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personnel et dattitude au travail psent pour beaucoup dans ces rsultats.
Depuis les annes 80 et le formidable succs des industriels japonais, les entreprises du monde entier ont voulu adopter les principes fondateurs de cette rvolution. Lamlioration continue ou le continuous improvment , traduits du kaizen japonais, taient ns. Plusieurs universits et cabinets de conseil ont rapidement intgr cette philosophie et ses outils dans de nouveaux modles. O en sommes nous aujourdhui ? Quelles applications dans lindustrie et les services ? Les impacts sur la performance des organisations ? Quelle approche adopter par nos entreprises ?
KAIZEN constitue pour nous un socle de base largement utilis dans lutilisation des diffrents outils de lamlioration continue (ex : SMED). Il sadresse surtout aux hommes dont il structure la manire dagir et dinteragir. La plupart des outils de lamlioration continue utilisent les fondements du Kaizen dans leur mthodologie. TPM, TQM, JIT sont les 3 piliers historiques des approches japonaises monodomaine (productivit des quipement, qualit des produits, dlai). Ils sont composes de plusieurs outils de base quon met en uvre concrtement sous forme de chantier de progrs (ex : Chantier KANBAN de latelier usinage). CE constitue un quatrime pilier regroupant toutes les mthodes (ex : Analyse de la valeur..) ddies au dveloppement produit TPS, LEAN, WCM sont des thories, dveloppes par des entreprises (Toyota), des universits (MIT) ou des cabinets de conseil, travaillant sur plusieurs thmes (ex : JIT et TPM). Lobjectif est de guider lentreprise vers lexcellence en amliorant ses performances de faon importante. 6SIGMA est un outil lev au rang de thorie pour les uns, une thorie appliquant le principe 6 Sigma de faon trs large et structure (Belts) pour les autres. Quand le principe ne sapplique pas, 6SIGMA intgre les outils classiques dans sa structure (ex : 5S) MPC est issu de la thorie des contraintes qui cherche optimiser les flux. MPC dveloppe une approche dexcellence autours de ces concepts.
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en uvre correcte dans lindustrie et les services. Le succs connu par 6 Sigma, qui apparat comme une approche nouvelle alors quelle date des annes 90, est rvlateur dune certaine fbrilit ds quon parle damliorations continue.
SCM concerne loptimisation des flux de la chane logistique. SCM interagit avec le pilier JIT et peut tre intgr dans des projets LEAN ou WCM pour viter la duplication des grands projets.
La plupart des concepts et thories sont anciens et on peut stonner du temps coul pour leur mise
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Les outils standards (5S, SMED, VSM) sont ceux qui sont documents dans de nombreux ouvrages et qui, souvent, font lobjet dune mise en forme rigoureuse pour faciliter leur droulement. Il est utile de sy rfrer et de ne pas brler les tapes car chaque outil est une tape de formation pour les hommes et une volution pour lquipe. Nous encourageons les entreprises capitaliser leurs expriences au fur et mesure (dbut et fin de chantier, rsultats, tapes, chiffrage des gains, difficults..etc) Les applications de lamlioration continue, surtout connues dans lindustrie, vont stendre dautres secteurs. la philosophie qui sous-tend le progrs nest pas propre lindustrie. On peut trs bien travailler en quipe dites autonomes dans un club de vacances, une clinique ou une centrale de rservation. Et comme nous rappelle le japonais SHINGO, limportant nest pas de trouver une solution, mais de bien poser le problme. En dehors de problmes techniques pointus, on trouvera toujours une mthode danalyse et des actions mettre en uvre pour solutionner, au moins partiellement, la question.
lentreprise avec ses objectifs quantitatifs ou qualitatifs. Elle est le moteur de la performance industrielle qui cherche tirer le meilleur de ses ressources (installations, machines, hommes), dans un contexte donn, tout en assurant une prennit de fonctionnement court et moyen terme. Elle diffre de la stratgie qui cherche rpondre aux dfis poss lentreprise en positionnant des besoins moyen et long terme concernant les produits, services, technologies, mtiers, capacitsdont devra disposer lentreprise. La stratgie industrielle ou oprationnelle cherchera rpondre aux besoins exprims en positionnant les produits, services, ressources et lorganisation ncessaire. Lamlioration continue est une caisse outils au service du projet dexcellence industrielle qui doit tmoigner du bon fonctionnement des oprations.
