UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA Diploma de Especializacin en Administracin de Recursos Humanos

Gestin Estratgica del Capital Humano

Profesor : Eduardo Tarifeo Salazar Programa 2011

INTRODUCCION
Henry Mintzberg , junto con Bruce Ahlstrand y Joseph Lambel comienzan su conocida obra Safari a la Estrategia con la conocida fbula del poeta norteamericano John Godfrey Saxe ( 1816 1887) , llamada Los ciegos y el Elefante , el que dado su carcter universal ,al momento de tratar el tema que nos preocupa en este texto , reproducimos aqu: Eran seis hombres de Indostn Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno poda ver) Esperando todos que al tocar Satisfaran lo que era su parecer. El primero se acerc al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cay. De inmediato empez a bramar: Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja de verdad. El segundo, al palpar el colmillo, Exclam: Vaya! Qu tenemos aqu Tan curvado, suave y afilado? Est muy claro para mi Esta maravilla de Elefante A una lanza se asemeja y es as! El tercero se aproxim al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alz la cabeza para anunciar: Ya veo. El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar! El cuarto extendi la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palp. A lo que ms se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para m, proclam; Est claro que el Elefante A un rbol se asemeja, cmo no! El quinto fue a dar con la oreja, l dijo: Hasta la persona ms ciega Sabe a qu se parece esto. Que lo niegue aquel que pueda Esta maravilla de Elefante A un abanico se asemeja! El sexto apenas haba empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acert a pasar.

Ya veo, exclam, el Elefante A una soga se asemeja en verdad! Y as estos hombres de Indostn Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tena su opinin Aparte de la dureza y el vigor, Y aunque en parte todos tenan la razn, A la vez todos cometan un error! Moral: Moraleja Con frecuencia en las guerras teolgicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendi, Y parlotean sobre un Elefante Qu ninguno de ellos vio! Plantean los autores que nosotros somos los ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para `mofarse en completa ignorancia` sobre el resto . Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es mas que eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes. La fuerte competencia a la que se ven enfrentadas las empresas las obliga a desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. El debate sobre qu es lo que realmente hace distintivo y exitoso el comportamiento de una organizacin se ha abierto nuevamente con fuerza en torno al concepto de estrategia y a su proceso de formacin o generacin dentro de las empresas. Gary Hamel indicaba que cualquier persona es capaz de reconocer una estrategia excelente viendo los hechos consumados. El porqu del xito o fracaso de una estrategia solo es un deslumbramiento consumado. Pero an no se sabe de dnde surgen las nuevas estrategias audaces que crean valor. De ah la necesidad de una teora fuerte y profunda que explique el proceso estratgico. El mismo planteamiento aplicamos a la gestin del capital humano, gestin que por muchos aos ha sido entendida como una actividad de apoyo administrativo a la gestin integral de la empresa: manejo de planillas, pago de remuneraciones o trmites relacionados con el bienestar de los trabajadores caracterizan cualquier unidad de personal de cualquier empresa tipo en nuestro medio. Sin embargo, el avance de la disciplina de la Administracin ha logrado establecer que la gestin del personal es soporte fundamental en la creacin del valor agregado de la empresa, y por ende, en sus niveles de competitividad . No se trata ya de pensar en el Departamento de Personal como una unidad estructural desprovista de los elementos que forman parte de la gestin estratgica de toda la organizacin. Las economas mas desarrolladas, y las universidades que han colocado a sus acadmicos de las escuelas de negocios a estudiar el fenmeno, han concluido que el manejo de personal tiene tanta relevancia, como la gestin de la restantes reas de la empresa. El problema ahora es visualizar cmo la Administracin del Personal colabora estratgicamente en la competitividad de la empresa.

La estrategia empresarial no es otra cosa que el comportamiento de las personas que componen una organizacin en respuesta a los cambios del entorno, de tal manera que, utilizando todos los recursos a su disposicin, logren que la propia organizacin adquiera posiciones mas competitivas dentro de dicho entorno. La estrategia es accin y no meramente planificacin. Hablamos de Gestin y Direccin Estratgica relegando a la tradicional Planificacin Estratgica a una revisin de los procedimientos para la elaboracin de las estrategias. Mintzberg indica que la planificacin produce planes y no estrategias. La formacin de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin y por el entorno en el que sta se desenvuelve. Por tal motivo no podemos hablar de un nico modelo de formacin de la estrategia o proceso estratgico generalista para todo tipo de organizaciones. El proceso de formacin de la estrategia tiende a hacerse ms gil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificacin, caracterstico de pocas menos dinmicas. Todo lo anterior no invalida la necesidad de establecer una metodologa cientfica para generar, aplicar y validar las estrategias en las diversas reas de negocios de la empresa, enfatizando la relacin entre las estrategias funcionales y la que corresponda aplicar a la gestin del capital humano. Se plantea un cambio paradigmtico en las ciencias de la administracin: las escuelas clsicas de desarrollo estimaban que la principal funcin de la empresa era maximizar las utilidades para sus dueos o accionistas. El actual paradigma en el que se inserta el management establece que la funcin principal de empresa es maximizar la generacin de valor para todos sus stakeholders. En este texto se exponen una serie de aportes que la teora y la praxis han colocado al servicio de los estudiantes de administracin y de quienes realizan gestin diariamente en cumplimiento a sus actividades laborales y profesionales. Especial consulta tienen los aportes del profesor Ramn Valle- Cabrera , quien ha presentado el proceso de personal desde la perspectiva estratgica, proponindonos una metodologa adecuada y entregndonos herramientas de anlisis ,las que utilizadas en forma correcta y oportuna , debieran llevar a la organizacin , en su totalidad , a alcanzar el xito en la consecucin de sus objetivos estratgicos . Este texto servir , en consecuencia , para aquellos que estudian, o pretendan estudiar, la Gestin y Direccin Estratgica del Capital Humano , sugirindoles insistir en la temtica , a travs de la consulta de la fuentes originales , con el objeto de clarificar an mas los conceptos aqu presentados.

CAPITULO I

EL DESARROLLO EVOLUTIVO DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

INTRODUCCION
La conferencia anual del Foro Econmico Mundial, realizada en Davos, Suiza, en el mes de Enero de 2010 , reuni una vez mas a lderes de gobierno, empresas, organizaciones sindicales ,culturales , religiosas , los que , a travs de sus representantes se reunan con mejores expectativas a las existentes en la conferencia del ao 2009. Las grandes conclusiones de esta conferencia de carcter global apuntaban a que existe una necesidad de controlar el comportamiento irracional e irresponsable de quienes pretendan aumentar sus ganancias a como diera lugar, y en segundo lugar, que las apreciaciones sobre el fin del capitalismo fueron exageradas, sesgadas y apresuradas. Las experiencias vividas pusieron una vez mas a las organizaciones pblicas y privadas, como los motores del decaimiento, primero, y la recuperacin despus, de la economa global, organizaciones que (de Perogrullo), estaban formadas por personas. En definitiva, los problemas se derivaban de la actuacin de las personas y las soluciones provenan, igualmente, de personas. Dentro de las relaciones existentes en dichas organizaciones, las relaciones de trabajo cobran especial importancia. Las relaciones entre trabajadores y empleadores se administran a travs de lo que se denomin por muchos aos Administracin de Personal, Gestin del Recurso Humano y que, mas all de una cuestin semntica, denominamos Administracin del Capital Humano. Desde su consideracin como un mero gasto, dicha disciplina es considerada en la actualidad como un factor estratgico que incidir fuertemente en el xito o fracaso empresarial. Este cambio, al parecer nominal si se le analiza superficialmente, est inserto en cambios mas profundos, los que responden a la evolucin la sociedad y los consiguientes efectos en las disciplinas sociales, desde el campo de la filosofa hasta la economa, la administracin y la politologa.

Davos obliga a repensar los valores sobre los cuales se construye el futuro, rediseando las instituciones y las relaciones sociales. Trabajadores y empleadores viven en tiempo real lo ocurre en otras latitudes del planeta

As mismo se advierten seales que, en trminos globales, se perciben como elementos que van mas all de la coyuntura poltica. En febrero de 2008, Nicolas Sarkozy solicit Joseph Stiglitz (Presidente de la Comisin), Amartya Sen ,(Consejero) y Jean-Paul Fitoussi (Coordinador) que establecieran una Comisin que adopt el nombre de de Comisin sobre la Medicin del Desarrollo Econmico y del Progreso Social (CMPEPS, en sus siglas francesas). Su misin fue determinar los lmites del PIB como indicador de los resultados econmicos y del progreso social, reexaminar los problemas relativos a la medicin, identificar datos adicionales que podran ser necesarios para obtener indicadores del progreso social ms pertinentes, evaluar la viabilidad de nuevos instrumentos de medicin y debatir sobre una presentacin adecuada de datos estadsticos.

Joseph Stiglitz

Amartya Sen

Jean-Paul Fitoussi

Nicolas Sarkozy

Dicho informe estaba dirigido a: a. Responsables polticos encargados de generar un nuevo discurso poltico para determinar en qu sentido deberan evolucionar nuestras sociedades. b. Autoridades que deseen tener una visin para concebir, aplicar y evaluar las polticas destinadas a aumentar el bienestar y fomentar el progreso social. c. La comunidad acadmica, los especialistas en estadsticas y para quienes suelen hacer uso de las mismas. d. Organizaciones de la sociedad civil que a la vez emplean y producen estadsticas y asimismo para el pblico general, ya sean los pases ricos o pobres, los ricos o los pobres en cada sociedad.

Las recomendaciones del informe fueron las siguientes. 1. En el marco de la evaluacin de bienestar material, referirse a los ingresos y al consumo, ms que a la produccin. 2. Hacer hincapi en la perspectiva de los hogares. 3. Tomar en cuenta el patrimonio al mismo tiempo que los ingresos y el consumo. 4. Otorgar ms importancia a la distribucin de los ingresos, del consumo y de las riquezas. 5. Ampliar los indicadores de ingresos a las actividades no mercantiles. 6. La calidad de vida depende de las condiciones objetivas en las cuales se encuentran las personas y de sus capacidades dinmicas. Sera conveniente 7. Mejorar las medidas estadsticas de salud, de educacin, de actividades personales y de condiciones ambientales. Adems, un esfuerzo particular deber otorgarse a la concepcin y a la aplicacin de herramientas slidas y fiables de medida de las relaciones sociales, de la participacin en la vida poltica y de la inseguridad, conjunto de elementos del que puede mostrarse que constituye un buen elemento para predecir la satisfaccin que la gente obtiene de su vida. 8. Se debern concebir encuestas para evaluar los lazos entre los diferentes aspectos de la calidad de vida de cada uno, y las informaciones obtenidas se debern utilizar cuando se definen polticas en los diferentes mbitos. 9. Los institutos de estadsticas deberan proporcionar las informaciones necesarias para asociar las diferentes dimensiones de la calidad de vida y permitir de esta manera la construccin de diferentes ndices. 10. Las mediciones del bienestar proporcionan informaciones esenciales sobre la calidad de vida. Los institutos estadsticos deberan integrar en sus encuestas preguntas cuyo objetivo sea conocer la evaluacin que cada uno hace de su vida, de sus experiencias y de sus prioridades. 11. La evaluacin de la sustentabilidad necesita un conjunto de indicadores bien definido. 12. Los aspectos ambientales de la sustentabilidad merecen un seguimiento separado que radique en una batera de indicadores fsicos seleccionados con cuidado. Es necesario, en particular, que uno de ellos indique claramente en qu medida nos acercamos a niveles peligrosos de amenaza al ambiente (de hecho, por ejemplo, el cambio climtico o el desgaste de los recursos pesqueros)

1.- LAS CONCEPCIONES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Identificar la naturaleza humana es un reto para todas las sociedades, en todas la pocas, no existiendo una visin uniforme que permita la edificacin de postulados filosficos nicos. Las ideologas, religiones, mitos, leyendas y visiones picas han impactado los comportamiento del hombre a travs del tiempo, generndose distintas prcticas en los mas diversos mbitos de la vida humana, entre ellos en la administracin y la economa. Las caractersticas inherentes a la especie humana son definidas por distintos especialistas, encontrndose los tratadistas de las ciencias sociales en divergencias, en ocasiones, insalvables, lo que lleva a criticar los fundamentos de los modelos de organizacin social desde las premisas filosficas en que se sustentan. En forma resumida se pueden identificar cuatro tipos de concepciones sobre la naturaleza del hombre.

1.1.Concepcin del hombre racional econmico

Smith

Taylor

McGregor

El hombre es una especie ms en el planeta siendo su principal objetivo el sobrevivir en un ambiente dinmico y adverso. Por lo anterior el hombre debe recurrir a todos sus recursos para lograr esa sobrevivencia. Es un ser egosta ya que nadie gastar sus propios recursos para lograr la supervivencia del otro. Eso significara que los recursos, que son escasos y de uso alternativo, no alcanzarn a satisfacer sus propias necesidades, las que son mltiples y categorizables. La vida es eminentemente sensual, por los que el egosmo y el principio hedonista son los motores del desarrollo humano, los que le permiten maximizar sus propios intereses. Todas las acciones humanas van encaminadas hacia la consecucin de ese objetivo individual. Las doctrinas econmicas y organizativas de Adam Smith , Taylor y la formulacin de la Teora X de McGregor, reflejan dicho pensamiento . Sus principios establecen que :

a. El nico elemento motivador es el incentivo econmico, siendo el hombre un ser perezoso y pasivo que slo reacciona ante la existencia o ausencia del dinero. b. Las organizaciones controlan las recompensas econmicas y por tanto los comportamientos del individuo. c. Los sentimientos humanos son, del todo, irracionales, por lo que se les debe controlar, impidiendo que stos se vuelvan disfuncionales. Se desecha toda posibilidad de autocontrol por parte de la persona.

1.2. Concepcin basada en el hombre social

MAYO Establece que la conducta humana est influenciada por una serie de factores, no consideradas anteriormente

Basada en los aportes de Elton Mayo, explica las reacciones de los individuos en las organizaciones a partir de la influencia de los grupos, de las relaciones interpersonales, incluso las no formalizadas o establecidas por la organizacin, an cuando dichos individuos se encuentren sometidos a presiones de tipo econmico o sancionadoras de conductas. Sus principios son: a. El hombre tiene su principal motivacin en la necesidades sociales, ya que es un ser eminentemente gregario. Son las relaciones sociales o interacciones sociales las herramientas que le permiten satisfacer esas necesidades. b. Por lo anterior, , el hombre responde las fuerzas que emergen del grupo o grupos a los que pertenece. Ms que el estmulo econmico, es la necesidad social, centrada en el o los grupos que se presentan como referentes para las personas, la que lo empuja a vivir. El grupo es seguridad y pertenencia. Las direcciones grupales estn condicionadas por el grado en que ayuda al grupo a satisfacer sus necesidades sociales.

1.3. Concepcin basada en el hombre que se auto realiza

MASLOW El principio sobre la que sustenta es el reconocimiento de la necesidad que tiene las personas de usar sus capacidades y aptitudes

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El individuo tiene por objetivo supremo llegar a ser lo que quiere ser, y para ello despliega en su trabajo todas sus capacidades, escalando distintos estadios de necesidades y satisfacciones. Atentan contra este objetivo las restricciones que imponen los sistemas de formalizacin social y organizacional, los niveles de especializacin y especificacin sobre las que han sido diseadas las actividades en las organizaciones. Sus principios son:

a. Las necesidades existen en forma categorizadas, siendo las inferiores aquellas bsicas,
elementales o de supervivencia, y las superiores aquellas que llevan a la autorrealizacin. b. El individuo busca constantemente algn grado de autonoma en sus actividades, de manera que pueda manifestar sus capacidades y aptitudes. Reclama, entonces, el derecho a cierto grado de autocontrol, estando dispuesto a asumir las consecuentes responsabilidades c. El individuo, dadas las condiciones anteriores, dirigir sus comportamientos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin en la que se encuentre. 1.4.Concepcin basada en el hombre complejo Critica las concepciones anteriores dado su carcter reduccionista, sesgadas, parciales e incompletas. Son visiones necesarias, que aportan elementos interesantes en el anlisis, pero su carcter parcializado lleva a obtener conclusiones erradas. No son suficientes, cada una por s sola, para explicar la naturaleza del individuo. Su mayor debilidad es no considerar la diversidad humana, el carcter distintivo de cada individuo de la especie, y la riqueza conductual que cada persona manifiesta. En definitiva, caen en el error de agrupar a las personas como una manada, con comportamientos uniformes y rutinarios. No existe diferenciacin humana. El hombre es un ser multi variable y dinmico, por lo tanto ,altamente complejo . Si el hombre es complejo, sus construcciones, pensamiento, aspiraciones, inquietudes no pueden considerarse de forma distinta, tambin son complejas. Entendemos aqu la complejidad como la existencia de una multiplicidad de variables que explican un fenmeno, en este caso, el hombre. La evolucin humana se manifiesta por el aprendizaje basado en la adquisicin de conocimientos nuevos o en las experiencias pasadas, pero que sin duda producen un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varen sustancialmente . Esta visin se ha afianzado con el actual proceso globalizador, que ha obligado al management ha considerar la antropologa como ciencia esencial y explicativa de los procesos humanos en las organizaciones. Se trabaja, de esta forma, con el paradigma antropolgico de gestin del capital humano.

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Estas concepciones tienen carcter evolutivo y acumulativo. La aparicin de una no significa la extincin de la otra. Las empresas presentan distintas concepciones en su gestin, y an mas, dentro de una misma organizacin, se visualizan estilos distintos basados en concepciones distintas. Las concepciones descritas se manifiestan en las fases o etapas evolutivas de la GCH.

2.- DESCRIPCION DE LOS ESTADIOS EN LA EVOLUCION DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO (GCH)
Llegar al concepto Gestin o Administracin del Capital Humano ha significado una gran discusin en las que se han enfrentado en ocasiones, y combinado en otras , elementos puramente de imagen y variables de carcter cientfico, que no siempre encuentran coherencia en los estilos de gestin aplicado en las organizaciones. Lo que s est claro, es que los cambios de la sociedad en conjunto repercuten en el mbito de las relaciones del trabajo. El concepto, por tanto, est en un constante estado de flujo, lo que obliga a revisar constantemente los avances disciplinarios en esta materia. La actual etapa no implica el abandono o desaparicin de los aportes anteriores, sino un arrastre de ciertas conceptualizaciones en combinacin con las nuevas formas emergentes de gestin, producto de los influjos globalizadores. Sin embargo, en este cambio constante existen tres dimensiones que clarifican el proceso evolutivo : Refleja la intencionalidad de los managers y los fundamentos de su gestin. El anlisis debe cuidar de establecer si se trata de una cuestin puramente formal o si existe un sustento de fondo , coherente y slido , ya que en muchas organizaciones no existe congruencia entre la denominacin con los estilos de gestin utilizados.

La denominacin

Los contenidos

Describe las actividades bsicas de la disciplina y los objetivos de cada una de ellas .

La posicin en el organigrama

La representacin grfica de la organizacin permite la visualizacin de la relaciones formales entre las unidades de de gestin utilizados.

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2. 1.- Etapa administrativa. Influenciada por la Administracin Cientfica propuesta por Taylor tiene una orientacin productivista, centrada en la eficiencia de los procesos de fabricacin. Algunos autores la identifican como el inicio de la disciplina conocida como Administracin de Personal. Inicios del siglo XX hasta la dcada de 1960 Representa el inicio de los estudios de la Administracin moderna y no se advierten consideraciones propias respecto a la gestin de los trabajadores. Se basa en la concepcin del hombre entendido como un ser hombre racional econmico el que se mueve en funcin de sus propios intereses, y al que se puede motivar solo en funcin de incentivos econmicos y medidas disciplinarias. Con fuerte influencia de las propuestas de los economistas filsofos liberales y la consideracin del mercado como el asignador de recursos por excelencia, las actividades que hoy identificamos como propias de las gestin del personal, tales como la contratacin, el despido, los estudios de estructuras salariales ligadas al rendimiento, el anlisis de puestos, el control y las medidas disciplinarias, se entienden bajo un enfoque puramente administrativo y subordinado a la lnea. De hecho, los encargados de la funcin provenan del mundo militar dadas sus caractersticas funcionales. El hombre solo se mueve por intereses propios y se le conduce a travs de medidas coercitivas, su comportamiento es predecible (idea de los reflejos condicionados), por lo tanto es plenamente manejable. La ausencia de normas de proteccin laboral lleva a que el trabajador sea considerado un mero engranaje en la organizacin (ya que la empresa es homologada a una gran maquinaria), por lo que es fcilmente reemplazable. No existen indemnizaciones que pagar y, al contrario, existe abundancia de mano de obra. No obstante las apreciaciones negativas que se puedan tener en la actualidad sobre las caractersticas de esta etapa, sus aportes permitieron la incorporacin de la Administracin Cientfica al anlisis y gestin del trabajo, permitiendo la aplicacin de la especializacin, estandarizacin y sincronizacin de una gran variedad de tareas. Especial relevancia tiene la adquisicin, entrenamiento y mantencin de especialistas requeridos para el desarrollo de las funciones organizacionales .

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2.2.- Etapa de Gestin

Herzberg

Argyris

Lickert

Los primeros antecedentes los tenemos en el trabajo realizado entre 1924 y 1939 por Elton Mayo la Western Electric, el que concluye que la productividad de la empresa depende esencialmente de la actitud del individuo en el trabajo, la que , a su vez , no es funcin de las condiciones fsicas del mismo , sino de las relaciones interpersonales que se producen entre los empleados . Los trabajadores necesitan estar en grupo quien influye en su comportamiento. Se advierte la existencia de una organizacin informal en la empresa. El sustento de esta etapa en los aportes que la sociologa entrega al respecto. El hombre, si bien es individuo, tiene como principal caracterstica su carcter gregario y social, por lo que la riqueza de las relaciones sociales redunda en beneficio de las organizaciones en las que participa.

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Con gran despliegue entre los aos 1960 y 1980, incorpora las necesidades de tipo social y psicolgicas del individuo , en clara diferenciacin al enfoque anterior y sus excesos cuantitativos . Los principales aportes estn dados por dos enfoques El valor bsico es la necesidad de aumentar la calidad de vida en el trabajo para obtener una mayor motivacin y mejorar los resultados. Destacan de Maslow (quien propone una pirmide EL las necesidades humanas ), Hezberg (con su teora de los dos ENFOQUE factores , higinicos y motivacionales), Argyris(quien establece COMPORTAMENTAL que una direccin centrada en el empleado puede ayudar a superar el conflicto laboral), Lickert ( quien establece las existencia de variables intervinientes, por las cuales los resultados de la organizacin dependen del comportamiento de los individuos y las variables causales , a travs de las cuales la organizacin influye en los empleados),Mac Gregor( quien formula su segunda teora , la teora Y, cimentada en la autonoma de los individuos) Surge a principios de los sesenta y se centra en el anlisis de los EL procesos, en la forma en que se comportan las personas en DESARROLLO distintas situaciones , interactuando unas con otras , y los ORGANIZATIVO conflictos que surgen. Destaca la necesidad de integrar los objetivos de la empresa y los individuales , as como de lograr la participacin y el compromiso de todos los miembros de la organizacin El esfuerzo desarrollado por los pases europeos para establecer normas de legislacin social que protegiera a los trabajadores fue uno de los grandes factores que permitieron el surgimiento de ambos enfoques, permitindoles ejecutar sus trabajos sin temor a prcticas lesivas por parte de sus empleadores, favoreciendo con esto, el mejoramiento de la competitividad de las empresas. Debido a esto, algunos autores llaman a esta etapa Legalista, aunque se incluyen en la funcin de personal sistemas ms complejos de remuneracin , valoracin y formacin , aplicando los principios de motivacin al diseo del trabajo. Tarea especialmente asignada a los responsables de la funcin es la interpretacin de la legislacin y la negociacin de acuerdos con los sindicatos. Por tal razn los abogados empiezan a ocupar la direccin de los departamentos de personal que continan estando en una posicin subordinada respecto a la lnea.

2.3.- Etapa de Desarrollo

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Es en la dcada de los 80, en el siglo pasado, cuando las publicaciones de las universidades y las empresas comienzan a sustituir el concepto de ADMINISTRACION DE PERSONAL (AP) por DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS (DRH), cambio que , si bien ha sido calificado como cosmtico por sus detractores, entrega importantes aportes a la evolucin de la disciplina. Una de las seales mas fuerte la dio en 1980 la Harvard Business School , al introducir , por primera vez , el trmino DRH en su programa MBA . En Europa el cambio se produce en la segunda mitad de los aos 80, generando una discusin acadmica ya que los aportes de la escuela norteamericana se importaron de forma mas o menos completa . Dicha crtica se fundaba en que la literatura de EE.UU. consideraba aplicable el enfoque solo a empresas no sindicalizadas. Autores como Michael Amstrong consideraron que el cambio solo era nominal ( el mismo vino , en distinta botella ,1987 ) . Sin embargo, los hechos a travs del tiempo han demostrado que ,efectivamente , se han producido cambios en el contenido y el posicionamiento de la funcin. Entre esos cambios podemos mencionar:

a. Los RR.HH. , considerados habitualmente como un gasto, son considerados ahora

como un recurso estratgico . b. Los objetivos empresariales, y ms concretamente los objetivos del negocio incorporan la administracin el recurso humano, direccin en su nueva versin, como variable co ayudadora en su obtencin. c. La funcin se entiende ahora como responsabilidad de la direccin, en todos sus niveles, y no solo de los encargados del rea de RR.HH. La funcin es considerada estratgica por lo que deja de estar subordinada a la lnea. Para Amstrong la DRH es un enfoque estratgico y coherente de la direccin y desarrollo de uno de los activos mas valiosos de la organizacin , las personas que trabajan en ella de forma individual y colectiva contribuyen al logro de sus metas. Los objetivos principales de la Direccin de los Recursos Humanos, segn este autor, derivan directamente de su filosofa, pudiendo sintetizarse en los siguientes :

a. Integracin estratgica: el recurso humano debe estar incorporado y ser parte de los
planes estratgicos. Las polticas de la funcin deben tener un alto grado de coherencia entre s y con las restantes polticas de la empresa. Debe existir una congruencia entre ellas. La direccin de lnea debe reconocer la importancia de los RR.HH, los intereses de los empleados deben ser coherentes con los de la organizacin. b. Compromiso de los empleados: la motivacin de los trabajadores encuentra en la empresa una herramienta para satisfacer sus necesidades. Si es as, los trabajadores se involucran activamente en el desarrollo de la empresa y en su xito estratgico. c. Flexibilidad: la empresa deja de ser una estructura construida en granito. Las funciones, la arquitectura, los perfiles de los trabajadores pasan a ser adaptables y modificables en respuesta a las necesidades de la gestin. d. Calidad: la calidad deja de ser un concepto eminentemente tcnico asignndole importancia a las percepciones y valoraciones de los clientes internos y externos. Las

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ideas de excelencia, que proponan Peters y Waterman inundan toda la gestin empresarial y, por ende, la de los recursos humanos. El modelo de D. Guest (1987) quien ha sido consultado por sus importantes aportes en el estudio del contrato psicolgico entre la empresa y el trabajador, se resume en el siguiente cuadro:
POLTICAS Organizacin , Diseo de Anlisis de Puestos Gestin del Cambio Reclutamiento , Seleccin y Socializacin Valoracin del Rendimiento Formacin y Desarrollo Sistemas de Remuneracin Sistemas de Comunicacin RESULTADOS DE RR.HH Integracin Estratgica RESULTADOS ORGANIZACIONALES Altos resultados Solucin de Problemas

Compromiso

xito en el Cambio Baja Rotacin Bajo Ausentismo Reduccin de Quejas Optimizacin de los RR.HH Optimizacin de los RR.HH

Flexibilidad y Adaptabilidad

Calidad

De acuerdo a lo analizado se verifica que existe un verdadero quiebre en la administracin del capital humano. Efectivamente, a fines de los 70 y principios de los 80, conjuntamente con una serie de cambios que se van produciendo a nivel planetario (cuyos antecedentes los encontramos, incluso, en la dcada de los 60), se advierte un giro en la percepcin de las relaciones del trabajo y una visin respecto al trabajador.

