ambiente altamente competitivo. Diante desse cenrio, a estrutura de uma gesto de manuteno, promovendo o planejamento, programao e controle da manuteno, tem um papel e grande importncia: inserir o setor na gesto estratgica da empresa, fazer com que a manuteno trabalhe de forma planejada para que os recursos sejam aplicados de forma correta, no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e consequentemente uma maior produtividade. O presente trabalho apresenta um estudo de caso realizado para a obteno do ttulo de graduado em Administrao pela Universidade Federal de Juiz de Fora e tem como principal objetivo, mostrar como se encontra o setor de manuteno na Embrapa Gado de Leite e realizar uma anlise sob a tica dos conceitos de Funo Estratgica e Gesto da Manuteno. Com esta ao busca-se uma melhor organizao do setor, melhoria na qualidade dos servios prestados e consequentemente, maior confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Este trabalho restringido ao setor de manuteno da sede da Embrapa Gado de Leite. O local foi escolhido devido ao fato do autor ser um funcionrio deste setor na unidade da empresa. Foi realizado com o intuito de abrir horizontes para uma nova percepo da manuteno moderna, a de que esta uma funo estratgica para empresa. Baseado nesse

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foco buscou-se delimitar o trabalho em torno desse tema, devido a importncia e os benefcios que ele traz empresa e ao setor em questo. Encontra-se estruturado dessa forma: O captulo 1 contempla a introduo ao tema e o problema na qual se estudar nesse projeto. Nesse mesmo captulo abordam o objetivo, a justificativa, as limitaes e, finalizando, a estruturao. No captulo 2 apresenta-se o referencial terico utilizado, com conceitos inerentes manuteno, confiabilidade e disponibilidade, tipos de manuteno, planejamento e organizao da manuteno, Manuteno Produtiva Total, Manuteno Centrada em Confiabilidade e Gesto estratgica da manuteno. No captulo seguinte, so apresentados os aspectos metodolgicos utilizados no presente trabalho. No captulo 4 feita a descrio da empresa, como dividida e o setor em que ela atua. O quinto captulo objetiva mostrar a realidade da empresa, no que se refere a algumas questes, ressaltadas no referencial terico e propor algumas mudanas. O sexto captulo apresenta as consideraes finais do presente trabalho, acerca da temtica abordada neste esforo.

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2. REFERENCIAL TERICO 2.1. - MANUTENO E SUAS DEFINIES A palavra manuteno, derivada do latim manus tenere, que significa manter o que se tem, est presente na histria humana a eras, desde o momento que se comeou a manusear instrumentos de produo. Monchy (1989, p. 1) define manuteno como sendo o conjunto de aes que permite manter ou restabelecer um bem, dentro de um estado especfico ou na medida para assegurar um servio determinado. J a definio sobre manter indicada, em vrios dicionrios, como causar continuidade ou reter o estado atual. Isto sugere que manuteno significa preservar algo. Slack et al. (2002, p. 643) retratam que manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalaes fsicas. Esta abordagem enfatiza a preveno e a recuperao de falhas, uma importante rea de atuao da manuteno, embora se entenda que no envolve a sua completa amplitude. Pode-se afirmar ainda, que as causas e os efeitos das falhas merecem ateno especial e permanente, assim como o desenvolvimento de aes pr-ativas, com vistas a minimizar a ocorrncia e as conseqncias das falhas, caso ocorram. A ABNT NBR 5462 (ABNT1 apud NUNES e VALLADARES, 2007, p. 3) traz que a manuteno foi indicada como a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. Kardec e Nascif (2009, p. 23) trazem uma viso moderna para a manuteno: e definem que a manuteno deve garantir a confiabilidade e a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de servio, com segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados. Na viso de Moraes (2004):

Manuteno o ato de estabelecer e gerenciar de forma contnua e sistemtica as aes para a eliminao de falhas j ocorridas e potenciais dos equipamentos, assegurando durante toda sua vida til, as caractersticas especificadas em projeto,
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ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR-5462: confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.

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alm de garantir a sade e segurana de seus usurios e a preservao do meio ambiente (MORAES, 2004, p. 24).

Independente da definio que se utilize para manuteno, percebe-se que as definies ora citadas utilizam a expresso como manter, restabelecer, conservar, restaurar ou preservar a funo requerida do ativo fsico de um sistema. A conceituao desta temtica j permite destacar o papel que o conhecimento pode exercer na eficcia e eficincia de seus processos. Para que o sistema tcnico possa apoiar, preservar e, em ltima instncia aperfeioar as metas organizacionais necessrio conhecimento na forma da correta aplicao de tcnicas e medidas administrativas, o que implica no emprego de conhecimento tcnico, administrativo, organizacional e, especialmente, do negcio a que o sistema tcnico da manuteno apia.

2.2 - EVOLUO DA MANUTENO Na viso Sievuli2 apud Moraes (2004), a evoluo da manuteno em um contexto mundial pode ser representada por trs geraes, descritas a seguir: 1 Gerao (1930 a 1940): caracterizada pelo conserto aps a falha ou manuteno emergencial; 2 Gerao (1940 a 1970): caracterizada pela disponibilidade crescente e maior vida til dos equipamentos, pelas intervenes preventivas baseadas no tempo de uso aps a ltima interveno, pelo custo elevado de manuteno quando comparado aos benefcios, pelos sistemas manuais de planejamento e registro das tarefas e ocorrncias de manuteno e posteriormente pelo incio do uso de computadores grandes e lentos para a execuo dessas tarefas. 3 Gerao (desde 1970): caracterizada pelo aumento significativo da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, pela melhoria da relao entre o custo e o benefcio da manuteno, pela interveno dos equipamentos baseadas na anlise da condio e no risco da falha, pela melhor qualidade dos produtos, pelo controle dos riscos para a segurana e sade do trabalhador, pela preocupao com o meio ambiente, por computadores portteis e rpidos com

SIEVULI, W. Manuteno em tear Sulzer Ruti. 2001. Disponvel em <www.lasid.funrei.br/planosdemanutencao/tearsulzer-ruti/funrei.htm> acesso em 20 de maro 2003.

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potentes softwares para intervenes e gerenciamento da manuteno, alm do surgimento dos grupos de trabalho multidisciplinares. Estas idias fundamentais foram geradoras de duas vertentes de tecnologia de manuteno, que ser apresentado em maiores detalhes frente, a primeira centrada na confiabilidade criando a manuteno centrada na confiabilidade (MCC ou RCM) e a segunda centrada na qualidade, levando ao surgimento da Manuteno Produtiva Total (MPT ou TPM). A primeira idia teve origem nas pesquisas da fabricante de aviao americana e utilizada pela Boeing no seu avio 747. A segunda foi desenvolvida pelos japoneses a partir das idias americanas ali introduzidas aps a Segunda Guerra e implantada inicialmente pela Toyota (XENOS, 1998). Kardec e Nascif (2009) inovam e descrevem a existncia de uma 4 gerao, a partir do ano 2000 at os dias atuais, como mostra a seguir a tabela 1. Tabela 1 Evoluo da Manuteno
EVOLUO DA MANUTENO
Primeira Gerao ANO Aumento das expectativas em relao manuteno At 1950 - Conserto aps a falha Segunda Gerao 1950 a 1970 - Disponibilidade crescente Terceira Gerao 1970 a 2000 - Maior confiabilidade - Maior disponibilidade - Melhor relao custo-benefcio - Preservao do meio ambiente Quarta Gerao 2000 aos dias atuais - Maior confiabilidade - Maior disponibilidade - Preservao do meio ambiente - Segurana - Influir nos resultados do negcio - Gerenciar os ativos - Habilidades voltadas para o reparo Mudanas nas tcnicas de Manuteno - Planejamento manual da manuteno - Computadores grandes e lentos - Manuteno Preventiva (por tempo) - Monitoramento da condio - Manuteno Preditiva - Anlise de risco - Computadores pequenos e rpidos - Softwares potentes - Grupos de trabalho multidisciplinares - Projetos voltados para a confiabilidade - Aumento da Manuteno Preditiva e Monitoramento da condio - Minimizao nas Manutenes Preventivas e Corretiva no Planejada - Anlise de Falhas - Tcnicas de confiabilidade - Manutenibilidade - Engenharia de Manuteno - Projetos voltados para confiabilidade, manutenibilidade e Custo do Ciclo de Vida.

Fonte: Adaptado de KARDEC e NASCIF (2009, p. 5 )

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Kardec e Nascif (2009), diferente de Sievuli apud Moraes (2004), como pode ser observado na tabela anterior, por ser uma obra mais moderna, apresenta nesta 4 gerao uma nfase maior aos aspectos de confiabilidade, disponibilidade e custo do ciclo de vida das instalaes e dos equipamentos, uma maior interao entre as reas de engenharia, manuteno e operao. Com o objetivo de intervir cada vez menos na planta, as prticas de manuteno preditiva e monitoramento de condio de equipamentos e processos so cada vez mais utilizados. Em conseqncia h uma tendncia de reduo na aplicao da manuteno preventiva, que promove a paralisao dos equipamentos e sistemas e tambm da manuteno corretiva no planejada. perceptvel que nessa evoluo a manuteno passou de ao reativa, para uma parte integrante das estratgias produtivas da empresa. Do simples atendimento a produo e preocupao em disponibilizar o equipamento, pea fundamental na garantia de atendimento ao cliente, por meio da melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processos. Maiores exigncias de qualidade e produtividade ditadas pelo mercado e por novas filosofias de gerenciamento da manufatura e da qualidade, crescente desenvolvimento de novas tecnologias da automao e complexidade dos equipamentos, maior competitividade entre as empresas, maior rigor na elaborao e aplicao de regulamentaes sobre segurana dos trabalhadores e do meio ambiente, so algumas das causas que levaram e seguem levando muitas empresas a tentarem mudar o pensamento defasado que se tem sobre o papel da manuteno. (KARDEC e NASCIF, 2009)

2.3 - CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE 2.3.1 CONFIABILIDADE

O termo confiabilidade na manuteno, do ingls reliability, teve origem nas anlises de falha em equipamentos eletrnicos para uso militar, durante a dcada de 50, nos Estados Unidos. (KARDEC e NASCIF, 2009) Na viso de Kardec e Nascif (2009, p. 106) confiabilidade a probabilidade de um item desempenhar uma funo requerida sob condies definida de uso durante um intervalo de tempo estabelecido. Na verdade fala-se de confiabilidade, mas medem-se falhas. Desse modo, Kardec e Nascif (2009) afirmam que a confiabilidade de um equipamento ou produto pode ser expressa pela seguinte expresso, segundo a distribuio exponencial (taxa de falhas constante):

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R (t ) e t
Onde: R(t) = confiabilidade a qualquer tempo t; e = base dos logaritmos neperianos (e = 2,718)

= taxa de falhas (numero total de falhas por perodo de operao);

t = tempo previsto de operao.

Fonte: KARDEC E NASCIF (2009, p. 106)

manuteno interessa a probabilidade de que o item sobreviva a um dado intervalo (de tempo, ciclo, distncia, etc.). Esta probabilidade de sobrevivncia denominada de confiabilidade. (SIQUEIRA3 apud SOUZA, 2008) Segundo Souza (2008) a probabilidade condicional de falha, mede a probabilidade de que um determinado item, ao entrar numa determinada idade ou intervalo, ir falhar durante esse perodo. Se a probabilidade condicional de falha aumenta com a idade, o item mostra caractersticas de desgaste. A probabilidade condicional de falha reflete o efeito negativo global da idade sobre a confiabilidade. Mas conforme afirma Leocdio4 apud Coelho (2010), para se medir a confiabilidade, necessrio primeiro saber: qual o tempo mdio para falhar (TMPF ou MTTF - da sigla em ingls - Mean Time To Failure - para itens que no podem ser reparados) ou o tempo mdio entre falhas (TMEF ou MTBF da expresso em ingls Mean Time Between Failures - para itens que podem ser reparados). Esta distino entre ativos reparveis e noreparveis necessria para que seja feito um tratamento do ndice de confiabilidade. Isto porque, em itens reparveis possvel observar a ocorrncia de mais de uma falha em um dado intervalo de tempo. Segundo Slack (2002), o tempo mdio entre falhas de um componente ou sistema a mdia de tempo at a ocorrncia da prxima falha. Portanto:

SIQUEIRA, Iony Patriota de. Manuteno Centrada na Confiabilidade: Manual de Implementao.1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 408 p. 4 LEOCDIO M., Sobre a Incorporao RAMS no Desenvolvimento de Produtos de Base Tecnolgica: Uma Abordagem Holstica a Veculos Ferrovirios, Dissertao, Lisboa, Universidade Tcnica de Lisboa Instituto Superior Tcnico, 2008. Disponvel em: http://in3.dem.ist.utl.pt/master/thesis/02files/01thesis.pdf Acesso em: 20 de novembro de 2010

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TMEF = ___horas de operao__ nmero de falhas

Fonte: elaborado pelo prprio autor.

