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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES OPERACIONAIS ATRAVS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO

Por

Eduardo Bajo Felipe Souza

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso MBA em Gesto Estratgias de Pessoas Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao Programa FGV Management

Maro/2012

Pgina de Aprovao

FUNDAO GETLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT CURSO MBA EM GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

O Trabalho de Concluso de Curso Desenvolvimento de Equipes Operacionais Atravs das Teorias Motivacionais de Processo

elaborado por Eduardo Bajo Felipe Souza

e aprovado pela Coordenao do curso MBA em Gesto Estratgica de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de psgraduao, nvel de especializao, do programa FGV Management

Data: ____/____/______

__________________________________ Profa. Msc. Maria Elizabeth Pupe Johann

__________________________________ Profa. Msc. Paulette Albris Alves de Melo

Termo de Compromisso

O Aluno Eduardo Bajo Felipe Souza, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gesto Estratgica de Pessoas, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Centro Hermes, no perodo de fevereiro de 2010 a janeiro de 2012, declara que o contedo do trabalho de concluso de curso intitulado: Desenvolvimento de Equipes Operacionais Atravs das Teorias Motivacionais de Processo, autentico, original, e de sua autoria exclusiva.

Bauru, 26 de maro de 2012

_______________________ Eduardo Bajo Felipe Souza

Resumo Trata-se de um estudo terico-prtico que tem o propsito de apresentar e destacar os principais conceitos de gesto de pessoas, que tm intima relao com o tema de desenvolvimento de equipes, atravs das teorias motivacionais de processo. Para a busca de informaes utilizou-se de livros, artigos cientficos e documentos eletrnicos, selecionando autores que tm trabalhado com assuntos referentes motivao, desenvolvimento de equipes e liderana. Os resultados possibilitaram a validao terica e que o modelo aplicado ficasse disponvel para ser replicado s demais equipes da organizao em questo.

Palavras-chave: Desenvolvimento de Equipes; Gesto de Pessoas; Motivao.

Abstract This is study that aims to present and detach the main concepts about people management that have close relation with the theme team development, through the motivation process theory. Books, scientific articles and electronic documents were used to search for information, researching and selecting authors who have worked with subjects relating to motivation, team development and leadership. The results allowed the theorist validation and that apply model was available to be reply to others organizations teams. Key-Words: Teams Development; People Management; Motivation.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplos de Expectativas.......................................................................26

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Aes de manuteno solicitadas pelos operadores Bloco A................30 Grfico 2 Aes de manuteno solicitadas pelos operadores Bloco B................31 Grfico 3 Execuo das rotinas de limpeza dos operadores do Bloco A.............32 Grfico 4 Execuo das rotinas de limpeza dos operadores do Bloco B.............32 Grfico 5 Percentagem de falha na comunicao interna entre as equipes do Bloco A.................................................................................................................33 Grfico 6 Percentagem de falha na comunicao interna entre as equipes do Bloco B..................................................................................................................34

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 01 Modelo bsico de comportamento........................................................19 Figura 02 Modelo de expectao de Vroom...........................................................25

SUMARIO
Introduo...................................................................................................................10 1 Pressupostos inerentes ao tema.............................................................................13 1.1 Conceito de um bom trabalho....................................................................13 1.2 Definio de equipes.................................................................................14 1.3 Por que as equipes so boas....................................................................15 1.4 O indivduo como membro de uma equipe................................................16 1.5 Motivao para o trabalho.........................................................................18 1.6 A responsabilidade da liderana no desenvolvimento das equipes..........21 1.7 Teorias motivacionais de processo..........................................................23 1.7.1 Teoria do estabelecimento de metas...........................................23 1.7.2 Teoria das expectativas...............................................................24 1.7.3 Teoria da equidade......................................................................26 Relatrio de pesquisa.................................................................................................28 2.1 Objetivos.........................................................................................................28 2.1.1 Objetivos Gerais...........................................................................28 2.1.2 Objetivos especficos...................................................................28 2.2 Metodologia....................................................................................................28 2.3 Limitaes......................................................................................................30 2.4 Tabulao......................................................................................................30 2.5 Apresentao dos resultados.........................................................................30 2.6 Anlise Geral..................................................................................................34 3 Consideraes Finais..............................................................................................36 4 Referncias.............................................................................................................38 Anexo A Lista de verificao...................................................................................40

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INTRODUO

No mundo todo, a cada dia mais, as empresas tm evidenciado sua preocupao em contar com profissionais altamente qualificados, que sejam capazes de promover o aproveitamento mximo dos recursos humanos que dispe, dentro de um clima que facilite o ajustamento e leve consequentemente ao bem estar, como clima predominante de trabalho. Um dos aspectos do comportamento humano, cujo estudo tem sido incentivado na atualidade, procura compreender como as pessoas vivem e resolvem seus problemas dentro do seu contexto de trabalho. Lidar com pessoas dentro das organizaes deixou de ser atividade de simples bom-senso, para investir-se em um carter administrativo sistemtico que abrange tcnicas especiais, capazes de diagnosticar situaes que realmente merecem ateno especial: planejar um curso de ao que seja adequado tanto para a organizao quanto para as pessoas; implantar medidas para evitar presses e conflitos, e, finalmente, proceder ao controle da eficcia de tais medidas no decorrer do tempo, para que qualquer modificao de curso de ao necessria seja feita a tempo. Diferentemente da tecnologia, das finanas e da comercializao, o elemento humano se caracteriza como fator preponderante na facilitao ou comprometimento da chegada aos objetivos organizacionais. Isto posto, pretendeu-se neste estudo identificar, analisar e sistematizar informaes sobre o desenvolvimento de equipes operacionais atravs das teorias motivacionais de processo. A seguir apresentar-se-o a justificativa, hipteses, objetivos e metodologia do referido trabalho.