Las concepciones tradicionales, respecto a la administracin del capital humano, en relacin a las ideas renovadas, se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

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VARIABLE

CONCEPCIN TRADICIONAL El personal es un costo. Lo social y lo econmico son incompatibles .Pone el nfasis en el taylorismo, el control, la eficiencia , la reduccin de costos y la reduccin de los conflictos. Administracin de Personal Costo a minimizar Fuente de amenazas Orientada al corto plazo Enfoque restringido : Prima lo Cuantitativo Valores : sumisin y disciplina Objetivo : control ( normas y procedimientos) Tareas principales : administrativas y cumplimiento de legislacin Tareas independientes Empleados no directivos

CONCEPCION RENOVADA Se basa en la sinergia entre lo social y lo econmico, y concibe al personal como un factor estratgico.

Denominacin de la Funcin

Direccin de Recursos Humanos Factor Estratgico Fuente de Oportunidades Orientada al corto y largo plazo Enfoque amplio: .Prima lo Cualitativo Valores : compromiso y auto responsabilidad Objetivo : desarrollo humano y organizativo ( compromiso ) Tareas principales : diseo de estrategias de personal y desarrollo de cultura Tareas interconectadas Todos los empleados

Concepcin del elemento humano Filosofa de la funcin

Tareas

Destinatarios de la funcin Responsables de la funcin Relaciones con la estrategia

Especialistas en personal y relaciones laborales Subordinados a la lnea Administrativas (funcin subordinada a la lnea)

Direccin general , Direccin de lnea y de Personal Directas ( funcin de lnea)

2.4.- Etapa Estratgica

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Continuadora del proceso anterior, profundiza los cambios respecto a la percepcin sobre el capital humano. Se desarrolla fuertemente en la dcada del 90 y da origen a la Direccin Estratgica de RR.HH. como sinnimo de la Gestin Estratgica de los mismos. Ambos conceptos coinciden en sus apreciaciones sobre la orientacin estratgica de la empresa y el capital humano, la racionalidad en la toma de decisiones y la definicin de objetivos congruentes dentro de toda la organizacin. El capital humano se mueve en mundo complejo. Siendo el hombre un ser complejo, la interaccin de la persona con su entorno tambin es compleja. El capital humano es un recurso a optimizar dentro de un enfoque proactivo respecto a la estrategia empresarial. La funcin de capital humano se posiciona al mismo nivel que el resto de reas de la empresa: finanzas, comercial , produccin , logstica. El departamento responsable se sita en el organigrama de la empresa en dependencia directa de la direccin general. El resumen de las etapas descritas se encuentra en el siguiente cuadro:

ETAPA Administrativ a De gestin

TEORIA Hombre racional-econmico Hombre social Hombre auto-realizado Hombre complejo

CIENCIA Economa

APORTES Control y estmulo de rendimientos Acciones disciplinarias Enfoque comportamental Desarrollo organizativo Cambio en la concepcin de los RR.HH. Papel de los objetivos Impacto del medio ambiente Congruencia estratgica

Sociologa

De desarrollo

Psicologa

Estratgica

Antropologa

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3.- FACTORES QUE EXPLICAN EL TRANSITO CONCEPTUAL Y EMPIRICO DE LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO Las sociedades han experimentados cambios de tanta profundidad que algunos historiadores los comparan con aquellos producidos en el perodo de la Revolucin Industrial. La sociedad cambia, junto con las personas que la integran y las organizaciones que se crean para satisfacer las necesidades de estas personas. Resulta del todo lgico entender que la gestin de las organizaciones tambin se ven enfrentadas a dichos cambios, debiendo adaptarse a los mismos para cumplir con xito sus objetivos estratgicos. Los cambios tambin afectan a las disciplinas que estudian los comportamientos humanos. La direccin de empresas, el management, evoluciona junto con el resto de la sociedad. El entorno obliga entonces a la emergencia del ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO. ENFOQUE ESTRATGICO DE LA

El desarrollo de la funcin no ha sido homogneo en el universo de organizaciones, ni el conjunto de pases y sociedades. Sin embargo, los grandes rasgos de sus lneas de avance en los pases mas desarrollados han sido bastante similares. Los elementos que explican su aparicin como filosofa dominante para dirigir al elemento humano, se pueden resumir en los siguientes:

a.

Los factores ECONOMICOS y las mayores presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas y que les han obligado a mejorar su competitividad .Los perodos recesivos , como el ocurrido al finalizar la primera dcada de este siglo (crisis Sub Prime) , y los competidores orientales obligan al mundo occidental a revisar crticamente los hecho hasta ahora en materia de RR.HH. b. La discusin respecto a las orientaciones de las REGULACIONES, que se mueven entre el proteccionismo hasta la flexibilidad propuesta por la OCDE. Discusin a la que Chile se asoma pero que requiere una pronta respuesta de los actores sociales y polticos para definir claramente la estrategia pas a seguir. c. La propia OCDE indica que la flexibilidad debe venir acompaada de un fortalecimiento de ORGANIZACIONES SINDICALES MODERNAS. El sindicalismo se presenta en constantes crisis, prdidas de poder relativo, en parte por las caractersticas individualistas de las sociedades occidentales y tambin , por la carencia de procesos modernizadores. d. La REVOLUCION TECNOLGICA produce reconversiones y obsolescencia en las competencias de los individuos en la empresa. El componente

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tecnolgico es agresivo respecto a su propuesta, siendo pocas las organizaciones y personas que estn en la vanguardia de los cambios en esta rea. e. Los FACTORES SOCIO DEMOGRAFICOS han modificado las plantillas de las empresas y han provocado cambios en la demanda de productos y servicios, explicados no solo por consideraciones econmicas sino tambin antropolgicas. Las empresas, en consecuencia deben modificar sus formas de trabajar, sus costumbres y las polticas de satisfaccin del personal. Cambios que se visualizan en los siguientes aspectos:

f.

Demogrficos, con la incorporacin de diversidades y minoras,lo que obliga a las organizaciones a revisar sus polticas ,de tal manera de dar respuesta a las necesidades dichas diversidades y minoras. Los cambios en los niveles educacionales de los trabajadores ,lo que produce un aumento en las expectativas de stos ( y por ende , mayores probabilidades de frustracin) El cambio continuo de los valores de la fuerza de trabajo caracterizado por un creciente individualismo. Las MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS traducidas en diferentes formas de arquitectura han llevado a diversas formas de gestin. Lo anterior junto con los procesos de adquisiciones y fusiones de empresas obligan a nuevas definiciones respecto a las diferencias culturales , la redundancia de puestos o los diferentes sistemas retributivos.
En los aos 80 , los trabajos de William Ouchi sobre las empresas japonesas y de Peters y Waterman , quienes desarrollan una nueva filosofa de direccin basada en la excelencia , coincidan en resaltar la importancia de las personas con los valores y objetivos de la organizacin para que la empresa pudiera mejorar su productividad y rentabilidad , es decir, su competitividad.

OUCHI

Ouchi

Peters

Waterman

Los factores de evolucin de la Administracin del Capital Humano se pueden advertir en el siguiente cuadro:

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4.- CAMBIOS EN EL ORGANO ESPECIALIZADO EN LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO

La arquitectura de la organizacin, expresada en su definicin estructural (gerencias, direcciones, reas, departamentos, unidades, etc.) es una expresin visible los cambios en la administracin del capital humano. Dichos cambios se aprecian en cuatro reas significativas expuestas a continuacin.

4.1. Cambios en las competencias de la unidad especializada en la GCH. Si visualizamos las tareas, funciones y actividades que realizan los departamentos de recursos humanos de las medianas y pequeas empresas chilenas, veremos que se limitan a acciones de tipo administrativo: escriturar contratos, confeccionar los comprobantes de pago de remuneraciones, pagar salarios, pagar cotizaciones, tramitar licencia mdicas, enviar notas de amonestacin o despido, entre otras. Dicha situacin la presentaban las grandes corporaciones norteamericanas y europeas en la dcada de 1960. Sin embargo an hoy se advierten en el sistema nacional , lo que permite concluir previamente el grado de atraso que presenta la gestin del capital humano. No ha existido mayor evolucin en esta materia, y advertimos, incluso en el grado de formalizacin de la relaciones de trabajo se observan atrasos e irregularidades que, ms all de las consecuencias legales, implica una gran prdida de competitividad para este sector econmico. Los actuales tiempos han trado una ampliacin en las competencias del rgano de personal derivados de los cambios sufridos por los objetivos y el rol de la direccin del capital humano, ampliacin que se visualiza en dos aspectos:

En su mbito de aplicacin , las prcticas de gestin no recaen solo en los trabajadores , extendindose a los niveles superiores de la organizacin, directivos y jefaturas, contribuyendo a que la gestin de personal pase a ocupar una posicin mas relevante dentro de la estructura. En su mbito temporal, la incorporacin de nuevas tcnicas permite emprender acciones o agregar procesos a los que habitualmente se desarrollaban, permitiendo pasar de visiones de

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corto plazo a visiones de mediano y largo plazo, es decir, a visiones de carcter estratgico. La provisin del personal, su planificacin y aporte a la competitividad a travs de su definicin estratgica son un ejemplo de lo anterior.

La opcin provisional, esencial para los planteamientos estratgicos , resulta de una triple consideracin : Solo la mirada a futuro representa una ayuda eficaz a la organizacin. Los avances en tecnologa, la dinmica de cambio del entorno y el proceso globalizador obligan a asociar la innovacin con la gestin del capital humano, analizando sus relaciones y consecuencias. Toda decisin puesta en accin debe entenderse incorporada a la gestin del capital humano, a pesar que la decisin est referida a un rea o funcin totalmente distinta. Toda la empresa est inter conectada y todas las decisiones tienen que incorporar el capital humano.

La evolucin de las competencias de los responsables de la gestin del capital humano ha sido analizada por la literatura especializada, identificando seis roles principales y una serie de sub roles, los que no se dan necesariamente en todas las organizaciones ya que sern los requerimientos concretos de cada una de stas al rgano de personal los que determinen sus funciones. Las variaciones de las competencias, as como los nuevos roles asignados se han traducido en cambios tanto en el perfil de los responsables del capital humano como en su estatus jerrquico dentro de la estructura organizativa. Rol 1
Colaborador Estratgico

Rol 2
Vendedor de la gestin de los RR.HH

Rol 3
Lder de la funcin de RR.HH.

Rol 4
Consultor estratgico

Rol 5
Agente de cambio

Rol 6
Gestor de la cultura organizativa

1.1 Miembro del equipo de alta direccin 1.2 Capacidad ejecutiva 1.3 Analizador del ambiente 1.4 Estratega

2.1 Conocimiento de sus clientes 2.2 Vendedor de la funcin de RR.HH.

3.1 Orientador de la Direccin de RR.HH 3.2 Representante de los empleados

4.1 Consejero o asesor 4.2 Experto

5.1 Vigilante de la necesidad de cambio 5.2 Innovador

6.1 Analizador de la cultura 6.2 Creador de cultura

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1.5 Evaluador

4.2. Evolucin del perfil profesional del especialista en GCH. De acuerdo a lo expuesto anteriormente se aprecia que en tiempos pasados las empresas asignaban especial importancia a las capacidades de mando de los especialista en recursos humanos, lo que era consistente con un enfoque eminentemente productivo, bajo un enfoque economicista y de aplicacin de medidas disciplinarias. Con el tiempo se incorporaron personas con conocimiento en materias legales, lo que llev a muchos abogados a administrar bajo parmetros legalistas y asignando relevancia a la formalizacin normativa de las empresas. Hoy en da, en esta fase estratgica y bajo la concepcin del Hombre Complejo se requieren personas con formacin polivalente poseedoras de competencias transversales, que sean capaces de interactuar con especialistas en el rea econmica, productiva, tecnolgica y estratgica. El lenguaje de tales disciplinas ya no le es desconocido, sino, todo lo contrario, amigable y abordable. Los directores de capital humano tienden a provenir de carreras y proceso formativos de administracin de empresas, ingenieras, ciencias humanas en general, permitindoles que las competencias adquiridas les entreguen visiones amplias de la empresa, integradas y estratgicas. Se busca, en conclusin, un profesional generalista, lo que no excluye la participacin de especialistas .La visin integral del primero ser un aporte de vital importancia al momento de participar en la generacin e implementacin de la estrategia de negocios de la empresa a travs de su personal. La evolucin del perfil del profesional en capital humano se sintetiza en el siguiente cuadro:
Caractersticas Habilidad para Rasgos Personales bsicos Estilo De trabajo Estilo Dcada de 1950 Establecer reglamentos , controles , etc. Paciencia, precisin , firmeza Sentido de la responsabilidad y laboriosidad Tradicionalista, Dcada de 1970 Dar respuesta a problemas de manera flexible , abierta y realista Flexiblidad , adaptacin , decisin , dinamismo Sentido de la oportunidad Dcada de 1990 hacia adelante Construir marcos de referencia , estrategias y planes Visin , competencia , valores Utilizacin de ideas y de la lgica Visionario,

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De liderazgo

estabilizador , consolidador

Negociador

arquitecto de sistemas

Contribucin a la organizacin

Termina las cosas en los plazos previstos

Busca solucin a lo imprevisto

Da ideas

4.3.

Evolucin del estatus del rgano especializado en G.C.H. Hasta la dcada de 1930 , los departamentos de personal , asociados a la funcin produccin se configuran como una unidad de lnea y con un bajo estatus , normalmente denominado servicios de personal . Despus de la 2 Guerra Mundial pasan a un rgano de staff, teniendo como misin fundamental la de convertirse en un autntico asesor de todos los responsables de lnea y no solo de produccin,con todos los problemas que dicha actuacin conlleva . Desde los aos 60, los departamentos de RR.HH. participan activamente en la determinacin de las polticas y objetivos de la empresa, buscando alcanzar niveles ptimos de eficiencia y eficacia . Slo en las ltimas dcadas los responsables de los rganos de personal ocupan posiciones en la organizacin que los equiparan al resto de los directivos, en cuanto a capacidad de incidir en las decisiones que se toman en la cspide.

4.4. Evolucin de la denominacin del rgano especializado en G.C.H. Se pueden distinguir , a lo menos seis denominaciones distintas , que reflejan las diferentes concepciones de los recursos humanos que existen en el campo social : Direccin de administracin de personal , Direccin de relaciones sociales o industriales , Direccin de relaciones humanas ,Direccin de personal ,Direccin de desarrollo social ,Direccin de recursos humanos Estas denominaciones se clasifican o posicionan segn domine en ellas una concepcin de los recursos humanos como costo que se debe minimizar o recurso por optimizar , o bien que desarrollen enfoques reactivos , emprendiendo acciones solo cuando se presenten los problemas ,o preactivos ,iniciando las acciones para prevenir los problemas. El posicionamiento de estas denominaciones de puede observar en el siguiente cuadro:

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5.- LA FUNCION DE PERSONAL COMO FUNCION INTEGRADA

Si tradicionalmente, cuando se hablaba de la funcin de personal, se pensaba en el departamento respectivo. Los cambios han llevado a que dicha funcin dej de ser monopolizada por dicho departamento. Cualquier jefatura es, de hecho, un administrador de personal. Por lo anterior, la funcin social en las organizaciones tiene una doble acepcin: a. Restringida, limitada solo a las actividades y procesos desarrollados por la unidad especializada en materia de personal, es decir, con tendencia a la concepcin clsica. b. Amplia, en la que el capital humano es el factor distintivo y competitivo de la organizacin, presente en todas las unidades organizativas y las decisiones tomadas. Cada jefatura realiza una gestin directa del personal. Es esta ltima idea la que nos lleva a entender que la funcin de personal sobrepasa, con creces, las atribuciones del departamento de personal, debido a que :

La alta direccin incorpora todas las variables del capital humano en su proceso de toma de decisiones. Son los directivos y jefaturas las directamente involucradas en generar empleo de buena calidad, digno y con oportunidades, un grato ambiente de trabajo. As mismo, son los grandes responsables de aplicar las polticas de la empresa en forma correcta, sobre todo en materias atingentes al capital humano. Los responsables del rea de personal son los responsables de la comunicacin corporativa interna, al difundir, socializar y comprometer al resto de las reas funcionales de la empresa con las polticas de gestin del capital humano. Las jefaturas y directivos son los responsables de aplicar, desarrollar, evaluar y corregir los procesos de descentralizacin, empoderamiento y autonoma otorgados a los trabajadores.

Sin embargo esta idea, que la gestin del capital humano es funcin de lnea y responsabilidad de staff no es sencilla en su aplicacin. Se produce una verdadera cohabitacin entre la lnea y la funcin de personal, generndose una serie de conflictos, como por ejemplo:

La lnea percibe que la direccin de personal le resta autoridad frente a ciertos conflictos internos.

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La lnea puede estimar que las polticas diseadas por personal son perjudiciales respecto a su actividad. La ubicacin de staff de la funcin puede verse como exceso de centralismo y cercana con la alta direccin.

6.- DE LA GESTIN DE PERSONAL A LA GESTION DELCAPITAL HUMANO

A pesar, como ya expusimos, que los cambios provocan suspicacias en algunos, sobre todo en las personas que trabajan en las empresas en el da a da, existen una serie de diferencias que los investigadores han detectado respecto al concepto de Gestin de Personal o Gestin del Recurso Humano en relacin a Gestin del Capital Humano. Sobre la materia se pueden identificar una serie de diferencias, lo que permite caracterizar la Gestin del Capital Humano por lo siguiente:

a. El

nfasis de la gestin se centra en la visin de desarrollo integral respecto a la empresa, a travs de equipos de trabajo ejecutando sus funciones en todas las reas de la empresa, equipos que han sido diseados por la lnea en conformidad a las indicaciones del rea de personal. percepcin de los trabajadores organizados en forma integrada y no parcializada, preocupndose por la coordinacin y gestin de ellos dentro de la unidad de negocio de la que es responsable. El capital humano adquiere una dimensin pro-activa, por lo que todo el proceso decisorio y la generacin de estrategias de la empresa debe contar con la participacin de la funcin de personal. empresa, sus directivos y jefaturas desarrollan esfuerzos por generar una cultura organizativa fuerte y con identidad que garantice la coherencia interna en los procesos de capital humano, la cohesin entre ellos y los principios , normas y valores que la organizacin intenta transmitir y desarrollar .

b. La lnea tiene una c.

d. La

En la conceptualizacin de la GCH existen dos acepciones no excluyentes, segn la elasticidad que se d al trmino. En un sentido restrictivo, se considera al personal como un recurso en el que se invierte en adiestramiento y desarrollo para atraerlo y retenerlo. En un sentido amplio, se hace referencia al conjunto de iniciativas encaminadas a incrementar la flexible utilizacin de los componentes de la organizacin. Las variaciones en los contenidos del trabajo han conducido a una mayor individualizacin y flexibilidad en su ejecucin. Se ha ampliado su mbito: se necesita una menor supervisin y un mayor autocontrol, lo cual se traduce en necesidades continuas de formacin y adiestramiento. Tambin se busca un marco unitario , que vendr definido por una fuerte

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cultura corporativa y unas acciones en materia de personal centradas, sobre todo , en aquellos empleados que se consideran como ncleos de la organizacin ,frente a los denominados perifricos. Las actual GCH conjuga lo colectivo y lo individualizado .Resalta las variables diversificadoras (mediante los sistemas de recompensas, promociones y otros) que conduzcan a una mayor flexibilidad en el uso de los comportamientos, pero tambin desarrolla distintas formas de trabajo colectivo que produzcan las sinergias deseadas. Un esquema de las diferentes asunciones implcitas en la gestin de personal y en la gestin del capital humano se muestran en el siguiente cuadro:

VARIABLE Perspectivas del tiempo y de la planificacin Contrato psicolgico Sistema de control Perspectiva de las relaciones con los empleados Estructura preferida Roles Criterio de evaluacin

GESTIN DE PERSONAL Corto plazo Reactiva Ad hoc Marginal Sumisin Control externo Pluralista o colectiva Mecanicista Centralizada Definicin formal de roles Profesional Especialista Minimizacin de los costos

GESTION DEL CAPITAL HUMANO Largo plazo Proactiva Estratgica Integrada Compromiso Auto control Unitaria o individual Orgnica Descentralizada Roles flexibles Integrado en la lnea Utilizacin mxima

Los principales elementos que caracterizan la actual GCH, base de la gestin estratgica del capital humano, se pueden resumir en los siguientes:

Fuerte compromiso de la alta direccin con la funcin social de la organizacin y, en concreto, con la GCH. La GCH tiende a estar integrada en la gestin general de la organizacin y en la elaboracin de las estrategias. La funcin social es compartida entre el hombre de lnea y el responsable de los RR.HH. Los rganos de personal ocupan en las estructuras organizativas posiciones tan importantes como las del resto de las funciones organizativas. La GCH desarrolla una concepcin preactiva.

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El capital humano es un recurso que debe ser optimizado. La GCH debe ser un elemento potenciador de la cultura organizativa, por tanto, ser coherente con ella. El hombre y la GCH deben considerarse como un factor determinante de la ventaja competitiva de la organizacin. En definitiva, la funcin de personal ha experimentado un cambio y transformacin en cuanto a la orientacin , perspectiva y posicionamiento que adopta o deber adoptar, y ha pasado a desempear un rol de liderazgo transformador , ya que acta como integrador de objetivos y necesidades, tanto individuales como organizativos, para lo cual es necesario el desarrollo de la concepcin estratgica.

7.- DESAFIOS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Los cambios que se han producido en la sociedad, y especialmente la intensidad y velocidad de los mismos, ha empujado a las empresas a apelar a todo su potencial de creatividad para responder en forma adecuada y competitiva dichos cambios. La tecnologa, la diversificacin cultural, el abandono de las ideologas tradicionales, el proceso globalizador constituyen fenmenos que obligan a las organizaciones a contar con recursos humanos flexibles y adaptables, y estructurar sus procesos de manera innovadora y adaptable a las sorpresas ambientales . En un intento por describir someramente cules son los principales desafos para las empresas, los clasificaremos en factores econmicos, poltico legales, tecnolgicos , socio demogrficos y organizativos. 7.1. Desafos derivados de los factores econmicos Los retos que enfrenta la gestin del capital respecto a la economa estn relacionados directamente con el proceso globalizador y las modificaciones estructurales de las economas de los pases, los que han repercutido en las formas de gestin de las empresas. 7.1.1.Globalizacin . Si bien, diferimos de muchos autores respecto a la naturaleza de este proceso, primero cultural y luego econmico, debemos convenir en que la red mundial de comunicaciones (WWW), la disminucin de barreras comerciales en los pases desarrollados, han generado escenarios sorprendentemente novedosos para las empresas y las personas relacionadas con ellas . La globalizacin, proceso anticipado por Mac Luhan en la dcada del 50, ha llevado a una transversalizacin de las prcticas econmicas entre los pases. Las reglas del comercio internacional tienden a homogeneizarse, surgen grandes grupos empresariales de carcter internacional, los estados pierden poder relativo frente a las consecuencias globales de las crisis econmicas, las presiones competitivas aumentan, obligando a las empresas a buscar y generar nuevos mercados, diseando nuevas tipologas estratgicas para ganar en la lucha por la competitividad y la supervivencia.

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Se advierten una serie de consecuencias para la gestin del capital humano:

a.

La alta competitividad existente entre las empresas, las obliga a aplicar importantes medidas destinadas a incrementar altos niveles de innovacin y flexibilidad. b. Las polticas de gestin del capital humano buscan aumentar la eficiencia de los trabajadores a partir de procesos de empoderamiento y deteccin y generacin de competencias coherentes con los grados de flexibilidad requeridos.

c. d. e.

Se verifica la urgencia de generar y sustentar una cultura empresarial que favorezca la creatividad y la unidad entre la organizacin y sus integrantes. La internacionalizacin de las empresas obliga definir a sus directivos respecto a las polticas a implementar: localistas o universales, o bien una mixtura de ambas en funcin de las diversidades culturales de los trabajadores. El liderazgo debe ser definido en similares trminos a los indicados anteriormente. Los lderes locales tienden a quedar atrs siendo reemplazos por lderes con visin holstica del punto vista cultural.

7.1.2.Tercerizacin de la economa . Abandonadas las economas primarias y secundarias (de produccin y transformacin, respectivamente ) , es el sector terciario o de servicios el que lleva el carro del desarrollo . Su impacto es tan poderoso que, an en empresas industriales, se observa un cambio en la actitud de las organizaciones hacia sus clientes: No se vende un producto, sino el servicio que genera el producto. Los diversos estudios demuestran que es el sector que mas empleo demanda y demandar en el futuro y el que presenta un crecimiento mas acentuado en los prximos aos. La importancia del elemento humano en las empresas de servicios o en los que los ofrecen es mayor que en otros sectores porque: a. En lneas generales, los costos de personal suponen un porcentaje ms alto sobre los totales, de manera tal que, cualquier intento de reducir los costos empresariales para por acciones que afectan al personal y a su eficiencia.

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b. En este tipo de empresas es difcil separar el servicio del trabajador que lo entrega. c. El tipo de trabajo se ha particularizado al nivel que requiere una gestin de capital humano, tambin particular.

En los ltimos aos se advierte , sin embargo , un nuevo desmembramiento de los sectores econmicos . Es tal la importancia asignada a los servicios de gran intensidad intelectual ( investigacin y desarrollo , I+D) que se comienza hablar de SECTOR CUATERNARIO o ECONOMIA CUATERNARIA , donde se incluyen las industrias de alta tecnologa , de tecnologas de informacin , de telecomunicaciones, investigacin cientfica , educacin , consultora y la industria de la informacin. Coherente con lo anterior es el surgimiento de nuevas formas de trabajo. El tele trabajo, el hostelling, el houseling hacen innecesarios los antiguos centros de trabajo, pero tambin cambian el tipo de relaciones entre los trabajadores y de stos con los directivos.

7.1.3. Mayores exigencias de la demanda. Los mayores niveles de crecimiento econmico han provocado mayores niveles educacionales. De acuerdo al SIES (www.sies.cl) en el ao 2009, el total de matriculados en carreras de pregrado en instituciones de educacin superior era de 835.247, de los cuales 535.643 estaban matriculados en universidades (64.1%), 189.597, en institutos profesionales (22.7%) y 110.007 en centros de formacin tcnica (13.2%). Comparados dichos guarismos con los 118.978 matriculados en 1980 se advierte el fuerte incremento de personas que acceden al mercado del trabajo con un capital humano distinto en cantidad y calidad, situacin que, si bien fue criticada en sus comienzos por representar una de los reformas del Gobierno Militar, ha sido internalizada por los diversos sectores polticos y sociales del pas, centrando el acento hoy en da, en la calidad de la educacin entregada por estas entidades. Mayores niveles educacionales generan mayores competencias, frente a los que las empresas se ven obligadas a pagar mayores salarios, si no del todo justos, por lo menos mayores a los que se pagaran a personas que solo son egresadas de la educacin secundaria.

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El mayor nivel de ingresos genera la emergencia de diversos grupos, que tienen demandas econmicas mayores en trminos de calidad de los productos y servicios que requieren. El mercado de consumidores, adems, se desagrega en distintos grupos con necesidades especficas que deben ser satisfechas por las empresas. Cada cliente configura un sector. Lo anterior , unido a que la imitacin de productos y servicios de las empresas se produce de forma cada vez mas rpida , conduce a que la innovacin y flexibilidad organizativas sean necesarias para responder a esta nueva demanda, lo que a su vez requiere empleados mas flexibles , creativos y preocupados para la mejora continua. 7.2. Desafos derivados de los factores tecnolgicos Lo que algunos llaman tercera Revolucin Industrial, caracterizada por la irrupcin de avances tecnolgicos, sobre todo en el campo de las comunicaciones, la automatizacin de procesos, la robotizacin la nanotecnologa, ha generado escenarios insospechados hace 50 aos atrs. El trabajo y toma de decisiones en tiempo real y la generacin de informacin a travs de internet, lleva, no solo a modificar las posiciones de liderazgo de las empresas, sino a modificar el perfil de competencias requeridas en los trabajadores. La tecnologa asociada los modelos de gestin conduce a la configuracin de un nuevo modelo de sociedad, la sociedad de la informacin o del conocimiento. Los desafos para la gestin del capital humano, a lo menos son los siguientes:

a. b.