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ce quest le progrs pour une entreprise donne. A cet obstacle sajoute la notion de partage des valeurs du progrs dans lentreprise, avec les collaborateurs diffrents degrscar partager, cest aussi apprendre, comprendre et enfin adhrer. Le progrs est souvent luvre dun seul homme qui imprime sa marque dans lentreprise. Je pense que nous pouvons ici citer Valeo et son plan 5 axes. Les nouvelles approches se dtachent des thories quon essaye dappliquer comme des recettes de cuisineLa question est plutt comment faire du progrs une valeur de lentreprise reconnue par le personnel et comment dfinir ce progrs, dans sa diversit. Les dconvenues rencontres lors de projets prcdents mettent en lumire la difficult de coordonner le progrs grande chelle. Le succs de 6 Sigma tient certainement sa structuration trs forte qui laisse penser que le progrs est sous contrle . Mailler et (re)structurer le projet damlioration continue est une proccupation majeure de la nouvelle approche. Cette structuration, surtout dans les grands groupes, doit tre suffisamment rigide pour permettre un dploiement cohrent dans les diffrentes units et suffisamment souple pour laisser chacun avancer son rythme. Dans certains groupes, avec des mtiers trs varis, on pourra avoir des axes de progrs diffrents ou des approches scindes par mtier. Une fois le projet bien dfini dans ses objectifs et dot dune ossature solide, le troisime dfi et dviter lessoufflement. le progrs permanent est une course de fond que lon mne au pas de charge (Christian Moisy). Les nouvelles approches sont celles qui rythment les projets, dans la dure. Il faut donc motiver les collaborateurs, sans arrt, tout en suscitant leur intrtNous sommes ici au cur du voyage et plusieurs approches sont possibles. Je prconise pour ma part des mini projets ou chantiers courts, confis une quipe, et rpondant aux intrts de cette quipe en particulier. Ceci implique donc pas mal de diversit au niveau du choix des outils et saccommode mal de la tendance tout dupliquer lidentique. Cest un peu comme dans la vie, on aime la diversit, voir des films diffrents au cinma, alterner les styleset choisir ses films ! En synthse, les nouvelles approches sont celles qui donnent du sens laction et qui structurent sans touffer car on parle damlioration et on
Nombreuses sont les entreprises qui disent : vos techniques ne marchent pas, nous les avons essayes et navons pas vu les rsultats dont vous nous parlez . Je descends dans latelier et demande 3 oprateurs si ils connaissent le projet XYZ. Leurs rponses vasives ou ngatives montrent immdiatement le degr de pntration du progrs dans lentreprise. Ce nest pas parce que jai lu un livre sur les techniques de vente que je suis un bon commercial. On ne peut pas faire lconomie de la comprhension, de la formation et de la communication. Dans beaucoup dentreprises, on confie le progrs aux spcialistes (ingnieurs mthodes, responsables maintenance...) et souvent, le management sen dsintresse... Laction est dans de bonnes mains ! en ayant le sentiment davoir bien agi. La confiscation du progrs par les spcialistes des services supports, qui mnent par eux mme, des projets champignons, est un des travers les plus frquents. Le choix des projets est souvent tactique. De nombreux directeurs dusine par exemple veulent des rsultats immdiats et orientent leurs troupes sur des chantiers de productivit ou qualit difficiles. Si le succs nest pas au rendez vous, rien de tel pour dcourager les hommes ! Souvent, ce nest pas loutil qui est mauvais, mais la structuration du chantier et du projet performance dans son ensemble. Dernirement, je visitais un site qui avait lanc un projet deux ans plus tt : On est pass autre chose. Maintenant on fait du 6 sigma . et le 5S ? . On en a fait me dit til alors que je vois une palette de produits en travers de lalle, deux mtres dun marquage approximatif. Manque de patience et de clart du management, manque de continuit des oprateurs qui ont eu limpression de passer autre chose. Lamlioration continue est une aventure humaine. Quimporte le nom de la thorie ou des outils quon va utiliser, cest surtout des hommes quon va devoir motiver et guider vers le succs. Les projets doivent tre structur en consquence.
