En una negociacin exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una victoria.

Introduccin
buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicacin. Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compaeros, subordinados clientes, exclientes, amigos o extraos. Esto es particularmente cierto cuando el conflicto llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociacin. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante.

Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solucin no es ni bueno ni malo.. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los conflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberamos usar los conflictos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.

Qu es una situacin conflictiva?

El conflicto es el padre de todas las cosas, el rey de todas las cosas. A unos ha hechos dioses y a otros hombres; a unos ha hecho esclavos y a otros ha hecho libres. HERCLITO

Cuando hablamos de los conflictos, solemos verlos como situaciones negativas y traumticas. Una posible definicin de los conflictos, representara aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos de personas parecen ser opuestos e incompatibles. Desde esta percepcin, el conflicto generalmente es evaluado como negativo, y por tanto tratamos de evitarlos. Sin embargo, los conflictos pueden conducir a grandes mejoras, cambios de opinin o posicin. En el caso de una situacin coyuntural, de mxima conflictividad, suelen aparecer grandes amenazas para algunos.

Los cinco estilos del manejo de conflictos (Basado en el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann)
De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann Conflict Method, las situaciones de conflicto son aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona con base a dos dimensiones (1) Asertividad, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2) Cooperacin, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco mtodos especficos de manejar el conflicto. Estos cinco mtodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la grfica: Segn Thomas Kilmann, los diferentes estilos de manejo de conflicto pueden ser definidos como sigue: Competir es ser asertivo y no cooperador. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona; con este estilo yo gano tu pierdes. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura, su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones econmicas. Complacer es no ser afirmativo y ser cooperador lo opuesto de competir-. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; tu ganas y yo pierdo; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las rdenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo o cediendo al punto de vista de los dems. Evadir es no asertivo y no cooperador la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona-; no maneja el conflicto, no confronta la situacin, la evita. La evasin puede significar sacarle la vuelta diplomticamente a un problema, posponindolo hasta un momento ms adecuado o simplemente retirarse de una situacin amenazadora. - Colaborar significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto a la evasin. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solucin que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboracin entre dos personas puede ser la exploracin de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condicin que de otra forma los hara competir por los

recursos confrontndose para tratar de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal. Transigir significa un punto intermedio entre afirmacin y cooperacin. El objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra tambin entre el competir y el complacer. Al transigir se renuncia ms que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema ms directamente que cuando lo evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboracin. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rpida postura intermedia. Un ejemplo clsico lo constituye la negociacin de un contrato colectivo, durante la cual, se va avanzando parcialmente; te acepto este artculo, pero no este otro. Ello permite seguir trabajando y perfeccionando cclicamente la relacin.

Existe un mejor estilo de manejo de conflictos?

No! Existe un estilo que mejor se adecua a una determinada situacin. En una competencia de natacin gana una sola persona; frente a una invitacin a cenar, perfectamente uno puede complacer frente a la opcin de donde ir a comer; si un potencial malhechor me sale al paso, y puedo evadirlo, evito la confrontacin; si estn dadas las condiciones y dispongo de tiempo suficiente, colaboro para lograr el mximo beneficio de ambos; y finalmente, frente a una discusin de un convenio complejo, vamos transigiendo y logrando acuerdos parciales. Si usted es una persona que frecuentemente siente que sali mal parado en una negociacin, probablemente ha sido muy complaciente o evasivo. Si usted es una persona que suele defender de manera excesivamente apasionada o conflictiva sus puntos de vista, probablemente usted est siendo muy competitivo. El balance en el manejo de los estilos ser la clave de un proceso de negociacin fluido y efectivo.

Escuelas de negociacin
Cules son las escuelas de negociacin tradicionalmente utilizadas en el mundo, con las cuales nos podemos encontrar en determinadas situaciones, y que muchas veces deben ser confrontadas si se quiere realmente lograr un acuerdo beneficioso para ambas partes. Hoy en da resulta familiar escuchar hablar de negociaciones ganar-ganar, mediante las cuales se busca que todas las partes ganen de manera equitativa. No obstante, este enfoque es bastante reciente. A lo largo de la historia de humanidad, el ms fuerte ha ganado y las negociaciones se abordaban con un enfoque yo gano tu pierdes.