Cambios en la estructura de empleo, el contenido de los puestos de trabajo , y las competencias laborales requeridas a los trabajadores . Modificacin en las relaciones laborales, trasladndose el nfasis de carcter legal a uno de carcter social. Esto es, desde un trabajador empleado a un socio o colaborador estratgico capaz de vender servicios . En esta relacin, la empleabilidad y no el empleo tradicional ser la clave para la estabilidad laboral de un profesional a largo plazo.

c.
d.

El contrato psicolgico ha emergido como un concepto clave para entender las actitudes de las personas hacia el trabajo y la organizacin, su comportamiento y su bienestar psicolgico. Nueva tipificacin de trabajador, donde el conocimiento tiene igual importancia que sus habilidades y actitudes. Es, en definitiva, el conocimiento del trabajo, con todas las implicancias que ello tiene : capacidad de autonoma , poder de decisin y libertad de accin en su trabajo .

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7.3. Desafos derivados de los factores poltico - legales Chile no es ajeno al fuerte debate que se produce entre los actores polticos y sociales de los diversos pases. Pareciera que las normas proteccionistas tradicionales pierden terreno y en cambio surgen aquellas que privilegian la flexibilidad y el empoderamiento de los trabajadores. Esto ha llevado a fuertes manifestaciones de repulsa social por aquellos sectores que ven amenazada su estabilidad y derechos adquiridos. Est claro, sin embargo, que las nuevas formas de organizacin , gestin y estrategias de negocios exigen modificaciones en las estructuras normativas de los pases , incluidas las laborales . Se tiene a abandonar la generacin de leyes puntuales, especficas, pero se privilegia aquella normativa que representa el centro de la legislacin laboral. Es el caso, por ejemplo en nuestro pas , de los derechos fundamentales, que buscan definir con claridad las atribuciones de las organizaciones respecto a los derechos de los trabajadores. Las empresas, por lo tanto, buscan adecuarse a estos cambios normativos, por urgente necesidad y tambin porque es cada vez mas evidente la tendencia del castigo social a aquellas organizaciones que violan estos principios. Las futuras certificaciones de carcter internacional exigirn la pulcritud del comportamiento de las empresas, como signo de respecto a las normas de la competencia ticamente vlida. 7.4. Desafos derivados de los factores socio demogrficos. Uno de los desafos de mayor complejidad para la GCH est dado por los cambios sufridos por la poblacin y que se reflejan en las variables socio demogrficas: Son cambios que producen nuevos estilos de vida y nuevas expectativas respecto al trabajo. En este sentido, se pueden identificar los siguientes elementos: 7.4.1 Cambios demogrficos.

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Entre ellos destacan cuatro que, combinados, dan lugar a una configuracin diferente a la actual del mercado de trabajo. a. Disminucin de la tasa de natalidad y el aumento de la edad media de la poblacin. La transicin demogrfica se entiende como el proceso evolutivo que est teniendo la poblacin, causado por un descenso importante de las tasas de mortalidad y fecundidad y un aumento de la expectativa de vida. Se pasa de una etapa demogrfica tradicional o etapa de pre transicin, caracterizada por altos niveles de fecundidad y mortalidad, a una etapa demogrfica de post transicin, en la cual la fecundidad y la mortalidad tienden a ser bajas. De acuerdo a estudios de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, la distribucin etrea chilena hacia el ao 2050 alcanzar un 18% de jvenes, un 57% de adultos entre 15 y 59 aos , y un 25% de personas sobre los 60 aos . La cada de la tasa global de fecundidad en Chile pas de 5.4 hijos en el quinquenio 1950 1955 a 1.9 en el 2007, paralelamente con un brusco incremento en la esperanza de vida que, actualmente bordea los 75 aos. Las razones que explicaran la evolucin anterior incluyen el aumento significativo en los niveles educacionales de las mujeres chilenas y su creciente participacin en el mercado laboral. As mismo se plantea que el mayor costo asociado a tener y mantener hijos se incluye entre dichas razones. El impacto de tales tendencias debiera traducirse en un gran aumento en el capital humano, dado que las personas nacern con mayores expectativas de vida y, en consecuencia, podrn participar durante un perodo mas prolongado en la fuerza de trabajo. Las transformaciones pueden afectar al crecimiento a largo plazo, al verse disminuido el tamao relativo de la poblacin en edad de trabajar y, como consecuencia, generar un impacto negativo en la tasa de ahorro al tener menos individuos ahorrando y mas consumiendo. Otros indicadores interesantes que demuestran los cambios demogrficos en Chile son los siguientes:

Aumenta el nmero de nios nacidos fuera del matrimonio en el pas. Si durante el ao 2000 estos menores representaban el 48.9% del total de nacimientos para el 2006 la cifra alcanza el 61.2%.

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 413 matrimonios de mujeres solteras (por mil mujeres entre 15 y 49 aos) haba en 2007. En 2000 esa cifra era de 539. 2.257 mujeres mayores de 40 aos tuvieron hijos con hombre que eran menores que ellas durante el ao 2007, de las cuales 1.301 eran solteras.

Si en el 2000 se realizaron 6.716 nulidades, para el 2008, cuando ya operaba la Ley de Divorcio, la cifra de separaciones legales lleg a 22.447. No solo eso. Adems de aumentar los divorcios, en 2009 llegaron a 50.269 y por primera vez stos prcticamente igualan la cantidad de matrimonios que se celebran en un ao: 52.834. 28 aos es la edad promedio en que las mujeres chilenas se casan actualmente (2.007). Segn datos del Censo de 2002, cinco aos antes el promedio de edad era de 25 aos. La postergacin del matrimonio tambin es un fenmeno que toca a los hombres. Si en 2002 se casaban a los 28 aos, en 2007 lo hacan a los 30 aos, es decir, dos aos ms tarde. Hace 10 aos las separaciones, antes de cumplir el primer ao de casados, era el 10.3% de las nulidades, en 2007 eran un 14%. La mayora de estos divorcios se concentran en personas de entre 30 y 39 aos. Si en el ao 2000 las mujeres tenan, en promedio, dos hijos, en 2007 la cifra alcanz a 1.8 hijo, es decir la mayora opt por tener solo uno. Una tendencia que promete no tener retorno, a menos que se establezcan polticas pblicas de alto impacto.

Aumentan los matrimonios entre personas con 13 o ms aos de educacin. En el 2000 eran de 15.425 (total matrimonios 66.607), cifra que en 2007 pasa a 18.586 (57.792 cifra total de matrimonios). En el ao 2.000, del total de nacimientos (248.893), 127.255 fueron de mujeres casadas, y 121.638 de solteras. En el 2007, del total de nacimientos (240.569) ,88.662 correspondieron a mujeres casadas y 151.907 a solteras.

En 1989 se realizaban 103.710 matrimonios, una dcada despus, el ao 2000 llegaba solo a 66.607, y en 2007 a 57.792 matrimonios. Disminuye la diferencia de la esperanza de vida al nacer entre hombres y mujeres. En el 2000 la expectativa de los hombres era de 73 aos y de 79 las mujeres. En el ao 2007 era de 75 y 80, respectivamente. La tasa de mortalidad en 2000 era de 9,3 personas fallecidas por cada 1.000 personas de la poblacin total. En 2007 era de 8,3.

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Fuente : www.fiap.cl 7.4.2. Aumento de la participacin de la mujer en la poblacin activa. Segn los datos del informe Employment in Europe 2001, recogidos por Cachn, en el perodo 1995 2000 el volumen de empleo femenino aument en un 10 %, lo que ha dado lugar a que en el ao 2000 la tasa de ocupacin de las mujeres europeas entre 15 a 64 aos se situara en el 54 % . Este incremento ha continuado y se espera que en el mediano plazo la plena incorporacin de la mujer en el mundo del trabajo. En el caso chileno la participacin de la mujer en el campo laboral ha crecido lenta pero sostenidamente, siendo actualmente cercana al 40% de la poblacin mayor de 15 aos . La participacin laboral femenina est influida por una serie de factores, entre los que se cuenta el rol de la mujer en el hogar y en el cuidado de los hijos .Los cambios ocurridos en las familias chilenas a travs del tiempo tambin han tenido un impacto en la mayor o menor disposicin de la mujer a ingresar al mercado laboral. Las encuestas Casen han demostrado que se registra una cada importante en aquellas madres casadas con hijos, desde un 74,3% a un 54,2% en el perodo 1990 2006 . Se registra un consecuente aumento de las madres que conviven, como asimismo las que estn separadas o permanecen solteras. No obstante el ao 2006, un 75% de las mujeres con hijos se encontraba casada o conviviendo, o que hace suponer que esos hogares cuentan con el apoyo econmico del progenitor y por los tanto resultan menos vulnerables desde el punto de vista socio econmico. Al analizar la evolucin de participacin laboral femenina segn el estado civil de las madres entre 25 a 40 aos, donde es mas probable que tengan hijos pequeos o escolares, se tiene que aumenta en todos los grupos en el perodo 1990 - 2006. Quienes mas se han incorporado al mercado laboral en el perodo son las mujeres casadas y que conviven, aumentando casi 20 puntos porcentuales su participacin. Sin embargo, debe considerarse que para las mujeres solteras separadas o viudas con o sin hijos, esta tasa siempre ha sido mayor, alcanzando un 76% el 2006 y aumenta en el perodo 5.2 puntos porcentuales, desde 1990 , donde ya resultaba superior al 70%. La tasa de participacin

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laboral de madres solteras aumenta desde un 58.2% en el ao 1990 hasta alcanzar un 71,6 en el ao 2006. Se puede concluir que la mayor incorporacin de mujeres se da en aquellas que son madres solteras o mujeres a cargo de un hogar que son quienes en la mayora de los casos deben hacerse cargo de la mantencin de sus hijos. Un aspecto positivo, es que en su gran mayora cuentan con redes de apoyo familiar para el cuidado de los hijos lo que facilita que puedan trabajar . Desde el punto de vista de las polticas pblicas, el aumento de la cobertura pre- escolar y de salas cunas es uno de los factores que ha contribuido a aumentar la participacin de madres con hijos pequeos. Lo expuesto tendr repercusiones que en el futuro afectarn al conjunto de los trabajadores y que se concretan en una mayor demanda de flexibilidad de horario, por parte del empleado o la remodelacin del trabajo a tiempo parcial , entre otros .Otras alternativas pueden estar dadas por la capacitacin para el trabajo independiente o que pueda efectuarse desde el hogar .

Tasa de participacin laboral de la mujer 1990 - 2006

Fuente : Libertad y Desarrollo , extractado de INE

7.4.3. Aumento de la diversidad de la poblacin activa. La fuerza de trabajo es cada vez mas heterognea y no solo por la definitiva incorporacin de la mujer al mercado de trabajo a todos los niveles y de los discapacitados, sino sobre todo como consecuencia de la movilidad laboral asociada a la globalizacin de mercados. El horizonte de los prximos 15 aos tendr su eje en la persona. Se requiere un nuevo contrato social y una profunda reflexin sobre el compromiso hacia la humanidad, los derechos, la equidad y la responsabilidad. Un proceso incluyente con participacin de personas de perfiles diversos que conforman la comunidad global, con respecto hacia sus culturas y competencias especficas.

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Slo en la Unin Europea hay 27 Estados Miembros, 22 idiomas oficiales, ms de 300 otros idiomas y dialectos, el 52% de la poblacin es femenina, el 12% tiene discapacidad, el 10% es homosexual. El nivel de desempleo, de crecimiento econmico, uso de tecnologa, legislacin, tamao de los pases, ingreso per cpita, todo vara drsticamente y fuerza a las empresas a adaptarse a las realidades locales en sus relaciones de negocio con los diferentes pases. Y hacia el futuro esta diversidad aumentar, no slo a nivel de la UE, sino a nivel global. La presencia inmigrantes hace aumentar la poblacin y plantea desafos a las empresas como consecuencia de que da lugar a una diversidad racial, religiosa, de costumbres y de estilos de vida. Pero tambin presenta oportunidades. As, varias investigaciones demuestran que hay una relacin directa entre la diversidad, bien gestionada y la innovacin. Adicionalmente, tener plantillas diversificadas puede ayudar a las empresas a comprender y satisfacer mejor las necesidades de una clientela cada vez mas diversificada. La Gestin de la Inclusin de la Diversidad ser el aspecto de negocio ms relevante de las empresas a medida que establecen como objetivo lograr mayores niveles de creatividad, innovacin, eficacia y sostenibilidad, en los escenarios globales cada vez ms diversos. Escenarios en los que las personas se mueven y llevan consigo su comportamiento cultural, cambiando as la tipologa de las ciudades y regiones a las que emigran para crear comunidades cada vez ms diversas. Para evitar los posibles conflictos asociados a la diversidad y, sobre todo , aprovechar las oportunidades que brinda , es necesario gestionarla eficazmente. Gestionar la diversidad se puede definir como utilizar las diferencias de los empleados para conseguir mejores resultados del negocio. Para desarrollarla el uso de polticas de gestin de personal es fundamental : primero , para crear un ambiente favorables a la diversidad ; segundo , para lograr que los empleados aprendan las diferencias culturales entre ellos y saquen provecho de ellas y , tercero , para poder satisfacer las distintas necesidades de los trabajadores .

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7.4.4. Aumento del nivel educativo de la poblacin. Finalmente, entre los cambios demogrficos esperados, cabe sealar la tendencia hacia un aumento del nivel educativo de la poblacin que se refleja en la fuerza de trabajo. A pesar de ello y debido al descenso de la natalidad que se est produciendo ,algunos expertos estiman que a medio plazo habr un claro excedente de demanda de fuerza laboral cualificada que no se podr satisfacer con los profesionales existentes , lo que podr provocar un incremento salarial que repercutira negativamente en los costos de la empresa . 7.4.5. Cambios en los estilos de vida.

Todos los cambios anteriores estn incidiendo en los estilos de vida de las personas y, a su vez, estn modificando las actitudes y expectativas en relacin con el trabajo. Los estilos de vida presentan una serie de cambios que llevan a calificar a la nueva generacin como generacin X, caracterizada por trabajadores con mltiples estilos de vida , dualidad de carrera profesional en las familias , multiplicidad de estructuras familiares ( familias monoparentales , divorciados , etc.). Todo lo anterior plantear de forma creciente a los empleados a la necesidad de armonizar su vida laboral y profesional y, en consecuencia, las polticas de GRH han de orientarse para satisfacer esta necesidad. Muchas empresas estn empezando a introducir programas tolerantes con la familia para conseguir retener a las personas con ms talentos. 7.4.6 Cambios en las expectativas de los empleados en el trabajo El mayor nivel educativo de la fuerza de trabajo se espera que aumente las necesidades de satisfaccin en el trabajo y sus expectativas en cuanto a condiciones laborales, entre ellas las relativas a remuneracin y posibilidades de promocin.

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Esto supone restos para la gestin de personal, sobre todo, teniendo en cuenta que la reduccin de niveles jerrquicos que se espera se producir en las empresas implica menores oportunidades para avanzar a travs de promociones. Adicionalmente, se observa una tendencia a la individualizacin de las relaciones frente a la colectivizacin, primero por la gran diversidad entre los trabajadores y, segundo, porque los cambios en la forma de competir y trabajar estn disgregando a la fuerza de trabajo. 7.5. Desafos derivados de factores organizativos El mejoramiento de la competitividad de las organizaciones obliga a utilizar nuevas estrategias, sistemas, formas de trabajar y procesos renovados, lo que se traduce en una nueva arquitectura para administrar el capital humano. Los principales desafos al respecto pueden sintetizarse en los siguientes : a. La reestructuracin de las empresas Reduccin de tamao con la consiguiente reduccin de la dotacin de personal, incremento en la realizacin de alianzas, fusiones y adquisiciones, o procesos de externalizacin de actividades b. Aplanamiento de la estructura organizativa Reduccin de niveles jerrquicos, lo que permite reducir los costos de la empresa al aligerar la estructura, facilita la comunicacin interna, proporcionando a la empresa mayor capacidad de maniobra y de respuesta rpida , estimulando el compromiso de los trabajadores. c. Descentralizacin creciente de las decisiones Permite transferir la responsabilidad de decidir a personas localizadas cerca de donde se produce la situacin que requiere la atencin, lo que permite dar respuestas mas rpidas y , en definitiva ,ser mas flexible .Para que la descentralizacin se lleve a cabo eficazmente se necesitan empleados mas formados, mas polivalentes , con autonoma y poder de decisin , caractersticas que la gestin de personal ayuda a desarrollar . d. Implantacin de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa La flexibilidad empresarial se basa en tres pilares:

Flexibilidad econmica o capacidad de anlisis y toma de decisiones adaptadas a las cambiantes condiciones del entorno Flexibilidad productiva, lo que implica incorporar nuevos sistemas que proporcionen margen de maniobra o adaptacin en la produccin o el servicio Flexibilidad laboral o capacidad para adecuar los RR.HH. disponibles a las variaciones en la demanda de productos y servicios .Requiere polticas claras y certeras en los siguientes mbitos : i. Flexibilidad contractual, numrica o ajuste del nmero de empleados (o nmero de horas de trabajo) a las necesidades productivas de cada momento, la que se consigue bsicamente , a travs de modificaciones en el tiempo de trabajo y aprovechando las posibilidades contractuales que ofrece la legislacin. ii. Flexibilidad funcional o capacidad de adaptar las competencias de los empleados a las requeridas en cada situacin.

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La formacin y la rotacin entre puestos de trabajo son polticas que la favorecen iii. Flexibilidad salarial o financiera, que permite asociar los costos salariales al rendimiento empresarial y que se logra a travs de polticas retributivas .

Las formas de organizacin el capital humano se pueden visualizar en los siguientes esquemas:

Finanzas C ontabilidad C entro de D ecisiones L ogstica

A uditor a

O peraciones

Primer Crculo de Personal

Segundo Bienestar

Crculo de Personal

A dm inistraci n

R R .HFinanzas H
Contabilidad Logstica

R R .H H

Modelo funcional

Auditora

C.D

Operaciones

Bienestar RR.HH

Administracin

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Modelo estructural

Modelo basado en los procesos

8.- LAS TENDENCIAS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO ACTUALES Dentro de la vorgine de cambios que se aprecian en el entorno, se pueden advertir a lo menos tres tendencias respecto a la GCH:

a. Incremento de las relaciones entre la GCH con la direccin de lnea.

Los estudios han demostrado que las empresas han comenzado a transferir parte de los contenidos de personal a la direccin de lnea, con lo que se advierte una descentralizacin en la funcin de GCH. Dichas actividades son la seleccin, la induccin, la formacin e integracin de los trabajadores, la valoracin de su desempeo y las compensaciones a percibir, la motivacin de los trabajadores y la gestin de los tiempos de trabajo. La descentralizacin debe entenderse como una oportunidad para incrementar la implicacia de la GCH en las cuestiones empresariales que como una amenaza. La misin de la funcin se centra entonces en disear y dotar de herramientas tcnicas adecuadas a los mandos intermedios para que puedan desarrollar la dimensin social de su funcin y convertirse en asesor interno de los directivos de lnea en los temas de GCH.

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b. Modificaciones en las prioridades de la funcin.

Las competencias claves de la empresa ya no residen tanto en las tcnicas como en las culturales, esto es, en su capacidad de innovar, operar flexiblemente, adaptarse a las nuevas tecnologas, adecuarse a las necesidades de la demanda, aprender. Por lo tanto la GCH deber ayudar a la empresa a lograrlo. As, adems de continuar contribuyendo a la mejora de los costos y la calidad de la empresa, la funcin de personal tendr como principales tareas. Generar y desarrollar una cultura organizativa que estimule y gestione la innovacin y la flexibilidad y que estimule el pensamiento global. Administrar las diversidades logrando que todos los miembros de la empresa aprendan a obtener valor agregado a partir de las diferencias culturales. Contribuir a la gestin del conocimiento a travs de su generacin, desarrollo y traspaso, a travs de las correspondientes polticas en las diversas actividades de la GCH. La gestin del conocimiento ser la tarea ms importante de la GCH en el inicio del tercer milenio. Gestionar los cambios, identificndolos, dimensionndolos y desarrollando respuestas frente a ellos. La GCH deber actuar como colaborador de la direccin impulsando el proceso y reduciendo las resistencias a los mismos por parte de los empleados. Obtener y retener a los mejores a travs de polticas agresivas de obtencin, formacin y mantencin del capital humano. Los talentos deben pertenecer a nuestra empresa, ya que, de lo contrario , estarn en la competencia. c. Mayor participacin estratgica de la funcin. Ya en el ao 1997 , en la Revista Human Resource Management ,(vol.36 N 1) , dedicado a analizar el futuro de acadmicos y profesionales ( consultores y directivos) se conclua que la mayora de ellos manifiestan su convencimiento de la mayor importancia que iba a adquirir la funcin de personal en la empresa en el futuro y la necesidad de integrar la GCH a la estrategia empresarial. Asimismo, ante el inicio del nuevo siglo se han publicado nuevos trabajos que reflexionan sobre el futuro de la gestin de personal y su papel estratgico para la empresa, los cuales llegan a anlogas conclusiones: la GCH participar plenamente en el proceso estratgico y su responsable se convertir en socio estratgico. Estas tendencias vinieron a establecer una fuerte crtica a los procesos externalizadores que con tanta vehemencia se haban advertido en la dcada de los 90, procesos que tenan como nico objetivo la minimizacin de costos y con ello aumentar la competitividad de la organizacin. La idea estratgica cuestionaba este verdadero dogma de la re-ingeniera, indicando que los procesos de externalizacin solo se debieran dar en aquellas actividades que no generaran valor agregado a las organizaciones. Se trata de liberar a la empresa de labores administrativas pero no de mutilarla innecesariamente. La GCH deba establecer, en conjunto con los dems directivos de la empresa, el conjunto de polticas, coherentes entre s, que permitieran disear los procesos adecuados para alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia deseados, todo con la ltima finalidad de hacer de la organizacin un ente de mayor competitividad.

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En el mundo del karaoke, la identidad ya no est ligada a la produccin, sino al consumo. Compro, luego existo. El derecho a ser, el derecho a elegir y el derecho a consumir son centrales en nuestro autntico ser. Tenemos la oportunidad de inventar significado para nosotros mismos. Las sociedades se miden por los edificios que crearon. Los egipcios construyeron las pirmides, los griegos nos dejaron la Acrpolis, los romanos nos dieron el Coliseo, los tiempos modernos nos traen los grande centros comerciales Jomas Ridderstrale ECONOMIA 9.- DOS PROBLEMAS A INCORPORAR: LA NUEVA , Jkell A NordstrmY Karaoke Capitalism INTELIGENCIA El gran desafo de la GCH es, sin duda, administrar los cambios culturales que Economa 9.1.- La Nuevaest viviendo la sociedad, y en la cual estn insertas las organizaciones.

LA

La Nueva economa es un concepto propuesto por el economista Brian Arthur, popularizado por Kevin Kelly, el editor de la revista "Wired". Fue usado por primera vez el 30 de diciembre de 1996 por la Revista BusinessWeek en el informe de Michael J. Mandel denominado "El triunfo de la Nueva Economa, y est basada en el conocimiento. Supona un estado de crecimiento constante y permanente, de desempleo bajo e inmune a los ciclos macroeconmicos de auge y depresin. El cambio puso en obsolescencia antiguas prcticas de negocios. El trmino se ha asociado al auge de las empresas punto .com. Esto incluy la aparicin del Nasdaq como rival a la Bolsa de Acciones de Nueva York (NYSE), una gran cantidad de lanzamientos de empresas a oferta pblica (IPO por Initial Public Offering), el aumento de valor de las acciones de las punto-com sobre empresas establecidas, y el uso frecuente de herramientas tales como las opciones sobre acciones (stock options).

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La economa clsica tiene lugar en el espacio y en el tiempo, lo que implica prdidas de energas por causa de la friccin. Las transacciones econmicas a travs de la red reducen la friccin, La desaparicin de las distancias, y la desmaterializacin de la economa son bases de la Nueva Economa. La N.E.alarga el ciclo econmico expansionista gracias a la preponderancia que adquieren el conocimiento y la innovacin dentro del proceso productivo, los que se ven favorecidos por otras caractersticas como el proceso de desregulacin econmica y el desarrollo de nuevos mercados. La N.E.afecta a todas las actividades y sectores econmicos y a la forma de entender los negocios. La N.E. permite a las empresas personalizar la relacin con el cliente disminuyendo precios y costos. Es al tiempo una oportunidad de conseguir mayor productividad y bienestar econmico y un peligro por cuanto la falta de comprensin y adaptacin a las nuevas reglas dificultar la competitividad de aquellos que no sean capaces de gestionar el cambio. La recesin de 2001 (Burbuja.com) desacredit muchas de las predicciones hechas durante los aos del auge. La investigacin subsiguiente sugiere que el crecimiento de la productividad fue estimulado por la fuerte inversin en tecnologas de la informacin. La N.E. enfrenta un nuevo desafo con la reciente crisis Sub- Prime, estimndose que la velocidad de la cada ser proporcional a la velocidad de la recuperacin

9.2. El problema de la Nueva Economa Una de las formas de sincerar la calidad de los sistemas econmicos en cuanto a su gestin y eficiencia es el EVA, Valor Econmico Agregado, el que ya se encuentra tratado por Alfred Marshall en su Principios de Economa ( 1890): "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi del negocio durante el ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar". Una de las formas de sincerar la calidad de los sistemas econmicos en cuanto a su gestin y eficiencia es el EVA, Valor Econmico Agregado, el que ya se encuentra tratado por Alfred Marshall en su Principios de Economa ( 1890): "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi

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del negocio durante el ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar". El E.V.A es otra forma de referirse al Ingreso o Beneficio residual que se expresa como la diferencia entre la utilidad operacional y los costos de capital. Peter Drucker, en la Harvard Business Review, se refiere al concepto indicando que "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a prdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye". Como se aprecia, el concepto no es estrictamente novedoso pero ha tomado fuerza gracias a la consultora Stern Stewart & Co. quien a travs de su publicidad ha impuesto un producto que tiene su propia marca. El EVA tambin es llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica, por la consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no tengan todas las caractersticas de la marca registrada por Stern Stewart o posean otras propias. Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado su propio concepto, siendo muy similares unos a otros. En definitiva el EVA o Economic Value es una estimacin del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se diferencia esencialmente de la Utilidad del Ejercicio (contable) porque en esta ltima no se refleja en absoluto el costo de capital del Patrimonio. S el Valor Econmico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situacin de creacin de valor, mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto est destruyendo valor para los accionistas. As entonces, el Valor Econmico Agregado es una herramienta que permite evaluar la generacin de valor del negocio y constituye una herramienta gerencial clave para la planeacin estratgica, la toma de decisiones cotidiana, la evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad. Las ventajas de su utilizacin radican en que, al asociar el EVA a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de la administracin adquieran conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creacin de valor. De igual manera permite invertir los recursos financieros de la empresa en aquellas reas que contribuyen de manera directa en la generacin de valor. Finalmente permite mejorar la calidad de las decisiones impactando en el desempeo del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos ms profundos sobre el costo de capital Estas definiciones tcnicas son necesarias para entender la realidad nacional.