Nouvelles approches
Snque disait : Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va . Cette maxime illustre le premier obstacle des projets damlioration continu, la difficult de bien dfinir
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Lamlioration continue a favoris le travail en quipe. Ces quipes sont de mieux en mieux structures. Les approches de recentrage des acteurs autour de la cration de valeur ont fait merger la notion dquipes autonomes (EA) ou quipes responsabilits largies . Comment grer efficacit oprationnelle et amlioration continue au quotidien ? Quels sont les apports des quipes autonomes pour lentreprise et pour lindividu? Est-ce une nouvelle forme de management ? Quels sont les risques pour lentreprise ? EA, mode ou style de management ?
parie sur la crativit des collaborateurs. Dun autre cot, ces nouvelles approches doivent obtenir des rsultatset le progrs, une fois dfini, nest pas optionnelle collaborateur doit prendre rapidement le train en marche, le manager doit crer les bonnes conditions pour que ce voyage ne sarrte jamais !
Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM HOMMES & PRODUCTION christophe.devulder@homprod.com
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Il nest pas rare de voir des quipes intgrant des comptences support (maintenance, contrle, rglage) afin deffectuer la plupart des oprations standard en un mme lieu rapidement (simplification des flux). Cette rflexion peut tre transpose dans les services en regroupant les intervenants dun mme processus. On cherche dailleurs, souvent, spcialiser les quipes sur des lignes de produit homognes (ex : contrat particulier, contrat entreprises, contrat collectivits plutt quune grande entit contrat avec des spcialistes sur chaque tape du contrat). Chaque quipe travaille dans une logique client fournisseur et est responsable de ses rsultats qui ne sont plus noys dans un ensemble htrogne. A cette redfinition de lquipe et de ses attributions, on vient ajouter les diffrentes dimensions exprimes prcdemment : o La gestion oprationnelle o Lamlioration continue au quotidien o Lamlioration continue par les projets Quand une quipe prend en charge toutes ces dimensions, on saperoit quelle a besoin de communiquer davantage avec lencadrement, ses clients (internes ou externes), ses fournisseurs (internes ou externes), et les spcialistes des services supports (ordonnancement, mthodes, maintenance, qualit). Remarquons quici, cest lquipe qui doit organiser cette communication alors que cela lui tait impos dans une structure classique. Il est bien sur que cette maturit ncessite une bonne priode dadaptation. Tous ces lments constituent les bases de ce quon appelle les quipes autonomes , quipes de progrs ou encore quipes responsabilits largies. Il est noter que le terme autonome est parfois mal compris.