A continuacin presentamos brevemente algunas de esas prcticas convencionales:

El Estilo Sovitico:
Ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno gana y uno pierde. Este fue el estilo preferente aplicado por la extinta Unin Sovitica durante la guerra fra, el cual se caracteriza por: Posiciones iniciales extremas: ello implica una posicin fuerte inicial, con expectativa de mxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde los soviticos ganan todo y el opositor nada. Negociadores tienen autoridad limitada: El intermediario es una persona de rango medio, con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona debe consultar a sus superiores, lo que da un tiempo adicional de revisin de posiciones, minimizando adems el riesgo de una decisin precipitada y no validada por todos los agentes de mxima jerarqua involucrados en la decisin Se desbordan las emociones (reales o fingidas): Las respuestas frente a contrapropuestas estn enmarcadas en un contexto de mxima emocionalidad, real o fingida, con posiciones defendidas de manera agresiva. Se minimizan las concesiones: se genera la ilusin de que no hay opciones viables diferentes a la propuesta sovitica.
Se desconoce cualquier clase de plazo: el negociador sovitico declara no aceptar adems, ningn tipo de plazo para tomar la decisin. Un ejemplo claro de este estilo de negociacin y manejo de conflictos lo representa la compleja situacin generada por los emplazamientos de misiles en Cuba durante

los aos 60. Un avin americano U-2 detecta unos aparentes emplazamientos de misiles en construccin, y comienza una situacin de alerta mxima para Estados Unidos. El objetivo fundamental desde el punto de vista sovitico era modificar el equilibrio de armas atmicas emplazadas por el mundo, hasta entonces desfavorable a la URSS. Para los EEUU, la existencia de misiles a muy pocas millas de la frontera representaba una condicin de alto riesgo, por la baja capacidad de respuesta frente a un eventual ataque sovitico. Por su parte, los soviticos niegan vehemente la existencia de tales emplazamientos frente a la pinin pblica internacional. El presidente de Estados Unidos, John F. Kennedy, consult con sus asistentes diversas opciones para enfrentar el hecho: bloqueo militar, una invasin, un ataque areo, la diplomacia etc. Al final opt por la primera alternativa. El 22 de octubre Kennedy anunci el bloqueo naval para evitar el arribo de nuevos cohetes atmicos a la isla. Al mismo tiempo demand a la URSS la inmediata retirada de las armas atmicas de Cuba. El pas fue declarado en "cuarentena", por el nico bloqueo verdadero que ha sufrido la isla despus de la revolucin Castrista. Los Norteamericanos imponen un bloqueo martimo a la isla, el cual es parcialmente efectivo, ya que obliga a varios barcos de carga a regresarse, pero un submarino ruso atraviesa el cerco y se planta en posicin desafiante; en paralelo, un avin U-2 Americano es derribado. En medio de tal crisis, el alto mando militar americano presiona por una invasin a la isla; por otro lado, se presenta un contacto de la embajada que aparentemente tiene algn nivel de contacto con el Primer

Ministro sovitico y se abre un canal informal de comunicacin para las negociaciones.

Segn el diario de Nikita Khrushchev, Fidel Castro propuso a los dirigentes soviticos asestar el primer golpe nuclear, hecho que Castro ha desmentido alegando que sus mensajes fueron mal traducidos. Lo cierto es que cuando el gobierno sovitico inici conversaciones con el norteamericano, mantuvo al margen de las mismas al rgimen de La Habana, precisamente, al que se encontraba en la primera lnea de combate. Al final Krushchev acept las demandas de Kennedy enviando un mensaje en el que anunciaba que los cohetes seran desplazados de Cuba. Al da siguiente la Casa Blanca recibe una segunda comunicacin desconociendo la anterior. Este cambio repentino de seas poda significar un golpe de Estado al Primer Ministro o que fuese una comunicacin de Alto Mando Militar sovitico, entre otras opciones. Kennedy decidi no darse por enterado de la

ltima carta y le hizo una propuesta al gobierno sovitico.

Finalmente se lleg a un acuerdo segn el cual Estados Unidos se comprometi a no invadir a la isla (compromiso cumplido hasta nuestros das), a no permitir que lo hiciera algn aliado, a levantar el bloqueo naval y por medio de un acuerdo secreto, a no reponer los cohetes atmicos norteamericanos, que ya eran obsoletos, y que apuntaban hacia la URSS desde bases norteamericanas en Turqua, pero esto ltimo sera desmentido si llegaba a la opinin pblica. Por su parte la URSS, adems de retirar los misiles de Cuba debi comprometerse a no agredir a Turqua. El final de la crisis constituy un paso de avance hacia el fin de la guerra fra. Sin embargo para el gobierno de Cuba resulto un hecho frustrante, pues no tuvo en cuenta sus condiciones para la retirada de los cohetes ni se incluy a Castro como

firmante del pacto.