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Desde el ao 2002 la consultora Econsult, junto con la revista Que Pasa, han elaborado un ranking referido a la creacin de valor de la empresas chilenas, estableciendo si una compaa tuvo creacin de valor, es decir, si la rentabilidad del capital excedi las tasas de retorno que el mercado le asigna a su giro. Si se analiza el listado de las empresas con mejor EVA, se establecen una serie de conclusiones:

Mas del 80 % del EVA se explica por el sector minero, en particular el cobre. En el ao 2008 dicho indicador fue de un 98%. Slo una de las empresas mejor ranqueadas est vinculada a la Nueva Economa y se trata de un canal de televisin. Existe muy poca presencia de empresas de servicios y menos relacionadas con esta Nueva Economa. La generacin de valor en la economa chilena sigue asentada en la economa industrial. Chile se encuentra alejado de la economa digital, siendo un desafo para sus gobiernos el desarrollar las polticas pblicas que nos permitan acercarnos a esta nueva realidad.

9.3.- El concepto de Inteligencia Desde el ao 1995, fecha de publicacin de su obra Emotional Intelligence, Daniel Goleman populariz la vieja idea que se centraba en la capacidad de las personas para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Se trataba de organizar la inteligencia emocional a partir de cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, crear la propia motivacin y gestionar las relaciones. Sin embargo, en el mbito de las modernas corporaciones adquiere mayor fuerza la obra de Howard Gardner, en la que la inteligencia no es vista unitariamente, sino que agrupa distintas capacidades especficas, cada una de ellas con cierto nivel de generalidad, concluyndose entonces que existen variadas inteligencias, mltiples, distintas e independientes. Howard plantea que la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o mas culturas, representando esta definicin una mayor aproximacin al

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paradigma antropolgico de la Gestin del Capital Humano.Nash no es ms ni menos inteligente que Tiger Woods, ni Berlusconi que Ruby Rompecorazones. De acuerdo a lo anterior se identifican los siguientes tipos de inteligencia: Tipo de inteligencia Lingstica Aspectos biolgicos El rea de Broca (cerebro) permite la elaboracin del lenguaje. El proceso de resolucin de problemas es rpido. Maneja simultneamente muchas variables creando hiptesis que son evaluadas, aceptadas o rechazadas. Junto con la inteligencia lingstica proporciona la base para los test de CI. El hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede ms importante del clculo espacial. Existen reas del cerebro situadas por lo general en el hemisferio derecho que explican este tipo de inteligencia, a pesar que no estn localizadas con claridad como sucede con el lenguaje. El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora, y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. Los lbulos frontales desempean un papel central en el cambio de la personalidad, los daos en el rea inferior de los lbulos frontales puede producir irritabilidad o Capacidades implicadas Comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura, y tambin al hablar y escuchar. Identificar modelos, calcular, formular y verificar hiptesis, utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos inductivo y deductivo. Habilidades relacionadas Hablar y escribir eficazmente. Perfiles profesionales Lderes polticos o religiosos, poetas, escritores, etc.

Lgicamatemtica

Espacial

Realizar creaciones visuales y visualizar con precisin.

Identificar Economistas, modelos, calcular, ingenieros, formular y cientficos, etc. verificar hiptesis, utilizar el mtodo cientfico y los razonamientos inductivo y deductivo. Artistas, Realizar fotgrafos, guas creaciones tursticos, etc. visuales y

Inteligencia musical

Escuchar, cantar, tocar instrumentos.

visualizar con precisin. Crear y analizar msica.

Msicos, compositores, crticos musicales, etc.

Inteligencia corporal cintica

Realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinacin culomanual y equilibrio.

Escultores, Utilizar las manos para crear cirujanos, actores, bailarines, etc. o hacer reparaciones, expresarse a travs del cuerpo.

Inteligencia intrapersonal

Plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales, y controlar el pensamiento propio.

Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de

Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico y profundo.

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Inteligencia interpersonal

Inteligencia naturalista

euforia; en cambio, los daos en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apata (personalidad depresiva). Los lbulos frontales desempean un papel importante en el conocimiento interpersonal, los daos en esta rea pueden causar cambios profundos en la personalidad aunque otras formas de la resolucin de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma despus de la lesin. Gardner postula que esta inteligencia debi tener su origen en las necesidades de los primeros seres humanos, ya que su sobrevivencia dependa en gran parte del reconocimiento que hicieran de especies tiles y perjudiciales, de la observacin del clima y sus cambios y de ampliar los recursos disponibles para la alimentacin.

s mismo.

Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas.

Reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.

Administradores, docentes, psiclogos, terapeutas.

Reconocer realidades, objetos, elementos del entorno natural. Desarrollar la percepcin de las causas y sus efectos y los comportamientos o fenmenos que puedan existir en el futuro.

Observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies.

Cualquier mbito de la ciencia y la cultura

CAPITULO II

CAPITULO II

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LA DIRECCION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (DECH)

INTRODUCCION La dcada de 1960 presenta los aportes de la Harvard University en materia de gestin estratgica de las organizaciones, existiendo una generosa bibliografa centrada en los procedimientos para la toma de decisiones exitosas las que provocaban mejoramiento de los niveles de competitividad de las empresas El medio ambiente externo, el mercado ,el producto y la tecnologa han tenido especial tratamiento. Sin embargo los trabajadores han sido un dato del diagnstico , es decir , se le considera solo como fuerza o debilidad , pero no como fuente esencial de ventaja competitiva para la organizacin . Incluso los llamados especialistas en el rea de RR.HH. han subordinado el papel del personal del personal en la estrategia de la organizacin. Los mas avanzados los consideraban solo a partir de la

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implementacin estratgica, pero nunca se les consider en el proceso de formulacin de la estrategia de la organizacin. Una vez mas , son los cambios los que obligan a modificar lo ya existentes . Adaptarse o morir parece ser el lema. Cambios internos (tcnicas de gestin ineficaces, soluciones a corto plazo, insuficientes para garantizar la supervivencia de la empresa , penetracin de la incertidumbre ambiental, etc.) y externos ( crisis econmica , expansin empresarial , alta incertidumbre ambiental , etc.) han reclamado nuevas respuestas y la optimizacin de todos los recursos empresariales . Se exigen modelos de direccin orientados hacia la resolucin de los nuevos problemas y extensibles a todas las reas organizativas y , por tanto , tambin al capital humano , de tal forma que la organizacin se dote de la capacidad profesional necesaria para responder tanto a los retos actuales como futuros.

1.- LA ESTRATEGIA Y LA DIRECCION ESTRATEGICA

Si bien se tratar el concepto estrategia con mayor detalle en los prximos captulos , podemos anticipar la conclusin que dicho trmino se expresa a travs de una definicin dinmica en estrecha inter relacin con su medio ambiente . Proponemos , siguiendo a Valle Cabrera , la siguiente definicin : ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO Modelo de decisin referente al rea de los RR.HH. que se plasma en estrategias realizadas en el mbito social , del que se derivan objetivos y metas , de forma que se produzca el ajuste entre la organizacin y el ambiente , formulndose , para ello, las correspondientes polticas y prcticas de GCH.

El ajuste estratgico no es otra cosa que el comportamiento de las personas frente a los cambios del medio ambiente, sea ste interno o externo. La estrategia de capital humano debe emanar de la estrategia corporativa , actuando como verdadera palanca de apoyo de la misma .La mxima relevancia de la estrategia de capital humano est dada por su coherencia y sustento con la estrategia de la unidad de negocio o de la empresa . Junto a este rasgo de la gestin estratgica del capital humano (GECH) otros aspectos importantes son su carcter pro - activo , su visin no solo del corto plazo sino tambin del medio y largo plazo , adems de estar dirigida al conjunto de los componentes humanos de las organizaciones y no nicamente a los empleados de nivel inferior . El apoyo de la estrategia de capital humano a la estrategia corporativa ,se manifiesta en cada uno de los vectores ,componentes o elementos de la estrategia sealados por Ansoff , enfocados a la

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relacin entre producto y mercado . Fcilmente se puede advertir que esos mismos vectores son inherentes a los aspectos relacionados con la GECH , pudiendo definirse de la siguiente forma :

a. El campo de actividad: se describe como el conjunto de conocimientos y capacidades que

son indispensables para el desarrollo de la actividad empresarial , tanto en su dimensin interna con respecto al mercado de trabajo con el que interacta y del cual se provee de capital humano. b. El vector crecimiento: hace referencia a la combinacin ptima de los conocimientos y capacidades en que se basa el desarrollo actual y futuro de la empresa . c. La ventaja competitiva : la constituyen aquellos conocimientos y capacidades del capital humano que diferencian a la empresa del resto de sus competidores y permite obtener mrgenes superiores a los de ellos. d. El efecto sinrgico : es el resultado expansivo que se produce por la conjuncin de los conocimientos y capacidades del capital humano .El trabajo de un grupo cohesionado hace que sus resultados sean superiores a los de la suma de los resultados individuales.

Dentro del planteamiento estratgico del capital humano , se opta por la opcin de la Direccin Estratgica , para diferenciarla de la antigua Planificacin Estratgica , por lo siguiente : a. Es un proceso de naturaleza flexible y oportunista. b. Posee un horizonte temporal que incluye el corto , medio y largo plazo. c. La descentralizacin y participacin en el proceso de decisin y elaboracin de las estrategias. d. Es un proceso de direccin creativo. e. Incorpora el entorno como una variables. f. Considera la naturaleza de las variables multidireccionales. Comparativamente se pueden indican las diferencias en el siguiente cuadro.

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FACTORES Naturaleza del entorno Desarrollo Proceso directivo Horizonte Formulacin de la estrategia Enfoques de los cambios del entorno Estilo de direccin Variables externas Carcter del sistema

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estable / Adaptativo Dcadas de 1960 y 1970 Estructurado y provisional Largo plazo Centralizada Esttico Tecnocrtico Unidireccional Planificacin

DIRECCION ESTRATEGICA Inestable / Turbulento Dcada de 1980 hasta hoy Estructurado , flexible y oportunista Corto , medio y largo plazo Descentralizada y participativa Dinmico Creativo Multidireccional Planificacin y accin

Por lo anterior , la Direccin Estratgica del Capital Humano puede definirse como : DIRECCION ESTRATEGICA DE CAPITAL HUMANO Conjunto de decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los trabajadores de todos los niveles de una unidad de negocios , y que estn relacionadas con la ejecucin de una estrategia , dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de las ventajas competitivas

2.- EL ACOPLAMIENTO O AJUSTE EN EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Acoplamiento , ajuste , congruencia , enlace , alineamiento y algunos otros conceptos son sinnimos en la bibliografa que usualmente trata el tema estratgico . Sin embargo , el trmino ajuste , no siempre tiene igual significado y alcance , ya que en algunos casos se hace referencia al ajuste entre estrategia y rasgos estructurales , y en otros , entre estrategia y ambiente o entre formulacin a implantacin . El anlisis de los diferentes usos que se ha dado al trmino ajuste se puede efectuar con base en dos dimensiones .

a. La conceptualizacin del ajuste dentro de la gestin estratgica. Incluye dos distinciones:

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Aquella que hace referencia a su contenido ( qu debe hacerse) , es decir , a los elementos que se entiende deben estar alineados con la estrategia Aquella que hace referencia al modelo de interaccin ( cmo debe desarrollarse), determinndose el proceso de que es necesario desarrollar para que se produzca el ajuste deseado.

b. El mbito o dominio del ajuste. Establece tres categoras:

Externa : se produce cuando el ajuste es con el mercado . Interna : se produce cuando el ajuste es con la estructura . Integrada : se produce cuando es con el exterior y el interior .

3.- FASES EN EL PROCESO DE DECH

Tres elementos aparecen como directores del proceso estratgico: 1. La misin o proyecto de la empresa , que responde a la idea de lo que la empresa desea hacer. 2. El diagnstico del ambiente externo , que permite determinar las amenazas y oportunidades que presenta para la organizacin. 3. El diagnstico interno que , mediante su anlisis , revelar las fuerzas y debilidades que posee la empresa. Los tres elementos mencionados permiten, en conjunto elaborar los objetivos, las metas y, posteriormente , formular las opciones estratgicas viables. Las estrategias formuladas se concretan en unos planes que debern ser implantados mediante el desarrollo y puesta en prctica de las correspondientes polticas y procesos de personal , para finalmente realizar el control estratgico.

Diagn stico Misi flujo El siguiente cuadro muestra el n de las actividades de la DECH: Externo Visi n Diagn stico Interno

Formulaci n de Estrategias

Formulaci n de Objetivos

Elaboraci n de Planes Estrat gicos

Implantaci n de Estrategias

Control Estrat gico

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4.- APORTES DE LA TEORIA AL ESTUDIO DE LA DECH

Lengnick Hall , C. y Lengnik Hall , M. Distinguen ,tras un anlisis de la bibliografa existente sobre el tema , cuatro diferentes aproximaciones:

a. Estudios referidos a la determinacin del valor del capital humano y del riesgo econmico
que se deriva de una gestin ineficaz de los mismos . Los dos mtodos se valoracin de los efectivos son : El basado en los costos , hace referencia a la agregacin de los costos ocasionados por el empleado hasta la fecha considerada , es decir ,los costos de contratacin , formacin, mantenimiento y otros . El basado en el valor, se centra en las contribuciones futuras del empleado a la organizacin , calculndose el valor actual de dichas aportaciones.

Esta aproximacin, que trata de cuantificar la capacidad de la organizacin presenta, a lo menos ,dos deficiencias :

No proporciona una base de apoyo homognea que permita la comparacin de los costos incurridos en la gestin del capital humano en relacin con los de otros recursos. No existe un consenso sobre cmo evaluar los costos y los aportes de personal, as como la utilidad de dicha informacin para el proceso de las decisiones. No proporciona una idea del valor del capital Humano, si bien con algunos matices que la mejoran . Es G.S.Odiorne , quien utilizando dos dimensiones ,el potencial y el rendimiento del personal determina el valor del capital humano , presentando en una matriz las cuatro posibles situaciones en las que pueden distribuirse los RR.HH. de una empresa .

b. Estudios referidos a la Planificacin del capital humano, que buscan determinar las
necesidades de personal durante el horizonte elegido, teniendo en cuenta la oferta de RR.HH. (disponibilidades actuales y futuras como consecuencia de nuestras polticas de personal y los movimientos tanto internos como externos), y la demanda de RR.HH.,

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actuales y futuros en funcin de las distintas acciones que se desean emprender . Mas que una accin estratgica ,es una informacin que puede ser un input importante para el proceso estratgico . Su relacin se advierte en el siguiente cuadro:

c. Estudios referidos al anlisis del impacto de los distintos sectores ambientales (en funcin
de su grado de dinamismo , complejidad e incertidumbre) en el capital humano y la formulacin de la estrategia . Se analiza la influencia que tienen sobre la estructura de la organizacin y sobre el capital humano aspectos tales como los cambios en la automatizacin , la inflacin y la productividad. Se concluye que los procesos de GCH y los sistemas informacin o de carrera se ven afectados por la incidencia de dichos factores.

d. Estudios centrados en la concepcin de que la GECH se concibe como la forma de lograr

un ajuste entre algunos aspectos estratgicos y el capital humano, una orientacin exclusivamente interna , como consecuencia de que se entiende que el ambiente vara de forma lenta ,buscando las caractersticas mas adecuadas del capital humano en funcin de la estrategia que se est desarrollando o se desea implantar .

Entre las caractersticas comunes a los modelos de GECH se pueden citar las siguientes :

Las aproximaciones a la GECH se centran mas en la implantacin de un plan estratgico y menos en la formulacin de la estrategia , es decir ,el capital humano constituye un medio y no una fuente para la formulacin de las estrategias . Se busca la adaptacin del capital humano la estrategia y no se plantea el proceso contrario. Los rasgos organizativos y el ambiente se convierten en catalizadores de los procesos de GCH , por lo que la discrecionalidad de la direccin se ve limitada.

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Se hace referencia a la necesidad de ajustar el personal de la organizacin a la estrategia elegida.

La gran falencia de estas visiones est en no considerar la necesidad de integrar el capital humano en la estrategia global de la empresa , es decir , desde su fase de formulacin. No solo debe darse la integracin de la estrategia de capital humano en la estrategia de la empresa , sino tambin considerar que la DCH puede ser responsable de su gestin en cuanto a su mbito interno , justificndose dicha postura en lo indicado en el siguiente cuadro :

CAPITULO III

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ENFOQUES EN LA GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (GECH)

INTRODUCCION
Los aos finales del pasado siglo XX presentan una serie de enfoques que ponen en tela de juicio las visiones tradicionales de la gestin del trabajo A fines del siglo XX la literatura empieza a reconocer que la personas y la forma en que se las dirige son variables estratgicas ,es decir , influyen en los resultados de la empresa , lo que constituye el supuesto fundamental de la Direccin del Capital Humano ,en adelante (DCH) .Se visualiza que , a pesar de emerger en forma conjunta la

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Direccin de Recursos Humanos con la Gestin de Recursos Humanos , existen diferencias profundas que estn dadas , precisamente por la forma como se enfoca dicha relacin. En concreto , la nueva Gestin del Capital Humano (GCH) es la ltima y ms reciente etapa en desarrollo de la funcin de recursos humanos . Defiende un enfoque proactivo en la relacin estrategia recursos humanos y presenta como caracterstica ms relevante ,a diferencia de planteamientos anteriores , el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el xito de la empresa , principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma .

1.- APROXIMACION AL CONCEPTO DE GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (GECH)

A fines del siglo XX la literatura empieza a reconocer que la personas y la forma en que se las dirige son variables estratgicas, es decir , influyen en los resultados de la empresa, lo que constituye el supuesto fundamental de la Direccin del Capital Humano, en adelante (DCH). Se visualiza que, a pesar de emerger en forma conjunta la Direccin de Recursos Humanos con la Gestin de Recursos Humanos, existen diferencias profundas que estn dadas , precisamente por la forma como se enfoca dicha relacin. En concreto, la nueva Gestin del Capital Humano (GCH) es la ltima y mas reciente etapa en desarrollo de la funcin de recursos humanos. Defiende un enfoque proactivo en la relacin estrategia recursos humanos y presenta como caracterstica ms relevante, a diferencia de planteamientos anteriores , el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el xito de la empresa , principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma . Existen dos aspectos que sirven para diferenciar la GCH de otros enfoques anteriores:

La GCH debe adoptar un enfoque proactivo respecto a la estrategia.

Parte del supuesto que las personas pueden ser fuente de ventaja competitiva para la empresa .

Para entender qu significa adoptar un enfoque proactivo en la relacin estrategia DRH se distinguen cuatro enfoques o perspectivas que una empresa puede seguir respecto a dicha relacin : Administrativo , De acomodacin o adaptacin , Interactivo , de Plena Integracin, lo que se advierte en el siguiente cuadro :

Administrativo

Adaptacin

Interactivo

Plena Integracin

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RESPONSABLES DE ESTRATEGIA

RESPONSABLES DE ESTRATEGIA

RESPONSABLES DE ESTRATEGIA

RESPONSABLES DE ESTRATEGIA

RESPONSABLES DE RR.HH

RESPONSABLES DE RR.HH

RESPONSABLES DE RR.HH

RESPONSABLES DE RR.HH

ADAPTACION

ADAPTACION

Las caractersticas principales de cada enfoques se pueden resumir en las siguientes:

ENFOQUES Administrativo

CARACTERISTICAS No existe relacin entre la estrategia y la Direccin de capital Humano. Las decisiones en ambas reas se toman de forma independiente. La funcin de personal se limita a realizar tareas de tipo administrativo . Es el enfoque

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mayoritario hasta la dcada del 60 Acomodacin o Las personas son consideradas como elementos importantes para el xito de la adaptacin empresa, pero solo bajo las perspectiva reactiva. Una vez formulada la estrategia ,los responsables de la funcin de personal se encargan de disear las polticas y prcticas de gestin de personal que ayudan en su implementacin. Limita la posible aportacin de la DRH en la empresa Interactivo Los temas referidos al personal se tienen en cuenta no slo en la implantacin de la estrategia, sino tambin en su eleccin, por lo que se puede considerar ya preactiva. Antes de la eleccin definitiva de la estrategia, los responsables de la DCH son consultados acerca de las posibles dificultades de implantacin de la alternativa que se est evaluando. Esta accin incrementa la contribucin que la funcin de personal puede hacer al xito empresarial, dado que permite tener en cuenta anticipadamente posibles obstculos en la implantacin de la estrategia, permitiendo tomar medidas oportunas para adquirir las capacidades necesarias a tiempo o bien para replantear la estrategia. La idea en que se basa este enfoque es que los distintos factores organizativos, las caractersticas del personal son de los que requieren ms tiempo modificar Integracin representa la mxima participacin de la GCH. La empresa en su conjunto entiende que los responsables del Capital Humano se entienden como parte integrante de la alta direccin , con lo que la funcin no slo participa en la toma de decisiones directamente relacionadas con su rea, sino tambin en todas aquellas con repercusiones para la empresa en su conjunto. Con ello, se amplan las posibles soluciones a los complejos problemas de la organizacin y se consigue un impacto de la funcin sobre el conjunto de la organizacin mayor y a mas largo plazo. Las de personal se consideran en la formulacin no slo como posibles restricciones a las decisiones estratgicas, sino tambin como potenciales fuentes de ventaja competitiva. La necesidad de esa integracin plena es justificada por Lengnick Hall , C. y Lengnik Hall , M. (1988) argumentando que : La integracin proporciona un mayor nmero de soluciones para resolver los problemas complejos de las organizaciones Asegura que los recursos de todo tipo , incluidos los humanos , se tienen en cuenta al establecer los objetivos y estrategias de la empresa y al valorar sus capacidades para la implantacin de las mismas A travs de la integracin , las empresas consideran explcitamente los individuos que las forman y que deben implantar sus polticas , y La reciprocidad al integrar los RR.HH. y la estrategia permite considerar tambin los RR.HH. como ventaja competitiva y, de este modo, no limitar innecesariamente las posibilidades para lograr una posicin competitiva sostenible. 2.- EL ELEMENTO HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Existe consenso en estimar que las personas son fuentes de ventaja competitiva para las organizaciones. Habiendo superado, como fuentes de valor, la utilizacin de los dems componentes organizacionales, son sus trabajadores los que le dan a las empresas aquellas caractersticas que les permiten ser superiores, situndolas en una posicin mas favorable para competir , permitindole as lograr mejores resultados.

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Esta visin representa una avance respecto a lo planteado por Porter (1980) que estimaba que dichas caractersticas estaban dadas por las condiciones externas de la empresa , es decir , las caractersticas del sector al que ste pertenece. Las nuevas acepciones enfatizan el hecho que no todos los recursos y capacidades pueden proporcionar ventajas competitivas , sino solo aquellos que se pueden denominar activos estratgicos , debiendo establecerse una diferenciacin entre aquellos activos tangibles y los intangibles. Los activos, para que puedan ser considerados estratgicos, competitivas , deben reunir dos caractersticas : Deben ser heterogneos Deben ser inamovibles , intransferibles. es decir, fuente de ventajas

A partir de ello , estos activos deben cumplir cuatro condiciones , las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja competitiva y las dos ltimas para que sta sea sostenible: Deben ser valiosos o relevantes Deben ser escasos Deben ser inimitables Deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y defenderse de sus amenazas para , de esta forma , obtener beneficios Aunque un recurso sea valioso , si es comn (controlable por un gran nmero de empresas ) es difcil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas Para que las rentas mayores asociadas a una ventaja competitiva sean duraderas , no pueden ser imitados por las empresas competidoras o , al menos , que el costo de imitarlos sea tan alto que las site en una posicin de enorme desventaja . Para imitar un activo de la empresa el competidor debe ser capaz de identificarlo y reproducirlo exactamente . Los factores que lo impiden , adems de que est protegido ,son: Que las condiciones histricas que dieron lugar al desarrollo de dicho recurso sean nicas. Que sea difcil entender cmo se transforma el recurso controlado por la empresa en una ventaja competitiva ,lo que se denomina ambigedad causal. Que implique complejidad social , es decir , que proceda de relaciones interpersonales , la cultura de la empresa , la reputacin frente a los proveedores y clientes , etc. Ser nicos , distintos y con identidad propia.

Deben ser insustituibles

Quienes ms cumplen con estos requisitos son los recursos intangibles, especialmente las competencias que detentan las personas : conocimientos , habilidades y actitudes individuales, y las forma la empresa los desarrolla , modifica y combina a travs de sus prcticas de GCH para dar lugar a una determinada cultura organizativa generar capacidades organizativas. Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a su capital humano , la ventaja competitiva es posible si la empresa logra que su personal aada valor a sus procesos de produccin y que sea un recurso nico , difcil de replicar y sustituir.

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Tal como los activos requieren caractersticas para ser considerados competitivos, el capital humano , principal recurso de la organizacin , y adems intangible, debe cumplir una serie de condiciones para ser fuente de ventaja competitiva:

Deben ser valiosos

Deben ser escasos

Proporcionar valor a la empresa , permitindole responder a las variables externas mejor que la competencia . Las personas difieren en sus competencias ,por lo que contribuyen en distintos grados a la competitividad de la empresa . La personalizacin de los puestos de trabajo hace que los trabajadores adquieran caractersticas de identidad propias en relacin las competencias para ocupar dichos puestos. No debe confundirse esta idea con lo que ocurre con el mercado del trabajo en tiempos de recesin cuando el desempleo aumenta . La escasez se refiere a competencias especficas y habilidades concretas , actitudes positivas y capacidad de adaptacin , y , desde luego , las personas no disponen de ellas en igual medida. El capital intelectual es un elemento que puede aportar un gran valor a la empresa y que es escaso . La escasez del recurso no radica tanto en las personas individuales como en la combinacin de sus habilidades y experiencias y en su interaccin con el resto de capacidades organizacionales , y que estas inter. relaciones son diferentes en cada organizacin.

El cumplimiento de las dos condiciones anteriores permite afirmar que los recursos y capacidades humanas pueden ser fuente de ventaja competitiva . Pero para que sta sea sostenible es necesario que satisfagan , asimismo , las condiciones de ser inimitables e insustituibles , a las que ya se hizo referencia. Para que un recurso se imite es necesario :

Que los competidores identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva , es decir las personas o grupo en cuyas habilidades se basa . Que puedan copiarlos o imitarlos .

Copiar los conocimientos , habilidades , experiencias y comportamientos de las personas no es tarea sencilla , al menos a corto plazo . Podra pensarse que a travs de la movilidad o adquisicin de estos recursos el problema se podra superar . Sin embargo , los costos de transaccin que implicara la contratacin de las personas o grupos puede ser una fuerte barrera a considerar.

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En trminos generales, los elementos relacionados con las personas de la empresa como sus conocimientos o la forma en que se relacionan , son mas difciles de imitar por los competidores , dado su carcter intangible. Se puede afirmar que son inimitables por tres razones :

Porque crear y desarrollar el stock de personal y las capacidades individuales y colectivas o una determinada cultura organizativa requiere mucho tiempo. La historia de la organizacin es imposible de reproducir en su totalidad . Por la ambigedad causal inherente a las personas que hace difcil entender cules son los procesos que transforman las competencias en valor para la empresa . Por la complejidad social asociada a este tipo de ventajas , porque sta por definicin resulta de las interacciones humanas que se producen como consecuencia de la confianza , las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo largo del tiempo .

Si la ventaja competitiva proviene de la cultura organizativa, el trabajo en quipo y/o las interacciones entre las personas solo se pueden imitar si existe capacidad para identificar y replicar exactamente esa historia y sus interacciones , los programas y las personalidades que constituyen la totalidad de la organizacin . La ventaja o superioridad de una empresa en capital humano se debe concebir como el producto de trabajadores excelentes ( ventaja en capital humano) y unos procesos tambin superiores (ventaja en procesos) . Si bien los recursos y capacidades de la empresa no son imitables, s lo son las prcticas y polticas de personal . Por tanto , la fuente de ventaja competitiva radica en los primeros (en las personas ) , pero dichas prcticas son esenciales para estimular el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades . La siguiente figura representa de forma grafica esta idea :

La ltima condicin del activo es que ste no se pueda sustituir . En el caso del capital humano sus caractersticas diferenciadoras respecto a otros recursos empresariales suponen un lmite a sus sustitucin. Es el recurso con mayor potencial para transferirse a travs de una gran variedad de tecnologas , productos o mercados. Solo puede ser sustituido por recursos que a su vez sean valiosos .