problme pour la fois suivante et de le dcomposer en problmes lmentaires). Le groupe peut aussi tre amen refuser laction. On saperoit vite que les problmes du quotidien (dfauts, attente, dlai, erreur, outils, machinesetc), souvent lis lactivit oprationnelle, sont traits en mme temps que les consignes oprationnelles. On saperoit aussi quon demande loprationnel de remonter le dysfonctionnement et quil est immdiatement dpossd de ce problme au profit dun spcialiste (mthodes, maintenance, qualit) Dans une organisation traditionnelle, ces problmes sont souvent traits par le chef, report vers le spcialiste et la solution est rpercute vers lmetteur et quelquefois sur lquipe. Il faut noter que pour beaucoup doprationnels, le dysfonctionnement est associ la qualit de leur travail, ou du travail dun collgueOn comprend mieux que les remontes soient peu nombreuses et quil y a l un verrou faire sauter. En synthse, lactivit oprationnelle comporte la fois une partie relative lexcution des tches et une partie qualitative quant la bonne excution de ces tches. Dautre part, on va demander aux mmes personnes de participer des chantiers de progrs. Dans le cadre de lamlioration continue, ces diffrents lments amnent les responsables repenser la notion dquipe, les rles de chacun et le processus de traitement du progrs au quotidien et par le biais des chantiers.
Pour que lquipe fonctionne avec ces bases, il lui faut une structure et un pilotage que nous appelons animation. Chacun des membres de lquipe est susceptible de prendre en charge des tches relatives au fonctionnement de lquipe au-del de lactivit (ex : indicateurs, coordination maintenance, pilote du chantier en cours). Il faut bien sur veiller ce que la coordination de lquipe soit contrainte dans un timing trs serr. Bien sur, le potentiel dvolution de ces quipes est important, surtout si elles couvrent toute lactivit de lentreprise. Il est crucial que le
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Synthse activit quipes Synthse des chantiers quipes Information entreprise pour lUA Animation des points prcdents et support aux EA Le niveau usine/filiale (regroupement homogne de plusieurs UA) Point de gestion et dvaluation du projet dexcellence industrielle (mme pour un projet groupe ou on aura un niveau de gestion supplmentaire !) Comit de pilotage projet (review du progrs et des chantiers EA) Suivi de lactivit (review de lactivit oprationnelle des UA/EA) Performances ce niveau (ventes, indicateurs globaux, synthse des chiffres UA et projets EA) Information globale personnel Gestion de la formation Coordination des UA et gestion du systme de reconnaissance EA
management, et surtout le management de proximit, accompagnent ces quipes en adaptant son comportement. Une tape de formation et de rflexion sur les rles de chacun est conseille.
Cette liste dactivits nest pas exhaustive, mais elle montre bien que le systme damlioration continue via les quipes autonomes implique une gestion particulire qui change les habitudes. Elle ne devrait pas ajouter de tches, mais oblige une gestion diffrente (management visuel, communication vers un groupe et plus de personne personne, dplacement des services support linitiative des quipesetc) et souvent beaucoup plus efficace. Pour lentreprise, lorganisation en quipes autonomes amne de lefficacit au travers des chantiers et actions, une communication agrable et double sens, de la prcision sur les performances des quipes et beaucoup plus de transparence.
Lentreprise va grer, vis--vis des quipes : o Les services supports spcialiss (maintenance, planification centrale, mthodes centrales.) o Le niveau unit autonome (UA : regroupement homogne de plusieurs EA) Performance de lunit
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o o Redfinition des rles avec un renforcement du management des hommes Mise en uvre dun projet dexcellence industrielle permettant dalimenter les quipes Spcialisation des services supports Importance de la formation et des rflexions sur la polyvalence et la polycomptence Animation de la structure et gestion de la reconnaissance
charge en temps que pilote le premier chantier de dploiement de la TPM de lquipe de production laquelle il venait dtre rattach. Les rsultats de son quipe ont t stupfiants car, au-del de ses qualits naturelles de communication, il avait trs bien saisi et mis en uvre la formation de ses collgues toute la maintenance de premier niveau. Par effet induit, les remontes de dysfonctionnements journaliers de cette quipe ont doubl de volume et aliment des actions importantes issues de lamlioration quotidienne. Consquence, un taux de panne trs faible et un taux de productivit deux chiffres. Autre consquence, la gnration dune certaine mulation avec les autres quipes afin quelles se mettent niveau, et ceci sans aucune pression du management. Lquipe autonome ouvre donc un nouvel espace aux individus. Elle permet de rvler un certain nombre daptitudes et favorise une valuation beaucoup plus prcise et transparente des capacits de chacun (matrice de comptences largies). Elle facilite donc le dialogue avec la fonction ressources humaines quant la mise en uvre de plan de formation individualis et profitable, tant lentreprise qu la personne. Enfin, elle fournit des lments concrets aux entretiens individuels annuel (Formation passe, Rsultats atteints, Besoins de lquipe, Besoins de lindividu, Formation future).