2.3.1.1 Desempenho e Falha

Todo equipamento projetado segundo uma especificao, ou seja, segundo a funo bsica que ir desempenhar. Quando um equipamento no apresenta o desempenho previsto, usa-se o termo falha para identificar essa situao (KARDEC E NASCIF, 2009). Falha, na viso de Kardec e Nascif (2009, p. 109), pode ser definida como a cessao da funo de um item ou incapacidade de satisfazer a um padro de desempenho previsto. Kardec e Nascif (2009) afirmam ainda que, a falha pode representar: interrupo da produo; operao em regime instvel; queda na quantidade produzida; deteriorao ou perda da qualidade do produto; perda da funo de comando ou proteo. Quanto maior o numero de falhas, menor a confiabilidade de um item para as condies estabelecidas a priori. A taxa de falhas definida como o nmero de falhas por unidade de tempo. Usualmente expressa em unidade de falha por milho de horas (106 horas). (KARDEC e NASCIF, 2009) A taxa de falhas ( ) representada pela equao:

= _______________________
Numero de horas de operao
Fonte: KARDEC e NASCIF (2009, p. 109)

Numero de falhas

A figura 1 a seguir, apresenta uma curva caracterstica tpica da vida de um produto, equipamento ou sistema. Ela expressa a taxa de falhas em funo do tempo (vida). A curva conhecida tambm como curva da banheira devido ao seu formato e vlida para uma srie de componentes eltricos, mecnicos e sistemas, sendo determinada a partir de estudos estatsticos (KARDEC e NASCIF, 2009)

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Figura 1 Curva Caracterstica da Vida de Equipamentos (Curva da Banheira)

Fonte: WUTTKE e SELLITTO (2008, p. 7)

Como se pode observar pela Figura 1 acima, existem na curva trs perodos distintos: (KARDEC e NASCIF, 2009; WUTTKE e SELLITTO, 2008) Mortalidade Infantil: h grande incidncia de falhas causadas por componentes com defeitos de fabricao ou deficincias de projeto. Essas falhas tambm podem ser oriundas de problemas de instalao. A taxa de falhas diminui com o tempo, conforme os reparos de defeitos eliminam componentes frgeis ou medida que so detectados e reparados erros de projeto ou de instalao. Fase de Maturidade ou Vida til: a taxa de falhas sensivelmente menor e relativamente constante ao longo do tempo. A ocorrncia de falhas decorre de fatores menos controlveis, como fadiga ou corroso acelerada, fruto de interaes dos materiais com o meio. Assim, sua previso mais difcil. Mortalidade Senil ou Envelhecimento: H um aumento na taxa de falhas decorrente do desgaste natural, que ser tanto maior quanto mais passar o tempo.

possvel observar em cada ativo um desses padres (inicial, normal e final), ou uma mistura destes ao longo de sua vida. Alguns modos de falha mostram um rpido aumento na probabilidade de falha no final da sua vida til de forma a se aproximar de uma distribuio normal neste estagio. Os sistemas industriais evoluem na curva da banheira segundo vrias caractersticas. Um exemplo que, em alguns casos, deixe de existir alguma fase, passandose, por exemplo, da mortalidade infantil para a senil, diretamente. Sistemas eletrnicos

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geralmente apresentam mortalidade infantil e depois apenas falhas aleatrias, estacionando na parte baixa da curva. Tal regio dita sem memria de falha (failure memoryless), pois a incidncia de uma falha no tempo t no tem correlao com o tempo at a prxima falha. Em software, as falhas de programao geralmente tm apenas mortalidade infantil, pois uma vez corrigidas, impossvel a reincidncia, pois no se originam de processos dissipativos de energia. (WUTTKE e SELLITTO, 2008) 2.3.2 DISPONIBILIDADE

A disponibilidade, em ingls Availability, dependente das condies de projeto dos ativos e da facilidade de efetuar a interveno. Kardec e Nascif (2009) definem a disponibilidade como:

a capacidade de um item estar em condies de executar uma certa funo em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de manuteno, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados (KARDEC E NASCIF 2009, p. 112).

Segundo Morais5 apud Coelho (2010), disponibilidade o nvel em que a produo est preparada (disponvel) para funcionar. Uma produo no est disponvel se ela acabou de falhar ou est sendo consertada aps uma falha. Ainda segundo aquele autor a disponibilidade calculada como se segue: Disponibilidade (D) = _____TMEF_____ TMEF + MTTR Onde: TMPR = tempo mdio para reparo, (tambm conhecido como

mantenabilidade ou MTTR do ingls, mean time to repair), que o tempo mdio necessrio para realizar o conserto do ativo, sendo este calculado do momento da falha, at o momento em que o ativo volta a desempenhar o desempenho exigido pelo usurio.

MORAIS L., Desenvolvimento de Ferramentas para a Aplicao da Metodologia RAMS a Equipamentos Industriais, Dissertao, Porto, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2005.

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Um dos principais objetivos das empresas hoje obter o mximo de desempenho da planta produtiva possvel. Nesse sentido, a manuteno deve ter como um dos objetivos fundamentais, assegurar ndices cada vez mais altos de disponibilidade e confiabilidade dos ativos. A diminuio do desempenho do equipamento ocasiona a reduo da qualidade e da produtividade, as quais podem ser evitadas com polticas adequadas de manuteno que garantam a eficincia das mquinas. A ausncia de uma gesto da manuteno, alm da reduo da capacidade do processo, acarreta paradas da linha de produo, reduzindo a sua disponibilidade, ou seja, tempo de mquinas paradas devido s falhas. Diante disso, uma poltica adequada de manuteno deve, ento, manter a capacidade e a disponibilidade dos equipamentos de produo, evitando quebras (aumento de confiabilidade). que ser visto nos itens seguintes.

2.4 - TIPOS DE MANUTENO

Os tipos de manuteno existentes podem ser classificadas em diversas tipologias. Uma classificao utilizada diz respeito a sua centralizao no que tange ao seu planejamento e sua execuo. Nesta tipologia, podem ser categorizadas as manutenes como centralizada, descentralizada e mista. (ANTUNES, 2001; CAMARA ET Al.6 apud MORAES, 2004). Na manuteno centralizada, as operaes so planejadas por um nico departamento e as equipes de manuteno atendem todos os setores da empresa, sendo que as oficinas tambm so centralizadas. (ANTUNES, 2001) Na manuteno descentralizada preconiza-se a diviso da empresa em reas ou setores, sendo que cada uma das reas fica a cargo de um grupo especfico de manuteno. Vale ressaltar que na estrutura descentralizada a principal vantagem a maior integrao entre os departamentos de produo e manuteno, o que facilita a implementao dos conceitos de manuteno produtiva total, principalmente no que se refere manuteno autnoma, detalhada no item 2.6. (MORAES, 2004) Uma condio intermediria entre a centralizao e a descentralizao, o que se costuma chamar de estrutura mista e que, em geral, adotada nas empresas que possuem amplas instalaes e diversos setores de produo.

CAMARA, J. M; ARAJO, I, M; SANTOS, C. K. S. Manuteno Eltrica Industrial: apostila virtual. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Departamento de Engenharia eltrica. 2001. Disponvel em: < www.caee.ufrn.br/manut/index1.htm> Acesso em 18 out 2002.

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No Brasil, h uma tendncia de crescimento das manutenes descentralizada e mista, como pode ser observado na tabela 2, a seguir: Tabela 2 Formas de atuao da Manuteno ao longo dos anos

Fonte: ABRAMAN, 2009

Diante da tabela possvel perceber que 57,2% das empresas brasileiras em 1995 utilizavam as estruturas de manuteno mista ou descentralizada. Em 2007 esse nmero subiu para 73,72% e em 2009 apresentou uma leve reduo para 67,41%. De acordo com Moraes (2004, essa tendncia de crescimento pode estar relacionado adoo cada vez mais intensa de tcnicas de gesto participativa da qualidade e da manufatura.

Segundo Moraes (2004), quanto as polticas de aplicao, a manuteno pode ser dividida em no planejada e planejada: Manuteno No Planejada: consiste em permitir que o equipamento trabalhe at a quebra e a conseqente paralisao para ento efetuar o reparo, atuando, portanto de forma totalmente reativa. Se enquadra neste item a manuteno corretiva. Manuteno Planejada: procura evitar as ocorrncias de falhas, com programaes peridicas de manuteno dos equipamentos, a fim de prevenir algum defeito. Encontram-se dentro deste item a manuteno preventiva e a manuteno preditiva.

2.4.1 - MANUTENO CORRETIVA Slack et al. (2002, p. 645) dizem que manuteno corretiva significa deixar as instalaes continuarem a operar at que quebrem. J Antunes (2001, p. 2) destaca que na

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manuteno corretiva no existe planejamento de atividades, exceto o planejamento da disponibilidade das pessoas para atuar quando da existncia de defeitos nas mquinas. Segundo Monchy (1985, p. 37), "a manuteno corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental (fortuita), atitude caracterstica da conservao tradicional." Portanto a manuteno corretiva, como o prprio nome j diz, trabalha para corrigir algo que j aconteceu, ou seja, espera o equipamento apresentar o defeito para ento fazer o reparo, trabalhando de forma totalmente reativa. Segundo a Abraman (2009), este tipo de manuteno representa 29,85% do total de homens-hora de manuteno alocados nas empresas brasileiras. Kardec e Nascif (2009, p.38) dizem que a manuteno corretiva no , necessariamente, a manuteno de emergncia e dividem a manuteno corretiva em duas classes que sero vistos nos itens seguintes. Manuteno corretiva no programada: quebra ou falha inesperada. Manuteno corretiva programada: quebra ou falha esperada e programada.

2.4.1.1 Manuteno Corretiva no programada Segundo Kardec e Nascif (2009, p.39), Manuteno corretiva no programada a correo da falha de maneira aleatria. Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor que o esperado. No h tempo para preparao do servio. Normalmente a manuteno corretiva no programada implica altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produo, perda da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manuteno. Quebras ou falhas no programadas podem ter conseqncias bastante graves para os equipamentos, podendo chegar at a perda total, no sendo essa a programao, elevando os custos para a empresa. 2.4.1.2 Manuteno Corretiva Programada Kardec e Nascif (2009, p.41) trazem que Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor que o esperado ou correo da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de acompanhamento atravs da manuteno preditiva ou pela deciso de operar at quebrar

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Um trabalho planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um trabalho no planejado e do mesmo modo, de melhor qualidade. Este tipo de Manuteno, segundo Xenos (1998, p. 23), deve levar em conta fatores econmicos: mais barato consertar uma falha do que tomar aes preventivas? Se a resposta for sim, este tipo de Manuteno vista como uma boa opo. Mesmo que a deciso gerencial seja de deixar o equipamento funcionar at a quebra, esta deciso ser conhecida e algum planejamento poder ser realizado quando a falha ocorrer, como por exemplo, um equipamento substituto j preparado, peas de reposio em estoque, mo-de-obra disponvel e ferramentas preparadas. Quanto maiores forem as implicaes da falha na segurana pessoal e operacional, nos custos intrnsecos, nos compromissos de entrega da produo, maiores sero as condies de adoo da poltica de manuteno corretiva programada. (KARDEC e NASCIF, 2009)

2.4.2 - MANUTENO PREVENTIVA

A Manuteno Preventiva representa a parte mais significativa do percentual das atividades de manuteno das empresas do Brasil, 38,73% (ABRAMAN, 2009). Considerada por Xenos (1998, p. 24) o corao das atividades de manuteno, a Preventiva visa eliminar as probabilidades de falhas com atividades peridicas como limpeza, lubrificao, inspees simples, recuperao ou troca de componentes, executadas de forma programada, preservando e aumentando a confiabilidade do equipamento (SLACK et al., 2002 e BLACK, 2001). Segundo Kardec e Nascif (2009, p.42) Manuteno Preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. Na poltica preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no tempo de uso ou nmero de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeo dificultosa ou mais onerosa. Mesmo sendo bastante praticada, tambm podem acarretar desperdcios pela substituio prematura, caso a freqncia de troca no coincida com o fim de vida do componente, o que no raro de acontecer. (MORAES, 2004) Para definir o momento da troca de um componente, pode-se utilizar o histrico do equipamento ou de similares, a experincia da equipe ou orientaes do fabricante. Outra forma muito utilizada citada por Slack et al. (2002, p. 634), que o Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) que a razo do nmero de horas de operao pelo nmero de falhas do equipamento.