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Se puede concluir que el capital humano tiene el potencial para proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y , por tanto , rentas superiores a los competidores. La pregunta es cmo la empresa puede apropiarse de dichas rentas? Tema de especial relevancia, ya que la empresa, a diferencia de otros recursos, no es duea de las personas ni de sus competencias . La empresa tiene mas posibilidad de controlar esas rentas cuando las capacidades se desarrollan a travs de grupos de individuos ( y no de personas individuales) , y la alta direccin establece las pautas para que el trabajo se desarrolle permitiendo a los trabajadores desarrollar al mximo sus competencias. El resumen de lo expuesto se puede advertir en el siguiente cuadro :

Ventaja Competitiva Sostenible Ventaja Competitiva

Durabilidad Escasez Insustituibilidad Valor Inimitabilidad o irreproducibilidad Intransferibilidad o Movilidad imperfecta

Generacin superio compe

Aprop

Heterogeneidad

Espe

3.- EL XITO EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Existen una serie de factores que se asocian con un mayor nivel xito en la Gestin Estratgica del Capital Humano :

Complementariedad
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a. El apoyo de la direccin : la direccin y su compromiso son vitales para la puesta en marcha de este estilo de gestin. En ocasiones es el gran obstculo para transformar la funcin en estratgica debido a que no entiende lo que el enfoque estratgico significa y porque asignan solo a la funcin personal la responsabilidad del proceso de cambio. b. Cambios en la concepcin del capital humano , enfocando su contribucin al nivel de competitividad de la empresa, aceptando dicho enfoque el conjunto de actores de la empresa. c. La descentralizacin de la funcin, que da lugar asimismo a una gestin del capital humano compartida con la direccin de lnea la que puede facilitar el desarrollo de esta visin. d. Participacin de los responsables de la GCH en el proceso estratgico desde el principio de su elaboracin. Se trata de un enfoque proactivo en la relacin de la funcin con la estrategia de la empresa . Para lograrlo , es recomendable que el responsable de la GCH se integre en los comits directivos o grupos encargados de tomas decisiones acerca de qu estrategia seguir y como implementarla .No obstante , hay que resaltar que esta condicin no garantiza su participacin plena , como lo han puesto de manifiesto algunos estudios. e. Desarrollar un sistema fiable de informacin del capital humano (SICH), de tal manera que el sistema no solo proporcione datos de tipo administrativos propios de la gestin de personal tradicional y datos sobre descripcin de puestos de trabajo , planificacin de la plantilla , etc. , sino que adems aporte informacin sobre el potencial de los trabajadores de la empresa , as como las variables externas e internas que pueden afectar a la GCH. f. Reorientacin de la funcin de personal, centrndose en la satisfaccin de las necesidades organizativas de cada momento derivadas de los retos que el entorno le plantea . Ello implica : Plantearse objetivos que se centren menos en los procesos, y mas en el valor que se aporta a la empresa para hacer frente a la globalizacin, las exigencias del consumidor y el logro de la excelencia organizacional . Buscar estrategias de capital humano orientadas a la adquisicin , desarrollo y reasignacin de talentos humanos que tiendan a afirmar el papel del individuo y su desarrollo profesional , y promover el desarrollo de una cultura organizativa que prime los valores que favorezcan el cumplimiento de la estrategia , asegurando la cohesin y el desarrollo de una visin nica entre los miembros de la empresa . Cuantificar los resultados de la GCH , demostrando su valor econmico . Preguntas referidas a cmo afectan las prcticas de RR.HH. al valor de mercado de una empresa? , cmo se pueden relacionar directamente las inversiones en prcticas de RR.HH. y variables de crecimiento , costo y otras de tipo financiero? , cul es el impacto econmico de no invertir en RR.HH.? son necesarias para descubrir el real aporte del capital humano a la competitividad de la organizacin. Redefinicin de las competencias de los responsables de la GCH ,asumiendo roles como abogado del trabajador, experto en GCH , agente de cambio y socio estratgico .

g.

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Si las anteriores se consideran los roles actuales de los responsables de la GCH, las competencias necesarias para desempearlos son las siguientes : Poseer capacidades de asesoramiento , coordinando las acciones de la lnea con las propuestas de la GCH. Lograr conocimientos relacionados con la empresa (direccin estratgica y las cuestiones claves de cada rea funcional ) , que les permitan entender los problemas empresariales y comunicarse mejor con el resto de miembros de la organizacin , incluido el comit de direccin . Adquirir capacidades para dirigir el cambio en la empresa , lo que incluye habilidades para el liderazgo : coordinacin , comunicacin y negociacin. Ser expertos en los procedimientos y prcticas de GCH, conociendo las polticas y las tcnicas para aplicarlas, utilizando en forma intensiva las tecnologas de informacin.

4.- ENFOQUES EN LA GECH

Poner en prctica la GECH implica responder a dos cuestiones :

Cmo puede contribuir la funcin de personal en el proceso de elaboracin e implantacin de las estrategias? , y Qu prcticas concretas de DRH ayudan a mejorar los resultados de la empresa?. , Esto es , qu prcticas pueden considerarse estratgicas?. 4.1. Participacin de la Gestin Estratgica del Capital Humano en el proceso estratgico de la empresa La GECH supone la participacin plena de la DCH en la formacin de la estrategia , tanto en el proceso estratgico formal como en la formacin de estrategias emergentes. 4.2. Participacin en el proceso estratgico formal . Desde que se inicia el enfoque estratgico de la GCH existen varias propuestas sobre cmo integrar las cuestiones de personal en el proceso de direccin estratgica. Uno de ellos es el esquema de Lundy y Cowling (1996) , que se recoge en la siguiente figura y que puede servir de referencia para la integracin plena , desde una orientacin proactiva , de la DCH y la estrategia empresarial .

Oportunidades y amenazas relacionadas con el capital humano en relacin al entorno:

Socio demogrfico Econmico Tecnolgico Poltico legal De competencia

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ANLISIS EXTERNO

M I S I O N

O B J E T I V O

E S T R A T E G I A

PLANES ESTRATEGICOS

EJECUCIN DE PLANES

CONTROL ESTRATEGICO

C U L T U R A

ANLISIS INTERNO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS DE RR.HH: Adquisicin Desarrollo Estmulo

ESTIMULAR EJECUCIN: Comunicacin Liderazgo Cultura

EFECTIVIDAD DE PLANES CONTRIBUCI N A LA EMPRESA

Debilidades y Fuerzas (posibles ventajas competitivas) en Capital humano, Cultura ,DCH , Implicacin de otros factores internos

4.3. Contribuciones de la DRH en la fase de formulacin estratgica. El proceso de direccin estratgica comienza con el establecimiento de la misin de la empresa . En esta etapa los responsables del capital humano ayudan a su correcta definicin, aportando informacin acerca de los valores , creencias y actitudes de los miembros de la empresa , esto es , de la cultura organizativa . Definida la misin de la empresa , debe traducirse en objetivos mas concretos , para lo cual , previamente , se ha de llevar a cabo un anlisis estratgico que incluye tanto un anlisis del entorno , como un anlisis interno de la empresa . En el anlisis del entorno, la GCH debe identificar los factores que constituyen amenazas y oportunidades a la empresa , que estn relacionadas con sus trabajadores , articulando las polticas de que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y dar respuesta rpida a las amenazas. Dentro del conjunto de variables que forman el ambiente o entorno especfico , resulta interesante conocer las competencias que tienen las personas que integran las empresas competidoras , las prcticas y acciones concretas que se realizan en ellas en materia de personal : mecanismos de formacin , sistemas de motivacin , participacin de los empleados , etc. Para ello se propone aplicar el benchmarking. En la fase de anlisis interno , el objetivo de la funcin es identificar las principales debilidades de la empresa derivadas de su capital humano, as como sus puntos fuertes , analizando su potencialidad para convertirse en fuentes de ventaja competitiva . Los aspectos que debe incluir dicho anlisis son :

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 Los trabajadores de la empresa . Su cultura organizativa Las polticas de GCH que desarrolla y en qu medida influyen en las competencias de los
trabajadores ,la cultura organizativa y apoyan la gestin del conocimiento en las empresas Los retos que otros factores internos plantean a la DCH , aunque estos ltimos desde una perspectiva estricta seran variables del entorno de la funcin de Capital Humano.

4.4. Contribuciones de la DCH en la fase de la implantacin de la estrategia El proceso estratgico, con posterioridad a la eleccin de la estrategia, continua con la fase de implementacin , en la que la estrategia de la empresa ha de traducirse en planes estratgicos para cada una de sus reas funcionales. Cada rea debe establecer objetivos y estrategias coherentes con los formulados para el conjunto de la empresa y que faciliten su consecucin. El rea de personal tambin debe que hacerlo, lo que implica fijar los objetivos estratgicos del capital humano, as como las estrategias que permitan alcanzarlos y as , implantar con xito las estrategias empresariales. Hay diversas formas de clasificar las estrategias de RR.HH. A modo de sntesis , se pueden agrupar en las tres siguientes:

Estrategias de adquisicin de competencias, denominadas tambin , de afectacin , incluyen

las actividades que ejecuta la empresa destinadas a obtener el capital humano en cantidad y calidad suficiente ,que permita implantar con xito la estrategia de la empresa, es decir, los procesos de reclutamiento ,seleccin y reduccin de personal. Estrategias de desarrollo de competencias, las que incluyen actividades cuyo objetivo es asegurar que las personas tengan las competencias que se precisen, permitiendo: mejorar el rendimiento de los empleados , asegurar la dotacin de personal necesaria en el futuro, favorecer el crecimiento y desarrollo de los propios individuos .Las principales acciones que se integran dentro de esta estrategia son la formativa y la gestin de carreras. Estrategias de estmulo de competencias las que incluyen actividades que tienen por objeto motivar a las personas de la organizacin para que desarrollen las conductas adecuadas y se esfuercen en la consecucin de objetivos estratgicos . Destaca entre ellas la retribucin, a la que se suele asociar la evaluacin del rendimiento . La DCH tambin contribuye con la ejecucin de la estrategia empresarial y del resto de reas funcionales , ya que sus polticas pueden ayudar a la difusin y comunicacin de la orientacin estratgica en la empresa y estimular la puesta en marcha de las distintas operaciones diarias que se requiere . La ltima fase del proceso estratgico es la evaluacin y el control estratgico, lo que implica medir la efectividad de las estrategias y planes de DCH , por un lado, y valorar la contribucin realizada al conjunto de la empresa , por otro. Se sugiere utilizar mtodos los ndices de personal y las medidas de reaccin del usuario , y el enfoque analtico, donde se integran el diseo experimental y el anlisis costo beneficio. 4.5. Participacin en la formacin de la estrategia emergente Por aos se pens que el proceso de formacin de una estrategia se realizaba de manera racional , deliberado , planificado e intencionado.

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Fue Mintzberg (1978) quien elabor una profunda crtica al respecto, ya que sus estidios demostraban que algunas estrategias intencionadas nunca llegan a realizarse , no habiendo claridad en su formulacin , por errores o problemas en el proceso de implantacin, o por modificaciones que tiene lugar en las condiciones internas y externas a la empresa que impiden su puesta en prctica. Estas estrategias son denominadas no realizadas. Las condiciones en las cuales se implementan las estrategias son esencialmente cambiantes, por lo que las empresas deben desarrollar respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas circunstancias. Surgen as las estrategias emergentes . Las estrategias emergentes requieren habilidades ,dedicacin , perfeccin mediante la atencin a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa . El origen de la estrategia emergente est mas ligado a la implantacin de la estrategia intencional que a su formulacin, y, por tanto , depende en gran medida de los trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarqua, pues son los que estn en contacto con la situacin y pueden identificar mejor las nuevas portunidades o las necesidades de cambio. Su existencia depende de las competencias de los individuos y de la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez est influido por las prcticas de gestin de recursos. Es necesario, en consecuencia, la mejora de las capacidades de las personas , el fomento del aprendizaje y estmulo de un comportamiento flexible , creativo y orientado a la deteccin de oportunidades y a la generacin de estrategias creativas . Butler explicaba que considerar la formacin de la estrategia como un proceso al mismo tiempo racional y emergente permite comprender cmo pueden contribuir las prcticas de capital humano al logro de los objetivos organizacionales : utilizndolas como herramienta de implantacin de las estrategias intencionadas y sugiriendo emplearlas para estimular la formacin de estrategias emergentes , puesto que al influir enormemente en las normas , cultura y conductas de los individuos en la empresa , estn determinando su capacidad para detectar oportunidades. Dichas ideas se visualizan en el siguiente cuadro:

4.6 Diseo de polticas estratgicas de Capital Humano

Existen tres enfoques que dan respuesta a la interrogante sobre qu prcticas de la GCH pueden considerarse estratgicas , es decir , cules influyen en los resultados de la empresa : universalista , contingente y configuracional.

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Enfoque Universalista : Para el Enfoque Universalista, existen ciertas prcticas de GCH , o principios universales de DCH que, independiente de sus circunstancias internas o externas , inciden siempre de forma positiva en los resultados organizacionales. Se les llama prcticas mejores ( best practics) , buenas prcticas , prcticas de trabajo de alto rendimiento , prcticas progresistas , prcticas innovadoras, o aludiendo al conjunto de ellas , sistema de compromiso. La investigacin emprica ha identificado estas prcticas en empresas y organizaciones consideradas excelentes . El enfoque est basado en un sistema de compromiso que se opone a la orientacin tradicional , la cual busca el control de los individuos a travs de la estandarizacin , supervisin estricta , la jerarqua y el uso de controles de todo tipo. Esta visin o enfoque es una forma de direccin que busca potenciar la implicacin del trabajador en la empresa , de manera que la conducta est autorregulada en vez de controlada por sanciones y presiones externas al individuo y que las relaciones dentro de la empresa se basen en la confianza . Este sistema mejora las expectativas de rendimiento de la empresa , su mejora continua y su adaptacin a los requerimientos del entorno . Se identifican siete prcticas que caracterizan el xito competitivo de las organizaciones :

Seguridad en el empleo Seleccin rigurosa Equipos de trabajo autodirigidos y descentralizacin en la toma de decisiones Remuneracin alta y contingente del resultado organizacional nfasis en la formacin Reduccin de las diferencias de status ( en salarios y tambin en smbolos) Informacin financiera compartida con los empleados.

El nfasis se pone en la seguridad en el empleo, la informacin compartida ,en los sistemas de remuneracin que incorporan componentes variables ( como la participacin en los beneficios o propiedad de la empresa) , la participacin de los empleados en la empresa y el enriquecimiento y flexibilidad de los puestos de trabajo , que potencien la rotacin de los empleados dentro de la empresa . Sin perjuicio de lo anterior la inclusin de prcticas en el listado anterior depender de los autores y sus propias investigaciones.

4.6.1 Enfoque contingente :

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A diferencia del anterior, el enfoque contingente indica que no existen prcticas

siempre mejores , sino que , lo importante para su efectividad es verificar la contingencia con los restantes aspectos internos y externos. La principal variable de la contingencia, sin excluir otros aspectos, es la estrategia empresarial. El supuesto bsico de este enfoque es que las empresas que en mayor medida ajustan sus acciones de capital humano y su estrategia empresarial tendrn mayor probabilidad de desarrollar con xito esta ltima y, por tanto , conseguir mejores resultados. La hiptesis se basa en una idea sencilla: dado que cada estrategia requiere para su correcta implantacin que el personal cuente con competencias concretas y distintas a los adecuados para otras estrategias , y teniendo en cuenta que tales competencias vienen determinadas en gran medida por las acciones de capital humano que lleva a cabo la empresa, parece claro que debe existir un ajuste entre stas y la estrategia empresarial. Estudios empricos realizados por Schuler y Jackson ( 1987) y Miles y Snow (1984) , se refieren al tema . El primero plantea el ajuste entre las prcticas de Capital Humano y estrategias competitivas , utilizando una reformulacin de la clasificacin de Porter , en 1980: costos , calidad e innovacin. Las conductas o roles de los empleados son instrumentales en la implantacin de estrategias competitivas , conductas que pueden variar a los largo de diversas dimensiones , comportamiento repetitivo frente al innovador , baja asuncin de riesgos frente a alta , flexibilidad frente a rigidez ante los cambios . Las prcticas deben ser distintas y ajustarse a cada estrategia competitiva. Miles y Snow hacen una propuesta de ajuste entre prcticas y estrategias a partir de la clasificacin de estrategias empresariales que ellos proponen en 1978 , defensivas , prospectivas o exploratorias y analizadoras. A diferencia de Schuler y Jackson , no abordan de una forma explcita las conductas del rol necesarias que estn asociadas con los diferentes tipos de estrategias . No obstante , asumen que las prcticas difieren entre los distintos tipos de estrategia pues son diferentes las conductas y habilidades necesarias para llevar a cabo la estrategia . Aunque la variable estrategia ha sido la mas utilizada como contingente en los modelos propuestos desde el enfoque del mismo nombre, Baron y Kreps (1999) sealan otros factores relevantes que tambin habra que considerar : el entorno , la cultura organizativa de la empresa , el tipo de tecnologa que aplica y la organizacin del trabajo que realiza y , finalmente , la fuerza de trabajo con que cuenta la empresa.

Enfoque configuracional Enfoque que presenta un mayor grado de complejidad que los anteriores. Plantea que el desarrollo de prcticas aisladas de capital humano no tiene ningn efecto positivo en los resultados de la empresa , sino que para ello es preciso aplicar conjuntos de prcticas coherentes entre s y con otros factores , formando sistemas , configuraciones o modelos de comportamiento. La idea que subyace a este enfoque holstico es que al

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desarrollar conjuntamente una serie de prcticas se producirn relaciones no lineales entre ellas que darn lugar a efecto sinrgicos. Coincidiendo con Porter ( 1996) , la ventaja competitiva que puede lograr la empresa es mayor y mas sostenible si descansa en un sistema completo de actividades que en prcticas individuales . El enfoque configuracional es mas complejo que el universalista en tanto en cuanto asume el principio de equifinalidad, que implica que diferentes sistemas de capital humano pueden ser igualmente efectivos . El enfoque contingente est mas cercano al configuracional por cuanto defiende la necesidad tanto de un ajuste entre las prcticas de capital humano ( ajuste interno) como el de stas con la estrategia de la empresa ( ajuste externo) . Esta es precisamente la interpretacin predominante del enfoque configuracional en la actualidad . Hoy se entiende que existen diferentes configuraciones de prcticas de Capital Humano que pueden ser igualmente beneficiosas para la empresa , dependiendo de su grado de ajuste a otros factores internos y externos , entre los que destaca la estrategia de la empresa.

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CAPITULO IV

EL DIAGNOSTICO AMBIENTAL

INTRODUCCION 76

El proceso estratgico podr tener un tratamiento impecable respecto al cumplimiento de cada una de sus etapas. Sin embargo, lo anterior no asegura el grado de rigurosidad respecto al tratamiento particular de cada una ellas. El tratamiento analtico del entorno o ambiente de la organizacin exige a los estrategas la mayor acuciosidad a efectos de recabar la informacin necesaria y suficiente para establecer una correcta toma de decisiones respecto a las estrategias a definir e implementar. A efectos de iniciar un anlisis exhaustivo es necesario establecer alguna ideas respecto al inicio del proceso estratgico. 1.- LA MISION
La razn de ser de la empresa. Describe el carcter y el concepto de actividades la organizacin. Establece aquello que la organizacin piensa hacer y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales que servirn para sus operaciones. Su implantacin principal es la gua interna para las personas que toman decisiones en la organizacin, de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser probados , para saber si son compatibles con la misin de la organizacin entera. Debe ser un documento visible que permita al personal enfocar sus esfuerzos. Hacia el exterior representa un comunicado claro para grupos compuestos por los stakeholders y shareholders.

Es uno de los conceptos mas vaga o distorsionadamente definidos en la literatura . La misin o el proyecto de empresa , segn las escuelas francesas , es vital por cuanto representa el inicio del proceso estratgico. Toda organizacin tiene una misin , mas clara o difusa , mas formal o informal , representa la razn de su existencia y se determina por el papel que se entiende debe cumplir en el entorno en que se desenvuelve. El trmino proyecto de empresa tiene un carcter mas formal que el de misin y refleja , de alguna manera , lo que la empresa desea a travs de sus actividades , todo lo cual aparece expresado y recogido en un documento escrito. Tanto la misin como el proyecto tratan de convertirse en el elemento marco que define el rol presente y futuro de la empresa y que sirve de gua en la formulacin de las estrategias y moviliza a todos los recursos hacindolos converger hacia un punto comn. Sin embargo, y como diferencia entre ambos conceptos se debe sealar que el carcter compartido por el mayor nmero de personas del proyecto no parece consustancial con el concepto de misin, ya que el establece y determina una filosofa en su elaboracin y mbito de aceptacin que podramos calificar como de participativa .La misin recoge mas explcitamente el sentido de la empresa segn la entiende la cpula de la organizacin , el proyecto puede reflejar el sentir de un gran nmero de componentes de la organizacin. Tanto la misin , como el proyecto ,pero fundamentalmente la primera , son una expresin de la ideologa o cultura de aquellos que tienen la capacidad para formularla o determinarla.

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El proyecto y la misin reflejan y recogen la cultura cuando menos de una parte importante ( no necesariamente por su cantidad) de los componentes de la organizacin , y condicionan no solo la formacin de los objetivos y las estregis globales de la empresa sino tambin la de aquellos que hacen referencia al rea social . Por ello , es necesario hacer , al menos , una breve referencia al trmino cultura , ya que en muchas ocasiones no se puede comprender la gestin interna ni el rumbo de una organizacin si no se comprende su cultura.

2.- LA VISION
Se entiende por Visin o Visin Estratgica la definicin que el centro decisional hace respecto al destino y direccin al que quiere llegar la empresa y cules son las esperanzas para llegar . La visin sabe a dnde quiere ir la empresa , cmo lo har para llegar y porqu debe ser exitosa , estableciendo cules son las ventajas que generar

Si bien ,por algunos autores no existe mayor diferenciacin entre la misin y la visin de la empresa , es necesario delimitar sus campos de accin ,con el propsito de diferenciar los conceptos que participan del proceso estratgico. La literatura identifica una serie de visiones que han sido aplicadas y que han fracasado en sus objetivos :

Visin tnel Visin ceguera Visin corta Visin espejismo

Se produce cuando una empresa tiene una visin de futuro estrecha y que no ve mayores oportunidades o amenazas . Minimiza el impacto de la evolucin tecnolgica en el desarrollo de su gestin Se asimila a la inexistencia de visin . No existe seguridad respecto a dnde se quiere llegar , por lo que la gestin apuntar a diversas direcciones , en forma desordenada e inorgnica , con la prdida lgica de competitividad Se refiere a perodos de tiempo inmediatos , existiendo ceguera en perodos de tiempo mayores Visualiza muchas oportunidades en el futuro , lo que lleva a generar amplias expectativas con la consiguiente inyeccin de recursos . La inexistencia de tales oportunidades lleva a que la empresa enfrente importantes niveles de prdida de competitividad

Por su parte , existen diversos tipos de visin que han demostrado su xito :

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Visin 20 - 20 Visin perifrica Visin previsora

Representa el porcentaje de anticipacin que debe tener la compaa . La empresa puede ver lo suficientemente lejos en el futuro para decidir a dnde se quiere dirigir y con qu herramientas llegar all Asigna especial a la tecnologa a efectos de buscar oportunidades e incrementar su competitividad Visualiza oportunidades que nadie mas puede ver, adelantndose a sus competidores , generando nuevos productos y servicios e incluso creando nuevas herramientas de gestin que pueden utilizarse en el futuro

Los componentes de la visin incluyen : El enfoque La totalidad Referido a la identificacin , con la mayor precisin posible ,del escenario o punto dnde quiere llegar la empresa, lo que implica la definicin clara de los objetivos estratgicos de la empresa Indica que la visin debe ser completa , debiendo necesariamente responder a las tres cuestiones principales : A dnde quiere ir la empresa? , Cmo llegar all? , Por qu la empresa ser exitosa?

Respecto a dichas preguntas es necesario puntualizar lo siguiente : A dnde quiere Aunque parezca un ejercicio sencillo se han detectado una serie de errores en ir la empresa? las respuestas propuestas por las empresas : Aspiramos a tomar las ventajas de la oportunidades en crecimiento , es una respuesta ambigua , equivalente a decirle a algn amigo Nos vemos la prxima semana en un restaurante en Valparaso De igual forma , dar respuesta en base a un solo producto o servicio tambin representa un error , salvo que la empresa no desea expandirse a otros mercados ni ampliar sus volmenes de produccin o ventas . El A dnde quiere ir la empresa debe incorporar la temporalidad e fijar en forma clara los objetivos de corto , mediano y largo plazo Cmo llegar Debe ser respondida en funcin de las herramientas con que dispone la all? empresa , esto es ,estrategias , polticas y procesos de gestin Por qu la Debe responderse en base al valor competitivo que se asignar al cliente . Esta empresa ser es la base de la estrategia de competitividad . Elementos como el precio , los exitosa? costos , la atencin post venta , el valor agregado , la diferenciacin , responder a dicha exigencia Finalmente es indispensable que la visin tenga un alto nivel de viabilidad o factibilidad , lo que significa que deben definirse los elementos realmente posibles y aquellos imposibles ,en funcin de las restricciones que la empresa pueda enfrentar. La responsabilidad en la definicin , implementacin y desarrollo de la visin es ,concretamente del CEO ( chief executive officer), administrador o gerente general de la unidad de negocios , siendo esto ltimo un elemento a tomar con especial atencin . Si bien existe una visin corporativa , pueden co existir visiones por unidades de negocios propias , autnomas , pero correlativas con la anterior .Sus competencias laborales estn directamente relacionadas con el xito de la visin , por lo que se deduce que , en los actuales tiempos , no puede existir un lder organizacional que ocupe

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dichos cargos que carezca de competencias visionarias . Dicha persona puede y debe ampliar la visin de la compaa y participarla constantemente a los restantes colaboradores de la empresa . la sola presentacin y exposicin formal ( correos electrnicos , charlas , seminarios) no bastan , por lo que la entrega debe ser participativa y dinmica . Conservar la visin por largo tiempo puede llevar fcilmente a la obsolescencia de sta . Su permanencia majadera es muchas ocasiones es la explicacin por las que las empresas pierden competitividad . El dinamismo de cambio de la visin debe considerar : 1.- La necesidad de clarificacin , refrescar , adaptar y reenfocar la visin , cuando sea necesario 2.- El diagnstico de obsolescencia que debe ser aplicado cuando se verifique empricamente la prdida de competitividad de la empresa , demostrado a travs de proyecciones estadsticas de los principales indicadores de la empresa ( pro-actividad ) , en lugar de anlisis de los resultados de la misma ( re actividad) Ejemplos de definiciones de misin y visin. La visin juega un papel fundamental al guiar la estrategia de las siguientes formas : 1.- Estableciendo un marco para la plataforma estratgica del producto. 2.- Enfocando los esfuerzos de la empresa para identificar nuevas oportunidades del producto . 3.- Alineando otras estrategias e iniciativas. 4.- Guando el desarrollo de productos. 5.- Guiando la estrategia tecnolgica . 6.- Presentando expectativas para clientes , empleados e inversionistas

ORGANIZACION

MISION
En Coca-Cola tenemos grandes sueos. Y con ms de 120 aos de xito, sabemos cmo enfocar nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer. Nuestra misin es sencilla y nuestros objetivos claros: Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espritu. Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.