JUSTIFICATIVA

A falta de motivao e comprometimento tem levado os colaboradores das equipes operacionais a desenvolverem um trabalho com baixa qualidade e em algumas situaes, deixando de executar algumas atividades inerentes ao cargo.

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Isto posto, pretendeu-se desenvolver um estudo sobre o comportamento das equipes operacionais na empresa E1 e propor a implementao de um projeto conceituado a partir das teorias motivacionais de processo, com o objetivo do aumento da motivao e comprometimento dos colaboradores para a realizao de suas atividades.

HIPTESES

Quando os colaboradores se sentem motivados, buscam melhores formas de realizarem as suas atividades e passam a ter um comportamento em relao ao trabalho que favorece a organizao;

A falta de procedimentos definidos para a execuo das tarefas faz com os colaboradores menos motivados ou comprometidos com o trabalho, deixem de realizar as atividades ou as realizem com baixa qualidade;

O comprometimento no trabalho maior, quando os colaboradores participam da elaborao dos procedimentos das suas atividades e recebem tratamento igualitrio entre os eles e as equipes.

A participao da liderana fundamental no processo de acompanhamento e correo dos desvios nas atividades das equipes; A diferena salarial entre os colaboradores de uma equipe provoca a falta de comprometimento e motivao.

OBJETIVO GERAL

Avaliar o desenvolvimento das equipes atravs do uso das teorias motivacionais de processo.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar as consequncias do baixo desenvolvimento das equipes operacionais da Empresa E;

Utiliza-se Empresa E, pois ser mantido o sigilo da organizao estudada.

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Comparar a motivao para a execuo das tarefas entre as equipes aps a utilizao dos conceitos das teorias motivacionais de processo; Investigar qual o impacto no comportamento dos colaboradores da empresa; Analisar as falhas na implementao do projeto; Apresentar propostas de melhorias para os pontos falhos do projeto;

METODOLOGIA

Dada abordagem deste estudo, foi necessrio identificar na literatura outros estudos e autores que tm desenvolvido produes sobre os temas,

desenvolvimento de equipes, motivao de equipes, liderana e teoria motivacional de processo. Na realizao dessa pesquisa foram utilizados livros, artigos cientficos, dissertaes e outras fontes. Foi utilizada uma abordagem dedutiva das teorias, para a formulao de um procedimento e uma lista de checagem, onde o preenchimento do segundo foi utilizado como base para os dados levantados. O mtodo utilizado de pesquisa foi comparativa qualitativa, que segundo GALLIANO (2000), este tipo de pesquisa visa estudar as semelhanas e diferenas entre diversos tipos de grupos, sociedades e povos, possibilitando compreender melhor o comportamento humano. Atravs deste tipo de pesquisa, foi possvel analisar os dados concretos, deduzindo, a partir desses dados, os elementos constantes, abstratos e gerais.

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1 Pressupostos tericos inerentes ao tema

Dado o tema deste estudo, neste captulo apresentam-se os pressupostos que sustentam e destacam a importncia dos conceitos referentes ao:

desenvolvimento de equipes atravs das teorias motivacionais de processo. Inicialmente ser abordado o conceito de um bom trabalho, definio de equipes, como as equipes se comportam, os indivduos inseridos numa equipe, a motivao para o trabalho, a importncia da liderana no papel motivacional e em maior destaque as teorias motivacionais de processo.

1.1

Conceito de um bom trabalho

As pessoas anseiam por um trabalho que seja de excelente qualidade tcnica, realizado com tica e com responsabilidade social, envolvente, agradvel e propicie prazer. O fato que esta espcie, certamente mais fcil descrever do que obter e despertar a paixo do profissional. Mas, na medida em que se domina certa atividade, faz se o possvel para formar bons profissionais e para estimular a realizao de um bom trabalho por parte daqueles no qual se exerce algum tipo de liderana. Para Gardner et al.,(2001, p.19)
A realizao de um bom trabalho, ou a no realizao, de um bom trabalho leva em considerao a existncia de quatro elementos distintos: 1. O profissional individual. Aqui adquirem relevncia o sistema de crenas do profissional, a sua motivao para realizar um bom trabalho e a sua personalidade, o seu temperamento e o seu carter, que, combinados, determinam se o indivduo ir se impor altos padres ou, seno, simplificar os seus padres, usar de subterfgios, ou comprometer o resultado do seu trabalho e realizar um trabalho irresponsvel. 2. O mbito de atividade do trabalho. Todas as profisses e praticamente todas as demais linhas de atividade abrigam um conjunto central de crenas e valores. Tais conceituaes se desenvolveram gradualmente ao longo dos anos; elas so conhecidas dos profissionais e carregam consigo determinada fora. 3. As foras do campo que operam o mbito do trabalho. Intermediando os valores centrais do mbito de atividade encontramse vrias entidades de carter social: os guardies de acesso que permitem o ingresso em determinado mbito de atividade, os indivduos que propiciam ou negam oportunidades e prmios e os

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avaliadores que ajuzam o mrito do trabalho em curto prazo ou a longa distancia. Pode-se pensar no mbito em termos epistemolgicos, como uma estrutura de conhecimento e valores centrais; pode-se pensar no campo em termos sociolgicos, como os indivduos e as instituies que detm poder e tomam importantes decises. 4. O sistema mais amplo de recompensa do entorno da sociedade. Indivduos, mbitos de atividade e campos esto integrados na sociedade mais ampla, seja na Europa medieval ou na economia de mercado dos Estados Unidos. Esta sociedade mais ampla admite vrias formas de sanes e recompensas, e estas, por sua vez, exercem influncia alm dos sinais que porventura permeiem um determinado mbito de atividade ou uma determinada profisso em particular.