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Na gerncia de manuteno preventiva, os reparos ou recondicionamentos da mquina so programados baseados na estatstica da Curva da Banheira. Os programas de gerncia de para este tipo de Manuteno assumem que as mquinas degradaro com um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomba centrfuga, horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida de servio e revisada aps 17 meses de operao. O problema com esta abordagem que o modo de operao e variveis especficas da planta industrial ou do sistema, afetam diretamente a vida operacional normal da maquinaria. O tempo mdio entre as falhas (TMEF) no ser o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com gua e uma bombeando polpas abrasivas de minrio. O resultado normal do uso da estatstica TMEF para programar a manuteno, poderia ocasionar um reparo desnecessrio ou uma falha que poderia gerar altos custos para a empresa. Definir esse tempo de troca, mesmo que de maneira mais tcnica como um jogo de probabilidades, onde de certa forma se aposta na previso da vida til do componente. (WUTTKE e SELLITTO, 2008). A manuteno Preventiva ser tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na reposio; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a produo e quanto maiores forem as implicaes das falhas na segurana pessoal e operacional (KARDEC E NASCIF, 2009). Conforme Xenos (1998), este tipo de manuteno a mais cara, pois as peas tm que ser trocadas e os componentes reformados antes de atingirem seus limites de vida. Porm a freqncia da ocorrncia das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos aumenta e tambm diminuem as interrupes inesperadas por falhas nos equipamentos.

2.4.3 - MANUTENO PREDITIVA

A manuteno preditiva considerada uma evoluo da preventiva, e faz parte dela, pois tambm pode ser considerado como um tipo de preveno, colocando o equipamento em constante superviso. Segundo Takahashi7 apud Moraes (2004, p. 28), a Manuteno Preditiva baseia-se na anlise das condies do equipamento, permitindo operao ininterrupta do equipamento durante o maior tempo possvel, antes de uma interveno corretiva planejada.

TAKAHASHI, Y; OSADA, T. Manuteno Produtiva Total. 2 ed. So Paulo: Instituto IMAN, 2000. 322p.

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Xenos (1998, p. 24) explica que a manuteno preditiva permite otimizar a troca das peas ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manuteno, pois permite prever quando a pea ou componente estaro prximos do seu limite de vida Algumas tcnicas so utilizadas para essas anlises: ferrrografia para anlise dos do desgaste dos componentes, ensaio por ultrassom, anlise de vibraes mecnicas, termografia, anlise de leos lubrificantes e anlise de tenses via a utilizao de strain gages8 (ANTUNES, 2001). Muitas empresas no utilizam a manuteno preditiva por considerarem os custos altos. Apenas 13,74% das empresas brasileiras, segundo a ABRAMAN (2009), utilizam esta modalidade. Mas Kardec e Nascif (2009) explicam que esses custos devem ser analisados por dois ngulos: O acompanhamento peridico atravs de instrumentos/aparelhos de medio e anlise no muito elevado e quanto maior o progresso na rea de microeletrnica, maior a reduo dos preos. A mo de obra envolvida no apresenta custo significativo, haja vista a possibilidade de acompanhamento, tambm, pelos operadores. A instalao de sistemas de monitoramento contnuo online apresenta um custo inicial relativamente elevado. Em relao aos custos envolvidos, estima-se que o nvel inicial de investimento de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado e que um programa de acompanhamento de equipamentos bem gerenciado apresenta uma relao custo/benefcio de 1/5.

Ento, no tocante produo, a Manuteno Preditiva oferece bons resultados, pois intervm o mnimo possvel na planta. Mas como foi dito anteriormente, necessrio o entendimento de que a manuteno preditiva no to onerosa, quanto muitas empresas a consideram. Para exemplificar esse fato, Kardec e Nascif (2009) mostram qual o custo para os tipos de manuteno, considerando os mais usuais, atravs da tabela 3, a seguir:

Extensmetro ou (strain gage) um transdutor capaz de medir deformaes de corpos. Quando um material deformado sua resistncia eltrica alterada, a frao de mudana na resistncia proporcional a frao de mudana no comprimento do material. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Extensmetro Acesso em 20 de maio de 2011.

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Tabela 3 Comparao de custos

Tipo de manuteno Corretiva no Planejada Preventiva Preditiva / Corretiva Planejada
Fonte: KARDEC E NASCIF (2009, p.53)

U$$/HP/Ano 17 a 18 11 a 13 7a9

Relao 2 1,5 1

Observa-se que o custo da corretiva planejada , no mnimo, o dobro da manuteno preditiva / corretiva planejada, nesta anlise efetuada pelos autores. A otimizao de custos na Manuteno muitas vezes mais efetiva pela adoo de melhores prticas do que a aplicao de cortes indiscriminados. Entretanto, o melhor tipo de manuteno a ser utilizado depender das caractersticas de cada empresa, pois cada equipamento pode demandar um tipo de manuteno, de acordo com o ponto de vista operacional, de segurana pessoal e da instalao, meio ambiente, custos envolvidos em todo o processo de reparo ou substituio ou na conseqncia da falha. Ento, provavelmente, ocorrer uma combinao de modalidades de manuteno, considerando as mais adequadas de acordo com a natureza e criticidade9 do equipamento ou instalao para a produo. A figura 2 a seguir mostra a aplicao dos recursos de Homens-hora (Hh) em cada tipo de manuteno, ao longo dos anos no Brasil, segundo a ABRAMAN (2009):

Criticidade a maneira utilizada para determinar o grau de importncia de cada equipamento dentro do processo produtivo, levando-se em conta aspectos importantes como: segurana, meio ambiente, custo, etc

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Figura 2 Percentual de Hh por tipo de manuteno

Fonte: ABRAMAN (2009)

possvel observar pelo grfico, que desde 1995 h uma pequena reduo na utilizao das Manutenes Preditiva e Corretiva e um leve aumento da Manuteno Preventiva nas empresas brasileiras.

2.5 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DA MANUTENO

A organizao da manuteno era conceituada, at pouco tempo, como planejamento e administrao dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos) para a adequao demanda de trabalho esperada. Essas atividades ainda fazem parte da organizao da Manuteno, mas na viso de Kardec e Nascif (2009, p. 61), a conceituao se tornou mais ampla:

A organizao da manuteno de qualquer empresa deve estar voltada para a gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.

A manuteno uma atividade estruturada da empresa, integrada s demais atividades, que fornece solues buscando maximizar os resultados.

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Percebe-se, atualmente, uma mudana no perfil estrutural das empresas dentro de um enfoque no que est conceituado acima, trazido por modificaes na relao de empregados de cada rea bem como no perfil funcional. Segundo Kardec e Nascif (2009), entre os aspectos que vm motivando essas mudanas; esto a forte automao do processo produtivo; uma maior participao de pessoal contratado no efetivo total da manuteno; e equipes formadas por pessoal qualificado. Atualmente imperativo que o profissional de manuteno seja bem qualificado.

2. 5.1 - CUSTOS NA MANUTENO

Os custos oriundos da Manuteno uma caracterstica que vem demonstrar o quanto esta rea importante para a estratgia da empresa. Kardec e Nascif (2009) dizem que, antigamente, quando se falava em custos de manuteno, a maioria dos gerentes achava que no havia meios de control-los, pois a manuteno, em si, tinha um custo muito alto e estes oneravam muito o produto final. O fato apresentado ocorria por dois motivos: primeiramente, pois a gerncia julgava que as atividades de manuteno no eram to importantes, logo os investimentos nessa rea no deveriam ser altos; e, alm disso, a manuteno, na qual no se investia, no tinha nem representatividade, nem competncia necessria, para mudar a situao. A figura 3 a seguir demonstra evoluo dos custos de manuteno em relao ao faturamento anual das empresas no Brasil, indicador comumente utilizado no pas para analisar o custo da manuteno em nvel empresarial.

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Figura 3 Custo Anual da Manuteno / Faturamento Bruto

Fonte: ABRAMAN (2009)

Observa-se que entre os anos de 2001 e 2007, esse percentual apresentou uma tendncia de reduo e em 2009 subiu para 4,14%, ficando a mdia aproximada em 4,13%. Segundo Kardec e Nascif (2009) foram levantados dados de 45 empresas de Portugal, 197 da Inglaterra, 66 da Alemanha, 42 da Frana e 43 dos Estados Unidos. A mdia para esses dados foi de 4,12%, praticamente igual mdia brasileira vista acima. Kardec e Nascif (2009) classificam os custos de manuteno em trs grandes famlias:

Custos diretos: so aqueles necessrios para manter os equipamentos em operao. Os componentes desse custo so os custos de mo de obra direta; custo de materiais; e custo de servio de terceiros.

Custos de perda de produo: so custos oriundos da perda de produo, causados pela falha do equipamento principal sem que o equipamento reserva, quando existir, estivesse disponvel ou pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha sido ao imprpria da manuteno.

Custos indiretos: so aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, custos com anlises e estudos de melhoria, engenharia de manuteno e superviso.

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fundamental que cada especialidade da manuteno faa um controle de custos, independente do modo como a estrutura organizacional as agrupa ou divide. A apropriao do custo de uma especialidade envolve seu prprio custo e de outras especialidades agregadas. importante mensur-los. Segundo Kardec e Nascif (2009), outro aspecto de grande importncia nos custos de manuteno, que mais manuteno no significa melhor manuteno. Os autores apontam ainda que os custos de manuteno crescem de modo inverso aos custos de parada de produo, desde que se espera que esse aumento de custos se traduza em reduo de paradas de emergncia. Em um extremo, manuteno em excesso, pode-se imaginar uma manuteno que em intervalos muito pequenos de tempo esteja intervindo no equipamento e substituindo componentes desnecessariamente. No outro extremo, a falta de manuteno provocar paradas cada vez mais longas, traduzidas por intervalos cada vez maiores de perda de produo. Desse modo, pode-se estabelecer um nvel timo de interveno que varia para cada tipo de instalao ou equipamento.

2.5.2 - FERRAMENTAS DE QUALIDADE APLICADAS MANUTENO

A manuteno pode adotar diversas ferramentas para anlise e soluo de problemas que auxiliam as empresas a competir de forma estratgica a partir da manuteno e desenvolverem um programa de gesto baseado em confiabilidade. Xenos (1998, p. 43) afirma que a Gesto pela Qualidade Total (GQT) um mtodo de gesto para garantir a sobrevivncia das empresas atravs da produo de bens ou ainda de servios de qualidade assegurada, satisfazendo as necessidades das pessoas. A manuteno possui um papel de fundamental importncia dentro do sistema da qualidade, em virtude de sua misso que a de garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes, de modo atender um programa de produo ou garantir a entrega de um servio com preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e custos adequados (KARDEC E NASCIF, 2009). Para que as metas estipuladas pela organizao possam ser alcanadas, cabe a manuteno fazer com que a operao (principal cliente interno) tenha as instalaes adequadas e sempre disponveis s necessidades da empresa, empregando os mtodos e conceitos de qualidade durante a execuo de suas tarefas.

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Ainda de acordo com Kardec e Nascif (2009), conseguem-se obter aumentos sensveis de produo e de atendimento a servios, sem investir em novas instalaes e sim em novos mtodos de trabalho, na modernizao das instalaes existentes e, sem dvida, implantando um sistema de qualidade na manuteno e em toda empresa. Existem muitas ferramentas de qualidade ou mtodos, que podem ser adotadas pela rea de manuteno para realizar analises e introduzir melhorias, sendo que algumas sero descritas: 5S, Anlise de Causa Raiz (RCFA), Folhas de Verificao, PDCA, Brainstorming, Benchmarking, (MADU10 apud CAPETTI, 2005; KARDEC E NASCIF, 2009). 2.5.1.1 O Programa 5S

A grande virtude do programa, alm de ser uma introduo para outros programas de qualidade, est na mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos e a busca de um ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, as empresas tm visto no programa uma forma de integrao dos funcionrios e padronizao das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido. Para Kardec e Nascif (2009, p. 187) o 5S a base da qualidade, pois sem uma cultura de 5S, dificilmente teremos um ambiente que proporcione trabalhos com qualidade. O 5S uma prtica originria do Japo, que aplicada para o desenvolvimento do Sistema da Qualidade. O nome 5S deriva do fato de que as cinco palavras que definem as principais atividades comeam com a letra S: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. (KARDEC E NASCIF, 2009) A figura 4 a seguir, sintetiza os significados de cada senso.