VISION
Durante muchos aos hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visin de manera que en la actualidad contamos con una estructura nica, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con nuestros socios embotelladores, centrndonos en las siguientes reas para cumplir nuestra misin. Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros empleados a dar cada da lo mejor de s mismos. Planeta: somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia. Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad mutua. Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas que prevn y satisfacen los deseos y necesidades de la gente. Beneficios: elevamos al mximo los rendimientos para los accionistas al tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales.

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Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.

Ser un banco de clase mundial, que contribuya al progreso de las familias y empresas, as como a la modernizacin y crecimiento del pas.

La misin de Codelco es desplegar en forma responsable y gil, toda su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo su valor econmico y su aporte al Estado.

La razn de ser del Ejrcito es contribuir de manera fundamental a preservar la paz y su misin primordial es garantizar la soberana nacional, mantener la integridad territorial y proteger a la poblacin, instituciones y recursos vitales del pas, frente a cualquier amenaza o agresin externa, as como constituir una importante herramienta de la poltica exterior de Chile.

El cobre ser un material cada vez ms esencial para la vida y para el desarrollo de las industrias lderes del siglo XXI. Nuestra empresa ser lder mundial en competitividad, desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios, posicionndose con una fuerte presencia en el mundo. Todos los que trabajamos contribuiremos de manera creciente, con nuestros resultados, al desarrollo del pas. El trabajo conjunto entre Administracin y Trabajadores, continuar siendo herramienta esencial para unir el esfuerzo cooperativo de todos tras el proyecto comn, considerando a las personas como elemento central del proceso. La empresa cumplir sus metas segn los compromisos establecidos con sus accionistas. Un Ejrcito para el combate; eficaz y eficiente en la disuasin, la seguridad y la cooperacin internacionales, y el conflicto; polivalente, nteroperativo, actualizado y sustentable; con una adecuada capacidad de gestin, con un actuar funcional y valorado por la sociedad a la cual sirve.

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y confianza). Participacin y autocontrol

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La Universidad de Santiago de Chile como institucin de educacin superior estatal de excelencia, tiene como misin contribuir en un nivel avanzado a la creacin, preservacin, cultivo, transmisin y bsqueda del conocimiento mediante la investigacin, la docencia y la extensin en el campo de las ciencias, la tecnologa, las artes y las humanidades. Su quehacer est al servicio de la sociedad, desarrollando la conciencia crtica en un ambiente pluralista y con prctica de la libertad de expresin. Con este fin, la Universidad de Santiago de Chile enfatiza la formacin integral de profesionales y graduados y su adecuada insercin en la realidad nacional e internacional. La Misin traza la ruta institucional para hacer realidad el cambio de las condiciones sociales en el pas. El Hogar de Cristo acoge con amor y dignidad a los ms pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor. Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad. Es una organizacin transparente, eficiente y eficaz, que animada por la espiritualidad de san Alberto Hurtado promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad.

Ser una universidad de excelencia, lder en la gestin e innovacin tecnolgica y del conocimiento, sustentada en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social

Hacer de Chile un pas con justicia, respeto y solidaridad.

3.- LA CULTURA ORGANIZATIVA

Son muchas las definiciones que sobre cultura se han elaborado , en algunos casos con enfoques y perspectivas diferentes . Ello , sin duda , explica la diversidad de dimensiones que encierra : creencias y expectativas , costumbres , tradiciones y normas compartidas. Entenderemos cultura como los sistemas de valores , creencias , normas ,dispositivos o artefactos y smbolos creados por una organizacin o sociedad y que sus miembros comparten. La cultura influye en las metas y objetivos de los individuos , tanto personal como colectivamente , as como el tipo de compromiso que adquiere la organizacin o que se determina para ella. Son las creencias , expectativas y principios bsicos que comparten , al menos aquellos que tienen el poder en la organizacin , lo que configura la misin. Se si desea que los rasgos que definen la cultura se constituyan en un elemento integrador en la organizacin , el grado en que comparte la cultura debe ampliarse , con el fin que legue a la mayora de sus miembros. Es la cultura de la organizacin lo que determina la forma de percibir las cosas y de comportarse , y es por tanto un instrumento poderoso para actuar e incidir en los individuos . La cultura

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organizativa , que es producto de la historia y que refleja las experiencias y conocimientos , explica lo que ocurre en las empresas. La cultura, a travs de sus dimensiones ( valores, creencias , expectativas ) condiciona las percepciones , por lo que , no solo configura la misin de la empresa sino tambin la formulacin de las estrategias y el grado de xito en su implantacin . Por ello , la organizacin debe realizar un diagnstico y conocer su perfil cultural para confrontarlo con las estrategias y ver si stas lo sustentan o , por el contrario , deben redefinirse las estrategias o cambiarse la cultura. Quien determina la cultura organizativa son sus componentes . por ello mediante acciones de GCH se puede corroborar la cultura existente o modificarla . No se debe olvidar que en las organizaciones existen sub culturas , que representan a colectivos o personas, que pueden o no coincidir con la cultura que se quiere implantar en la organizacin . Los responsables de la GCH, a travs de sus estrategias y procesos de gestin , pueden : Definir nuevos valores para adecuarlos a la situacin actual o futura. Contribuir mediante la seleccin y contratacin de nuevas personas a reforzar valores existentes, o por el contrario , a transmitir unos nuevos. Desarrollar procesos de formacin que transmitan formas nuevas de percibir y analizar las cosas. Establecer programas de compensacin que potencien o refuercen las actitudes y valores deseados, etc.

En definitiva , ninguna organizacin se desenvolver correctamente en un ambiente competitivo a menos que su estructura , sistemas , gente y cultura sean congruentes con la estrategia. Dicha idea se representa en el siguiente cuadro:

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4.- EL AMBIENTE EXTERNO Las definiciones y posterior implementacin de los conceptos proporcionados por la Teora de Sistemas permiti entender a la Administracin que las organizaciones son sistemas abiertos cuyo comportamiento est influenciado en gran medida por los constantes cambios que se producen en su entorno o ambiente. En los hechos, la capacidad de sobrevivencia de las organizaciones est directamente relacionada con su capacidad para adaptarse con xito a dichos cambios. Surge as la idea de ambiente entendido como una variable directamente atada al concepto de estrategia. La estrategia busca el ajuste entre la organizacin y el ambiente . Necesita el diagnstico ambiental para poder identificar las amenazas y oportunidades que presenta la organizacin, as , como para fijar la posicin competitiva actual y futura. El anlisis y diagnstico del ambiente requiere : Definir qu se entiende por ambiente. Establecer los distintos niveles de ambiente posibles Identificar los sectores que lo componen Caracterizar el ambiente

4.1.- EL CONCEPTO DE AMBIENTE

Dentro de las variadas definiciones se propone la siguiente : Las personas , empresas , clientes, proveedores, distribuidores, competidores , y en general , todas las organizaciones que rodean a un sistema organizativo especfico , actuando directamente o indirectamente con l .

El problema en el anlisis y diagnstico ambienta no proviene de su concepcin terica sino de su delimitacin, es decir, cuando se quieren establecer los lmites o fronteras entre ambiente y organizacin. Delimitar es relativamente fcil en objetos fsicos, pero tremendamente complejo en sistemas constructivos, como lo son las organizaciones. El lmite de una organizacin empieza donde el grado de discrecionalidad del sistema para controlar las actividades es menor que la de otra organizacin o individuo para controlar esa misma actividad . As, una buena forma de identificar los lmites organizativos es mediante la deteccin de las unidades lmite del sistema a travs de las funciones que desarrollan: representacin de la organizacin en el exterior, examen y control del entorno, proteccin de la organizacin, interpretacin y traslado de la informacin externa , funcin de transaccin y funcin de enlace y coordinacin con el entorno , y mediante el estudio de la posicin de las personas que ocupan esas unidades lmite.

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El anlisis del ambiente y su diagnstico exige reducir el grado de abstraccin con el que se define y concretarlo para que de esa forma su estudio pueda ser operativo . Una manera de alcanzar esta operatividad del estudio del ambiente es mediante la identificacin de sus niveles y sectores.

4.2.- NIVELES Y SECTORES AMBIENTALES En el ambiente organizativo se pueden identificar dos niveles organizativos : Ambiente general o macro - ambiente Ambiente especfico , ambiente de la actividad o task enviroment Formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes para la organizacin focal u objeto de estudio Caracterizado por su gran incidencia sobre la organizacin focal ya que lo componen aquellas organizaciones e individuos que interactan directamente con el sistema . Este nivel ambiental puede plantear un mayor grado de restricciones y oportunidades para la organizacin , siendo el que mas puede afectar el grado de discrecionalidad en la toma de decisiones . Por tanto , ser ste tambin el nivel ambiental que desde un punto de vista estratgico adquiera una mayor consistencia

En cada uno de los niveles ambientales se pueden identificar sectores o componentes del mismo. En cuanto a los sectores constitutivos del ambiente general se encuentran:

El ambiente econmico y de mercado. Los niveles de inflacin, el nivel de crecimiento de

la economa , las tasas de inters, el valor de los commodities, el nivel del tipo de cambio, las condiciones que regulan el mercado, la existencia o no de recursos, sean stos materiales o humanos, pueden significar restricciones o amenazas para las organizaciones. Los valores socio culturales del entorno caracterizan el ambiente de las organizaciones. Las costumbres , formas de vida , gustos ,valores , no solo inciden desde el exterior , delimitando el comportamiento de la organizacin , sino que tambin lo hacen desde el interior ya que las personas que componen la organizacin son portadoras de esos rasgos culturales. Las normas y valores imperantes en la sociedad pueden ,igualmente , convertirse en una restriccin / oportunidad y por ello deben ser tenidos en consideracin. La situacin poltico legal repercute en la estabilidad de la empresa mediante las regulaciones , intervenciones , inestabilidades , mecanismos y procedimientos parlamentarios , estructuras de poder y niveles de gobernabilidad . El entorno ecolgico a travs del anlisis de las condiciones medio ambientales , el clima , la distribucin , explotacin , mantenimiento y renovacin de los recursos naturales. El ambiente tecnolgico , que presenta una doble dimensin : externa , caracterizada por la capacidad cientfica y tcnica de un rea ; interna , en cuanto al organizacin es usuaria de conocimientos cientficos y tcnicos . Entorno sindical , expresado en la capacidad de incidencia en la vida poltica , social , econmica de los movimientos sindicales .

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Pol tico legal

co

l ra tu ul C

Ec on m i

Clientes

Distribuidores

EM PRESA

Proveedores

Tecnol gico

Sectores y Niveles ambientales

4.3.- LAS DIMENSIONES DEL AMBIENTE Se refieren a aquellos atributos que permiten caracterizar el ambiente, existiendo coincidencias en los autores en identificar los siguientes (textura del ambiente) :

La simplicidad / complejidad

El estatismo / dinamismo

La rutina / no rutina

Grado de homogeneidad o heterogeneidad que presenta respecto a la organizacin o a su actividad : cmo est diferenciado el ambiente en cuanto al nmero de sectores ambientales que son relevantes para la organizacin. Dimensin que puede aplicarse no solo al ambiente general sino tambin a cada uno de los sectores ambientales Grado de variabilidad ambiental que puede determinarse por la frecuencia de los cambios. Cuando stos son impredecibles se habla de ambientes inciertos. As , pueden existir ambientes poco dinmicos pero difciles en cuanto a determinar cundo se producir el cambio Grado de formalizacin de las relaciones organizacin ambiente o sectores ambientales . Cuando las acciones por emprender hacen referencias a programas ya preestablecidos se est en presencia de un ambiente rutinario ; cuando por el contrario , exige acciones nuevas , el ambiente es no rutinario .

Ec o lg ic

Com petidores

Si i nd l ca

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5.- LA INFORMACION RELEVANTE PERSPECTIVA DE LAS GERH

DEL AMBIENTE EXTERNO DESDE LA

Cada uno de los sectores del ambiente general entregan informacin que deben conocer y comprender los encargados de la GECH . Dicha informacin ,respecto a cada sector , debe incluir los siguientes aspectos : 5.1.- Informacin respecto al entorno econmico Siendo la economa uno de los principales factores que impactan en el xito de las organizaciones, es importante analizar el comportamiento macro y micro econmico, poniendo especial atencin en los indicadores de largo plazo, a efectos de proyectar tendencias y elaborar las posibles decisiones alternativas frente a los cambios que se puedan producir. Ejemplo de ello es el anlisis en los siguientes campos: Actividad , produccin y empleo Demanda Balanza de pagos Monetarios y financieros Costos y precios Sector pblico Gestin de empresas Produccin general , produccin por ramas de actividad econmica ,empleo, desempleo Consumo, formacin bruta de capital , bienes y equipo, construccin, existencias Balanzas comercial, de servicios , de rentas , de capital , transferencia corriente , cuenta financiera , activos y pasivos exteriores. Pasivos, activos , mercados financieros, tipos de inters Precios de bienes , cotos laborales , tipos de cambio Ingresos, gastos, deuda pblica Balances ,cuenta de resultados , flujos de caja

5.2.- Informacin respecto al entorno poltico legal La identificacin de las relaciones de poder, la accin de los actores sociales y polticos pueden determinar el futuro de la organizacin. La normativa legal es consecuencia directa de esta variable. Clasificacin de la fuerzas polticas segn su grado de extensin
Fuerza polticas individuales Hombres de Estado Polticos Lderes de opinin Fuerzas polticas colectivas a. Grupos organizados partidos polticos grupos de presin grupos religiosos Fuerzas Armadas b.Grupos no organizados Opinin pblica Estratos sociales Diversidades

Clasificacin de la fuerzas polticas segn su grado de organizacin

Polticas a. Inorgnicas Opinin pblica b. Orgnicas Partidos polticos Politizadas a. Estatales Burocracias. Fuerzas Armadas b. Sociales Grupos de presin Medios de comunicacin

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5.3.- Informacin respecto al entorno tecnolgico Definir las reas de mayor competitividad en materia tecnolgica, para posicionarse dentro de las mismas, permite disear estrategias en que el componente tecnolgico sea un aliado y no un enemigo destructivo. Dimensin externa Capacidad cientfica y tcnica de un rea Capacidad interna Calidad usuaria de conocimientos cientficos y tcnicos de una organizacin

5.4.- Informacin respecto al entorno sindical Si bien es cierto los nmeros indican que el movimiento sindical ha perdido fuerza, no es correcto dejar fuera esta variable dadas sus caractersticas estratgicas. Un sindicato pude ser un enemigo o el mejor aliado. Pero ese sindicato responde a las grandes orientaciones globales que el sistema laboral identifica a nivel asociativo. Anlisis cuantitativo del movimiento sindical Nmero de sindicatos y socios por sindicato , de federaciones confederaciones y centrales sindicales. Financiamiento de los sindicatos Nmero de empresas que negocian colectivamente Anlisis cualitativo del movimiento sindical Tipologa de los directivos sindicales Capacidad de presin de los sindicatos Imagen pblica de los sindicatos

5.5.- Informacin respecto al entorno cultural Tal vez la variable de mayor complejidad en atencin a la multiplicidad de variables que explican el fenmeno cultural. El fenmeno globalizador lleva a trabajar fuertemente en la identificacin de las identidades, globales, societales, organizacionales e individuales. Orientaciones cognitivas respecto a objetos de Costumbres , formas de vida , gustos ,valores, cultura principios Orientaciones afectivas respecto a objetos de Afecto, desafecto, animadversin , apata , cultura alienacin Orientaciones evaluativas respecto a objetos de Positivas ,negativas, neutras cultura

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Un ejemplo de los cambios culturales David Pogue . The New York Times , (13.01.2010) Todos los aos compramos millones de reproductores de msica, cmaras digitales y celulares que luego cambiamos. Uno nuevo cada dos no solo es una oferta de una compaa de telfonos celulares para vendernos un nuevos telfono con descuento cada 24 meses, sino que tambin describe los hbitos de consumo de las persona media en cuanto a cmaras, telfonos y otros aparatos. Por desgracia, no importante los buenas que sean las intenciones del consumidor, es difcil cumplir la promesa de reciclar, por lo menos en los que respecta a los aparatos electrnicos. La frase fabricacin sostenible de productos electrnicos es casi un eufemismo. Eso se debe a que la propia industria electrnica se basa en la renovacin frecuente. El iPhone, el iPod o el iPad que se compra hoy y estar obsoleto dentro de un ao. Todo modelo de cmara de bolsillo que se vende hoy ya no estar en venta dentro de seis meses. Y los telfonos Android?. Parece salir uno nuevo cada semana. La tecnologa en serio avanza tan rpido?, O se trata de una obsolescencia planeada?. No tiene importancia. En ltima instancia, somos tan culpables como la industria. Los fabricantes no hacen mas que apuntar a impulsos humanos bsicos. Todo pasa por el estilo, por el estatus, por la seguridad de saber que no nos estamos perdiendo nada. Tener tecnologas anticuadas nos hace sentir anticuados, Hay soluciones?. Con la esperanza de contar con opiniones inteligentes, Pogue pidi sugerencias a su 1.3 milln de seguidores en Twitter. Lamentablemente, la mayor parte de la gente no tena esperanzas . No son los aparatos, es la gente , Tenemos toda un a generacin con trastornos de dficit de atencin que exige juguetes nuevos. Una considerable cantidad de personas sugiri que la industria debera dejar de producir nuevos modelos con tanta frecuencia. Un aparato hace una sola cosa, la hace bien, est pensado para hacerla para siempre y con la menor cantidad de fallas posible. Varios destacaron que un reloj Rolex se crea con tanta maestra que pasa de generacin en generacin. Por desgracia, los productos electrnicos no son relojes. Se espera que incorporen muchas funciones nuevas cada ao. Otros grupo entusiasta propuso que se disearan aparatos mas modulares mediante, por ejemplo, la instalacin de un chip mas nuevo y rpido que nuestro viejo celular. Esta propuesta tambin es poco realista. Qu ganan con ello los fabricantes?. Es mucho mas rentable vender un aparato nuevo. Por otra parte, un aparato es mas que su procesador. El iPhone actual no tiene solo un chip diferente en comparacin con el modelo anterior, sino tambin pantalla, batera electrnica interna y conectores diferentes. Una tercera sugerencia que tampoco est destinada a prosperar: basarse en mejoras de software, no en hardware nuevo. Muchos ya lo hacen, pero el nuevo software llega solo hasta cierto punto. Por suerte, algunas propuestas contribuyen al establecimiento de un nuevo mundo de aparatos. Por ejemplo Incluir sobres de reciclaje prepagos en los aparatos nuevos, como lo hace HP con los cartuchos de tinta, para incentivas el reciclaje del descarte.

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La mayor parte de las compaas de computadores ya ofrece programas gratuitos de reciclaje para los aparatos viejos. Hay que estandarizar conectores y accesorios. En Europa todos los celulares usan el mismo tipo de cargador. Son buenas ideas, Pero qu llevara a los fabricantes a adaptarlas. Los gobiernos podran intervenir. Despus de todo, los fabricantes de la Unin Europa solo estandarizaron los cargadores de los celulares cuando fue obligatorio. Para quienes no se sienten tan cmodos con las disposiciones gubernamentales, existe la presin de los consumidores. Tal vez la sostenibilidad pase a ser una herramienta de marketing, no un costo oculto.
LOS HECHOS PASADOS Y SUS PROYECCIONES Resulta interesante analizar los acontecimientos pasados , sus consecuencias y proyectarlas en el futuro. As es como en el ao 2008 se presentaron una serie de acontecimientos econmicos y empresariales que pueden ser considerados en proceso analtico: 1. Arauco sorte con xito la crisis financiera internacional al colocar bonos por US$ 201 millones a principios de noviembre, justo en el momento en que el precio de los activos, incluyendo la celulosa , caa en picada . La emisin pag 142 puntos por sobre el bono del Tesoro americano, y una semana antes IBM haba colocado deuda pagando 800 puntos bases . 2. El ex - controlador de Pars y socio de Cencosud puso a la venta sus acciones en la cadena de Horts Paulmann recaudando US$ 70 millones por el 2% de la compaa. Aunque los papeles de Cenosud se transaban en $ 975 , Glvez vendi a $ 1.000.Al mes de diciembre los ttulos se transaban a $ 905. 3. El Presidente de Colo Colo Gabriel Ruz- Tagle , vendi en US$ 71 millones el 4.4% que tena de la sociedad matriz del Banco de Chile al grupo Luksic . Esto , a mediados de Mayo, valorizndose los ttulos a $ 63 , mientras que a Diciembre valan $ 45. 4. D & S , despus del fallido intento de fusin con Falabella logra la incorporacin del gigante Wal Mart , logrando que las acciones de la primera obtengan una rentabilidad del 50% en seis meses. 5. Calichera , uno de los vehculos de inversin a a travs de los cuales Julio Ponce controla Soquimich , apost por el boom de las materias primas hasta septiembre, logrando que el papel subiera de $260 a $ 570 , con un 98% de rentabilidad , logrando triplicar el reparto de dividendos tras un acuerdo con los tenedores de bonos. 6. Justo antes que estallara la crisis econmica telefnica Espaa lanzo una OPA por el 100% de su filial chilena , a $ 900 por accin.Las AFP que originalmente rechazaron en bloque la propuesta , lograron que telefnica subiera su oferta a $ 1.000 por accin ,desde su posicin original de $ 900. 7. La primera semana de 2008 , Salfacorp , concret la fusin con Aconcagua ,logrando un fuerte impulso para su rea inmobiliaria . Absorbi Geosal en la operacin que ya tiene el 7% del mercado inmobiliario del pas . 8. El 3 de julio el cobre lleg a US$ 4,07 , desplomndose posteriormente a niveles que muy pocos expertos anticipaban. 9. CAP logr que su accin costara $ 24.700 en julio . Sin embargo la falta de previsin hizo que llegara a $6.700 . 10. Bice , BCI , Security , Ita , BBVA , BancoEstado, Banco de Chile y Banco del Desarrollo perdieron $ 14 mil millones por la quiebra de la corredora ALFA . 11. ENAP , siguiendo al Banco Goldman Sachs , la petrolera Petrobrs y la gasfera Gazprom , proyectaron que el barril de crudo costara mas de US$ 200 en el mediano plazo . Sin embargo el commodity se desplom hasta los US$ 30 a fines del 2008. 12. Las corredoras chilenas lanzaron una batera de fondos mutuos que invertan en Brasil , Mxico, Per y Colombia , apuesta exitosa hasta que se desat la crisis . Las prdidas alcanzan hasta el 57%. 13. Los proyectos de Hites se paralizaron , en particular la apertura a la Bolsa . 14. Las salmoneras adicionaron al problema sanitario, los efectos de la crisis . 15. El banco de inversiones Celfin reconoci que clientes de alto patrimonio tenan activos en los fondos de Bernard Madoff, provocando prdidas por US$ 11 millones .

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6.- EL CAPITAL HUMANO COMO FACTOR DETERMINANTE DE VENTAJA COMPETITIVA 6.1.- El papel del Capital Humano en la Cadena del Valor La cadena de valor, llamada tambin sistema de negocio de una empresa es la herramienta que sirve para saber el valor o cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que le proporciona, midindolo por los ingresos que origina .Incluye dos tipos de actividades de valor :

Las primarias : directamente implicadas en la transformacin de los inputs en outputs, as

como en la venta , distribucin y asistencia al cliente , por lo que todas aquellas son actividades tpicas de lnea. Las secundarias o de soporte: apoyan a las primarias mediante los outputs que proporcionan , as como mediante la GCH, el desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa , actividades todas ellas tpicas de rganos staff.

La Gestin del Recurso Humano (as llamado por la teora) incluye las actividades de reclutamiento, contratacin, adiestramiento, desarrollo y compensacin. En la gestin deben procurarse las personas adecuadas segn el puesto y a stas deben transmitrseles los conocimientos necesarios , a la vez que facilitar el desarrollo y progreso de los individuos y motivarlos mediante correctos sistemas de incentivos. Se debe dotar al capital humano , en actividades primarias o bien de apoyo de las capacidades y competencias suficientes como para generar valor en la cadena , y desempear , por tanto , un rol crtico en cuanto a la creacin de ventaja competitiva, bien sea directamente, mediante la participacin en el proceso de creacin de valor , o indirectamente , con el aseguramiento de la calidad y fiabilidad de las actividades .

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6.2.- La cultura organizativa como fuente de ventaja competitiva La cultura de la organizacin, o cultura organizativa incluye el conjunto de comportamientos, artefactos y smbolos que la organizacin ha elaborado, consciente o involuntariamente para generar componentes de identidad del grupo humano que alberga. La cultura organizativa representa o determina valores , creencias y expectativas de una organizacin, pudiendo contribuir al mantenimiento o mejora de la ventaja competitiva de una organizacin. La razn de ello es que los rasgos culturales potencian aspectos como el de la eficiencia , diferenciacin , innovacin y adaptacin , y reflejan una orientacin hacia los clientes , proveedores , consumidores y/o distribuidores. No obstante , para que la cultura sea una fuente de ventaja competitiva debe reunir tres caractersticas: Debe ser variable , es decir , tener unas consecuencias econmicas que sean percibidas y puedan ser cuantificadas , por ejemplo , altas ventas , bajos costos , altos mrgenes . debe permitir ejercer acciones e impulsar comportamientos que aadan valor econmico a la empresa. Debe estar basada en ciertos rasgos no comunes a otras organizaciones. Si las organizaciones poseen culturas similares que les permitan comportarse y competir del mismo modo , la cultura no ser fuente de ventaja competitiva. Si las culturas son valorables y nicas , pero pueden ser imitadas , la organizacin perder la ventaja competitiva que le proporcionaba su cultura .

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7.- EL DIAGNOSTICO INTERNO

Si el diagnstico externo determina la posicin competitiva de la empresa , identificando sus oportunidades y amenazas , el diagnstico interno pone de relieve los puntos fuertes y dbiles de la organizacin , con objeto de precisar en que grado est la organizacin de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas

Factores relevantes en diagnstico social interno En la medida que la organizacin disponga de recursos financieros , temporales y humanos ,se sugiere aplicar una serie de herramientas de diagnstico, evitando con esto recabar informacin proveniente solo de la aplicacin de un instrumento.

7.1.- Los factores de contexto de la GERH Son aquellos factores externos a la GCH , pero que se constituyen en su marco de actuacin interna y que la condicionan . Entre los factores contextuales se destacan: 7.1.1. Factores econmicos financieros: Reflejan , cuantitativamente , las capacidades de la organizacin , y representan un punto de referencia de la gestin integral . La GECH debe contribuir a la mejora de los mismos. Se incluyen entre otros , los siguientes indicadores : El nivel de beneficio de la empresa Los costos de personal y su relacin con los costos totales El nivel de endeudamiento de la empresa Nivel de liquidez Volumen de facturacin Valor aadido por empleado

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Nivel de productividad

A la herramienta conocida como EVA, de la que se trat anteriormente, se deben adicionar medidas de rentabilidad operacional anual, considerando activos y pasivos operacionales requeridos para generar el flujo operacional de la empresa. Se sugiere, en consecuencia, utilizar el ROCE ( Rendimiento sobre el capital empleado : utilidad neta / patrimonio + deuda de largo plazo), diferencindolo del ROA (Retorno sobre activos), el que incluye otros activos financieros, tales como depsitos, dejando de lado los pasivos operacionales que reflejan la capacidad de la empresa para financiarse con proveedores a cero costo. 7.1.2. Capacidad de innovacin : Manifiesta el grado en que la economa cuaternaria , es decir , la I+D estn presentes en la organizacin y el nivel de stos . La innovacin es garante de la capacidad de supervivencia de la empresa . Aspectos como el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos , plantean serios requerimientos al capital humano, los que debern ser diagnosticados para determinar la capacidad de hacerlos frente . La innovacin puede conducir no solo a una reduccin de costos , sino tambin a la diferenciacin frente a los competidores. 7.1.3. Caractersticas de los productos: Las empresas viven en un mercado altamente individualizado , por lo que conocer las lneas y caractersticas de los productos y servicios que entrega obliga a plantearse por las caractersticas del capital humano , coherentes con dichos productos o servicios . 7.1.4. Factores tecnolgicos: Los procesos y tcnicas de produccin y administracin utilizados condicionan , y a su vez , son afectados ,por los procesos de GCH .Conocer las caractersticas de dichos procesos pone a la empresa en situacin de determinar si la GECH se ajusta o no a las exigencias de los mismos y en qu aspectos puede mejorarse. 7.1.5. Factores polticos: Los elementos internos de poder existentes al interior de la organizacin permite diagnosticar la existencias de liderazgos , de grupos de poder internos, funcionales o disfuncionales , del peso especfico del personal de cada rea y las formas de resolucin conflictos existentes en la empresa . Si bien estos cinco factores constituyen un marco para la gestin del capital humano. el segundo ncleo que debe ser objeto de diagnstico es el todos aquellos procesos que configuran la GCH.