Saber quem responsvel por um bom trabalho obviamente de grande importncia, porm, a fim de que se possa explorar essa questo, necessria fazer uma considerao igualmente importante: de que maneira pode-se estimular os indivduos a assumir a responsabilidade. Gardner (2009) afirma que executar uma tarefa com maestria no mera obra do acaso a sua realizao se baseia em traos individuais, em modelos exemplares influentes, na atmosfera dos ambientes e da sociedade no sentido mais abrangente. O autor ainda diz que, a exposio a modelos e mentores positivos, crenas religiosas profundamente arraigadas e o alinhamento dos valores individuais e profissionais representam fortes indicadores.

1.2

Definio de equipes

De acordo com Robbins (1997), uma equipe pode ser definida como pessoas fazendo algo juntas. Poderia ser uma equipe de futebol fazendo uma jogada; uma equipe de pesquisa decifrando um enigma cientfico; uma equipe de resgate retirando uma criana de um edifcio em chamas, ou uma famlia construindo as bases de uma vida em comum. O algo que uma equipe faz no o que a torna uma equipe; o juntos que interessa. Segundo Greenberg e Baron (1995, p.63)
Um aspecto que distingue os grupos das equipes a forma como as tarefas e responsabilidades so vistas, aceitas e cumpridas. No grupo, a realizao do trabalho depende essencialmente do individuo

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responsvel por ele. Na equipe, embora haja a distribuio de tarefas e cada individuo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas de todos os componentes.

Para Moscovici (1994), um grupo se transforma em equipe, quando passa a se observar a prpria forma de agir e procura resolver os prprios problemas. A verdadeira equipe ocorre quando todos se empenham para fortalecer a si prprios e aos demais. Tonet et al.(apud VERGARA 2009), refora que para um grupo de pessoas se tornarem equipe necessrio que haja um elemento de identidade, que una as pessoas, estando elas fisicamente ligadas ou no. O trabalho em equipe predomina um coletivismo dependente, no qual a resultante da harmonizao das tarefas entre todos os envolvidos, resulte num esforo produtivo e responsvel, descreve Tonet et al. (apud THIRY-CHERQUES 2007). Tonet et al.(apud Hackman 1987), refora dizendo que a verdadeira equipe um sistema social complexo, com fronteiras definidas entre seus membros, que operam dentro de um contexto organizacional e so responsveis pela execuo das tarefas que resultam em produtos mensurveis.

1.3

Por que as equipes so boas

As razes pelas quais as organizaes tm mudado para equipes e reforado a construo delas, devido s vantagens se atingir os objetivos organizacionais. Para resumir essas vantagens Robbins (1997, p.08) destaca:
Equipes aumentam a produtividade. As equipes no esto excludas da viso de negcios da empresa da qual fazem parte. Como participante, mais prximos da ao e do cliente, elas podem ver oportunidades para melhorar eficincias que a gerncia convencional ir deixar passar despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas como estratgia de reduo de custos no se desapontaram. Equipes melhoram a comunicao. Em uma equipe adequada, os membros esto envolvidos em seu prprio sucesso. As

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equipes intensificam o foco na tarefa presente. O negcio de uma equipe compartilhar informaes e delegar trabalho. Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer. Quando uma tarefa multifuncional por natureza, no h uma nica pessoa ou turma de funcionrios que possa competir com uma equipe de integrantes versteis. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou disciplina possa saber tudo. Equipes fazer melhor uso dos recursos. As equipes so um meio de uma organizao focalizar seu recurso mais importante, sua capacidade mental, diretamente nos problemas. A equipe a ideia do just-in-time aplicada estrutura organizacional, o princpio de que nada pode ser desperdiado. Equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas. As equipes so melhores por inmeras razes: elas so motivadas, esto mais prximas do cliente e combinam perspectivas mltiplas. Resultado: Elas invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma organizao do que uma hierarquia piramidal. Equipes significam decises de alta qualidade. Boa liderana parte do bom conhecimento. A essncia da ideia de equipe o conhecimento compartilhado, e sua converso imediata para liderana compartilhada. Equipes significam melhores produtos e servios. O circulo da qualidade foi uma expresso antiga da ideia de que a melhoria da qualidade requer as melhores ideias e energias de todos. As equipes aumentam o conhecimento, e conhecimento aplicado no momento certo a chave para a melhoria contnua. Equipes significam processos melhorados. Processos ocorrem entre funes. Apenas uma equipe enquadre todas as funes que contribuem para um processo capaz de ver o que est ocorrendo e projetar formas de remover obstculos, acelerar ciclos e aplicar a energia organizacional onde mais necessrio para o cliente. Equipes diferenciam enquanto integram. Esta frase precisa ser melhor explicada. As organizaes hoje querem fazer o downsizing e trabalhar de forma mais eficaz, mas preocupam-se com a fragmentao decorrente da maioria dos esforos downsizing. As equipes permitem s organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenas rompam o tecido da organizao.

1.4

O indivduo como membro de uma equipe

Apesar da tendncia dos seres humanos em pertencer a uma equipe, no queremos desenraizar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem de um grupo de trabalho qualquer. De acordo com Bergamini (1982, p. 128)

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O reconhecimento de cada um como personalidade mpar evidencia-se cada vez mais como elemento decisivo na conquista das pessoas em compromisso de trabalho. Estar preso a um supervisor apenas pelas bem traadas linhas do organograma no leva ningum a assumir verdadeiramente os seus objetivos, os objetivos do grupo ao qual pertence, nem tampouco aos objetivos da prpria organizao. Quando assim preso dentro de uma estrutura empresarial, melhor que se busque, tanto quanto possvel, o entendimento das necessidades individuais em detrimento das outras.