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A la pratique, cette structure de management autonome (units et quipes) se caractrise par lefficacit de sa communication et la ractivit de ses quipes. Il est plus facile de coordonner 15 quipes que 200 individus. Il est plus facile danalyser les rsultats agrgs de 3 units regroupant ces 15 quipes. Il est plus crdible de compiler des indicateurs tenus au jour le jour par les hommes du terrain que de brasser deux fois par an des milliers de donnes par les responsables et le contrle de gestion.
En terme de management, on saperoit rapidement que les structures classiques de management doivent voluer : o Mise en place des units autonomes de production (UA) o Monte en puissance du management visuel, de laffichage et de lanimation associs (indicateurs, runions)
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rseaux mais avec une configuration plus stable (pour lindustrie). Il reprsente un investissement important pour une entreprise, souvent minimis car on nen parle pas en terme dinvestissement productif. On rencontre beaucoup de demi-succs dus un accompagnement insuffisant (Formation, Animation de la structure, Coaching) et un manque de patience et de reconnaissance du management qui passe rapidement autre chose. Cest pourtant le bras arm de lexcellence industrielle et tous ceux qui se sont lancs dans laventure prouvent par leurs rsultats lefficacit de la dmarche.
dfinition et la mise en uvre du progrs qui viendront compenser les tches reprises par lquipe. Lcueil principal est le double fonctionnement : quipe autonome en surface, rgulation par le chef en souterrain. Il est donc ncessaire de mettre des garde-fous. Le deuxime cueil est la mise lcart des organisations syndicales qui ne manqueront pas de se retourner contre le projet si on ne les a pas intgres.
Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM HOMMES & PRODUCTION christophe.devulder@homprod.com
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des produits/service, lefficacit des ressources, la performance des flux. Les hommes jouent un rle central et sans eux, rien ne peut arriver. Les projets/chantiers de progrs permettent de faire avancer les diffrentes roues. Nous insistons sur la ncessit davoir des hommes organiss, sappuyant sur les principes de lamlioration continue et forms aux diffrents outils de progrs, savoir: o Hommes (KAIZEN) OUTILS quipes o Dlais (JIT) OUTILS flux o Produits/Service (TQM) OUTILS qualit o Ressources (TPM) OUTILS efficacit Cette approche image permet de retrouver les diffrentes approches japonaises : o TPM (Total Productive Maintenance) o TQM (Total Quality Management) o JIT (Juste temps) o KAIZEN (Amlioration continue) Les approches des annes 80 taient assez monolithiques. En fonction du type dindustrie, les entreprises lanaient des projets TPM, TQM o JIT, tous bass sur la philosophie KAIZEN. Dans la ralit, toutes ces approches sont complmentaires. On les a compltes avec les techniques de pilotage des flux (SCM : Supply Chain Management), de conception de produits (CE : concurrent engineering) et enrichies de nouvelles techniques. Les projets dexcellence industrielle actuels cherchent utiliser les meilleurs outils au meilleur moment dans un contexte donn. Peu importe que ce projet sappuie sur les thories du Lean management, 6 Sigma ou le World Class Manufacturing, seuls les outils marqueront lesprit des personnes qui les ont mis en uvre. Les projets dexcellence industrielle guident le dploiement de lamlioration continue sur toute lentreprise. Ils cherchent stopper les projets pilotes isols et concentrer les nergies autour dune dmarche o le progrs est trait 360%.