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MADU, Christian N. (2000). Strategic value of reliability and maintainability management. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 22 N. 3, p. 317-328.

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Figura 4 Os significados de cada Senso do 5S na Manuteno

Fonte: SOUZA (1999, p.35)

A prtica do 5S tem muitos objetivos a serem atingidos aps a implantao dentro do departamento de manuteno, quebrando o paradigma que a manuteno o setor dentro da empresa com maior volume de baguna, desorganizao, falta de limpeza e falta de padronizao. Onde se alcanados todos os objetivos propostos pela a prtica, pode se ter grande ganho que podemos medir atravs de indicadores de manuteno aplicados em todos os tipos e procedimentos de manuteno. Segundo Kardec e Nascif (2009) o 5S promove direta ou indiretamente:

Melhoria da qualidade, preveno de acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, conservao de energia, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria do moral dos empregados, incentivo criatividade, modificao da cultura, melhoria da

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disciplina, desenvolvimento do senso de equipe, maior participao em todos os nveis. (KARDEC E NASCIF, 2009, p.188)

O 5S tem que ser considerado dentro de todo o setor ou de toda a empresa, independente da funo, uma atividade que depende do comprometimento de todos, para que os objetivos que foram elaborados por profissionais experientes no programa, sejam reconhecidos atravs da melhoria contnua do ambiente produtivo e melhoria nos indicadores de desempenho. 2.5.1.2 - Anlise De Causa Raiz RCFA

A anlise de causa raiz o passo essencial para se atingir uma efetiva e eficiente manuteno e desenvolver um programa de gesto em confiabilidade. Claro que os problemas devem ser corretamente identificados antes das solues corretas serem implantadas. Este tipo de soluo geralmente utilizado em programas de melhoria continua (CAPETTI, 2005). Neste mtodo a falha ou defeito ocorrido investigado, expondo a pergunta: Por que a falha ocorreu? Normalmente, obtm-se uma resposta como a correia quebrou. A pergunta repetida para gerar um segundo nvel de explicao, tais como paradas freqentes e reinicio do motor. A pergunta formulada outras quatro a seis vezes at que se identifique a causa raiz. Por exemplo, fragmentos acumulados devido posio incorreta da proteo de uma abertura, que leva o sistema a ficar bloqueado, que leva a freqentes paradas e reincio de motor, que leva a correia a quebrar (HANSEN, 200611 apud CARSTENS, 2007).

2.5.1.3 - Folhas De Verificao

As folhas de verificao so utilizadas para gravar e organizar dados em ordem a facilitar a tabulao e memorizao dos problemas. Com isto podem-se fazer anlises e interpretar comportamentos ou tendncias (CAPETTI, 2005). As folhas de verificao devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser feitas no processo para evitar a re-ocorrncia dos problemas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificao o chamado check list que os pilotos seguem antes de decolar a aeronave.

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.HANSEN, R. C. Eficincia Global dos Equipamentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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2.5.1.4 O Ciclo PDCA

O mtodo universal para atingir metas o Ciclo PDCA. Ele composto por quatro etapas distintas: do ingls Plan, Do, Check e Action, que significa Planejar, Executar, Analisar e Agir e se baseia no controle de processos. O PDCA foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming, seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao ser aplicado nos conceitos de qualidade no Japo. Deming12 apud Capetti (2005) apresenta a importncia do ciclo atravs de um exemplo:

Uma mercearia mal dar lucro, ou mesmo fechar, se seu administrador no ajustar suas mercadorias s necessidades e ao nvel de renda da comunidade, mesmo que no haja um nico erro no balco ou falta de um produto. Portanto, no suficiente melhorar os processos. Deve haver tambm um constante aperfeioamento do projeto do produto e do servio, juntamente com a introduo de novos produtos, servios e novas tecnologias. E tudo isto de responsabilidade da administrao. (DEMING apud CAPETTI 2005, p. 48)

Xenos (1998, p. 283), afirma que a execuo da manuteno corresponde ao Do, enquanto que as atividades de gerenciamento correspondem s outras etapas Plan, Check e Action do ciclo PDCA. Diante disto, conclui-se que a anlise e medio dos processos de manuteno so relevantes para esta rea e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronizao e a documentao destes. O uso dos mesmos pode ser assim relatado: (XENOS, 1998; KARDEC e NASCIF, 2009). P (Plan = Planejar): Primeiramente, estabelecer claramente as metas e definir os mtodos que permitiro alcan-las. No caso de desenvolvimento de uma rea de manuteno, esta atividade pode corresponder ao planejamento das atividades. D (Do = Executar): Em seguida, educar, treinar as pessoas envolvidas e executar o planejado conforme as metas e mtodos definidos. C (Check = Verificar): Observar a situao verificando os resultados que se est obtendo, para saber se esto sendo executados conforme foram planejados. As medidas de manuteno so necessrias para dar aos gerentes de
12

DEMING in: SCHERKENBACH, William W. (1990) O caminho de Deming para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 149 p.

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manuteno informaes quantitativas sobre as metas, informando se podem ser alcanadas ou que aes sero tomadas para melhorar as operaes e alcanar tais metas, caso no estejam de acordo com o planejado. A (Action = Agir): Fazer correes do processo se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar os processos.

A figura 5 a seguir exemplifica o ciclo PDCA.

Figura 5 - O Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de XENOS (1998)

2.5.1.5 - Brainstorming

O Brainstorming, ou tempestade de idias, necessita de todos os empregados envolvidos diretamente com os objetivos organizacionais e objetivos de manutenabilidade e confiabilidade. (CAPETTI, 2005) Este mtodo usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

2.5.1.6 - Mtodo 5W2H

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Este mtodo deriva de sete palavras em ingls, sendo que cinco iniciam com a letra W e duas com a letra H, muito utilizado para auxiliar na elaborao de planos de ao (OLIVEIRA, 199613 apud CARSTENS, 2007).

What? O que dever ser executado em etapas; Who? Quem realizar as tarefas (Responsvel); When? Quando cada tarefa ser realizada (Tempo); Why?- Por que deve ser executada cada uma das tarefas (justificativa); Where? Onde cada tarefa dever ser executada (local); How? Como dever ser realizada cada etapa ou tarefa (mtodo); How Much? Quanto custa cada etapa da soluo dos problemas (custo);

O 5W2H auxilia na construo de planos de ao, orientando as diversas aes que devero ser implantadas.

2.5.1.7 - Benchmarking

Benchmarking como se conhece hoje foi desenvolvido e popularizado pela empresa Xerox nos anos 70. Usavam-se tcnicas como a engenharia reversa (em que se adquirem e desmontam produtos da concorrncia para descobrir como so feitos) para buscar acelerar os processos de aprendizado organizacional. A principal preocupao da Xerox era com novos concorrentes no mercado de copiadoras como a japonesa Canon, que estavam apresentando desempenho superior (CORRA e CAON14 apud CARSTENS, 2007). Realizar benchmarking significa comparar um determinado desempenho com seu melhor concorrente. Este mtodo pode ser utilizado para comparar um processo com os de lderes reconhecidos, identificando as oportunidades para melhoria da qualidade. Segundo Kardec e Nascif (2009) benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas do mesmo segmento de negcio, objetivando conhecer: As melhores marcas ou benchmarks (uma medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de
13 14

OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade Ed 2, So Paulo: Editora Pioneira, 1996. CRREA, H. L.; CAON, M. Gesto de Servios Lucratividade por meio de Operaes e de Satisfao dos Clientes. So Paulo, Ed. Atlas, 2002.

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negcios especfico) das empresas vencedoras, com a finalidade de possibilitar definir as metas de curto, mdio e longos prazos. A situao atual da sua organizao e, com isto, apontar as diferenas competitivas. Os caminhos estratgicos das empresas vencedoras ou as melhores prticas. Alm de conhecer e chamar a ateno da organizao para as necessidades competitivas.

A Manuteno para se tornar eficiente e eficaz, necessita de um planejamento de forma a garantir a confiabilidade e disponibilidade do sistema, com a minimizao dos custos. Conforme foi visto, as ferramentas de qualidade apresentadas so muito importantes para que a Gesto de Manuteno obtenha sucesso. Segundo Kardec e Nascif (2009), as empresas atualmente no possuem mais dvidas de que a Gesto pela Qualidade Total (GQT) uma ferramenta eficaz para se alcanar competitividade empresarial. Mtodos como o PDCA para o gerenciamento de processos, permitem um processo de melhoria continua nas atividades da manuteno. O 5S dar uma melhor organizao ao setor, assim como os outros mtodos apresentados daro um suporte, para que a manuteno seja elevada ao nvel de gerncia, se tornando um setor estratgico para a empresa

2. 6. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

Vrias definies podem ser encontradas na literatura, para a poltica de Manuteno Produtiva Total, conhecida nos meios onde se aplica pela sigla MTP ou TPM (Total Productive Maintenance). Na percepo de Jipm15 apud Moraes (2004) trata-se de um:

Esforo elevado na implementao de uma cultura corporativa que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante

15

J. I. P. M. Japanese Institute of Plant Maintenance. TPM frequently asked questions. 2002. Disponvel em < www.jipm.or.jp/en/home > Acesso em 06 mar 2003.

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todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at a frente de operao com as atividades de pequenos grupos (JIPM apud MORAES, 2004, p. 33).

Conforme Nakajima16 apud Black (2001, p. 180), atingir a eficincia da manuteno produtiva atravs de um sistema compreensvel baseado no respeito aos indivduos e na participao total de todos os empregados Com base nas definies aqui apresentadas, pode-se dizer que TPM no apenas uma poltica de manuteno, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependncia do envolvimento de todos os nveis da organizao, capaz de gerar um senso de propriedade sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de perda zero, que leva a obteno de resultados imediatos, acaba servindo tambm como fator motivacional para a continuidade e acelerao da implementao (MORAES, 2004; BLACK 2001). Trs caractersticas importantes podem ser observadas no TPM (MORAES, 2004)

busca da economicidade, ou seja, tornar a manuteno uma atividade geradora de ganhos financeiros para a empresa. Essa caracterstica est presente em todas as polticas de manuteno baseadas nos conceitos de preveno de falhas e na melhoria da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos;

integrao e otimizao de todas as polticas de manuteno disponveis, de maneira a promover a melhoria da eficincia global dos equipamentos; participao voluntria de operadores de produo nas atividades de manuteno, levados pelo conceito de gerenciamento dos resultados e de atividades de pequenos grupos.

Moraes (2004) define ainda que a maximizao da eficincia passa a ser buscada ento, por meio da eliminao de dezesseis grandes perdas divididas em
Oito perdas ligadas aos equipamentos: por quebra ou falha, por instalao e ajustes, por mudanas de dispositivos de controle e ferramentas, por incio de produo, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade reduzida, por defeitos e retrabalhos e perda por tempo ocioso;
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NAKAJIMA, S. Introduction to TPM. Productivity Press, Cambridge, MA 1988.

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Cinco perdas ligadas s pessoas: falha na administrao, perda por mobilidade operacional, perda por organizao da linha, perda por logstica e perda por medies e ajustes; Trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo: perda por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos, perda por falha de energia e perda de tecnologia. (MORAES, 2004, p. 37)

Embora possa ter em cada empresa peculiaridades para a implementao do TPM, em funo de sua cultura ou a que se destinam a produzir, alguns princpios so bsicos para todas elas e que so denominados os pilares de sustentao do TPM. Moraes (2004, p.40) e Lampkowski et al. (2007, p.4) apresentam oito pilares de sustentao do TPM: Pilar da Melhoria Focada ou Especfica; Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Treinamento e educao; Gesto antecipada; Manuteno da qualidade; Segurana, Sade e Meio Ambiente; Melhoria dos processos, detalhados a seguir: Melhoria Focada ou Especfica: utiliza-se do conceito de Manuteno Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crnicas relacionadas aos equipamentos; Manuteno Autnoma: baseia-se no treinamento terico e prtico recebidos pelos operrios e no esprito de trabalho em equipe para a melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno; Manuteno Planejada: refere-se s rotinas de manuteno preventiva baseadas no tempo ou na condio do equipamento, visando a melhoria contnua da disponibilidade e confiabilidade alm da reduo dos custos de manuteno; Treinamento e educao: refere-se a aplicao de treinamentos tcnicos e comportamentais para liderana, a flexibilidade e a autonomia das equipes. Gesto antecipada: baseia-se nos conceitos de Preveno da Manuteno onde todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares utilizado desde o projeto afim de que se construam equipamentos com ndices mais adequados de confiabilidade e manutenabilidade; Manuteno da qualidade: refere-se a interao da confiabilidade dos equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda;

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Segurana, Sade e Meio Ambiente: dependente da atuao dos demais pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contnua das condies de trabalho e na reduo dos riscos de segurana e ambientais.

Melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como TPM de escritrio, utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao de desperdcios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.

A Manuteno Autnoma (MA), em especial, consiste nas atividades que envolvem os operadores na manuteno de seus prprios equipamentos, independentemente da interferncia do departamento de manuteno. Por exemplo: limpeza dos equipamentos, medidas contra as fontes de sujeira destes, lubrificao, procedimentos bsicos de hidrulica, pneumtica, eltrica e eletrnica. A filosofia da MA consiste na quebra de barreiras entre as funes de operao e manuteno. A expresso da minha mquina cuido eu a tnica da manuteno autnoma. (MORAES, 2004) Para aplicao da manuteno autnoma, se faz necessria a mudana comportamental e cultural dos colaboradores. Transmitir a idia que eles so os donos dos equipamentos, mesmo sem possu-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu equipamento limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita perseverana por parte dos gestores. Alm de melhorar a cooperao entre Produo e a Manuteno, esta tcnica visa contribuir para eliminar as falhas nos equipamentos e reduzir as interrupes. Mas importante observar que a manuteno autnoma no elimina a necessidade de uma estrutura de manuteno bem gerenciada e que muitas atividades continuaro sendo responsabilidade da manuteno. A implantao do TPM traz vantagens para os funcionrios, pois oferece treinamentos e valoriza suas opinies; aumenta a vida til dos equipamentos por meio da manuteno preventiva, e exige o estabelecimento de indicadores, que contribuem para um melhor gerenciamento da empresa. Mas o envolvimento de alta administrao fundamental para o sucesso da implementao. (MORAES, 2004) 2.7 - MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE RCM

Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 140), a RCM (Reliability-Centered Maintenance) ou MCC (Manuteno Centrada na Confiabilidade) uma metodologia que estuda um equipamento ou um sistema em detalhes, analisa como ele pode falhar e define a melhor

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forma de fazer manuteno de modo a prevenir a falha ou minimizar as perdas decorrentes da falha. A MCC uma metodologia originada na indstria aeronutica para melhorar a confiabilidade das viagens areas. um processo usado para determinar sistemtica e cientificamente o que deve ser feito para assegurar que os ativos fsicos continuem a fazer o que os seus usurios desejam que eles faam. Os principais benefcios so eliminao e minimizao das falhas funcionais, a otimizao da manuteno preventiva, a eliminao de tarefas de manuteno que no agregam valor, o uso apropriado dos dispositivos de segurana e o uso extensivo da manuteno preditiva e da confiabilidade. Os tipos de falhas e as causas so investigados e a facilidade de deteco da falha avaliada (HANSEN, 2006 apud CARSTENS, 2007). O objetivo principal da MCC preservar as funes do sistema, enquanto na manuteno tradicional, o objetivo principal preservar o equipamento. Na verdade a prtica de MCC no uma metodologia nova, ela surgiu no final da dcada de sessenta na indstria de aviao Norte-Americana, e tem sido aplicada pelos militares deste pas, desde meados da dcada de setenta. Um processo de MCC envolve diversos passos. Aps identificar os objetivos do negcio, as funes e falhas funcionais, e os modos de falha e efeitos, o prximo passo ser construir as tarefas, o que ajudar na criao do programa de manuteno, a base para isto pode ser uma matriz de criticidade, verificando o impacto do equipamento no processo como um todo (CREECY17 apud CARSTENS, 2007). De acordo com Kardec e Nascif (2009) a Manuteno Centrada na Confiabilidade baseia-se em sete questes:

1) Quais so as funes e os padres de desempenho do item no seu contexto operacional atual? 2) De que forma ele falha em cumprir suas funes? 3) O que causa cada falha operacional? 4) O que acontece quando ocorre cada falha? 5) De que forma cada falha tem importncia? 6) O que pode ser feito para se prevenir cada falha? 7) O que deve ser feito se uma ao preventiva apropriada no for encontrada?

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CREECY, M. E. A Practical Approach to Reliability-Centered-Maintenance. Industrial Maintenance & Plant Operation, October 2003.

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A diminuio das quebras no programadas, com a predio do estado dos equipamentos, aliado a utilizao de recursos de lubrificao, da organizao em geral, padronizao das tarefas, planejamento das intervenes, e da utilizao quase que obrigatria de um planejamento computadorizado de todo o sistema da manuteno, so as tnicas atuais dentro do trabalho de manuteno centrada em confiabilidade (TAVARES18, apud CARSTENS, 2007). Na viso de Kardec e Nascif (2009) a prtica de MCC proporciona as empresas que a adotam uma srie de benefcios, os quais sero listados a seguir: Aprimoramento do desempenho operacional; Maior custo x benefcio; Melhoria das condies ambientais e de segurana; Aumento da vida til dos equipamentos; Banco de dados de manuteno; Maior motivao pessoal; Maior compartilhamento dos problemas de manuteno; Gerao de maior senso de equipe.

As estratgias de como agir sobre a falha de uma empresa, em vez de aplicadas de forma independente, na MCC, podem ser agregadas para tirarem-se benefcios de seus pontos fortes otimizando assim a eficincia da instalao e dos equipamentos, enquanto consequncias da falha so minimizados. O processo de implementao de MCC envolve participao de diversas pessoas e alocao de tempo razovel para cumprir todas as suas etapas. Mas importante lembrar que a MCC deve ser aplicada aos sistemas mais importante prioritariamente, ou seja, naqueles que do o maior retorno ou cuja falha implica maiores custos.

2.8 - GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

Segundo Capetti (2005) a gesto da manuteno definida como todas as atividades gerenciais que determinam a manuteno de objetivos ou prioridades, estratgias, e responsabilidades, e execut-los por meios tais como o planejamento da manuteno, o

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TAVARES, L. A. Excelncia na Manuteno Estratgias, Organizao e Gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.

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controle e a superviso da manuteno, e as diversas melhorias nos mtodos incluindo aspectos econmicos na organizao. Hoje o paradigma da manuteno mudou e o pensamento de que a manuteno deve existir atualmente para que no haja manuteno, o que pode ser interpretado como, o pessoal de manuteno deve ser preparado, qualificado e equipado para evitar as falhas e no para corrigi-las. uma nova viso de investir em solues de manuteno ao invs de investir em servios de manuteno. Esse novo paradigma ao invs de falar de mudana de cultura, que um processo lento e resistente, prega a cultura de mudanas. O grande nmero de instrumentos de gesto disponveis para a manuteno como: CCQ, TPM, terceirizao, reengenharia, entre outros tem sido utilizado de forma equivocada por gestores da rea de manuteno. importante que se tenha em mente que so, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples utilizao no sinnimo de bons resultados. No h qualquer dvida de que as causas do sucesso em uma gesto, comeam pela definio correta da misso da manuteno, seus conceitos bsicos, seus novos paradigmas e, evidentemente, da aplicao de tudo isto em alta velocidade, para conduzir a manuteno a novos patamares de competitividade (KARDEC E NASCIF, 2009). Quando a dimenso estratgica levada em conta, para tomar decises que determinaro as exigncias futuras de manuteno da organizao, estas deveriam entrar no domnio de operaes de manuteno. Decises de substituio de equipamento e modificaes de projeto para aumentar a confiabilidade do equipamento, so exemplos destas atividades. H dois ciclos de processos de administrao embutidos na funo da manuteno. O primeiro ciclo consiste nos processos administrativos de formular polticas de manuteno, estabelecendo objetivos, planejamento, auditoria, e a medio de desempenho que aplica funo inteira. Os assuntos do processo de planejamento incluem estrutura organizacional, fora de trabalho, alocao de recursos, que ao planeja, etc. O segundo ciclo est preocupado com planejamento tcnico e a operao de atividades de manuteno para

sistemas tcnicos individuais. Estes envolvem a seleo de regimes de manuteno como (manuteno corretiva, preventiva, preditiva, TPM, etc.), planejamento e otimizao das decises de manuteno, programao e execuo de trabalho (TSANG et al19 apud CAPETTI, 2005).

19

TSANG, A.H.C.; JARDINE, A.K.S.; KOLODNY, H. (1999) - Measuring maintenance performance: a holistic approach, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 7, pp. 691-715.

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Segundo Nepomuceno20 apud Carstens (2007) a organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dos princpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades que sero executadas, conforme segue: Metas e objetivos da empresa; Tamanho da empresa e suas instalaes; Amplitude da manuteno mais adequada (em funo do dado anterior); Existncia na empresa de pessoal em nmero suficiente para acompanhar sua expanso; Preparo e desempenho do pessoal da manuteno; Padro de qualidade, estabelecido e pretendido;

Kardec e Nascif (2009) argumentam que:

No cenrio atual no existe mais espao para improvisos e arranjos: competncia, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudana e trabalho em equipe so as caractersticas bsicas das empresas que tem a competitividade como razo de ser de sua sobrevivncia. Para as pessoas estas caractersticas so essenciais para garantir a empregabilidade. (KARDEC E NASCIF, 2009, p. 9)

Na viso de Kardec e Nascif (2009) a manuteno gerenciada estrategicamente atravs de um PDCA. Essa forma de gesto retro alimentada por experincias vivenciadas nas suas atividades e geram uma aprendizagem para a organizao. Kardec e Nascif (2009) complementam e definem manuteno estratgica:

A manuteno para ser estratgica precisa estar voltada para os resultados empresariais da organizao. preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, no basta, apenas reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel, mas preciso, principalmente, manter a funo do equipamento disponvel para a operao, reduzindo a probabilidade de uma parada de produo no planejada. (KARDEC E NASCIF, 2009, p.11).

Segundo Kardec e Nascif (2009) tambm fundamental a existncia de um controle da manuteno, que permitir identificar claramente:

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NEPOMUCENO, L. X. Tcnicas de Manuteno Preditivas, So Paulo: Editora Edgar Blucher, 1989

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que servios sero feitos; quando os servios sero feitos; que recursos sero necessrios para a execuo dos servios; quanto tempo necessrio para a execuo dos servios; quanto tempo ser gasto em cada servio; qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e custo global; que materiais sero aplicados e que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrios.

Alm disso, o sistema possibilita o nivelamento de recursos mo-de-obra; programa de mquinas operatrizes ou de elevao de carga; registro para consolidao do histrico e alimentao de sistemas especialistas e priorizao adequada dos trabalhos. Mas se a mudana de atitude com relao manuteno to lgica, lucrativa e necessria porque diversas empresas ainda no conseguiram efetuar essa mudana? De acordo com Moraes (2004):
Aspectos como recursos materiais e humanos escassos ou inadequados, deficincia ou ausncia de uma cultura para anlise e preveno das constantes falhas nos equipamentos, procedimentos deficientes para registro e gerenciamento das atividades de manuteno, alm da falta de padres tcnicos e de conduta, acabam contribuindo para que a Manuteno no tenha o reconhecimento de sua importncia e um lugar de destaque na estratgia das empresas (MORAES, 2004, p.23).

Somente o reconhecimento dessas causas e o empenho das lideranas em suprimi-las, iro permitir a mudana dos paradigmas e da situao em que se encontram as manutenes de muitas empresas no Brasil.