Para Robbins (1997) o trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. No se fala apenas da necessidade humana bsica de sobreviver atravs da afiliao. Mesmo sendo agradvel estar prximo de outras pessoas e trabalhar com elas, em geral ainda cada um por si. Todos concordaro em formar uma equipe se isso primeiro satisfazer suas necessidades. Segundo Chiavenato (2009, p.109), o ser humano um ser social dotado de uma irreprimvel tendncia vida em sociedade. Ele vive em organizaes e em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Assim, organizaes so pessoas; organizaes so grupos; e organizaes so organizaes. Chiavenato (2009) afirma que comportamento humano poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos, como cultura, estrutura, sistema de recompensas, procedimentos e os fatores internos, como aprendizagem, percepo, cognio e motivao. Os padres de comportamento so as maneiras pelas quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O comportamento uma forma individual de agir diante de situaes que variam enormemente. Chiavenato (2009, p.111) define que:
Em todos os aspectos, o comportamento individual que se desenvolve nico para cada pessoa. Assim: O processo comportamental bsico semelhante para todas as pessoas. O comportamento individual pode diferir em funo de variveis fisiolgicas, ambientais e psicolgicas. Muitas variveis organizacionais modelam o comportamento das pessoas para reduzir a variabilidade humana.

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Schutz (1973) postula sobre as necessidades de incluso, controle e afeio. A orientao seguida por Schutz tem importantes consideraes especficas, convm que o enfoque seja dirigido para o comportamento nos grupos de trabalho. Ele enuncia assim o que chama de postulado das necessidades interpessoais: Todo individuo tem trs necessidades interpessoais: Incluso; Controle e Afeio. Incluso, Controle e Afeio constituem um conjunto de reas que dizem respeito ao comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o fenmeno interpessoal. Segundo o autor, os pequenos grupos, assim como os indivduos, no nascem maduros e produtivos. Ao associar-se a um grupo cada pessoa ir passando por diferentes fases de entendimento de suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo em que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas necessidades medida que os relacionamentos entre os diferentes membros apresentem caractersticas especiais. Essas fases so to marcantes que ao observar os sintomas caractersticos de cada uma delas reconhece-se no apenas a fase de maturidade de grupo em si, mas tambm o comportamento tpico de cada individuo que o compe.

1.5

Motivao para o trabalho

Segundo Bergamini (1982), muito difcil manter o indivduo satisfeito consigo mesmo e com seu nvel de realizao pessoal. Quando se constata a estagnao, a busca por um novo motivo para continuar subindo os degraus comeam a surgir. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. H um estado interior de desequilbrio que move o individuo para alcanar o objetivo. a motivao: a ao de prover. A motivao humana tem muitas facetas, podendo ser provocada por um estmulo externo ou gerada internamente nos processos mentais do indivduo. A denominao e a enumerao dos motivos

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humanos so quase uma tarefa sem fim, porque elas podem decorrer do comportamento observado. Lewis e Pearson (1964, p. 24) dizem o seguinte:
O incentivo verdadeiramente eficaz aquele que o trabalhador incorpora a si mesmo e atitude que assuma com relao ao trabalho. Um incentivo uma meta objetiva capaz de satisfazer alguma necessidade do trabalhador ou algum de seus desejos. Se forem dados todos os incentivos na forma de vantagens como materiais, bnus ou pagamento extras, o efeito de cada incentivo cessar no instante em que for efetivado. Quando os incentivos satisfazem as necessidades psicolgicas do colaborador, tais como segurana emocional, estima por parte dos superiores, um status mais elevado, relaes mais satisfatrias dentro do trabalho, os incentivos retm uma capacidade potencial continuada de proporcionar prazer ao colaborador e impulsion-lo melhoria de seu desempenho.

Chiavenato (2009) refora dizendo que, o primeiro passo para conhecer a motivao humana o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. O ciclo motivacional pode parecer um modelo bsico, mas um modelo a ser seguido par todas as pessoas, pois, o que muda so as necessidades e percepes.

Comportamento

Estmulo (Causa)

Necessidade (desejo) Tenso Desconforto

Estmulo (causa)

Figura 1 O modelo bsico de comportamento Fonte: LEAVITT, Harold J. Managerial psychology. Chicago: University of Chicago, 1964, p9.

Chiavenato (2009) diz que o clico motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilbrio, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o individuo

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encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o individuo volta ao estado de equilbrio anterior e sua forma de ajustamento ao ambiente. Murray (1973) corrobora com a teoria de Chiavenato (2009), dizendo que a causa um fator interno que d inicio, dirige e compe o comportamento de uma pessoa. O comportamento nem sempre pode ser observado, mas est presente no seu comportamento, ou simplesmente afirma de que est presente, com a inteno de se explicar o comportamento do individuo. A motivao difere se de outros fatores que tambm atuam no comportamento, tais como a experincia vivida de cada pessoa, suas capacidades fsicas e o meio em que se encontra. Para o autor o impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas interno. A causa termina ao ser atingido ou obtido uma recompensa. O objetivo ou recompensa aps ser atingido, apresenta certo efeito redutor ou saciante sobre o incitamento interno. Bergamini (1982, p.110) define que:
Dinamicamente possvel dizer que o individuo, em suas vivencias normais, est constantemente se propondo determinados objetivos. Para atingir esses objetivos, mobiliza dentro de si uma conduta dinmica que envolve toda sua personalidade e mobiliza foras de impulso. Esses ltimos tm como funo ir vencendo as etapas ou obstculos que se interpe entre o individuo e seu objetivo, at a consecuo dos mesmos. A conduta humana se esclarece quando se observa o comportamento de cada um.