Lobjectif de cet article nest pas dentrer dans le dtails de chacun des outils, ni dentrer dans un description exhaustive mais plutt de placer ces outils dans le contexte de leur utilisation par des projets dexcellence industrielle (Lean, 6 sigma, WCM).Le but est ici de se poser les bonnes questions avant dutiliser un outils - Rle et classement des diffrents outils ? de loutil au chantier de progrs ? Stratgie et tactique de mise en oeuvre des outils ?
La roue de la performance industrielle, symboliquement reprsente sur le schma cidessus, tourne pour anticiper les besoins des marchs (Proactivit), mais aussi pour sadapter aux fluctuations de la demande client (Ractivit). La roue du progrs tourne grce aux hommes qui entranent les 3 roues du progrs : La qualit
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AMDEC et TAGUSHI, en conception, en qualit ou en efficacit sont les mmes techniques. On les rpte car les outils sont utiliss dans des contextes diffrents. Les quipes autonomes sont des chantiers particuliers. Ils sont souvent lancs au milieu ou la suite dun 5S ou dun CEDAC et fonctionne dans ce cas en parallle. Il ny a pas de fin car lquipe constitue devient la base de lquipe de travail. Ils peuvent tre lanc en temps que chantiers autonomes si lquipe a dj expriment le progrs continu dans le pass. De la mme faon, le management visuel est une composante de tous les chantiers quels quils soient. On peut en faire un chantier spcifique dans le cas de projets de signaltique assez large. Il existe dautres outils ou les mmes outils avec dautres noms (8D), ou encore des techniques associes directement au travail des quipes autonomes (Jidoka, 5 pourquoi..etc) ou des variantes (ex : process mapping avec 7 ou 8 variantes dont le fameux VSM : Value Stream Mapping). Lobjectif de cet article nest pas lexhaustivit, mais vous pouvez venir ajouter ces outils dans notre classification.
Hommes (KAIZEN) OUTILS quipes Management visuel* 5S Ishikawa interactif (CEDAC ) Equipe Autonome* Campagnes thmatiques Dlais (JIT/SCM) OUTILS flux Taux de service Temps de cycle Process Mapping (VSM..etc) Rorganisation des processus Rimplantation Hoshin flux (Rimplantation locale) Organisation visuelle du travail (OVT) Pilotage des flux (MRP2, Kanban, Contraints, synchrones) Outils de la supply chain (ECR) Produits/Service (TQM) OUTILS qualit Rsolution de problmes (PDCA/TDRP) Autocontrle SPC (Statistical Process Control) Outil 6 Sigma Plans dexpriences de TAGUSHI Poka-Yoke (Dtrompeurs) AMDEC (Produit / Service) Produits/Service (TQM) OUTILS conception Groupe/Plateau projet multifonction Conception lcoute du client Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur Design to cost Design to manufacture & logistics AMDEC (conception) Plans dexpriences de TAGUSHI Ressources (TPM) OUTILS efficacit TRS/TRG SMED AMDEC (process / moyen) Automaintenance Maintenance dexpert Rsolution de problmes Le CEDAC est class dans les hommes car il reprsente une alternative aux 5S pour former un groupe aux techniques de bases de lamlioration continue. Le CEDAC sutilise pour traiter certains problmes de qualit, defficacit ou de flux.