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3 - ASPECTOS METODOLGICOS

Utilizou-se como um dos mtodos de pesquisa na realizao deste trabalho, a pesquisa bibliogrfica e a documental. Tanto uma como a outra pressupe a obteno de dados atravs de documentao indireta, ou seja, documentao que j foi coletada por terceiros (LAKATOS E MARCONI, 2006). Gil (2002), assim como Lakatos e Marconi (2006), define a pesquisa documental como a pesquisa elaborada com acesso a fontes primrias. De acordo com Gil (2002), trata-se de material sem tratamento analtico ou interpretativo como: documentos oficiais, cartas, contratos, reportagens veiculadas a jornais, filmes, fotografias, dirios, entre outros e so provenientes dos prprios rgos que realizaram a observao, entidades ou empresas, correspondendo aos documentos de primeira mo, ainda no elaborados, escritos ou no, mas que podem servir como fonte de informao para a pesquisa cientfica. Diante disso foram de grande importncia os documentos fornecidos pela Embrapa, para que o autor pudesse ter, principalmente, uma viso geral da Empresa atravs do organograma. A pesquisa bibliogrfica trata do levantamento de toda a bibliografia j publicada em forma de livros, revistas, teses, publicaes avulsas e imprensa escrita. A pesquisa bibliogrfica objetiva colocar o pesquisador em contato com tudo o que foi escrito sobre determinado assunto, com a finalidade de colaborar na anlise de sua pesquisa (GIL, 2002). Atravs da pesquisa bibliogrfica, foi possvel criar um referencial para a discusso da realidade vivenciada na Embrapa Gado de Leite, no dia-a-dia da empresa, bem obter conhecimento do atual desenvolvimento dos estudos relacionados ao planejamento da manuteno. Desta forma o presente trabalho iniciou-se com a pesquisa bibliogrfica, descrita atravs do referencial terico, onde buscou-se o estudo do tema Manuteno. Esta pesquisa primeiramente procurou conceitos e definies sobre o termo manuteno, bem como apresentou sua evoluo ao longo dos anos. Posteriormente, exps-se a discusso sobre confiabilidade e disponibilidade, objetivos em que a Manuteno deve procurar alcanar. Aps esta etapa, foram aprofundados os conceitos de Planejamento e Organizao da Manuteno, onde mostra-se a importncia dos custos na Manuteno e algumas ferramentas da qualidade que servem de base par um bom planejamento.

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Outro mtodo utilizado foi um estudo de caso, baseado em aspectos descritivos e

explicativos, visando a localizar e fundamentar a explorao do caso em questo. Em concordncia com Yin 21apud Coelho (2010) que afirma ser o estudo de caso uma

Investigao emprica que analisa um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real (...) e baseia-se em vrias fontes de evidncias e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise dos dados (YIN apud COELHO, 2010).

A experincia e observao cotidiana do autor, em carter prtico e exploratrio, como funcionrio do Setor de manuteno h seis anos, foram fundamentais para caracterizao da atual metodologia de trabalho deste. Objetivou-se investigar e caracterizar o caso no cotidiano laboral do autor e sugerir uma nova metodologia de trabalho para o seu prprio setor de atuao, motivado e pautado no referencial terico adotado. Outro fator influenciador do produto final deste trabalho foi o contato com o orientador deste estudo, que usando de sua experincia, possibilitou a construo das linhas de pensamento que guiaram, estruturaram e subsidiaram toda a construo deste relatrio, de forma a possibilitar a sua apresentao.

21

Yin, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre; Bookman, 2001.

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4 DESCRIO DA EMPRESA

A Embrapa Gado de Leite (Figura 6) uma das 45 unidades descentralizadas da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa. Foi criada em 1976, na cidade de Coronel Pacheco - MG e desde 1997 est sediada em Juiz de Fora, na Zona da Mata de Minas Gerais, tendo em Coronel Pacheco um Campo Experimental, assim como em Valena RJ o Campo Experimental Santa Mnica.

Figura 6: Vista frontal de entrada da Embrapa Gado de Leite.

Fonte: o prprio autor

Para atender com mais eficincia todo o territrio nacional, a Embrapa Gado de Leite expandiu a sua rea de atuao com a criao de Ncleos Regionais de Pesquisa e Transferncia de Tecnologia para o Setor Leiteiro. Os Ncleos esto instalados em algumas das principais bacias leiteiras do Pas. No incio de 2000 entrou em funcionamento o Ncleo Centro-Oeste, em Goinia GO. Em 2001, foram instalados os Ncleos Nordeste (AracajuSE) e Sul (com plos em Londrina PR e Pelotas - RS). Dessa forma, a empresa leva sua pesquisa, tecnologias e conhecimentos para as regies estratgicas de produo de leite no Pas.

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A Embrapa Gado de Leite tem como Misso viabilizar solues por meio da pesquisa, desenvolvimento e inovao para a sustentabilidade da cadeia produtiva do leite, em benefcio da sociedade brasileira (EMBRAPA, 2008). A Unidade gerenciada por uma Chefia Geral e trs chefias adjuntas: Pesquisa e Desenvolvimento, Comunicao e Negcios e Administrao, como mostra o organograma na figura 7 a seguir: Figura 7 Organograma da Embrapa Gado de Leite

Fonte: EMBRAPA (2010)

Suas instalaes permitem moderna estrutura de laboratrios, comunicao e informao. A rea total da sede de 38,8 mil m2, dos quais 8 mil m2 de construo e o restante de urbanizao. O prdio destinado aos laboratrios possui rea total de 3.353 m2 concentrando equipamentos de ltima gerao. Os modernos aparelhos possibilitam o uso das tcnicas mais sofisticadas nas pesquisas de acarologia, microbiologia do leite, anlises de alimentos, microbiologia do rmen, imunologia, microbiologia do solo, fisiologia da digesto,

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qualidade do leite, fisiologia vegetal, reproduo animal, gentica e cultura de tecidos, teste e desenvolvimento de produtos e biologia molecular. A edificao destinada s reas de comunicao e informao tem 3.353 m2. Em suas instalaes est um auditrio com capacidade para 120 pessoas, uma das maiores bibliotecas especializadas em bovinocultura leiteira do mundo, recursos de informtica, atendimento a visitantes e salas para pesquisadores, tcnicos e administradores. Os demais prdios abrigam a garagem e o almoxarifado (455 m2) um biotrio, de 104 m2, um apoio s casas de vegetao de 260 m2, uma subestao eltrica, de 53 m2 e um castelo d'gua, com capacidade para 150 mil litros. Nos ltimos anos, a empresa esteve frente de um ambicioso projeto que identificou os principais gargalos que impediam o pleno desenvolvimento do setor. O Projeto Plataforma, coordenado pela instituio, obteve o apoio de rgos pblicos e privados, identificando as principais demandas das regies. Com base neste estudo e por meio de aes conjuntas esto sendo levadas novas tecnologias aos produtores de todo o Brasil. Para isto, a palavra de ordem parceria. Nos ltimos anos, foram firmados convnios com diversas instituies. A Empresa quer integrar as instituies voltadas para o agronegcio do leite para que, juntas, possam melhorar ainda mais a bovinocultura de leite nacional. O treinamento de multiplicadores outro trabalho importante. Para isto, a Embrapa Gado de Leite conta com o Ncleo de Treinamento em Bovinocultura Leiteira Tropical (Nutre), situado no Campo experimental de Coronel Pacheco. O Nutre realiza cursos para profissionais da assistncia tcnica pblica e privada, extensionistas, professores, estudantes e produtores do Pas e exterior. Por ano, so abordados 25 temas ligados bovinocultura de leite, discutidos em 1.100 horas de cursos/ano. Em mdia, 1.300 pessoas/ano participam dos cursos oferecidos todos os anos. O autor do presente trabalho faz parte do corpo de funcionrios da Embrapa Gado de Leite, desde abril de 2006. Formado em eletrotcnica, atua no setor de Manuteno, manutenindo equipamentos eletroeletrnicos e eletromecnicos, sendo um dos responsveis pelas instalaes eltricas, telefnicas e de rede para computadores de toda a Unidade da Embrapa, bem como auxilia na execuo de novos projetos. Este assunto ser mais detalhado no prximo item. O setor conta com mais dois funcionrios com formao tcnica em eletrnica, onde um est na empresa h 31 anos e o outro h oito meses. O setor, mais conhecido apenas como oficina de manuteno, um sub-setor da Prefeitura da Sede da Unidade que responsvel por todo transporte da Embrapa, ou seja, pelos carros, pelas viagens, dirias, passagens, motorista sendo este setor, uma gerncia

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diretamente ligada a Chefia Adjunta de Administrao, como possvel visualizar na figura 8 a seguir Figura 8 A Manuteno no Organograma da Empresa

Chefia Adjunta de Administrao

Gesto de Informtica

Gesto de Oramento, Contabilidade e Finanas Gesto de Patrimnio, Materiais e Servios Setor de Manuteno Prefeitura da Sede da Unidade Gesto de Pessoas

Fonte: elaborado pelo prprio autor

Devido a esse fato, a Manuteno no reconhecida como uma funo estratgica na empresa. Diante disso h falta de materiais sobressalentes, falta de ferramentas, entre outros fatores bsicos para realizar um bom trabalho e que, poderia ser diferente, se houvesse uma representatividade devida para o setor, diretamente ligada ao Chefe Administrativo.

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5 ESTUDO DE CASO

Percebe-se pela caracterizao da empresa, que ela voltada para pesquisas e,diante disso no possui um produto final palpvel,ou seja, no uma empresa de produo onde sempre o fim um bem tangvel, mas sim a concluso das pesquisas realizadas, beneficiando a sociedade ou realizando parcerias com instituies privadas.

5.1 - O CONTEXTO DA MANUTENO NA EMPRESA

A sede da empresa em Juiz de Fora - MG foi inaugurada em 1997 e contou at o ano de 2006, com apenas um tcnico, formado em eletrnica, na rea de manuteno e que trabalha na empresa desde 1979. Em 2006, o autor deste trabalho, formado em eletrotcnica, foi contratado para o setor e em 2010 mais um tcnico em eletrnica entrou para a equipe, somando-se trs pessoas, como foi dito anteriormente. O setor responsvel pela manuteno de toda a rea da sede da Embrapa Gado de Leite. Para melhor compreenso, os tipos de manuteno sero divididos em: manuteno em instalaes eltricas, em instalaes telefnicas, em instalaes de rede de informtica; em equipamentos laboratoriais; equipamentos de escritrio; anlise, acompanhamento e execuo de projetos. Em manutenes nas instalaes eltricas, o setor responsvel por consertar, modificar e realizar novas instalaes, instalar ou trocar tomadas com defeito ou por incompatibilidade de padres, troca de lmpadas e/ou reatores da iluminao das salas e corredores (existem em torno de 300 luminrias, totalizando aproximadamente 1000 lmpadas), manuteno nos postes de iluminao externa; de responsabilidade do setor de manuteno, instalar novos pontos de telefonia nas salas, realizar o conserto de todos os pontos, aproximadamente 130 ramais ativos, realizar a troca de ramais quando h mudana de sala. As instalaes de rede para informtica tambm so responsabilidade do setor, bem como a manuteno desta rede e novas instalaes. Na Embrapa h cerca de 50 laboratrios, com muitos equipamentos de variados tamanhos e complexidades. Muitos com mais de vinte anos de uso e outros que acabaram de ser adquiridos. A maior parte destes laboratrios utiliza equipamentos muito parecidos, como estufas, autoclaves, geladeiras e congeladores que so, normalmente, de fcil manuteno. Porm, h outros que so exclusivos de cada laboratrio, como um espectrofotmetro, por

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exemplo, que exigem um maior grau de conhecimento e demanda mais tempo na realizao da manuteno. Nos equipamentos de escritrio pode-se destacar: impressoras, monitores, ar condicionados, estabilizadores, no-breaks (os dois ltimos amplamente utilizados tambm em equipamentos de laboratrios). Tambm responsabilidade do setor, analisar novos projetos que a empresa deseja implantar, bem como fazer o acompanhamento de obras, quando o servio j esta sendo executado e tambm algumas vezes trabalhar na execuo de alguns projetos. Outros servios como manuteno da subestao, de bombas e motores, manuteno do gerador, participao de comisso de conservao de energia, so tambm atribuies do setor de Manuteno. Em todos os casos feita uma triagem, dando os primeiros socorros, ou seja, realizando um primeiro atendimento e analisando a condio de resoluo do problema pela equipe ou a necessidade de envi-lo manuteno externa, visto que s vezes o nvel de complexidade do equipamento exige uma mo de obra especializada. Por conta de toda essa variedade de servios, h uma grande demanda de servios no setor. Em mdia so cerca de 800 solicitaes de servio ao ano, sendo que uma solicitao pode ser um pedido para troca de lmpadas, que dura em torno de 15 minutos, ou uma instalao que pode durar algumas semanas. Essa alta demanda faz com que a manuteno trabalhe, na maior parte do tempo, de forma reativa, ou seja, utilizando-se da manuteno corretiva, tendo que, s vezes, atender aquilo que prioridade no momento, pois h mais de uma tarefa para realizar. Estes problemas causam atraso no atendimento, insatisfao do solicitante, excesso de horas-extras e um conseqente cansao entre os que trabalham no setor. O setor conta desde julho de 2010 com um software chamado Service Desk, mais eficiente que o antigo utilizado, instalado diretamente nos servidores da empresa, onde todos os funcionrios podem fazer uma solicitao de servio on line, via intranet. Cada um possui um login e senha, podendo acompanhar o andamento do pedido e fazer uma avaliao do servio depois da concluso deste. Porm o software voltado para a rea de informtica e foi parcialmente adaptado para o uso da manuteno, no sendo eficiente para realizar tudo que necessrio, como por exemplo as informaes completas dos equipamentos, tempo de parada, programao para manutenes planejadas, etc. Alm do Service Desk o setor utiliza tambm outro software para registro dos servios e para armazenar o histrico dos equipamentos que o SIGMA (Sistema de Gerenciamento da Manuteno). Porm esse programa foi desenvolvido por uma outra unidade da Embrapa e