Minucucci (1995 p. 228) classifica as motivaes que levam satisfao no trabalho, na seguinte ordem:
1. Maior oportunidade de progresso. 2. Melhor oportunidade de instruo e de auto aperfeioamento. 3. Maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho. 4. Aumento de responsabilidade pessoal. 5. Maior oportunidade para agir independentemente. 6. Maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados. 7. Maior segurana. 8. Maior oportunidade para uma intima ligao com a alta administrao. 9. Maiores salrios. 10. Maior prestigio dentro da companhia. 11. Contato mais ntimo e frequente com os subordinados.

Para Chiavenato (2009, p.121), a motivao humana pode ser resumida da seguinte forma:

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Desejando poder, o individuo compromete seus esforos, seu tempo e sua substancia para alcana-lo; desejando obter status, ele procura comprar sua caminhada ingressando nos meios apropriados; receando o ostracismo social, ele foge dos amigos e conhecidos que sejam capazes de apoiar uma causa social impopular; receando as ameaas sua autoestima, ele evita situaes em que sua competncia intelectual possa ser desafiada.

1.6

A responsabilidade da liderana no desenvolvimento das equipes

parte do papel do gestor a formao e o desenvolvimento de equipes de trabalho. O modelo tradicional controlador, deve dar espao a uma gesto que foca na facilitao do que no controle. Tonet et al. (2009), relata que o desenvolvimento de equipes em servio, implica o uso de estratgias de orientao que exige participao, cooperao e vontade de construir o trabalho em equipe, tantos dos lideres quanto dos empregados. Gardner (2007), diz que a princpio, a responsabilidade pode exprimir relaes de diferentes conotaes: algum (a) responsvel por alguma coisa (b) perante outro algum (c), dentro de um sistema referencial com determinados padres (profissionais, ticos, universais). De acordo com a abordagem cognitiva aqui adotada, o enfoque centrado no que ou em quem os profissionais que realizam um bom trabalho se sentem responsveis por ou para com. Uma pessoa pode ter responsabilidade simultnea para com diferentes causas, como para outra pessoa, uma comunidade ou uma empresa. Gardner (2007) relaciona a liderana humana diretamente com a capacidade dos lderes chegarem a alcanar e a manter tal equilbrio de foras. No nvel organizacional, esta perspectiva sugere uma combinao necessria de trs ideais bsicos: (1) as ideias que norteiam a organizao so compreendidas, justificadas no sentido tcnico e moral e compartilhadas pelos lderes e pelos trabalhadores; (2) as metas das organizaes representam um desafio adequado para ambos, lderes e trabalhadores; e (3) a estrutura organizacional coaduna tanto as metas quanto as presses externas. Em relao a isso, no plano individual, tanto os lderes quanto os no lderes parecem depender de uma combinao de fatores que gerem motivao

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intrnseca e extrnseca; uma associao de diferentes emoes positivas, de engajamento e de um propsito maior; e um ajuste entre o saber aquiescer e o saber criar, a fim de alcanar o desenvolvimento e a maestria profissional. Robbins (1997, p. 102) descreve lderes como sendo os promotores da alavancagem dos recursos em uma organizao, gerando resultados alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas:
Em si prprio e nos outros. Em conscientizao e escolha. No foco e na integrao. Em inovao e tomada de ao.

Os lderes devem desenvolver um nvel alto de competncia e produtividade, obtendo os esforos e apoio slido das pessoas com quem ele trabalha. Robbins (1997) descreve algumas habilidades que os lderes devem ter para influenciar a equipe a desenvolver um bom trabalho:
Os lideres devem fornecer motivao para a equipe, encorajando e encontrando solues para os problemas existentes. A liderana deve aumentar o empowerment da equipe, envolvendo e investindo nos membros da equipe, sem se preocupar com a perda do poder. Deve-se auxiliar na evoluo e na mudana, agindo com habilidade frente queles que oferecem resistncia as mudanas, envolvendo-os e comunicando logo no inicio dos processos. A persuaso e perseverana compe a liderana, empregando estratgias sutis, como, barganha, negociao, trocas, mostrando os benefcios, para propor e aperfeioar metas para equipe. Os lideres identificam ativamente e influenciam aqueles que tm acesso aos recursos necessrios para as tarefas que assumem. Assim a cooperao planejada e projetada em cada tarefa. Um bom lder nunca est convencido de que as estruturas, processos e resultados existentes sejam to bons como deveriam ser. O lder deve estar sempre incentivando equipe a efetuar melhorias sistemticas.

Tonet et al. (2009), considera que as aes que o gestor pode realizar a favor de sua equipe so entre outras, a delegao de tarefas significativas, a apresentao de desafios recentes, rodizio de pessoas na execuo das tarefas, feedback e abertura para discusses criticas entre a equipe sobre o trabalho realizado.

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Tonet et al. (apud Moscovici 1994) comparou o papel do lder como um tcnico de equipes esportivas, onde, o relacionamento entre o lder e os liderados fundamental para o clima de confiana e respeito, e essa relao ira determinar a produtividade da equipe.

1.7

Teorias motivacionais de processo

As teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado. As teorias de processo gerais focalizam as pretenses do indivduo Neste trabalho as teorias de processo abordadas sero: teoria do estabelecimento de metas, teoria das expectativas e teoria da equidade.