b.- Modelo Clausewiano

Hemos afirmado que el desarme del enemigo es el propsito de la accin militar Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una tesitura ms desventajosa que la que supone el sacrificio que le exigimos. Las desventajas de tal posicin no tendrn que ser naturalmente transitorias, o al menos no tendrn que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendera a esperar momentos ms favorables y se mostrara remiso a rendirse. Como resultado de la persistencia de la accin militar, toda modificacin de su posicin tiene que conducirlo, por lo menos tericamente, posiciones todava menos ventajosas. Kart Von Clausewitz Los principios del Modelo Clausewiano se basan el Tratado Sobre la Guerra de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser resumidos como

sigue: La guerra es parte de la poltica que la utiliza La guerra es un acto para imponer la voluntad al adversario
La guerra es un acto de fuerza y no hay lmite para aplicacin de dicha fuerza. Las acciones recprocas son tericamente ilimitadas. Mientras no haya derrotado a mi adversario debo temer que el pueda

derrotarme
La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y en particular en el

momento decisivo. La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo

Con esta estrategia de negociacin se busca doblegar al enemigo para llevarlo a una condicin de negociacin fcil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor, que incluso puede no guardar relacin con el propsito inicial. Este sistema de negociacin es sumamente riesgoso, ya que puede conducir a una escalada simtrica, de posiciones cada vez ms polarizadas y de mxima conflictividad. Para que esta estrategia funcione y genere mnimos impactos negativos, se debe evaluar y garantizar que es una metodologa favorable y aceptable en condiciones especficas; se debe garantizar adems el uso mnimo de violencia as como una estrategia operacional de mnima duracin supone el sacrificio que le exigimos. Las desventajas de tal posicin no tendrn que ser naturalmente transitorias, o al menos no tendrn que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendera a esperar momentos ms favorables y se mostrara remiso a rendirse. Como resultado de la persistencia de la accin militar, toda modificacin de su posicin tiene que conducirlo, por lo menos tericamente, a posiciones todava menos ventajosas. Kart Von Clausewitz Los principios del Modelo Clausewiano se basan el Tratado Sobre la Guerra de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser

resumidos como sigue: La guerra es parte de la poltica que la utiliza La guerra es un acto para imponer la voluntad al adversario
La guerra es un acto de fuerza y no hay lmite para aplicacin de dicha fuerza. Las acciones recprocas son tericamente ilimitadas.

 Mientras no haya derrotado a mi adversario debo temer que el pueda

derrotarme
La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y en particular en el

momento decisivo. La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo

Con esta estrategia de negociacin se busca doblegar al enemigo para llevarlo a una condicin de negociacin fcil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor, que incluso puede no guardar relacin con el propsito inicial. Este sistema de negociacin es sumamente riesgoso, ya que puede conducir a una escalada simtrica, de posiciones cada vez ms polarizadas y de mxima conflictividad. Para que esta estrategia funcione y genere mnimos impactos negativos, se debe evaluar y garantizar que es una metodologa favorable y aceptable en condiciones especficas; se debe garantizar adems el uso mnimo de violencia as como una estrategia operacional de mnima duracin.

c- El estilo Japons
Otro ejemplo lo constituye el estilo tradicional japons. Lo podemos caracterizar como sigue:
Durante siglos y todava hoy, los japoneses aplican estrategias extradas del clsico libro El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, escrito hace ms de 2000 aos. Segn esta obra, a tu enemigo espalo, donde te espera confrntalo, donde no te espera, atcalo, y el propsito final es vencer al enemigo. En un proceso de negociacin tpico, la persona de mayor jerarqua es quin toma las decisiones; est presente escuchando pero quienes discuten son los tcnicos. Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japons, el equipo forneo est en desventaja, tanto por razones lingsticas como por diferentes tcticas

aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.

Un gran aprendizaje ha sido que los occidentales que van a negociar en Japn deben ir capacitados y entrenados, para que puedan manejar el complejo

estilo de los japoneses.

La rutina del Bueno y el Malo

La rutina del bueno y el malo es una estrategia ampliamente difundida y utilizada. Representa una manera evasiva de manejar situaciones difciles y posponer decisiones. Ella consiste en justificar el retraso de la decisin porque debo consultar a mi socio, que es una persona muy estricta. La frase tpica va como sigue Por mi est bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu sabes que es el quin tiene la ltima palabra... Parafraseando, ello significa Yo soy bueno, pero t sabes que mi socio es el difcil y es quin realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad real de negociar de la contraparte, ya que siempre existir un tercero que es, en teora, malo y quin decide.