7.2.- Diagnstico de los procesos de gestin del capital humano. Sin nimo de exhaustividad , pues no es el objetivo de este texto, es necesario mencionar aquellos aspectos mas relevantes en cada uno de los procesos de GCH que deben diagnosticarse , debido a sus implicaciones en la gestin estratgica.

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7.2.1.- En el reclutamiento de personal El reclutamiento es aquel proceso mediante el cual la organizacin se provee del capital humano , en cantidad y competencias necesarias , para incrementar los niveles de competitividad de la organizacin. Este proceso , por la importancia que tiene en trminos de costo y porque puede determinar la configuracin de las capacidades de la organizacin , debe diagnosticar los siguientes aspectos : a) tcnicas de reclutamiento utilizadas, b) identificacin de las fuentes de reclutamiento , c) reclutamiento interno y externo.

7.2.2.- El proceso de seleccin Incluye las tcnicas y mtodos utilizados para seleccionar al capital humano que , previamente , ha sido reclutado. El diagnstico debe recaer sobre las tcnicas y procedimientos utilizados con objeto de determinar si son los adecuados , as como el costo de dichos supuestos , debiendo establecerse la utilidad de su uso.

7.2.3.- El proceso de contrataciones La variedad de modalidades contractuales existentes en la actualidad hace que la organizacin pueda seleccionar aquella que realmente se ajusta mas a sus necesidades. La informacin suministrada por otras reas de la organizacin debe ayudar a decidir , partiendo de la situacin actual , cul debe ser la orientacin de la futuras contrataciones.

7.2.4.- La gestin de carreras Proceso determinante para el desarrollo de los individuos y de la propia organizacin , debiendo diagnosticarse dos aspectos : a) el de su diseo , y b) el de los criterios utilizados. Con respecto al diseo , deben analizarse los procesos de promocin establecidas , la duracin de las carreras , los techos (posicin mxima que se pueden alcanzar) y la frecuencia de los movimientos. Aspectos como la antigedad , aptitud y mrito son al menos tres de los criterios mas utilizados para determinar qu persona o personas se promueven o ascienden . La informacin proporcionada por estos cuatro procesos y su comparacin con el grado de adecuacin de las personas a los puestos pone de manifiesto en qu situacin se encuentra la empresa respecto a cada uno de ellos y si sern o no los adecuados para las estrategias que se formulen.

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7.2.5.- El proceso de compensacin En los sistemas compensacin , financieros o no financieros , son tres las caractersticas que deben ser diagnosticadas : La consistencia interna , hace referencia al grado en que puestos que implican exigencias , requerimientos y contribuciones similares en cuanto a la consecucin de los objetivos organizativos, tienen tambin asignadas retribuciones similares. El reconocimiento individual , mediante el que se trata de recoger ,en el sistema de compensaciones , los mayores esfuerzos y aportes que realizan las personas que ocupan puestos similares , con el fin de determinar en qu grado el sistema de compensaciones sirve para diferenciar a los empleados de altos rendimientos. La estructura del sistema retributivo , permite identificar las partes fijas , variables ,mixtas y los beneficios sociales en la remuneracin de las personas , y tiene como fin determinar en qu grado est orientada esta estructura y cmo cumple los objetivos que con ella se haba marcado la organizacin. 7.2.6.- Los sistemas de valoracin Se incluyen los sistemas de evaluacin de los rendimientos de los componente de la organizacin ,como los relativos a sus capacidades y potencialidades. Respecto a los primeros , es importante analizar los sistemas de evaluacin en trminos de grado de objetividad , grado de suficiencia , grado de discriminacin y en funcin de si se centran en valorar resultados individuales o colectivos .Respecto a las segundas , se pone de manifiesto hasta dnde puede llegar la organizacin con el capital humano con que cuenta ( fuerza interna ) y en quines apoyar las estrategias . Si el nivel de capacidades y potencialidades se considera insuficiente o bajo ,habr que evaluar las acciones que deban tomarse para mejorarlo , y si ello no es posible , sern restricciones que debern tenerse en consideracin . 7.2.7.- Los procesos de formacin y adiestramiento Se busca diagnosticar en qu grado contribuyen a mejorar las capacidades , aptitudes y actitudes de las personas , cul es la relacin entre el costo de proceso y los resultados obtenidos , cmo responden a las necesidades de la organizacin , en qu grado estn orientadas hacia las personas adecuadas .

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Se busca diagnosticar en qu grado contribuyen a mejorar las capacidades , aptitudes y actitudes de las personas , cul es la relacin entre el costo de proceso y los resultados obtenidos , cmo responden a las necesidades de la organizacin , en qu grado estn orientadas hacia las personas adecuadas .

7.2.8.- El nivel de motivacin de los recursos humanos En su nivel incide no solo un proceso sino muchos de los procesos sealados . Tanto factores de contenido ( diseo del puesto de trabajo) como de contexto determinan el nivel de satisfaccin de las personas y por tanto su predisposicin hacia los comportamientos funcionales para la organizacin.

7.3.- El anlisis estratgico mediante matrices. El anlisis matricial ha sido ampliamente utilizado en la literatura de la administracin moderna, por cuanto permite establecer relaciones entre variables, determinando los escenarios producidos a partir de dicha relaciones. Especial atencin, en el campo del diagnstico ambiental enfocado a la GCH, tienen los los aportes de Lengnick Hall , G.S.Odiorne , y de la consultora Boston Consulting Group.

7.3.1.- La matriz propuesta por Lengnick Hall Se basa en la construccin de una matriz de dos dimensiones :

a. La dimensin crecimiento: indica las oportunidades que se presentan , el grado de

expansin posible , el cash flor previsto . b. La dimensin preparacin : determina el grado actual de la disponibilidad de capital humano , cuantitativa y cualitativamente , y la posibilidad de obtenerlo. La combinacin de ambas dimensiones permite fijar cuatro posibles situaciones o posicionamientos bajo los cuales han de formular las estrategias tanto de la organizacin como respecto al personal. Los desplazamientos en el interior de la matriz pueden ser tanto horizontales como verticales. El cuadrante 1 se caracteriza por la existencia de altas expectativas de crecimiento y por un bajo grado de disponibilidad de capital humano para poder acometer con garantas de xito dichas expectativas . Esta situacin conducir a la empresa a alguna de las siguientes opciones:

Invertir fuertemente en capital humano para mejorar las posibilidades de implantar las estrategias ,bien mediante la adquisicin de stos en el mercado de trabajo o mediante el

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desarrollo de programas de adiestramiento y formacin en la nuevas capacidades necesarias. Cambiar de objetivos ,por carecer de las capacidades suficientes para desarrollar las estrategias necesarias ni con los recursos econmicos para efectuar las inversiones en la adquisicin de aquellas. Cambiar de estrategia con objeto de capitalizar las capacidades del capital humano disponible por la empresa en la actualidad . En el cuadrante 2 , las expectativas de crecimiento siguen siendo altas , pero en este caso el grado de preparacin organizativa para poder implantar las estrategias es tambin elevado , ya que posee o puede obtener los RR.HH. con las habilidades , conocimientos y capacidades necesarios. Esta situacin refleja a aquellas empresas que tienen una posicin competitiva fuerte en una industria en crecimiento , y el dilema principal que se presenta es respecto a la distribucin de los recursos : el nivel de inversin en capital humano necesario para mantener el crecimiento deseado y la rentabilidad de los mismos. La empresa deber estimar cules sern los costos de mantener el crecimiento , en este caso , los derivados del capital humano y la identificacin de los costos de control de los efectos que el propio crecimiento ocasiona , por ejemplo, en trminos organizativos , la creacin de nuevas unidades. Lgicamente , los costos sealados debern compararse con los ingresos adicionales que se produzcan , debiendo existir cierta reciprocidad entre las inversiones en capital humano y la posicin competitiva de la empresa. El cuadrante3 , presenta expectativas de crecimiento bajas ,pero la organizacin presenta una fuerte preparacin : La empresa posee una ventaja competitiva estable y las operaciones que realiza tienen un alto grado de eficacia. Cmo canalizar los recursos obtenidos de los beneficios , constituye una de las principales preocupaciones de la empresa . Al menos existen tres posibles alternativas :

Preparar a la organizacin para futuros cambios en el negocio. Mejorar la posicin competitiva a pesar de las pocas expectativas de crecimiento que experimenta el sector. Planificar una posible salida del negocio.

Con respecto al ajuste entre la estrategia global de la empresa y el capital humano, un aspecto determinante del mismo ser que se prefiera una opcin de generacin de beneficios frente a una opcin de absorcin de stos , como sera el caso de ir preparando la entrada en nuevos negocios o la salida del actual. La opcin estratgica que se elija no puede ser indiferente a la posibilidad de reconversin de las capacidades organizativas , es decir , de las capacidades de sus componentes humanos . Cuando se dispone de personal con alta cualificacin , pero exclusiva para su actividad , y de difcil recualificacin o de difcil consecucin a largo plazo , ello sin duda se convertir en un freno , restriccin o debilidad interna que deber ser tenido en consideracin a la hora de formular la estrategia . Si , por el contrario , se dispone de capacidades polivalentes , ser mas fcil el cambio de negocio y la penetracin en sectores de actividad nuevos.

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El cuadrante 4 presenta el escenario de bajas expectativas de crecimiento con una baja preparacin de la organizacin. Las unidades de negocios que actan en sectores en declive producen productos obsoletos o productos que han dejado de ser competitivos .Las nicas opciones para estas unidades son la reconversin o la salida de la industria. La opcin de la reconversin ,entendida en el sentido mas amplio del trmino , implica efectuar una reestructuracin y reasignacin del personal , adems de proporcionar la formacin necesaria . En el caso de la salida de la industria , sera necesario la recolocacin del personal o outplacement , potenciando las salidas voluntarias de la empresa. Algunos aspectos que deben analizarse en esta situacin son : Si el declive es generalizado o es consecuencia del deficiente posicionamiento de la organizacin. Comprobar si la falta de preparacin es consecuencia de una estrategia adecuada. Las capacidades y habilidades del capital humano, con objeto de determinar si stas son o no exclusivas de la organizacin o de la industria , en qu grado , y si son las adecuadas o no para el entorno competitivo actual . Las situaciones son cuatro : a) Las habilidades del personal son fundamentalmente de uso exclusivo en la organizacin industria , pero tales habilidades son compatibles con el entorno competitivo . La decisin de la reconversin depender de si el personal puede aprender nuevas habilidades en un corto plazo de tiempo. b) Las habilidades del personal son un alto porcentaje de uso exclusivo para la organizacin industria , pero son inadecuadas para el entorno competitivo existente . La reconversin crea graves conflictos organizativos y la salida tambin es difcil. c) Las habilidades utilizadas en forma exclusiva para la organizacin industria constituyen un bajo porcentaje de las habilidades bsicas del personal y encajan muy bien en el entorno competitivo . La opcin de reconversin es posible si el personal adquiere nuevas habilidades , pero si ello no es factible , la salida es menos complicada que en las otras circunstancias. d) Las habilidades utilizadas en forma exclusiva por la organizacin industria representan un porcentaje bajo de las habilidades totales , pero stas son incompatibles con el entorno competitivo . El personal deber adquirir nuevas habilidades y habr que efectuar una reestructuracin.

El modelo de anlisis estratgico se puede calificar como mixto , puesto que conjuga un aspecto estrictamente econmico , la dimensin crecimiento , con otro directamente vinculado al capital humano, la preparacin de la organizacin . La interseccin de ambas dimensiones es lo que permite configurar la estrategia .

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Cynthia

Mark

7.3.2. La matriz propuesta por George S. Odiorne Considera el capital humano como un activo , que tiene valor propio .Presenta dos dimensiones:

a. Potencial : ligado al crecimiento y desarrollo del individuo o , dicho en otros trminos , al

cambio de valor del activo humano . La contratacin de un joven empleado se realiza con unas expectativas de contribuciones futuras , esperndose que dichas contribuciones no slo se mantengan sino que crezcan con el transcurso del tiempo . As , la valoracin del potencial de un activo humano debe incluir el perodo durante el cual el activo estar trabajando y estimar las contribuciones anuales a la organizacin durante los aos de su permanencia . b. Rendimiento : se refiere a los logros actuales de la persona en comparacin con los objetivos que se han establecido. c. La combinacin de las dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican cuatro posibles situaciones o grupos de empleados:

a. Trabajadores al lmite : incluye a aquellos empleados que tienen un alto rendimiento , que
estn al mximo de sus rendimientos , pero tienen un potencial de crecimiento limitado o bajo . es decir , son personas que estn al mximo de sus capacidades. b. Estrellas : no solo exhiben un alto nivel de resultados sino que tienen un alto potencial de desarrollo , por lo que se espera de ellos importantes contribuciones en el futuro. c. Problemticos : tienen un bajo nivel de rendimiento , pero un alto potencial . Son personas que estn trabajando por debajo de sus posibilidades y que deben ser objeto de una atencin especial por parte de los especialistas en la GCH para tratar de detectar las causas que les hacen adoptar esas conductas disfuncionales. d. Intiles : personas de bajo rendimiento , explicado por el bajo potencial y posibilidades de desarrollo que presentan . Presenta una gran similitud con la matriz anteriormente explicada.

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George Odiorne

7.3.3.- La matriz propuesta por el Boston Consulting Group

Presenta cuatro distintos escenarios producidos por la interseccin de las variables Cuota Relativa del Mercado y Crecimiento previsto del Mercado. En el caso de las Vacas Lecheras y Empleados al lmite ,no es aconsejable invertir grandes sumas con objeto de incrementar la participacin en el mercado . Igualmente , en el caso del capital humano las inversiones deben estar orientadas exclusivamente al mantenimiento de sus capacidades , pero no al desarrollo o crecimiento de stas , con objeto de que puedan seguir alcanzando los altos rendimientos actuales y proporcionar altos ingresos a la empresa. Respecto al cuadrante Dilema y Trabajadores problema , las inversiones por realizar hay que estudiarlas cuidadosamente para determinar en qu casos se puede convertir a las personas en estrellas y obtener de ellas un alto rendimiento. En el caso de los Pesos Muertos y Trabajadores intiles , la idea que domina es la de deshacerse de esos productos personas , pues estn detrayendo recursos que pueden ser aplicados a otras situaciones . El anlisis de las salidas implicara determinar el costo de la salida de estas personas y el costo de su retencin o permanencia , y una vez confrontados ambos , tomar la decisin correcta.

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7.4.- El diagnstico interno a travs el anlisis del Ciclo de Vida Con base en los estudios econmicos de Franco Modigliani, la Teora del Ciclo de Vida ha sido vastamente estudiada y aplicada en temas relacionados con el marketing, la logstica y la gestin del capital humano. Desde el ao 1962 Modigliani comenz a elaborar su propuesta mientras trabajaba en el Departamento de Economa del Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT), donde permaneci por mas de 25 aos. Su teora, llamada por l Hiptesis del Ciclo Vita, establece que la mayora de las personas tiende a tener un nivel estable de consumo a lo largo de su vida. En los perodos en que sus ingresos son bajos se endeudarn, y en los perodos en que sus ingresos son altos, ahorrarn previniendo el futuro. De lo anterior concluye que la Renta tiene una forma de campana a lo largo de la vida, de tal manera que es baja al inicio, alta en la edad madura y baja, nuevamente, cuando la persona jubila. De esto se deduce que los jvenes son quienes ms recurren al crdito, los adultos al ahorro y los ancianos al desahorro.

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Visin simplificada del consumo y el ahorro bajo la teora del ciclo vital

Franco Modigliani

Desahorro - Ahorro

t
Ahorro Consumo

Las investigaciones empricas han puesto de manifiesto que los productos pasan por cuatro fases o etapa : despegue , crecimiento , madurez y declive , fases o etapas que tambin pueden ser utilizadas como mtodo para determinar la situacin interna con respecto al capital humano:

a. Despegue : incluye al capital humano de reciente incorporacin (por lo general personas

jvenes) que tiene un bajo nivel de contribuciones para la organizacin , como consecuencia de que estn en una fase de adaptacin o acoplamiento y necesitan tiempo e inversin en formacin , con objeto de lograr el autntico despegue y pasar a la etapa siguiente de crecimiento. Esta fase corresponde a los primeros aos de la vida laboral de las personas , en la cual stas lo que hacen es aprender las tareas, descubrir los elementos del trabajo que son crticos y que requieren , por tanto ,una mayor atencin.

b. Crecimiento o avance : el individuo se muestra con capacidad para elaborar proyectos y

desarrollar juicios e ideas , adems , asume ciertas parcelas de responsabilidades , desarrolla habilidades profesionales y un sentimiento de competencia y de autoestima . En esta etapa , la persona se encuentra capacitada para aceptar cierta autonoma e independencia en la realizacin de su trabajo.

c. Madurez : la persona ha adquirido su mxima competencia profesional y est en

condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organizacin mediante su trabajo . En los casos de madurez , el individuo puede ver incrementadas sus responsabilidades y convertirse , de alguna forma , en tutor o gua de aquellos que estn en la fase inicial.

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d. Declive : la fase de madurez se entiende como crtica , ya que si la persona no se somete a

un proceso de mantenimiento o reciclaje , irremediablemente terminar en un proceso en declive , como consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos . En cualquier caso , dentro de la madurez habr que determinar e identificar aquellas personas que pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento , frente a las que han llegado a su tope mximo y que requerirn acciones de mantenimiento.

7.5.- El diagnstico de la cultura organizativa. Si por cultura organizativa entendemos el conjunto sinergtico de valores, ideas, smbolos, artefactos, hbitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organizacin y que regulan su actuacin, entendemos entonces que representa el alma de dicha organizacin. Elemento inimitable por excelencia, distingue la cultura formal e informal, cada una de ellas con sus propias caractersticas, las que, en conjunto , representan fortalezas o debilidades de la organizacin. El diagnstico de la cultura organizativa es, entonces, una herramienta que suministra informacin vital para el proceso estratgico, ya que ser puesta en relacin con la estrategia que se quiera desarrollar y con los procesos que se utilicen para su implantacin . El anlisis permite concluir si la estrategia est apoyada por la cultura o, por el contrario , es una barrera , lo que obligar a modificar alguna de ellas , para que entre ambas se produzca el ajuste. La cultura , adems de facilitar la adaptacin externa , desempea una funcin de integracin interna ,pues proporciona categoras conceptuales compartidas , normas que regulan las relaciones interpersonales, criterios para distribuir las recompensas y las formas de hacer frente a la incertidumbre. Los elementos sobre los que deber centrarse el diagnstico cultural son las creencias , los valores y aspectos simblicos ( mitos , ritos , rituales , smbolos , signos y eslganes) que estn directamente conectados con cada uno de los procesos de GCH anteriormente sealados.

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La metodologa que se propone para la realizacin del diagnstico cultural de la organizacin consiste en: a. Delimitacin de los objetivos y fines que se persiguen b. Planificacin del trabajo de diagnstico. Eleccin de las reas por estudiar , seleccionadas con base en su significado cultural. Elaboracin de cuestionarios y entrevistas , mediante los cuales recoger informacin. Eleccin de las personas que sern entrevistadas y encuestadas. Tabulacin de la informacin. c. Anlisis e interpretacin de la informacin. d. Elaboracin del perfil cultural de la organizacin.

CAPITULO V

LA FORMULACION
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DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EN EL AMBITO DEL CAPITAL HUMANO

INTRODUCCION La concepcin de estrategia no es propia del management. De hecho, etimolgicamente, proviene del griego STRATEGOS (General ) , el que a su vez proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. STRATEGOS es, entonces, el que planifica la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos . Llevado a la empresa, el concepto adquiere especial relevancia en el proceso decisional, por cuanto son los directores o gerentes los encargados de elaborar las estrategias que lleven a las organizaciones a alcanzar los niveles de competitividad requeridos.

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Resulta interesante, para quienes hacen del management su actividad profesional o intelectual, hacer mencin a dos autores que, pareciera, no guardan relacin alguna con el mundo de la administracin, pero que han entregado tal calidad de aportes que no pueden estar ausente de la biblioteca personal de cualquier lder de organizacin.

1.- REDESCUBRIENDO A LOS CLASICOS

1.1.- Las ideas de SUN TZU

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Michaelson planteaba en el ao 2003 que a pesar de su antigedad el libro de Sun Tzu contiene muchas enseanzas para los negocios en el mundo moderno

La constante bsqueda de paradigmas en la administracin lleva muchas veces a equivocar el camino respecto a los autores a los que se debe seguir y reverenciar. No son pocas las ocasiones en que texto bsicos de gestin ( y hasta diramos obvios) se transforman en grandes best sellers y literatura obligada para los interesados en el tema. Tal como ocurri en los aos anteriores a la Administracin Cientfica e incluso en los posteriores a ella, se recurri a los aportes de las ciencias militares incorporndolas al mbito civil. La investigacin de operaciones, las rutas crticas, la econometra vinieron a fortalecer la dbil Ciencia de la Administracin. Los estudios de las campaas de Filipo, Alejandro, las propuestas de Clausewitz y las obras de napolen, Marsall, Montgomery e incluso el Ch Guevara son objetos de inters para la nueva administracin. Sin embargo, el autor ms clsico y reconocido es el filsofo y militar chino Sun Tzu ( 400 320 A.C.) quien a travs de sus ensayos, recogidos en El Arte de la Guerra, ha traspasado los tiempos y el espacio, para comprobar que sus ideas hoy tiene plena vigencia en el mundo de los negocios. George Michaelson dice que muchas frases claves de los manuales de la moderna gestin de empresas son presentadas, casi en forma literal, respecto a la obra de Sun Tzu. Sus ideas han llegado otros campos, como el cine. Oliver Stone, en su pelcula Wall Street, coloca en la actuacin de Michael Douglas las enseanzas del militar chino, aplicndolas directamente en las forma de hacer sus negocios. A diferencia de Clausewitz y su obra Sobre la Guerra, Sun Tzu entrega su pensamiento en unas serie de ensayos, distribuidos en 13 captulos, en un texto de escritura tradicional que no sobrepasa las 100 pginas. Entre los temas que trata se encuentran : los Estimativos (para la guerra), hacer la guerra (enfoques y organizacin), tipos de estrategia, debilidades y fortalezas, maniobras, terreno, entre otras. Un ejemplo de visin entre Clausewitz y Sun Tzu se encuentra en la filosofa principal de la guerra que cada uno propone. Para el primero, la victoria se obtiene con la destruccin del enemigo. Para el segundo en lograr la victoria sin combatir. Consecuente con lo anterior, Sun Tzu asigna gran relevancia al conocimiento de los elementos que integran el entorno de la batalla, lo que, llevado a nuestros das, podemos entender como un diagnstico ambiental.

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Una de las ideas ms significativas del militar chino, y que debieran releer los CIO de las empresas es Concete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima. Lo que el estratega oriental est proponiendo es:

La necesidad de tener claro cules son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal Concete a ti mismo. La urgencia de conocer las fortalezas y debilidades de los competidores para poder atacar en los puntos donde sean ms vulnerables (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tarda respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda La obligatoriedad de conocer el terreno, entendido hoy como el mercado.

1.2.- Maquiavelo no tan maquiavlico.

Capacidad de manipular situaciones, ayudndose de cuantos medios precise mientras consiga sus fines: lo que vale es el resultado. "El que consigue el poder es el Prncipe, el que consigue el orden y la paz son los sbditos". El gobernante debe poseer seria destreza, intuicin y tesn, as como habilidad para sortear obstculos, y "moverse segn soplan los vientos". Diestro en el engao: No debe tener virtudes, solo aparentarlas. Amoral, indiferencia entre el bien y el mal, debe estar por encima. El florentino, quien vivi entre los siglos XV y XVI ha sido conocido mayoritariamente bajo una perspectiva negativa, utilitarista y malvada. Sin embargo, al leer El Prncipe o bien Los Discursos de Tito Livio se advierten muchas ideas que son vital importancia para una empresa moderna, respecto a su aplicacin:

Sea cual sea la forma de gobernar, se necesita el apoyo de las masas, es decir de quienes obedecen. El poder fluye de abajo hacia arriba y no al revs. La forma de fortalecer el poder es manteniendo un grupo de personas cohesionada en torno a la jefatura mxima. Se trata de la unidad de accin en la gestin. Los lderes naces y se hacen, es decir, existen lderes con competencias innatas y otros con adquiridas. Sea cual sea su naturaleza debe inspirar al pueblo a seguir metas elevadas, mejorando la moral de las personas. El lder debe mezclarse con sus seguidores sin perder

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la dignidad de su posicin. El lder debe ser visionario, analizador y oportuno y certero en la toma de decisiones.

No es necesario que el lder posea todas la cualidades anteriormente mencionadas, pero es muy necesario que parezca tenerlas. Si las tiene y si las observa siempre son perjudiciales, pero si aparenta tenerlas son tiles; por ejemplo: parecer clemente, leal, humano, ntegro, devoto y serlo, pero tener el nimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, puedas y sepas adoptar la cualidad contraria. Y si se ha de tener en cuenta que un prncipe, y especialmente un prncipe nuevo, no puede observar todas aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por buenos pues a menudo se ve obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religin. Por eso necesita tener un nimo dispuesto a moverse segn le exigen los vientos y las variaciones de la forma y, como ya dije anteriormente, a no alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado.

2.- LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LA GECH Establecida la misin , la visin de la organizacin y realizados los diagnsticos externos e internos deben formularse sus objetivos estratgicos . Es una etapa crucial en el anlisis estratgico ya que constituye el marco de referencia a partir del cual se construirn y definirn las estrategias sociales as como los distintos planes de accin en que las mismas se concretan. Igualmente los objetivos representan el referente mediante el que se puede evaluar en qu grado las estrategias han conducido a lo marcado en ellos. Dos son los niveles que pueden establecerse en la fijacin de los objetivos estratgicos :

El nivel corporativo o de empresa, que incluye :

Objetivos globales ,enunciados con cierto grado de abstraccin , Objetivos especficos , reflejan una mayor concrecin , al poder asimilarse a las metas , y estar dirigidos a los responsables operativos y el nivel de unidad estratgica de negocios o el nivel de empresa .

El rea de la GCH, que incluye los objetivos mas adelante detallados.

Los criterios que deben servir como gua para la formulacin de los objetivos son : Aceptables Flexibles Por la totalidad de los integrantes de la organizacin, reduciendo o eliminando las resistencias En su formulacin para permitir modificaciones si las condiciones externas e

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Mensurables Motivadores Comprensible s Realistas Coherentes

internas en las que se haban basado se han visto alteradas y as lo aconsejan Medibles , con base en los resultados obtenidos mediante las acciones desarrolladas Para el conjunto de personas de la organizacin, de tal forma que dirijan sus esfuerzos hacia ellos Para la totalidad de la organizacin, por lo que los sistemas de informacin existentes deben colaborar a ello Alcanzables , lo que no obsta a la existencia de dificultades Muchas veces el grado de dificultad y reto que supone para la persona , convierte al objetivo en motivante Entre si ,de forma que la consecucin de unos no impida las de otros .deben , por tanto ,evitarse los conflictos entre objetivos

Si se considera que el fin ltimo de la direccin de capital humano y la GECH es mejorar los resultados de la empresa , es lgico pensar que las metas especficas son similares , con algunas modificaciones . A partir de esta idea se puede concluir que las organizaciones , si bien pueden definir sus objetivos con narrativas distintas , tiene en comn la consecucin de los siguientes objetivos estratgicos: 2.1.- Integracin y participacin. Este objetivo busca lograr la participacin del capital humano y la direccin del mismo en las cuestiones estratgicas . Este objetivo incluye los objetivos de compromiso , lealtad , motivacin y creacin de cultura participativa , todos ellos integrados en la lgica de la DCH estratgica.