1.7.1. Teoria do estabelecimento de metas

Segundo Cavalcanti et al. (2009), essa teoria parte do principio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, no qual, um colaborador com objetivos estabelecidos, sente-se motivado a alcana-los, focando sua energia para o cumprimento da meta estabelecida. importante que os colaboradores participem da construo desta meta e que o nvel de dificuldade aumente gradativamente, para manter o sentimento de desafio. Stoner e Freeman (1999) ressaltam a importncia de que as pessoas saibam o quanto as metas so importantes e recebam retornos sobre o seu desempenho, para que possam persistir e ajustar se necessrio o seus mtodos de trabalho. Para Steers e Porter (1975) numa organizao existem trs tipos de metas: (1) metas corporativas que representam direes para grandes segmentos dos funcionrios de uma empresa, (2) metas relacionadas a uma tarefa, que so objetivos atribudos para um indivduo ou a um pequeno grupo e (3) metas pessoais que so aquelas internamente geradas pelo prprio indivduo para ele mesmo.

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1.7.2. Teoria das expectativas

Esta teoria foi desenvolvida por Victor H. Vroom, e faz uma relao entre expectativas e recompensas, que a capacidade percebida do individuo de influenciar a sua produtividade para satisfazer as suas expectativas com as recompensas. Em Cavalcanti et al. (2009, p.96):
(...) essa teoria constitui um modelo complexo de explicitar os processos cognitivos presentes na deciso de concentrar os esforos em uma determinada direo. A motivao vista como funo de trs componentes: 1. Expectativa: crena de que um esforo ser maior e trar bom desempenho. 2. Instrumentalidade: percepo de que um bom desempenho trar certa recompensa. 3. Valencia: valor ou atrao da recompensa para a pessoa.

Chiavenato (2009, p.137) cita a teoria de Vroom dizendo que esses trs fatores determinam conjuntamente a motivao do individuo para produzir em um dado tempo. O modelo de Vroom diz que a motivao determina a escolhas entre comportamentos, ou seja, o individuo percebe as consequncias de cada caminho que deseja seguir. Assim, ele busca resultados em primeiro nvel (produtividade elevada, por exemplo), tentando alcanar resultados de nvel final (como dinheiro ou promoes).

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A figura 2 abaixo ilustra o modelo.

Resultados Finais

Dinheiro Expectao Atividades do individuo: - Esforo -Capacidade Resultado de Primeiro nvel Promoo Produtividade elevada Apoio do supervisor

Aceitao do Grupo

Figura 2: Modelo de expectao de Vroom Fonte: Chiavenato (2009, p.137)

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O que o indivduo espera receber e a organizao espera dar: 1. Salrio 2. Oportunidades de desenvolvimento pessoal 3. Reconhecimento e aprovao pelo bom trabalho 4. Segurana atravs de benefcios 5. Ambiente amigvel e de apoio 6. Tratamento justo

O que o individuo espera dar e uma organizao espera receber: 1. Um dia de trabalho honesto 2. Lealdade organizao

3. Iniciativa

4. Conformidade com as normas da organizao 5. Eficcia no trabalho 6. Flexibilidade e desejo de aprender e desenvolver-se

7. Trabalho significativo ou intencional

Tabela 1. Exemplos de Expectativas Fonte: Vroom, Victor H, Gesto de Pessoas, no de pessoal/Traduo de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste Rio de Janeiro: Campus, 1997.

1.7.3. Teoria da equidade Angelo (2010) descreve sobre a Teoria da Equidade, que foi proposta por J. Stacy Adams (1963, 1965), no qual, afirma que os indivduos no esto somente preocupados com a quantidade de recompensa que recebem por suas contribuies no trabalho, mas tendem a julgar a justia das recompensas distribudas pela empresa comparando quanto os demais recebem por suas prprias contribuies. Sendo assim, a motivao depende da percepo ou avaliao que o indivduo realiza das proposies do ambiente e no necessariamente da realidade em si das circunstncias da empresa.

27

Naoum (2001) diz que se uma pessoa que tem a percepo de iniquidade ir se comportar de alguma das seguintes formas para reduzi-la:
1. Alterao das contribuies com aumento ou diminuio da produtividade, qualidade do trabalho, absentesmos. 2. Modificao dos resultados atravs de demandas de aumento salariais/benefcios, melhoria nas condies de trabalho. 3. Abandono ou fuga da situao, licenas e pedido de demisso. 4. Tentar influenciar que os outros mudem suas contribuies. 5. Distorcer a percepo das contribuies e resultados para alcanar o mesmo desempenho. 6. Mudar os objetivos da comparao, prestando a ateno em algum que oferece outra relao contribuio/resultados considerada mais direta ou mais prxima.

28

2 RELATRIO DE PESQUISA 2.1 Objetivos

2.1.1. Objetivo geral

Criar um mtodo de monitoramento das tarefas, organizao e segurana, alm de motivar os membros das equipes para que realizem um trabalho de qualidade.

2.1.2. Objetivos especficos

Desenvolver pesquisa com os funcionrios da empresa em questo; Buscar informaes que possibilitem avaliar a importncia, relevncia e eficcia das atividades para a empresa; Levantar quais tm sido as principais dificuldades para a realizao das atividades; Apresentar uma proposta que contemple aes motivacionais direcionadas a estimular as equipes. Avaliar a eficcia do mtodo proposto.