Modelo Nrdico
Para ilustrar este modelo, comentaremos un caso real completamente
diferente: la misin de negociacin de representantes de una importante

corporacin pblica Venezolana en Noruega. Bajo este esquema particular, los

noruegos para demostrar la transparencia de sus negociaciones y que no exista nada oculto, escogieron el terreno y las conversaciones del proceso de negociacin. Ocurrieron en un saln de sauna: utilizando solamente el traje de cumpleaos. Lo importante a destacar es que el equipo negociador venezolano estaba conformado por una competente misin tcnica integrada principalmente por representantes del sexo femenino.

Durante las sesiones realizadas en salones de sauna, el componente femenino del equipo prefiri no participar, por razones obvias para nosotros, con el inconveniente asociado de haber puesto en desventaja al equipo nacional. Como una gran conclusin, debemos destacar la importancia de hacer nuestra tarea (homework) de investigar el estilo de negociacin de la contraparte, conocer el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general, tomar notas y previsiones que permitan anticipar y tomar previsiones frente a las

eventualidades adversas

Escuela de Negociacin de Harvard:

Un carnicero necesita pan y un panadero necesita carne. Por ello, nada es ms razonable que los dos se tengan afecto, ya que cada uno es til al otro. Pero si el carnicero es un estado soberano y el panadero otro, si el nmero de hogazas que el panadero puede intercambiar por su carne depende de lo hbil que sea con el revlver, es posible que el panadero deje de sentir por l un ardiente afecto. BERTRAND RUSSELL Segn el modelo desarrollado por la universidad de Harvard, el objetivo no es ganar, sino alcanzar resultados satisfactorios para las partes. Para lograrlo, debemos comenzar por modificar patrones de conducta y percepcin distributiva

profundamente arraigados segn los cuales, si el otro gana, ello significa que
nosotros perdemos o en el mejor de los casos, dejamos de ganar.

Ideas Principales de la Escuela de Harvard

i.- No negocie con base a las posiciones
La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin; si el negociador se aproxima a la negociacin defendiendo su posicin personal, es decir, de mximo beneficio personal, se dificulta el proceso. Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor, ya que compatibilizar las agendas y expectativas de beneficio individuales es todava ms difcil. Ser amable no es la solucin. Es necesario buscar acuerdos inteligentes.

Una negociacin debe:

Conducir al logro de un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible Mejorar o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

ii.- Existe una alternativa: negociacin segn principios o con base a

mritos.
La negociacin basada en principios posee la fuerza de estar apuntalada en principios universales no discutibles tales como, principios morales y ticos, principios legales, principios de equidad, principios tcnicos, entre otros.

La Negociacin segn Principios. Recomendaciones:

Las personas: separe las personas del problema. Es importante separar a los

individuos de la sustancia de la negociacin, eso es lo que permite negociar tan duro como haga falta, sin poner en peligro las relaciones interpersonales. La capacidad de fijar lmites claros, con unas reglas de juego efectivas, de acuerdo a contratos psicolgicos formales, permite asumir en profundidad las negociaciones, protegiendo las relaciones entre las partes. Esto es de particular importancia cuando los negociadores poseen relaciones formales que trascienden el contexto de la negociacin. La relacin debe basarse en: percepciones precisas, comunicaciones claras,

emociones apropiadas, actitudes positivas

Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Explore en profundidad lo que le interesa al otro, cuales son sus necesidades. Generalmente las personas poseen intereses que van ms all del precio, del dinero. Las condiciones de pago, los plazos, el proceso a seguir, entre muchos otros, suelen ser igualmente importante. Por ejemplo, si me dan buenas condiciones de pago, plazos largos a bajos intereses, para mi el precio pasa a ser un tema casi

secundario.
Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. El mtodo de tormenta de ideas es de gran utilidad. Genere tantas opciones como pueda; las ideas aparentemente descabelladas pueden conducir a nuevas opciones creativas vlidas. Separe el proceso de formulacin de opciones del proceso de

seleccin de la mejor opcin.

Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo. Defina criterios objetivos normales que permitan seleccionar de una manera lgica y

sistemtica la mejor opcin. Etapas: El proceso general posee tres grandes fases: Anlisis (diagnstico e investigacin),
Planteamiento (qu debe hacerse, formulacin de opciones y postulacin de principios rectores), Discusin (negociacin, seleccin de la mejor opcin, ejecucin del acuerdo).

iii.- En que momento me paro de la mesa de negociaciones y no sigo

regateando: La Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN)
Una recomendacin importante es la formulacin de su MAAN. Frente a toda negociacin es necesario manejar diferentes hiptesis: la opcin ideal, de mximo beneficio; la hiptesis intermedia, que conduce a un acuerdo aceptable; finalmente, conocer la opcin a partir de la cual las condiciones no son aceptables. Frente a esta ltima posibilidad, es muy recomendable poseer una clara alternativa a un acuerdo negociado, es decir, otra opcin al presente acuerdo en discusin. En la medida que posea una alternativa viable y competitiva, mis condiciones de negociacin son ms fuertes y mi opcin de levantarme de la mesa de negociacin es ms clara. Por ejemplo, si estoy negociando la compra de un vehculo y poseo otrao varias opciones que compitan en precio, calidad, condiciones de pago, etc., tendr una mayor capacidad de maniobra, y si me tengo

que parar de las mesa de negociacin, puedo rpidamente dar inicio a otra

posibilidad realista de negocio.

A modo de corolario, podemos decir que las negociaciones ganar- ganar exigen una nueva ptica que parte de la siguiente premisa: los intereses de las partes suelen ser diferentes, razn por la cual, ambos pueden maximizar sus beneficios sin perjudicar los del otro. La metfora de dos hermanas que discuten como repartirse 10 naranjas y llegan a un acuerdo distributivo de 5 naranjas para cada una, puede parecer una negociacin ganar ganar. Sin embargo, una de ellas solo utilizo las 5 pulpas para hacer jugo y descarto las conchas, mientras que la otra necesitaba las conchas o cortezas para hacer dulce. Si hubiesen estudiado las necesidades del otro, habran podido maximizar los beneficios de las partes y evitado una perdida equivalente al 50% del total negociado.

Si pero
Qu pasa si ellos son ms poderosos?: Encuentre su MAAN-

Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Qu pasa si ellos no entran el juego?: Utilice el jujitsu de la negociacin; no
ataque su posicin, no defienda sus propias ideas, convierta un ataque contra Ud. en ataque al problema- pregunte y haga una pausa Qu pasa si ellos juegan sucio?: Dome al negociador implacable; separe la persona y el problema, discuta en base a intereses y no a posiciones, invente muchas opciones, utilice criterios objetivos para seleccionar la mejor opcin, y est preparado para adoptar

su MAAN y retirarse.

Negociaciones en Grupo
Las negociaciones en grupo poseen una mayor complejidad que se deriva de la diversidad de opiniones, necesidades, intereses, posiciones, formacin, agendas ocultas, entre otras. Las siguientes recomendaciones pueden ser de gran ayuda para mejorar las capacidades de negociar con grupos: Identifique Actores Clave (Masa Crtica): en todo grupo existe un nmero reducido de actores (entre el 3 y el 5%) que son claves para materializar una negociacin. Son lderes, crean matrices de opinin y poseen peso especfico a la hora de

decidir.
Defina unas reglas claras y sencillas que garanticen un adecuado clima de

conversaciones.
Dedique tiempo suficiente al intercambio de informacin, a generar un lenguaje comn, verifique sobreentendidos, pregunte y parafrasee, cuando tenga

dudas.
Defina los principios rectores del proceso, tales como, principios legales, ticos y

morales, entre otros.

 Planificacin conjunta y participativa de opciones y soluciones, permite desde el inicio la generacin de una visin compartida. Creacin de mesas de trabajo para temas complejos y grupos muy grandes, como metodologa auxiliar para negociaciones en grupo. Cierre: es necesario llegar a un acuerdo con claridad. Deben quedar claramente definidos prximos pasos, responsables especficos de cada actividad, fechas de seguimiento y control; logre acuerdos viables, sostenibles, establezca mecanismos de control y de sancin mutuamente acordados y aceptados por las

partes.

El rol del mediador

Qu es un mediador?. Un mediador es un tercer actor que acta como facilitador del proceso de negociacin, pero que no pertenece a alguno de los lados. Es una suerte de catalizador, que posee destrezas slidas en negociacin y manejo de conflictos. Estos mediadores suelen estar especializados segn el tipo de acuerdo: Por ejemplo un mediador en un proceso de fusin de dos bancos suele poseer destrezas diferentes a las de un negociador con terroristas o en caso de rehenes. En sntesis, los mediadores no deciden, no deben parcializarse deben permanecer neutrales, no puedes dar rdenes, no es juez ni rbitro. ...

Entonces, qu pueden hacer? Mediacin: facilitar los procesos de negociacin.