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A chaque choix, il faut valuer les chances de lquipe darriver au bout avec succs. On nhsitera pas couper le chantier en 2 pour simplifier la mise en uvre. Si nous prenons pour exemple le SMED, il y a tout intrt en 2 chantiers : SMED phase 1 et SMED phase 2. Nous savons quavec le SMED phase 1, lquipe va mettre en uvre par elle-mme des actions simples qui vont diminuer fortement le temps de rglage ou de changement de format. Ce rsultat va constituer une victoire par rapport un objectif fix raliste. Il va ensuite nous permettre de mesurer les temps de rglage de faon rgulire. Dans le SMED phase 2, nous savons quil va falloir dterminer et engager des investissements plus lourds, faire appel aux services expertsLa nature du chantier va changer, lquipe ne sera pas forcement la mme et les actions menes vont ncessiter beaucoup dinteractions externes. Cet exemple souligne au passage la ncessit de bien capitaliser car on va se resservir de lanalyse du SMED phase 1 lors de la phase 2. Il est toujours prfrable de commencer par un chantier KAIZEN, surtout dans le cas des quipes autonomes On vitera daller trop vite et de ne pas respecter toutes les tapes du chantier, y compris bien sur le dlai quil nest pas question de dcaler indfiniment On vitera daller sur des sujets qui fchent (ex : productivit) avec des quipes peu matures Dans des contextes difficiles (mines, salles blanchesou hostilit syndicale...etc), on valuera correctement la faisabilit du chantier
sarrter et tirer le bilan de ses actions. A titre dexemple, je me souviens dun 5S men par une quipe support qualit en laboratoire qui sest arrt en phase 4 alors que le chantier en comportait 9. Le chantier a t arrt au bout de 20 semaines et lquipe a prsent ses rsultats et analys sa contre-performance. Cela lui a beaucoup servi par la suite pour corriger certaines drives du groupe dans les phases danalyse. Pour les tapes de formation, il nest pas toujours possible, ni souhaitable de former tout le monde. Le minimum quon puisse exiger, cest que tous soient informs du projet et des tapes mthodologiques. Si une formation spcifique est donne sur loutil (ex : jeux dentreprise), essayer dy mettre un ou deux participants du futur chantier.
Lenchanement des outils peut tre dtermin par plusieurs critres, parfois subjectifs : o Mthodologie (Chronologie de mise en uvre ex : conception APQP ou TPM) o Complexit (ex : Tagushi ou 6Sigma) o Enjeux (ex : chantier de productivit) o Nature du problme (CEDAC ou TDRP)
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des initiatives comme devenir pilote dun chantier particulier, ou prendre en charge tel ou tel rle collectif dans le cadre des quipes autonomes. Le coaching ponctuel est ncessaire pour les premiers chantiers. Cela rassure les pilotes et recadre le droulement du chantier et des runions. Cet apprentissage du travail en groupe va amener progressivement les participants prendre en charge des actions et devenir la fois des acteurs et des capteurs intelligents. Si les chantiers sont initis seuls, il est ncessaire de mettre en place une structure de pilotage (comit de pilotage, correspondant) du projet pour lancer et rendre compte de son avancement vis--vis du management. Si les chantiers sont initis dans le cadre dun projet dexcellence industrielle, son suivi sera assur par le comit de pilotage projet. La structure sera plus complte avec la plupart du temps des sponsors par chantier et la coordination par un chef de projet interne, ventuellement le support mthodologique dun consultant interne ou externe. Lattitude du management est importante vis--vis des chantiers. Il ne doit pas tre trop prsent, au risque de mettre mal laise les participants et de prendre la main sur toutes les actions. Il ne doit pas tre absent car les participants se sentent au moins abandonns et ont limpression que le chantiers na pas dintrt. Il faut donc trouver le bon milieu et la dynamique installe par un projet dexcellence est l pour bien positionner le rle de lencadrement. En conclusion, les chantiers de progrs permettent de guider lentreprise vers lamlioration continue. Aprs plusieurs annes de pratique, on saperoit que les hommes inventent leurs propres outils, adapts des problmes spcifiques tout en conservant les bases du kaizen. Donc, peu importe les outils et les thories, le principal est davancer et de faire du progrs une ralit quotidienne.
Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM, crateur d HOMMES & PRODUCTION, il est aussi enseignant et auteur de fascicules AFNOR sur l'excellence industrielle et les quipes autonomes. Pour en savoir plus : www.homprod.com
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