2.2

Metodologia

De acordo com os objetivos delineados, esta pesquisa teve como foco principal avaliar a motivao da equipe para resolver os problemas inerentes a sua atividade e executar o trabalho com qualidade. Para o desenvolvimento da pesquisa as equipes foram divididas em dois blocos, nos quais: O bloco A, era composto de cinco pares de operadores das mquinas Gama, de um determinado setor da empresa, cada par de operadores foram nomeados por uma letra: A, B, C, D e E. Para o referido bloco, adotou-se o seguinte procedimento. 1. Elaborou-se primeiramente um roteiro das atividades dirias em

conjunto com todos operadores.

29

2.

Criou-se uma lista de checagem que deveria ser preenchida

comprovando que atividade foi realizada. 3. Na mesma lista de checagem, criou-se um campo para que

registrassem quando uma ao de manuteno era solicitada por eles. 4. Ainda elaborou-se um espao para que houvesse a comunicao clara

entre os pares, ou seja, quanto s aes de manuteno, limpeza, organizao e segurana eram realizadas ou no. 5. Foram explicados e debateu-se com todos os membros do bloco A, a

importncia da lista de verificao e em se ter procedimentos dirios escritos e definidos. 6. Realizou-se um acompanhamento dirio da superviso quanto ao

preenchimento da lista de verificao e se as atribuies dirias estavam sendo executadas. Os desvios foram corrigidos assim que detectados. O bloco B era composto de cinco pares de operadores das mquinas Beta, de um determinado setor da empresa, cada par de operadores foi nomeado por uma letra: F, G, H, I e J. Para este bloco, os procedimentos foram semelhantes ao bloco A, porm, os colaboradores no participaram do processo de elaborao do roteiro das atividades e nem da lista de verificao. Para o bloco B foi adotado o seguinte procedimento: 1. execuo 2. A mesma lista de checagem criada em conjunto com o bloco A, foi O roteiro das atividades dirias apenas foi entregue e solicitado

entregue, solicitado o preenchimento, sem maiores explicaes, sobre a importncia desta. 3. A superviso acompanhou, sem mostrar rigor, ou seja, no foi cobrado

o preenchimento e nem a execuo das atribuies. Os desvios no foram corrigidos. Posteriormente ao preenchimento da lista de checagem, aconteceu a tabulao dos resultados, e finalmente a organizao dos resultados obtidos. Os dados coletados foram tabulados para a sistematizao dos resultados em grficos. Os dados coletados so referentes a partir do dia primeiro de dezembro de 2011, at de maro de 2012.

30

2.3

Limitaes

Durante a aplicao da pesquisa no houveram fatores que impediram o sucesso do estudo.

2.4

Tabulao

A contagem foi feita de forma manual, sendo organizada em uma planilha de Excel. Esta atividade se deu a partir da primeira quinzena de maro de 2012.

2.5

Apresentao dos resultados

De acordo com o descrito acima, os resultados esto sistematizados em grficos conforme segue:

Grfico 1 Aes de manuteno solicitadas pelos operadores do Bloco A

30

Quantidade de aes solicitadas

25 20 15 11 20 17 15 13

24 22 19 15 17

25

16

14 12 8

dez/11

jan/12
fev/12

10
5 0 A B C

Distribuio por equipes

31

Grfico 2 Aes de manuteno solicitadas pelos operadores do Bloco B

15

Quantidade de aes solicitadas

10

8
7 6 5
5

6 4 3

dez/11 jan/12 fev/12

4 3 3 3

2
1
0 F G H

Distribuio por equipes

Ao comparar o grfico 1 com o grfico 2 podemos notar que o Bloco A foi mais pr ativo do que o Bloco B, pois, a quantidade de solicitaes de aes de manuteno foi em mdia 378% a mais do que no Bloco B. A prtica mostra que o incio do programa aumentou as atitudes do bloco A, acarretando um processo de reformulao das opes de desenvolvimento futuro.

32

Grfico 3 Execuo das rotinas de limpeza e organizao dos Operadores do Bloco A

50

Nmero de rotinas executadas

45

40
40 35 30 25 20 15 10 5 0 A 33 28 37

42 39 36

43

44 41 39 41 37 35 33

dez/11
jan/12 fev/12 Meta

Distribuio por equipes

Grfico 4 Execuo das rotinas de limpeza e organizao dos Operadores do Bloco B

50

Nmero de rotinas executadas

45 40 35 30 25 20

dez/11
16 17 11 8 4 5 13 10 7 6 4 19 18 14

jan/12 fev/12 Meta

15
15 10 5 0 F G

Distribuio por equipes

33

As rotinas de limpeza e organizao so fundamentais para a manuteno das boas condies de trabalho, a execuo delas representa a preocupao dos operadores com o ambiente de trabalho e com o patrimnio da empresa. Por outro lado, a anlise dos resultados mostraram que em mdia os operadores do Bloco A cumpriram 84% da meta, enquanto que os operadores do Bloco B 46%. fundamental ressaltar que o desenvolvimento das distintas formas de atuao oferecem uma boa oportunidade de verificao dos conceitos de participao de todos. Grfico 5 Percentagem de falha na comunicao interna entre as equipes do Bloco A
20 18 18 16 16 14 14 12 10 8 8 6 4 2 0 A B C D E 7 5 5 11 10 13

Percentual %

9 9
8

dez/11 jan/12 fev/12

3
2

Distribuio por equipes

34

Grfico 6 Percentagem de falha na comunicao interna entre as equipes do Bloco B

100 90 80 78 72 57 49 83 81 68 62 93 95

91

89

88

Percentual %

70 60 50 40 30 20 10 0 F G

65

48

dez/11 jan/12 fev/12

Distribuio por equipes

Os grficos 5 e 6 mostram a percentagem de falhas na comunicao entre as duplas de operadores, representados pelas letras A a J, respectivamente. Estes dados foram coletados verificando as listas de checagem e tabulando todas as informaes que deixaram de ser preenchidas. A constante divulgao de informaes facilita o desenvolvimento do processo, e os operadores do Bloco A, mantiveram uma comunicao maior, uma vez que, o ndice de falhas foi menor.