El arte del Re-encuadre: El reencuadre constituye una importante destreza que permite visualizar o desarrollar diferentes percepciones acerca de un mismo hecho. Existen bsicamente dos tipos de reencuadre. Reencuadres de contenido: podemos ver medio vaso de agua, medio lleno o medio vaco; reencuadres de contexto: no es lo mismo medio vaso de agua en el desierto que en una planta

de agua potable.
Existen muchas maneras de hacer el reencuadre: parafrasear, enfocar, generar opciones, pasar de lo abstracto a lo especfico, ir detrs de las posiciones, estimular nuevas ideas, ir al futuro, atender situaciones emocionales, vaciado, crear una metfora, ofrecer elecciones posibles, involucrar a un participante pasivo, asignar tareas, ser directo, discutir un escenario como el de ir a tribunales, enfatizar el

cierre, referirse a otras disciplinas.

Alianzas
Un ltimo aspecto que es importante discutir como importante estrategia que
permite mejorar las relaciones intergubernamentales es la conformacin de alianzas. En este punto resulta importante hacer la distincin o diferenciar una alianza de una coalicin. En una coalicin, varios actores o individuos se unen en contra de otro. En el caso de una alianza, varios actores o individuos se unen para

alcanzar ms fcilmente un objetivo comn.

Las alianzas entre organizaciones pueden ser definidas entonces como coexistencias consensuadas que permiten establecer relaciones de colaboracin

entre organizaciones.

 Las alianzas estratgicas tienen como finalidad posibilitar enlaces estratgicos entre los entes pblicos, la sociedad civil y/o los empresarios y otros entes productivo-comerciales de tal manera que todas las partes se vean beneficiadas con dichas alianzas, sin que esto signifique la subordinacin u obligacin de las

partes.
Las alianzas intergubernamentales se buscan para ofrecer mejores servicios. Para ello, nos rodeamos con aquellos que nos proporcionan las mejores herramientas, nos ayudan a implementar las nuevas tecnologas, nos asesoran en nuestro trabajo cotidiano... en definitiva, nos complementan hacindonos mejores y ms

eficientes.
A travs de estas alianzas con los principales lderes de cada sector, estaremos capacitados para dotar a nuestro campo de accin, con independencia de su tamao y ubicacin, soluciones completas que eliminan la necesidad de acudir a varios proveedores y garantizan la calidad. En conclusin, cada situacin de conflicto representa una oportunidad potencial, si la sabemos identificar y la sabemos aprovechar. En el mundo de las relaciones intergubernamentales existen innumerables posibilidades de cooperacin, coordinacin, alianzas y negociaciones que permiten optimizar la aplicacin de recursos financieros para inversiones pblicas que siempre son escasos. La capacitacin en el rea, el compromiso por maximizar los beneficios para el colectivo, el prepararnos y hacer nuestra tarea preliminar, la articulacin de alianzas, as como el uso de nuevos enfoques y la puesta en prctica de la creatividad, son algunas de recomendaciones bsicas para lograr mejores acuerdos entre diferentes instancias de gobierno y con otros actores no gubernamentales o

privados que pueden ser de gran ayuda.

Algunos "trucos" usados por negociadores expertos

Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un ejemplo es cuando la unin de intercambio de negociacin sostiene un beneficio para seguridad del trabajo. Un ingrediente importante de negociacin es imponer el intercambio. En general, nosotros empezamos por identificar el mejor y el peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden reflejar y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los problemas importantes. Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear ganancias para ambas partes. Un ejemplo es ofrecer algo de poco valor para nosotros, pero que para la otra persona es muy importante (Ej.: la otra persona puede valorar significativamente el pago en efectivo en lugar del financiamiento y en tanto nosotros podemos ser indiferentes a esto). Las siguientes son algunas formas de crear ganancias. Cundo revelar su posicin: Esto depende de la otra persona. No es una buena idea revelar su posicin si la otra persona necesita sentir que el ha trabajado arduamente para conseguir esto; la otra persona puede necesitar sentir que l o ella ha trabajado muy duro para moverlo a su posicin. Caso de un taller en negociacin: Nosotros hemos vendido o comerciado un programa para Sue, un miembro anterior de nuestra firma de abogados. Nosotros supimos que ella necesita comprar un programa y ella guard rencor contra nuestra empresa. Mary abus mucho de nosotros. Yo deseo desquitar esto, pero Chuck (mi compaero) solamente sonre y comienza aplicando algunos principios bsicos de negociacin. Primero, l defiende nuestros intereses como la venta de un programa a un precio aceptable y el mantenimiento de una buena relacin con Mary y su firma de abogados (centrarse en intereses, no en posiciones). Despus, l ignor la personalidad molesta de Mary (separar a las personas del problema). Y l ofreci vender a Mary solo el ltimo programa, con un precio para una venta rpida (opcin para mutua ganancia). Pero su tcnica ms efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte presiona, no devuelva la presin. Cuando lo ataquen, no contra ataque; Piense que el ataque de ellos es un ataque a problemas mutuos. Dos Herramientas son - contestar preguntas a cambio de

hacer preguntas, y responder con prologado silencio ante la falta de razn. Chuck us ambos y conseguimos un precio mejor de lo que esperamos. Otras tcnicas que usted puede usar:

Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que ambas partes puedan obtener mejores metas. Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que quiere, y la otra es compensada en otro trmino Cada parte hace concesiones: Cada parte hace concesiones de baja prioridad a cambio de concesiones en trminos que tiene valores ms altos. Costo de la concesin: La una parte obtiene los que quiere; el costo para el otro esta reducido o eliminado. Salvar diferencias: Ninguna de las partes consigue sus demandas iniciales, pero se desarrolla una nueva opcin que satisfaga mejor los intereses de las dos partes.

Cmo puedo cambiar una situacin que aparenta ser ganarperder a una situacin ganar-ganar?
Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situacin ganar/perder a una situacin ganar/ganar. An nosotros estaremos en situaciones en la cuales la otra persona o no desea alcanzar un acuerdo "ganar-ganar" o no comprende que en su mejor inters para alcanzar una solucin colaborativa. Es estas situaciones es necesario para nosotros abrir lneas de comunicacin, confianza creciente y cooperativismo. Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmsfera se carga de enojo, frustracin, resentimiento, desconfianza, hostilidad y una sensacin de inutilidad. Los canales de comunicacin se rompen y se usan solo para ofender y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en nuestro prximo ataque. Los problemas originales se profundizan o empeoran, definiendo y aadiendo nuevos problemas que comienzan a ser personales. Aun cuando la una parte regateando hace concesiones, generalmente la hostilidad impide un acuerdo. En semejante conflicto se, filtran diferencias que comienzan a ser ampliadas, cada parte se encierra en sus posiciones iniciales y cada parte recurre a mentiras, trucos, distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a complacer con las demandas. No es fcil cambiar esta situacin a ganar - ganar, pero la siguiente lista contiene algunas tcnicas que usted puede usar:

Reducir la tensin a travs de humor, dejar que el otro "descargue", reconocer los puntos de vista del otro, escuchar activamente, hacer pequeas concesiones como seal de

buena fe. Incrementar la precisin de la comunicacin escuche atentamente en medio del conflicto; exprese los comentarios de los otros asegrese de que lo escuch; refleje los puntos de vista del otro. Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en varios ms pequeos; despersonalice el conflicto - separe los problemas de las personas. Establezca similitudes: desde que el conflicto tiende a incrementar las diferencias y minimizar las similitudes, buscar las metas comunes (nosotros estamos en esto juntos); encontrar un enemigo comn; focalizar en lo que tienen en comn. Centrarse menos en su posicin; comprender ms claramente las necesidades del otro y deduzca formas de mover hacia estas. Haga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos; reformule; reestructure; "endulce" la oferta; enfatice lo positivo. Encuentre un criterio legtimo y objetivo para evaluar la solucin.

Qu sucede si yo deseo "ganar" y no pongo atencin a los intereses de las otras personas? (Distributivo o acuerdo ganar perder)
En sta situacin, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo. En este modo, la una parte busca ganar ventaja ocultando informacin, despistando o usando acciones manipuladoras. Claro que estos mtodos tienen un serio potencial de consecuencias negativas. Incluso en este tipo de negociacin, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido fue el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena. Lo ms crtico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y resistencia y aprender los puntos de inicio y resistencia de los otros. Tpicamente, el punto de resistencia (el punto del cual la parte no pasar) es generalmente desconocido hasta el ltimo momento en la negociacin, y es a menudo ocultado celosamente por la otra parte. Este es el punto que usted necesita averiguar. El rango entre el punto de resistencia es el punto de acuerdo; si este nmero es negativo, lograr una negociacin exitosa es generalmente imposible. Por ejemplo, si usted est regateando para pagar hasta $ 3,000 y el vendedor est regateando para

obtener lo ms bajo $ 2,800, hay un margen positivo o rango negociable de $200, si los negociadores son bastante hbiles para reducirlo. La meta de una negociacin competitiva es obtener que el pago final sea tan cercano al punto de resistencia de la otra persona como sea posible. Las tcnicas bsicas dan al negociador lograr que esto incluya:

Influencia en las creencias de otras personas en que es posible (Ej. un distribuidor le dice que su auto usado vale) Aprender tanto como sea posible acerca de la posicin de las otras personas, especialmente considerar los puntos de resistencia. Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su mentalidad sobre sus habilidades para lograr sus propias metas. Promover sus propios objetivos como deseable, necesario, tico, o incluso inevitable.