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no ano de 1997 e, por causa disso, funciona apenas no Windows 98 e no foi feita outra verso. Por se tratar de um software obsoleto, pois o backup feito apenas em disquete, fica muito vulnervel a erros e perda de dados importantes, como ocorreu h alguns anos atrs, alm de no contemplar todas as funes requeridas para o setor. O setor de Manuteno visto hoje na empresa, apenas como uma rea de apoio, que trabalha para solucionar problemas emergenciais. Kardec e Nascif (2009) descrevem uma nova maneira de se pensar, onde a manuteno pode ser vista como a que evita que os problemas aconteam, evitando que as falhas ocorram. Portanto t-la como como funo estratgica, primordial, pois faz a ligao entre quem realiza o servio e quem administra a empresa. Na Embrapa Gado de Leite no diferente. Durante o estudo, alguns problemas na Manuteno puderam ser detectados e so listados Falta representatividade para manuteno junto alta administrao da empresa; Falta autonomia ao setor; Falta de organizao no setor de manuteno; Faltam ferramentas aos responsveis pela execuo dos servios; Faltam peas de reposio; Um software de registro de ordens de servios insuficiente e o outro obsoleto, provocando retrabalho e insegurana nos registros; Inexistncia de manutenes preventivas e preditivas; Aumento de custos com manuteno; Excesso de demanda de servios; Falta planejamento na realizao das tarefas; Comunicao falha entre a equipe; Equipamentos com baixa confiabilidade.

Algumas tcnicas e mtodos sero expostos, propondo a implementao da Gesto da Manuteno visando reduzir ou eliminar esses problemas. 5.2 PROPOSTA PARA IMPLANTAO DA GESTO DA MANUTENO

A Gesto da Manuteno se mostra eficiente quando bem implementada. A fim de fazer valer essa premissa, sero apresentados alguns itens que so de extrema importncia

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para o sucesso desta. A mudana no Organograma dar mais autonomia ao setor, visto que passar a ser uma gerncia. O Ciclo PDCA e o 5W2H sero importantes para que toda etapa seja bem planejada, executada e gerenciada. O 5S far com que haja melhor organizao no ambiente de trabalho e melhor qualidade nos servios prestados. Os tipos de Manuteno Preventiva, Preditiva e Autnoma implementados, bem como o uso correto da Corretiva, daro maior confiabilidade e disponibilidade. Um sistema Informatizado eficiente far com que as manutenes sejam devidamente planejadas, registradas e acompanhadas. 5.2.1 MUDANA NO ORGANOGRAMA

Normalmente em algumas indstrias quando se refere Produo, pensa-se estar falando da Operao, uma interpretao equivocada, pois a Produo engloba a Manuteno e a Operao, sendo que estas ocupam o mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao produtiva. Na Embrapa Gado de Leite a Manuteno tratada em um nvel hierrquico diferente da rea de produo, que neste caso a rea de pesquisa com diversos laboratrios, como se pode observar no organograma da empresa mostrado anteriormente nas figuras 7 e 8. Faz-se necessrio ento que a oficina de manuteno, como mais conhecida na empresa, passe a se tornar um Setor de Manuteno. Mas para isso acontecer, ela deve se tornar uma Manuteno Estratgica, ou seja, pensar e agir estrategicamente, para que a atividade de manuteno se integre de maneira eficaz ao processo de pesquisa. Um dos fatores que seria determinante nesta conquista uma mudana do organograma da empresa. A manuteno deveria sair de um ponto de apoio, para uma Gesto da Manuteno, fazendo parte das decises em nvel gerencial, assim como a Gerncia de Informtica se tornou a alguns anos. O organograma proposto mostrado a seguir na figura 9

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Figura 9 - Organograma Proposto Chefia Adjunta de Administrao

Gesto de Informtica

Gesto de Oramento, Contabilidade e Finanas Gesto de Patrimnio, Materiais e Servios Prefeitura da Sede da Unidade Gesto de Pessoas

Gesto da Manuteno

Fonte: o prprio autor

Capetti (2005) em sua pesquisa faz uma anlise do papel da manuteno versus o posicionamento hierrquico e conclui que, o papel da manuteno se mostrou mais amplo nos casos em que, hierarquicamente, o maior representante da manuteno est mais perto do controlador da estratgia e quanto maior a distncia do representante da manuteno para o controlador da estratgia, pior a comunicao. Com esse novo formato a Gesto da Manuteno passa a se tornar uma gerncia, tendo total acesso Chefia Administrativa e participando, com voz ativa das decises gerenciais, contribuindo como consultora para a realizao de novos projetos e tendo uma maior autonomia para decises internas. 5.2.2 UTILIZANDO O CICLO PDCA

O sistema de Gesto da Manuteno proposto possui a lgica do PDCA (Figura 10). Todas as tarefas necessrias ao alcance da meta de desenvolver e implantar a Gesto da Manuteno, devem ser primeiramente pensadas. Essa etapa corresponde ao planejamento P, onde so definidos a meta, os mtodos, a estrutura do sistema gerencial

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Figura 10 PDCA para implantao da Gesto em Manuteno

A P
- Tomar aes com base nos resultados obtidos, em funo das metas. Meta: - Desenvolver a Gesto em Manuteno. Mtodo: - Implantar ferramentas gerenciais da Qualidade

- Analisar se as metas esto sendo atingidas, atravs de auditorias peridicas.

- Treinar os envolvidos no processo - Executar conforme o planejamento

C D
Fonte: elaborado pelo prprio autor

A meta, como citado anteriormente, o desenvolvimento da Gesto em Manuteno. Esse sistema deve ser coerente, unificado e integrado padro de decises, servindo como diretrizes s aes da equipe no cumprimento da misso estabelecida. A etapa Dcorresponde aos treinamentos a todos envolvidos nos processos, bem como a execuo do projeto, conforme o planejamento. Mas para obter um bom desempenho, se faz necessrio verificar se tudo est acontecendo conforme foi planejado, sendo esta a etapa C, que analisar se as metas esto sendo atingidas, atravs de auditorias ou lanando mo do TMEF, para medir a disponibilidade do sistema. Aps a anlise dos resultados, a etapa A visa aes que devero ser tomadas para proporcionar melhorias ao projeto e buscar a meta planejada, caso esteja diferente do que foi estabelecido. O PDCA dever ser utilizado, tambm, para se obter um melhoramento contnuo no gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia, buscando atingir as metas estabelecidas no Planejamento das tarefas. Mas necessrio que se cumpram as etapas do ciclo, para alcanar as metas relativas aos projetos, e como conseqncia, as metas da empresa, buscando

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solues definitivas e no se conviver com problemas repetitivos, ou seja, a manuteno deve buscar, sempre, evitar a falha e no corrigi-la cada vez melhor.

5.2.3 - IMPLANTAO DO 5S

A organizao do setor de Manuteno se mostra necessrio nas atuais circunstncias que se encontra, como mostram as figuras 11 e 12. Diante disso a implantao do Programa 5S uma questo de necessidade. . Pois sua implantao visa a melhorar as condies de trabalho e criar um ambiente da qualidade propcio a um gerenciamento mais eficiente. Figura 11 Setor de Manuteno

Fonte: o prprio autor

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Figura 12 Setor de Manuteno

Fonte: o prprio autor

A implantao do 5S deve ter a participao efetiva da chefia imediata, para se obter sucesso. uma demonstrao de que ela zela pelo setor e pela empresa como um todo, bem como por seus colaboradores. Kardec e Nascif (2009) corroboram com essa afirmao, assegurando que a experincia indica que por maiores que sejam os esforos desenvolvidos nos escales inferiores, quando o programa no abraado pela alta administrao, suas chances de sucesso e perenidade so baixas. Pode-se classificar as etapas de implantao em: 1. Preparar o setor: a. Compromisso do Chefe; b. Divulgar entre os membros; c. Definio dos responsveis pela implantao. 2. Treinar e educar no 5S: a. Preparar os tcnicos que estaro envolvidos no processo; b. Treinar executantes, supervisor e chefe imediato inclui treinamento terico e visitas a outras organizaes para realizar benchmarking.

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3. Levantar problemas e solues no 3S: a. Estabelecer diretrizes no 3S (Organizao, Ordem e Limpeza). Promover ao mximo a participao de todos os envolvidos no levantamento dos problemas e sugesto de solues, atravs da tcnica de brainstorming; b. Levantar e priorizar os problemas; c. Elaborar um plano de ao; d. Fazer um cronograma de aes com prazos e responsveis; e. Implementar as solues( isto um fator de credibilidade do programa). 4. Acompanhar a Implementao: a. Planejar e realizar auditorias, estabelecendo metas. b. Fazer inspees de rotina e dar conhecimento a todo o pessoal. 5. Promover o 5S: a. Divulgar para toda a empresa, como exemplo. b. Promover visitas de outros setores e at outras unidades da Embrapa, apresentando o programa.

Sabe-se que toda mudana gera reflexo, natural que as pessoas gostem da continuidade, pois assim normalmente se sentem mais seguros. Esta premissa nos faz compreender as possveis resistncias ao novo. Porm fundamental vencer o medo do desconhecido com vistas a todo benefcio que pode ser gerado com a sua execuo. Mudanas so necessrias e importantes para o processo evolutivo, na busca de se conseguir melhorias no todo ou em partes da empresa. Com o avano da tecnologia e uma conseqente evoluo nos meios de comunicao, modificaes na forma de pensar, agir acontecem com uma velocidade muito grande. Assim deve ser a Manuteno, se quiser sobreviver em meio s mudanas tecnolgicas e de tcnicas que visam a melhoria no trabalho. Mais que uma mudana de cultura, ela deve estar preparada e aderir cultura de mudanas, para acompanhar toda a evoluo e conseguir se sobressair, perante aos desafios que lhe so impostos. A implantao do 5S traz diversos benefcios, mas necessrio que haja envolvimento de todos no processo e tenham conscincia da importncia do Programa. Por isso to importante a participao da alta administrao, que os treinamentos sejam bem feitos e que tenham auditorias constantes para que o programa permanea e no caia no esquecimento.

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5.2.4 - MANUTENO PREVENTIVA

Na empresa h muitos equipamentos e muitos com funes especficas, como j foi dito anteriormente. Porm o funcionamento de grande parte espordico e de acordo com a pesquisa que est sendo realizada. Para realizar uma manuteno preventiva deve-se lanar mo do PDCA, a fim de ter o controle de todo o processo, utilizando tambm o TMEF (Tempo Mdio Entre Falhas) para aqueles equipamentos que so mais exigidos e onde uma falha pode trazer grandes prejuzos. A manuteno preventiva pode ser feita atravs de inspees peridicas baseadas no tempo, ou seja, aes preventivas de manuteno de equipamentos, que so executadas em intervalos de tempo fixos e preestabelecidos. Alguns exemplos de locais que podem receber a manuteno preventiva so: Os quadros de energia da empresa, pela sua importncia em todo o sistema e pelo nmero de defeitos que vem ocorrendo, merecem uma maior ateno. E a preventiva pode ser feita, por exemplo, de seis em seis meses, dando reaperto nas conexes, limpeza do quadro, medio de corrente e inspeo geral para ver se h algum indcio de problema. Mas tudo com o devido planejamento, inclusive verificando com as reas que sero atingidas pelo desligamento do quadro o melhor dia a ser feita a manuteno. Alguns no-breaks que so de suma importncia para o bom funcionamento da pesquisa. Alguns exemplos so dois que alimentam o Laboratrio de Qualidade do Leite e so responsveis por manter alguns equipamentos essenciais na anlise de leite. As bombas que abastecem a caixa dgua deveriam estar em um planejamento de manuteno preventiva. Pois, apesar da taxa de falhas no ser grande, estes equipamento so muito importantes para toda empresa. Uma falha pode causar um problema muito grande, visto que o abastecimento de gua na Embrapa pode ficar comprometido por dias, atrapalhando o andamento de vrias pesquisas e o bem estar dos funcionrios. Nos condicionadores de ar devem ser feitas manutenes preventivas regulares, mas diferenciando, por exemplo, a limpeza de filtros que pode ser feita de trs em trs meses, da troca de componentes e limpeza geral que, dependendo do uso, pode ser feita uma vez por ano.