2.6

Anlise Geral

Por meio dos dados apresentados, pode-se notar a importncia do fator motivacional numa equipe e os resultados que ela gera. As teorias descritas nos pressupostos tericos foram confirmadas, os operadores do Bloco B no se comprometeram com os objetivos apresentados, pois, no fizeram parte do processo, no receberam o mesmo tratamento dos operadores do Bloco A, construindo a lista de checagem e nem definindo suas rotinas dirias.

35

A teoria da expectativa de Vroom ajuda a justificar os dados obtidos, afinal, por no estarem fazendo parte do processo de mudanas, as expectativas com relao a receber algum bnus por atingirem resultados positivos, no ocorreram com os operadores do Bloco B. Nos grficos 1 e 2, pode-se avaliar que a iniciativa para solicitar aes de manuteno, foi maior com os operadores do Bloco A, que deveriam estar motivados alcanarem melhores resultados, com o sentimento de que teriam maior apoio da superviso, promoes ou reconhecimento da equipe, uma vez que mostrassem engajamento perante todos. A teoria do estabelecimento de metas e da equidade, so verificadas nos grficos 3 e 4, que tratam das rotinas de limpeza e organizao. Os operadores do Bloco A ao participarem efetivamente do processo de construo das rotinas e da forma como realiza-las, acreditavam que todos estariam realizando-as, sem distino entre as equipes, alm saberem que estavam sendo supervisionados. Os grficos 5 e 6, permitem avaliar o nvel de comprometimento das equipes, no qual, o Bloco A mostrou maior foco para com os objetivos, mantendo um nvel de comunicao eficaz entre os pares, uma vez que cada par opera em um turnos diferentes, das 00h00min s 08h00min; 08h00min s 16h00min; 16h00min s 00h00min. Os turnos seguem a escala de 6x2, ou seja, trabalham-se seis dias e descansam-se dois. Portanto a comunicao eficaz entre as duplas de operadores era fundamental para o bom andamento do processo e execuo das atividades. As variaes nos resultados dos operadores do Bloco A, devem-se em parte ao reflexo da ao da superviso, que geravam uma ao de correo, medida que os desvios se se tornavam perceptveis.

36

3 Consideraes Finais Toda e qualquer organizao independente da quantidade de colaboradores ou faturamento, necessita do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, as organizaes tendem a desenvolver modelos e a utilizar tcnicas para gerar motivao e desenvolver as equipes. Existem tarefas que ningum quer fazer, so rotineiras, desagradveis, ou no contribuem para o nosso fortalecimento. As pessoas recusam tarefas por diferentes motivos. As desculpas so as mais variadas: Eu no sou bom nisso. Eu fiz isso no ano passado. Voc no se lembra da ltima vez que eu fiz aquilo? Todos numa equipe devem fazer sua parte justa do trabalho para que a equipe seja bem-sucedida. O trabalho menos motivador em qualquer organizao tende a no ser feito, o que leva essas tarefas e responsabilidades a irem acumulando-se e, aps certo tempo, comeam a exigir mais ateno. A natureza emergencial desvia a equipe de seu plano mensurado e a obriga a todos dedicarem mais tempo e dedicao do que o habitual. Deixar que as tarefas desagradveis no sejam designadas a algum e, portanto, sem serem feitas, poder gerar resultados negativos para equipe ou at para a organizao. As hipteses abordadas neste trabalho puderam ser comprovadas atravs dos resultados, no qual, os colaboradores responderam ao estmulo, este, que foi criado baseado nas teorias motivacionais de processo. O direcionamento ao objetivo estruturado gera o sentimento de que se faz parte de algo, alm de cumprir meramente o que o cargo exige, gerando uma motivao para realizao de um trabalho com qualidade. O papel da liderana fundamental para conduzir a equipe a encontrar um denominador comum que os motive a desenvolver melhores processos e que culmine em melhores resultados, uma vez que a liderana no deve ter a ao apenas de reao diante dos problemas e sim antev-los.

37

A questo salarial no foi identificada como fator determinante no trabalho, pois, segundo os resultados, os colaboradores responderam ao mtodo proposto e no a uma recompensa salarial. Os operadores do Bloco A tiveram os mesmos comportamentos entre eles, mas diferentes em relao aos operadores do Bloco B, mesmo recebendo salrios semelhantes. O resultado pode ter tido interferncia, se for considerado que os operadores do Bloco B tiveram seu comportamento modificado ao perceber o desempenho dos operadores do Bloco A. Visto os resultados no presente trabalho permitiu-se que o modelo de desenvolvimento de equipes adotado fosse validado, sendo definido que a prxima etapa ser aplicar para as demais equipes. A gesto de pessoas nas organizaes uma tarefa complexa, a utilizao da psicologia como cincia tem o objetivo de apoiar a compreenso e interveno na vida organizacional. Entender os diferentes comportamentos, analisando o homem como ser social e organizacional importante para que se criem meios para se ter os colaboradores motivados, inseridos em equipes fortes que se desenvolvem colaborando para o alcance dos objetivos organizacionais.

38

4 Referncias

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39

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40

Anexo A
LISTA DE CHECAGEM LETRA: HORRIO: EQUIPAMENTO:

MANUTENES SOLICITADAS

ESCALA DE LIMPEZA E ORGANIZAO: REALIZADA? SIM SE NO, POR QU? NO

OBSERVAES GERAIS