Es tico mentir o "fanfarronear" en una negociacin?

La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra cultura y nuestra situacin. Lo que puede ser aceptable en el juego de pker, no podra ser aceptado en muchas situaciones de negocios. Lo que puede ser aceptable en el Cairo, puede no ser aceptado en Boston. Diferentes culturas y diferentes situaciones contienen "reglas" inherentes acerca del grado al que disuadir o falsear es considerado aceptable. En el pker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su fuerza o intencin prematuramente. Pero la discrecin al hacer demandas y afirmaciones no deben ser confusas con falsedad. En general en nuestra cultura, nuestras "reglas" prohben y deben castigar, falsas demandas, sobornar al oponente, robando secretos, o amenazando a la contraparte. Mientras puede existir factores de detencin legtimos e ilegtimos, hay una lnea y nosotros estamos distinguiendo entre la planificacin cuidadosa de cundo y cmo revelar factores vs. mentir completamente Discutir, mientras esto puede ser tico, puede ser riesgoso. Quien es llamado fanfarrn pierde credibilidad y puede perder la "mano" . Tambin recuerde, la mayora de negociaciones son llevadas a cabo con personas con quienes usted tendr una relacin continua. Tengamos presente que mientras en nuestra cultura apoya y anima a quienes son prudentes acerca de como y cuando descubrir factores, otras culturas no perdonan mentir completamente. Un viejo Manual de Servicio Diplomtico Ingls manifest lo siguiente y ste an puede ser usado. Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como algunas veces indeseable decir que toda verdad es pertinente; y los factores pueden ser colocados estrepitosamente en cualquier orden inconveniente. La respuesta perfecta para una pregunta embarazosa es aquella breve, que aparenta contestar la pregunta completamente (si cambia esta puede ser probada y correcta en todo el mundo), no dar ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no descubrir realmente nada. Negociadores expertos desarrollan tcnicas para hacer esto. Una de las favoritas es contestar las preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta.

Consejo Final
Ser incondicionalmente constructivo. Acrquese a una negociacin con esto: "yo lo acepto como un compaero negociador igual; yo respeto su derecho a diferir; yo ser receptivo". Algunos critican mi acercamiento como muy suave. Pero negociando por estos principios es como una muestra de fuerza. R, Fisher and R. Ury, " Getting to Yes" Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones durante una semana pero esto no significa que nos enfrentamos a este de la mejor manera. Para comenzar a ser mejores necesitamos llegar a estar concientes de la estructura y dinmica de la negociacin y necesitamos pensar sistemtica, objetiva y crticamente acerca de nuestras propias negociaciones. Despus comprometerse en una negociacin, reflejar en que pasa y deducir que realiz efectivamente y que necesita para hacer mejor. No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo que es confortable para nosotros. An, todos pueden negociar exitosamente; todos pueden llegar a acuerdos donde todas las partes sienten que al menos algunas de sus necesidades fueron satisfechas. Esto involucra mucho cuidado, escuchar activamente, buenas habilidades de comunicacin, gran flexibilidad, buena preparacin, y todos los anteriores involucran una reparticin de la responsabilidad para resolver el problema, no una visin que este es el problema de "ellos". Para resumir las claves ms importantes de una resolucin de conflictos exitosa:

Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas. Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema). Separar la definicin del problema de la bsqueda de soluciones. Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios objetivos tanto como sea posible.

Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociacin

Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisin racional (substancial) y un proceso de psicolgica (emocional). El

resultado de una negociacin es consecuencia tanto de elementos psicolgicos como de elementos racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una "ptima" solucin o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como: Factores Psicolgicos que pueden afectar las negociaciones: Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto. Cunto percibe o no el uno del otro Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema Las actitudes y expectativas del otro Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cunto gusto o disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"
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Entender la parte "racional " de la negociacin es relativamente fcil. Entender la parte "psicolgica" es ms difcil. Necesitamos entendernos psicolgicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parmetros Psicolgicos es la raz del fracaso de muchas negociaciones. Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las organizaciones desaniman la expresin abierta de sentimientos negativos personales. As los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parmetros sustantivos. Las personas a menudo arman desacuerdos por temas insignificantes para dar justificacin a un conflicto emocional con otro individuo.