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H ainda muitos outros equipamentos que devem entrar no planejamento da Manuteno Preventiva. Mas devem ser discutidos caso a caso, entre a equipe de Manuteno, juntamente com os Pesquisadores, para que se execute o que foi planejado da melhor maneira possvel e consiga reduzir as falhas destes equipamentos, trazendo maior confiabilidade e disponibilidade ao sistema.

5.2.5- MANUTENO PREDITIVA

A manuteno preditiva, ou aes preventivas baseadas na condio, leva em considerao o fato de que muitas falhas no so instantneas, mas se desenvolvem ao longo do tempo. Em muitos casos o desenvolvimento das falhas pode ser monitorado, o que permite agir antes que elas ocorram. Um estudo mais aprofundado deve ser feito a fim de verificar os locais onde devem ser realizadas as manutenes preditivas. Mas alguns exemplos de equipamentos na Embrapa Gado de Leite que esto aptos a receber a manuteno preditiva podem ser citados, juntamente com o tipo de anlise e os instrumentos que podero ser usados, conforme tabela 4 a seguir

Tabela 4 - Manuteno preditiva na Embrapa.

Equipamentos Motores Gerador Bombas Condio Vibrao Anlise Anlise de Vibrao Instrumento Medidor, coletor e analisador de vibrao Analisador de tempo real Verificao de balanceamento. Balanceadora Rudo Verificao de rudo Estetoscpio Temperatura Temperatura de mancais Termmetro de contato Temperatura de carcaa Fitas indicadoras de contato Termmetros a laser ou infravermelhos Termgrafos Resistncia Resistncia de isolamento Mega Temperatura Temperatura contatos Termmetro de contato Temperatura barramentos Fitas indicadoras de contato Termmetros a laser ou infravermelhos Termgrafos

Quadros eltricos Barramentos Subestao

Fonte: o prprio autor

Essas medies so importantes, como foi dito anteriormente, para detectar o ponto exato da troca de um componente, antes que ocorra a quebra, sem que substitua muito antes do final da vida til do mesmo. Aproveitando o mximo do ciclo de vida do componente, reduzindo o tempo de parada e os custos totais.

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Embora esses instrumentos necessitem de um investimento inicial e tambm treinamento aos profissionais que faro uso, sua utilizao traz grandes benefcios a longo prazo. Outra possibilidade seria a terceirizao desse tipo de manuteno, conforme a necessidade, pois no necessitaria de um investimento inicial com a compra de instrumentos.

5.2.6 - MANUTENO CORRETIVA

A manuteno corretiva deve deixar de ser usada frequentemente, aps a utilizao das outras tcnicas de manuteno. Ela deve ser usada apenas naqueles equipamentos em que o custo x benefcio para usar outros tipos de manuteno, no valha a pena. A fim de exemplificar, pode-se citar os estabilizadores de tenso, as lmpadas entre outros que no existem aes preventivas a serem tomadas para evitar a ocorrncia de falha no equipamento, ou no se pode prever o momento desta.

5.2.7 - MANUTENO AUTNOMA

A manuteno autnoma, de forma simplificada, no repasse da responsabilidade ao operador da realizao de manutenes bsicas, como: limpeza dos equipamentos, lubrificao e inspees com o intuito de identificar anomalias ou falhas. O principal objetivo da manuteno autnoma eliminar problemas em sua origem. Com esta tcnica h uma grande possibilidade de reduo das falhas em equipamentos na empresa, pois quem mais necessita do equipamento funcionando, quem o opera e trabalha na pesquisa. Com esse pensamento, a divulgao e o treinamento para os operadores, uma boa opo para preveno de falhas. Para tal necessrio que a empresa se empenhe em treinar os pesquisadores, que so os operadores dos equipamentos, mesmo que haja certa resistncia. Da a importncia da alta administrao em estar a frente das aes.

5.2.8 - A UTILIZAO DO 5W2H COMO PLANO DE AO

Para o planejamento de todas as atividades, recomenda-se o uso da ferramenta 5W2H, a fim de haver uma melhor orientao das aes. uma tcnica simples e eficaz de auxlio na soluo de problemas, na tomada de aes corretivas e preventivas, e na elaborao de planos de atividade. A Tabela 5 a seguir exemplifica este fato.

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Tabela 5 Exemplo de uso da Ferramenta 5W2H

O QUE? Identificar o problema

QUEM? Gestor da manuteno

QUANDO? 01/06/2011

ONDE? Setor de Manuteno da Embrapa

POR QU? Identificar os problemas mais significativos do setor e sensibilizar quanto a necessidade de implantar uma Gesto em Manuteno

COMO? Realizando um estudo do caso e uma pesquisa bibliogrfica sobre o assunto.

QUANTO? Sem nus

Realizar mudana no organograma

Chefia Geral e Adjuntos

At 01/08/2011

Embrapa

Para que a manuteno passe a ser reconhecida como Gesto da Manuteno, um setor estratgico para empresa.

Realizando reunies junto com os comits assessores e o setor de manuteno para discutir o assunto.

Sem nus

Implantar 5S

Gestor de Manuteno

01/07/2011 a 31/01/2012

Gesto em Manuteno

Melhor organizao, limpeza e qualidade no setor

Pesquisando sobre o assunto, desenvolvendo um plano no formato 5W2H e implantar seguindo os passos estabelecidos.

R$ 1000,00

Fonte: elaborado pelo prprio autor.

Poder ser utilizado nas definies de ao para a implantao da Gesto de Manuteno. Assim como em cada etapa, poder ser utilizada esta ferramenta, como por exemplo, na implantao do 5S. Outro benefcio atribudo a 5W2H que a comunicao referente ao tema tratado no sofre interferncias no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem

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brechas. Caso surjam dvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hbil e com o conhecimento de todos os envolvidos.

5.2.9 - IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE

Os primeiros sistemas informatizados para Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) foram desenvolvidos pelas prprias empresas, pois os preos para se adquirir um eram muito altos e somente grandes empresas os possuam. Nos dias atuais j no mais vivel, devido a grande quantidade de softwares especficos para rea que se encontram no mercado, com nveis bem avanados de tecnologia. O software de gerenciamento da Manuteno uma ferramenta fundamental para a otimizao dos recursos. Desse modo, a escolha e sua plena utilizao so decisivas para o desempenho do PCM e da Manuteno. Encontram-se no mercado um leque muito grande de softwares j voltados para essa rea. Alguns reconhecidos nacionalmente e amplamente utilizados, como o Engeman da empresa Engecompany que pago e outros mis recentes e de menor expresso, que existem em verses gratuitas como o programa SIGMA desenvolvido pela Rede Industrial. Na Embrapa h uma grande necessidade de um sistema informatizado, especfico para a Manuteno que permita: Cadastro de equipamentos; Mdulo de solicitaes de servios (com preferncia on line, via intranet); Mdulo de programao de servios; Mdulo de nivelamento de recursos; Banco de padres de trabalho; Interface com outros aplicativos, como Excel, Word, MS Project. Histrico de equipamentos; Possibilidade de insero de grficos. Mdulo de materiais e sobressalentes; Emisso de ordens de servio (OS); Relatrios Gerenciais (de preferncia customizados) e Controle de indicadores.

Caber ao Gestor identificar o melhor software a ser utilizado, de acordo com as condies financeiras e com o benefcio que cada um trar.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho prope uma mudana de patamar do Setor de Manuteno da Embrapa Gado de Leite, baseada em pressupostos tericos atualizados que tratam a Manuteno como funo estratgica na empresa. Busca assim, mudar o pensamento da empresa de que o setor somente para apoio e que funciona isoladamente, passando a v-lo sob uma abordagem sistmica da manuteno inserida no contexto da organizao. Diante do exposto, possvel evidenciar que a mudana dever fazer parte do dia-a-dia da empresa e com ela a possvel resistncia que possa gerar, em funo da quebra com a prpria cultura j enraizada. Fazer com que os sujeitos da organizao consigam romper ou modificar os elementos culturais em favor dos objetivos da empresa no tarefa simples, visto que envolve costumes prprios e rotinas da organizao. Contudo, estarmos abertos a mudanas uma caracterstica que nos aproxima do novo, nos leva ao crescimento e enfim, a modernidade. O que tornar o processo de mudana mais confortvel sero as reaes positivas decorrentes do mesmo no decorrer de sua adaptao. A partir de pesquisas na literatura tcnica e em experincias vividas na empresa, visando ao entendimento do contexto da Funo Estratgica e a Gesto da Manuteno, este trabalho possibilitou o levantamento da situao atual da equipe de Manuteno e mostrou algumas alternativas para criao de um sistema de Gesto da Manuteno, buscando uma maior integrao do setor dentro da empresa. Apresentando as definies de manuteno e sua evoluo ao longo dos anos, buscou-se trazer discusso modernas prticas do setor, que esto sendo utilizadas por muitas empresas no contexto global. Os itens de confiabilidade e disponibilidade relatados no referencial terico so de suma importncia para o setor, pois atravs deles pode-se medir quanto um equipamento laboratorial, por exemplo, fica disponvel para o uso, atravs de indicadores de manuteno. Esses indicadores so de grande importncia para a utilizao da Manuteno Preventiva na Embrapa. Pois poderiam ser utilizados, por exemplo, para condicionadores de ar, onde h um nmero de elevado de horas de funcionamento e pode-se medir o tempo de utilizao. Este tipo de Manuteno ser um grande avano para a empresa, pois hoje ela no utilizada e em virtude disso, muitos equipamentos falham, gerando atrasos na pesquisa, aumento do custo com manuteno. A Manuteno Preditiva tambm se mostra muito importante, pois sendo aliada a Manuteno Preventiva, trar mais confiabilidade e disponibilidade aos equipamentos.

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Realizando em conjunto os dois tipos de manuteno no Gerador de Energia Eltrica da empresa, que de suma importncia, por exemplo, certamente haver um grau de confiabilidade grande no equipamento, pois ele somente usado em casos extremos e no pode haver falha quando requisitado. A Manuteno Corretiva continuar sendo usada, porm em menor escala, principalmente naqueles casos em que no aceitam Manuteno Programada ou por deciso gerencial, onde definido que o melhor deixar o equipamento funcionando at falhar, como foi exposto no referencial terico. O planejamento da manuteno um dos itens mais importante para o presente trabalho, pois somente atravs dele, todos os outros podero ser implantados. As sugestes para implantao do PDCA como mtodo de gerenciamento, do programa 5S para criar um ambiente de qualidade, do planejamento pra realizao de aes preventivas e preditivas, a fim de se evitar ao mximo as falhas, da implantao do 5W2H como plano de ao e um novo software para Gesto da Manuteno, colocaria a Manuteno em lugar estratgico para a empresa, assim como foi proposto na mudana do organograma, tendo em vista a melhora da confiabilidade e disponibilidade dos seus ativos, gerando uma conseqente melhora na pesquisa. Os mtodos de Manuteno Produtiva Total e Manuteno Centrada na Confiabilidade foram apresentados com o intuito de serem implantados no todo ou em parte futuramente. Porm dependero de um estudo mais aprofundado, para que seja discutida sua viabilidade. O principal objetivo do trabalho foi mostrar como se encontra o Setor de Manuteno na Embrapa Gado de Leite e realizar uma anlise sob a tica dos conceitos de Funo Estratgica e Gesto da Manuteno, buscando uma melhor organizao do Setor, melhoria na qualidade dos servios prestados e consequentemente, maior confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Diante disso conclui-se que o objetivo geral deste trabalho foi atingido de maneira satisfatria, tendo em vista o estudo terico aprofundado acerca do tema, aliado s experincias e observaes do prprio autor, contextualizando assim a realidade vivenciada pela empresa, dentro das teorias propostas e abrindo espao para novos trabalhos voltados para esse tema.

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7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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