La ejecucin de este objetivo supone :

Analizar los retos que se plantean a la empresa y cmo puede contribuir la funcin de personal a afrontarlos mejor o aprovecharlos. Contribuir a la identificacin de fuentes de ventajas competitivas sostenibles y a la formulacin de estrategias para desarrollarlas. Atraer y retener a los mejores talentos y motivarlos para que orienten sus conductas hacia el cumplimiento de los objetivos empresariales . Esto pasa por lograr su implicacin y compromiso con la empresa para lo que las polticas de capital humano satisfagan sus necesidades y demandas . Desarrollar polticas que sean coherentes entre s y orientadas al logro de los objetivos empresariales. Disear e implantar polticas de capital humano que se ajusten y apoyen las estrategias de la empresa

2.2.- Equidad

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Concepto relativo que implica un trato justo a las personas , generando una percepcin de justicia respecto a los actos de la administracin . Debe ser percibida por el individuo mediante procesos de comparacin ,internos y externos , entre lo que el individuo recibe , lo que reciben de los dems , sus aportaciones y las de las personas de la referencia . En funcin de la equidad percibida se desarrollan comportamientos funcionales o no funcionales 2.3.- Rendimiento o eficiencia Calidad o excelencia en todos los procesos de la organizacin. Requiere : Fijar objetivos operativos claros , factibles y estimulantes Establecer sistemas de recompensas a los rendimientos de las personas o algn otro tipo de resultados de la organizacin . Dotar a la organizacin de estructuras mas simples y de una mano de obra cualificada

2.4.- Flexibilidad Representa la capacidad de la organizacin de adaptarse a los cambios del entorno , a travs de la modificacin de sus componentes estructurales y funcionales . El resultado debe estar traducido en una empresa mas competitiva y mejor preparada para la gestin de las variables presentes y futuras. Es importante distinguir los siguientes conceptos:

Rigidez: en Derecho Laboral est ntimamente ligada al concepto de irrenunciabilidad. Una norma rgida, por su naturaleza misma, no puede ser reemplazada ni modificada mientras est vigente y debe aplicarse siguiendo su tenor literal. Cabe tener en cuenta que la norma, sea o no rgida, no es en s buena o mala; algunas normas sern especialmente rgidas y otras flexibles. Desregulacin: desde el punto de vista del Derecho del Trabajo significa que ciertas instituciones especficas o captulos de la ley laboral son suprimidas. En otros trminos, desregular significa derogar normas establecidas en proteccin del trabajador, volviendo en cierto modo al concepto de trabajo-mercanca, anterior al Tratado de Paz de Versalles de 1919. Flexibilidad o flexibilizacin : el trmino flexibilidad o flexibilizacin, en cambio, significa adaptar normas a circunstancias distintas; no es sinnimo, por tanto, de derogar o suprimir. En otras palabras, la flexibilidad implica cambios por adecuacin y no por supresin. Flexibilizar normas laborales, consecuentemente, no significa destruir el Derecho Laboral clsico, si no adecuarlo a ciertas y determinadas circunstancias, manteniendo sus principios bsicos. En el mbito latinoamericano en general, y en Chile en particular, se ha planteado el trmino flexibilidad o flexibilizacin particularmente en estos ltimos aos, tanto por empleadores, sindicalistas, economistas, juristas y polticos, en trminos muy diversos en s.

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En otros trminos ms generales distingue tres tipos de flexibilidad: De proteccin De adaptacin De desregulacin Siempre representara el principio de la aplicacin de la norma ms favorable al trabajador Consiste en un esfuerzo de simplificacin de las normas laborales, manteniendo la regulacin a favor del trabajador Propende a la derogacin normativa

2.4.1. Flexibilidad en el Cdigo del Trabajo Promulgadas como ley el 27 de septiembre del 2001 y en vigencia desde diciembre de ese ao, las Reformas Laborales consideran algunas normas que, reconociendo las nuevas realidades del mundo del trabajo, abren mayores niveles de flexibilidad y tambin apuntan a promover el acceso al mercado laboral de mujeres y jvenes. Estas normas son las siguientes:

a. Contrato de tiempo parcial: Permite contratar trabajadores por una jornada laboral
equivalente a los dos tercios de la jornada ordinaria semanal, sin perjuicio de los pactos de horas extraordinarias que se acuerden. As, hasta el 31 de diciembre del 2004 este contrato permitir una jornada mxima de 32 horas a la semana, que se acortan a 30 horas el ao 2005, debido a la entrada en vigencia de la reduccin general de jornada programada para ese ao. Las diversas alternativas de distribucin de la jornada a tiempo parcial deben consignarse en el contrato de trabajo, pero el empleador podr variar los turnos avisando con una semana de antelacin al trabajador. Por acuerdo entre las partes, este contrato podr transformarse en un contrato a jornada completa y viceversa, existiendo un adecuado resguardo de los derechos indemnizatorios que corresponden.

b. Contrato de trabajo- formacin: Incentiva la contratacin de jvenes de hasta 24 aos,

permitiendo que el empleador impute hasta 30 das del pago de eventuales indemnizaciones el costo de la capacitacin que haya otorgado a estos trabajadores a travs de los mecanismos habituales del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE). Las horas que el trabajador destine a estas actividades de capacitacin se considerarn como parte de la jornada de trabajo y sern imputables a sta para los efectos de su cmputo y pago. El uso de esta modalidad de contrato estar limitada a un 30% de los trabajadores en empresas donde trabajen cincuenta o menos trabajadores; a un 20% en empresas de hasta 249 trabajadores; y al 10% en empresas de ms de 250 trabajadores.

c. Teletrabajo: Se reconoce la existencia de trabajadores que prestan sus servicios fuera del
lugar de funcionamiento de la empresa (habitualmente desde su domicilio particular), usando medios tecnolgicos, informticos o de telecomunicaciones. Estos trabajadores decidirn con plena libertad su jornada de trabajo, manteniendo sus derechos laborales (como feriado anual y fueros) y su acceso a todas las prestaciones de seguridad social.

d. Polifuncionalidad: Se establece que el contrato de trabajo podr sealar dos o ms

funciones especficas a cumplir por el trabajador, sean stas alternativas o complementarias. Junto con responder a la necesaria adaptabilidad que debe tener la empresa a los escenarios cada vez ms cambiantes que enfrenta, ello abre ms opciones de mantenimiento del

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empleo (va reconversin) cuando la funcin habitual que realiza el trabajador en la empresa debe reducirse o queda obsoleta. 2.4.2. Tipos de flexibilidad laboral Las distinciones entre modalidades de flexibilizacin interna y externa aportadas por la OCDE, entidad a la cual Chile se adscribi a partir del 2010, establecen :

a. Flexibilidad interna : se refiere a distintas prcticas laborales y de organizacin del

trabajo realizadas dentro de las empresas, con su propio personal, pero que desbloquean la adscripcin rgida de los trabajadores a un puesto de trabajo y a un nico modo de desempear sus tareas. Estas incluyen desde la polivalencia hasta la distribucin anual del trabajo, en contraposicin a la distribucin diaria o semanal de la jornada. Las distintas formas de flexibilidad interna se agrupan en las cuatro unidades que se indican a continuacin :

Flexibilidad en las tareas : rotacin de tareas y puestos de trabajo , polivalencia , trabajo en equipo . Organizacin variable de las horas de trabajo durante el da, la semana o el ao: horas extras, trabajo en turnos, trabajos los fines de semana, horas alternadas o escalonadas, pausas en la jornada diaria, semanas de trabajo comprimidas, anualizacin del tiempo de trabajo y de la remuneracin , redistribucin de los permisos anuales Disponibilidad laboral y localizacin del lugar de trabajo variables: jornadas parciales , contratos a plazo fijo , acuerdos on call o a pedido teletrabajo . Organizaciones mas variables del trabajo durante el ciclo vital: permisos por paternidad/maternidad , permisos para la educacin , permisos sabticos , edad para jubilar , retiro por fases.

b. Flexibilidad externa : se refiere a las prcticas de continua reduccin y ampliacin

de las plantillas laborales de las empresas, en forma directa a travs de contrataciones y despidos, o indirecta, incorporando y retirando personal a travs de terceros, subcontratados o suministrados por empresas prestadoras de servicios temporales. Se distinguen las siguientes formas de externalizacin del personal, usando empresas especialmente dedicadas a proveer soluciones de personal estratgicas, de largo plazo y/o tcticas, de corto plazo bajo la forma de: servicios de empleo temporal , personal de nivel profesional (staff) , contrapartes estratgicas , servicios especializados (consultores, outplacement, outsourcing) , desarrollo de destacamentos o equipos nter empresas . Las legislacin chilena trata la externalizacin en el artculo 183 del Cdigo del Trabajo.

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c. Flexibilidad cuantitativa : consiste en la opcin estratgica de las empresas de

aumentar y reducir la cantidad de personal cada vez que se requiera, sea por el carcter estacional de los bienes producidos o los servicios prestados, por diversas necesidades de la produccin (en Chile necesidades de la empresa), por vulnerabilidad de los mercados y otras.

d. Flexibilidad cualitativa : consiste en la capacidad de adaptacin y movilidad interna

en la empresa, y corresponde ms bien a los conceptos de trabajo autoprogramable, polivalencia, reconversin y readecuacin de tareas y puestos de trabajo. Se identifica con la clasificacin de flexibilidad interna recin expuesta.

e. Flexibilidad, naturaleza de los procesos y tecnologa : la flexibilidad laboral, no

puede ser una frmula nica ni pensada como postulado de validez general. As, frente a concepciones sociolgicas o econmicas muy globales, se destacan planteamientos de sintona ms fina que incorporan distinciones a partir de la ergonoma, la tecnologa de procesos y la ingeniera. Desde esta ltima perspectiva se han establecido diferencias respecto de los requerimientos frente a la flexibilidad en el carcter del empleo segn sea la naturaleza de los procesos de produccin o de las actividades involucradas . 2.4.3 Diversos mbitos en materias de flexibilizacin laboral La OIT en el estudio Negociar la Flexibilidad. Funcin de los Interlocutores Sociales y el Estado, hace un aporte muy importante tambin por la va de distinguir aspectos de la flexibilizacin, pero agrega algo ms: define las materias que han sido o son materia de flexibilizacin y el papel de los actores laborales en el proceso de su negociacin.

a. En los sistemas de contratacin:

Una forma de aumentar la flexibilidad en el mercado laboral ha sido y es cambiando la reglamentacin de los contratos de trabajo; recurriendo a los llamados contratos atpicos y reduciendo los costos del despido por decisin del empleador. Este recurso se funda en la idea de que la disminucin de los controles legales sobre los contratos laborales aumenta la flexibilidad del mercado laboral y sera, en ese sentido, una medida pro-empleo, an cuando en el texto en referencia se sostiene que esta hiptesis no est plenamente probada. Aqu se entiende por empleo flexible (atpico, eventual o precario, segn diversos autores) a toda forma de contratacin que no sea a tiempo completo y de duracin indefinida. Se identifican las siguientes formas:

Empleo a tiempo parcial : cualquiera que prevea un nmero de horas de trabajo semanal inferior a las indicadas por la norma nacional.

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Empleo temporal: todo empleo de duracin fija para obtener una cantidad de producto determinado. Empleo eventual: el de carcter irregular o intermitente. Empleo en el marco de contratos de capacitacin. Empleo estacional: intermitente, durante una poca determinada del ao Empleo subcontratado por terceros

b. En las remuneraciones Consiste en condicionar los salarios a las variaciones de productividad individual y colectiva y a las presiones competitivas de los costos ejercidas por el mercado. Los aspectos ms importantes frente la flexibilidad remuneracional son:

Los sistemas de negociacin salarial El papel de los salarios mnimos La vinculacin de la remuneracin al rendimiento (individual y/colectivo) La indexacin de los salarios.

c. En el tiempo de trabajo La jornada de trabajo tradicional ha consistido en el trabajo a tiempo completo, durante un nmero determinado de horas diarias (por ejemplo 8 horas), un nmero determinado de das a la semana (por ejemplo, 5 das), con un horario determinado y con pausas preestablecidas. La flexibilidad de horarios no es un fenmeno nuevo. En muchos pases, hay disposiciones para el trabajo en turnos, el trabajo nocturno, trabajo en domingo. Pero normalmente se limitaban a ocupaciones y sectores particulares. En cambio hoy da se ha extendido a variados grupos de trabajadores y actividades y ha adoptado muchas formas. Desde la anualizacin del tiempo de trabajo hasta la ampliacin de la hora de cierre del comercio y los servicios pblicos, semanas laborales comprimidas y normas ms flexibles frente a las vacaciones. Con la flexibilizacin del tiempo de trabajo diario y semanal las empresas tienen como finalidad aprovechar sus capacidades operativas, aumentando las horas de funcionamiento y reforzando el control de la direccin sobre el calendario del insumo laboral. Con la anualizacin de la jornada el clculo del tiempo de trabajo semanal se establece a partir de una base anual, lo cual permite hacer adaptaciones semanales. Uno de los objetivos buscados es eliminar el pago de horas extraordinarias, en la medida en que no se supere el lmite anual establecido. En este esquema las empresas

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deben respetar los lmites de horas mximos diarios y semanales. El inters que esta frmula tendra para los trabajadores estara en que se reduciran las horas en el conjunto del ao. El lmite a las horas extras es fundamental, en tanto sin ste la jornada extraordinaria pasa a ser parte de la jornada normal, con importantes repercusiones sobre la salud, seguridad y bienestar laboral. El conjunto de cambios en la jornada de trabajo tienen impactos para los trabajadores, sus familias y la sociedad, ya que la lnea divisoria entre tiempo de trabajo y tiempo de ocio se hace cada vez ms difusa. d. En la organizacin del trabajo Especialmente en el trabajo industrial en fbricas, los trabajadores directos tienen nulo control sobre el conjunto del proceso. La divisin del trabajo es muy alta y los procesos y cada una de las actividades son planificadas y coordinadas desde un nivel central. Las actividades de los operarios directos son simples y repetitivas. La flexibilidad organizacional se aparta de este esquema rgido, para adoptar prcticas laborales ms variadas. Cuando las demandas de trabajo varan la empresa puede desplazar a sus trabajadores al desempeo de distintas funciones. En un esquema de organizacin flexible dejan de existir o se minimizan las definiciones y clasificaciones de puestos de trabajo. En vez de la ejecucin de una sola tarea, los empleados pueden desempear varias. Esto supone varios requisitos. Dos resultan claves: altos niveles de capacitacin y fomento al trabajo en equipo. Supone tambin recoger los aportes de los trabajadores y su participacin activa en la administracin de la organizacin. Asimismo, una mayor confianza en el conocimiento prctico y la capacidad de los trabajadores. Reduccin de las jerarquas y ruptura de los sistemas jerrquicos. 2.5.- Innovacin Estabilidad y cambio son dos requisitos del objetivo innovacin , ya que la estabilidad permite economas de escala y un aprendizaje incremental , mientras que el cambio y la experimentacin son necesarios para avanzar en los productos , procesos y tecnologas. La innovacin hace referencia a la capacidad de la persona de aportar e introducir procesos nuevos que mejoren las condiciones actuales, lo que requiere gestionar sistemas informales en la organizacin , ya que una parte importante de ella se produce o se lleva a cabo fuera de los centros especialmente creados para la misma. La innovacin reclama sistemas de relaciones interpersonales e inter. - departamentales ,directos y disminuir la rigidez en cuanto a las relaciones formales. La literatura reconoce tres grados de innovacin:

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a. Incremental: implica aadir nuevas caractersticas a los productos o procesos ya

existentes ,haciendo nuevas versiones de ellos. Este tipo de actuaciones es particularmente importante como mecanismo de ajuste a los nuevos requerimientos de los clientes , lo que muchos casos puede proporcionar una considerable ventaja competitiva. b. Sinttica: implica la combinacin de ideas o tecnologas ya existentes , de forma creativa , para generar un nuevo producto o proceso . No se trata , en estos casos , de utilizar nuevas tecnologas , sino de dar una nueva aplicacin a las capacidades con que se cuenta. c. Discontinua : se produce cuando se desarrollan o aplican nuevas tecnologas e ideas , lo que normalmente exige la incorporacin de habilidades y capacidades , y el uso de nuevos procesos. Si bien el objetivo innovacin est presente en muchas de las formulaciones estratgicas, tambin guarda una estrecha relacin con el ciclo de vida de la organizacin o del producto. As , en la fase de lanzamiento , la innovacin recaer en el producto ;en la de crecimiento ser en el proceso el punto de mira de sta , ya que se tratar de mejorar precios y calidades , entre otros ; en la etapa de madurez se desarrollar la innovacin incremental o acumular hasta que se produzca algn cambio importante y requiera la innovacin discontinua , aspecto ste que ser crucial cuando la empresa entre en un estado de declive , ya que ello puede contribuir a su recuperacin. Se verifican como factores que aparecen como favorecedores de la innovacin y de la integracin : El sentido de compromiso personal para cumplir con el trabajo El nivel de reto intelectual que ofrece un puesto y que permite expresar las ideas El aprecio por lo nuevo y las experiencias , as como la oportunidad de tener un amplio espectro de intereses El alcance de la libertad y autonoma personal que permite abordar de forma distinta los sistemas tradicionales Los rasgos personales del innovador : conviccin de que las reglas deben minimizarse , disposicin a correr riesgos , aceptacin del adiestramiento , no es partidario del comportamiento agresivo , valora el rendimiento en trminos de reconocimiento personal

2. 6.- Responsabilidad social La Reputacin Corporativa puede entenderse como el juicio o percepcin que los stakeholders, los consumidores , inversionistas , autoridades , proveedores y empleados , tienen respecto de una empresa , considerando dicho juicio seis dimensiones que generan en

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la mente el concepto de Reputacin Corporativa: CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS , DESEMPEO FINANCIERO , ESTRATEGIA , GESTION Y LIDERAZGO , ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL , RELACION EMOCIONAL Y CULTURA LABORAL. Los estudios demuestran que , ya sea por las campaas pblicas , el compromiso con la comunidad, o por el cuidado del medio ambiente, de las variables mencionadas es la Responsabilidad social la que comienza a tener mayor impacto al momento de evaluar una empresa. Un concepto que hace 10 o 15 aos era asociado a las lites y no a los consumidores / usuarios , hoy da aparece como de dominio pblico y uso general. Al revisar la literatura existente , se advierte la gran diversidad que existe al momento de conceptuar qu se entiende por Responsabilidad Social o Responsabilidad Social Corporativa. Y es que, el concepto, ms all de la connotacin cientfica que pueda tener , es un concepto de moda, sobre el cual se escriben importantes investigaciones, pero tambin literatura de escasa relevancia y utilidad, aquella que cada cierto tiempo surge entregando un recetario sobre cmo hacer las cosas, como si la propuesta fuera una panacea mgica solucionadora de todos los problemas en una organizacin. As entonces, de acuerdo a Chiavenato la RSE incluye los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera mas intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales est mas en contacto , con su ambiente de tareas .est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales ,como consecuencia de sus actividades Se puede entender que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la gestin empresarial entraa la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmico, social y medioambiental, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales mbitos y el escrutinio externo de los mismos. En este sentido se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atencin a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de inters (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, medioambiente, accionistas, proveedores,...), con el propsito ltimo de contribuir a un desarrollo, social y ambientalmente sostenible y econmicamente viable. Se entiende por stakeholders, en un sentido amplio, cualquier individuo, grupo u organizacin que puede afectar o puede resultar afectado por las actividades de la empresa; en una versin ms estricta, los individuos, grupos o entidades identificables y relevantes de los que depende la firma para su supervivencia.

Aos recientes de escndalos empresariales han daado la confianza de simples ciudadanos y de la comunidad financiera , y los han llevado a reaccionar . Un solo ejemplo: desde 2003 las empresas europeas que cotizan en Bolsa tienen que publicar en sus informes anuales de buen gobierno informacin sobre riesgos sociales , ticos y ambientales.

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Se entiende por shareholders al conjunto de personas que participa de la propiedad de la empresa en calidad de accionista , propietario o detentor de la misma , y que se ven directamente impactado por el resultado de la gestin de sta . Son los actores mas importantes en la ideas tradicionales de la administracin , ya que ,aumentar el valor de la empresa representa ganancias directas para sus accionistas. Incluso mas . El comportamiento burstil futuro de las compaas mas relevantes est directamente relacionado con la reputacin . As lo confirma un estudio citado por el Foro de Reputacin Corporativa (FRC) ,una instancia creada hace un par de aos por los grupos espaoles Agbar , BBVA , Repsol YPF , Telefnica , Abertis , Ferrovial , Gas Natural , Iberdrola , Iberia , Inditex ( matriz de Zara ) y el ferrocarril estatal RENFE. La investigacin compar a las 10 primeras compaas mas reputadas con las ltimas 10 que integran las listas de Fortune desde 1983 hasta 1997 . El resultado es tajante : las 10 primeras tienen una capitalizacin burstil mayor que las 10 ltimas . No slo eso . Durante 13 aos , las 10 primeras compaas con mejor reputacin muestran un incremento anual del 20 % en el valor de sus acciones . Es decir , comprando las acciones de empresas que disfrutan de buena reputacin a un precio mas alto que los ttulos de otras ,los inversores estn reconociendo que la reputacin corporativa genera futuras ganancias. El tela ha sido tratado en forma especial a travs del Pacto Global iniciativa lanzada en 1999 en el Foro Econmico Mundial en Davos, Suiza, el que consiste en que las empresas se comprometan a cumplir un conjunto de principios relacionados con derechos humanos, aspectos laborales, medio ambiente y prcticas anticorrupcin.

El Pacto tiene el valor de retomar un trabajo de 15 a 20 aos que haban realizado las Naciones Unidas en torno al Cdigo de Conducta de Empresas Transnacionales, y que desde 1993 no presentaba avances Se intenta lograr que el sector empresarial transite desde una posicin reactiva en los aos 80 a una proactiva en los 90, y que en esta dcada se caracteriza por tender a la integracin de estrategias y polticas. Son motivaciones de las empresas para adherir a los principios de RSE:

La necesidad de cumplir con la normativa. El acceso a los mercados que exigen ms condiciones de buen desempeo, que incluso se expresa en los acuerdos comerciales. En el captulo 19 del acuerdo Chile-Estados Unidos, por ejemplo, se incorpor una clusula sobre RSE, y el acuerdo entre Centroamrica y Estados Unidos ya la tiene tambin incorporada.

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Los vnculos con la comunidad: las empresas, especialmente las que tienen que ver con extraccin de recursos naturales, se han dado cuenta que la relacin con sus grupos relacionados, entre ellos la comunidad, es importante. La imagen corporativa vinculada al buen desempeo, que ha ido adquiriendo cada vez mayor relevancia.

3.- LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS La estrategia no es otra cosa que el resultado de un flujo decisional. Para que realmente las estrategias se configuren y conformen deben tener consistencia con el tiempo , producir ciertas modificaciones en la naturaleza de la organizacin y , de alguna manera , afectar su eficiencia y eficacia. Cuando se habla de eficiencia se adopta una perspectiva interna y se alude a los niveles de productividad, de rendimiento, y otros; mientras que, por su parte, la eficacia adopta una perspectiva externa , en el sentido de adecuacin de la organizacin con su entorno en general y con aquellos sectores que son relevantes para su actividad en particular. Sin embargo, las decisiones que determinan la formulacin de la estrategia no son fcilmente perceptibles y en ocasiones no estn debidamente explicadas, por lo que se si atiende exclusivamente a ellas ser difcil determinar las estrategias de la organizacin. La mejor forma de detectar las estrategias organizativas es mediante el anlisis de los comportamientos o acciones en que se traducen dichas decisiones. Cuando se habla de formulacin de estrategias , se hace en su sentido mas amplio , indicando el modo en que la estrategia se forma , tenga sta o no un carcter formalizada e infirindola de los modelos de comportamiento desarrollados por la organizacin. El papel del capital humano en la formulacin de la estrategia es doble : El capital humano es una fuente importante de oportunidades y restricciones , as como de fuerzas y debilidades . Los componentes de la organizacin y tambin sus representantes son un factor clave en cuanto que sus puntos de vista pueden ser crticos en la formulacin de la estrategia 4.- LA FORMALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS La estrategia inferida del comportamiento o flujo de acciones organizativas, es decir , la estrategia realizada (lo que realmente hace la organizacin) no siempre coincide o responde a la estrategia intentada, la establecida en unos planes, sino que puede tener en cuenta su origen en una estrategia emergente, esto es, realizada pero carente de intencin. Por tanto las estrategias, en cuanto a su grado de formalizacin en su formulacin, pueden encontrarse en algn punto de la lnea marcada por los dos polos que representan las estrategias deliberadas , aquellas que han sido intentadas y realizadas, y las estrategias emergentes , aquellas que han sido realizadas, y las estrategias emergentes, aquellas que han sido realizadas pero en ausencia de intencin.

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Se pueden identificar distintos tipos de estrategias segn su grado de formalizacin : 4.1. Estrategias deliberadas puras Para ser consideradas como tales deben reunir tres condiciones: Debe haber existido una intencin precisa en la organizacin y estar articulada con un alto grado de detalle con objeto de que quede duda de los que se desea antes de emprender cualquier accin. Debe responder a intenciones colectivas , de la organizacin como un todo y , por tanto , debe ser conocida por los actores implicados. Las intenciones colectivas deben haberse desarrollado exactamente como se intentaron , lo que significa que no ha habido interferencias externas ni internas. Este tipo de estrategias son posibles en aquellas organizaciones que se desenvuelven en ambientes de certidumbre y que estn bajo control de la organizacin. Lgicamente por la propia exigencia que el tipo ambiental , total certidumbre y control son estrategias que difcilmente se dan en las organizaciones. 4.2. Estrategias emergentes puras Opuestas a las anteriores , son estrategias realizadas en ausencia total de intenciones . Son posibles en aquellos casos en los que el ambiente por su alto grado de dinamismo e incertidumbre impone a la organizacin las acciones que se van a emprender . 4.3. Estrategias planificadas Representan un modelo de articulacin de intereses , sustentadas por un control formal que asegure su desarrollo y consecucin . Se busca formular sus intenciones de forma tan precisa como le es posible y busca su instrumentacin con el mnimo de distorsin . Para ello , elaboran un plan detallado , sin dar mrgenes de discrecionalidad a aquellos que lo ejecutan y controlando sus comportamientos para verificar que , en todo momento , estn conformes al plan establecido previamente. 4.4. Estrategias emprendedoras La precisin y articulacin de las intenciones decrece .La consistencia de las acciones responde a una visin individual , mas que colectiva , y va acompaada de la habilidad para imponer esa visin a la empresa a travs de un control personal. Son propias de organizaciones jvenes y pequeas , con un ambiente externo que facilita dicho tipo de decisiones . Presentes en grandes organizaciones en crisis donde se sigue la direccin marcada por un nico lder , que es el que tiene la visin de la salida a dicha crisis. 4.5. Estrategias ideolgicas Se producen cuando los miembros de la organizacin participan y se identifican fuertemente con una visin. Se manifiestan a travs de modelos de comportamiento que pueden ser reconocidos. Suelen sustentarse en el pasado y en tradiciones, lo que vuelve complicado su cambio ya que representan un acuerdo colectivo . Intentan cambiar el ambiente o, en su defecto, la organizacin busca aislarse de l.

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4.6. Estrategias paraguas Establecen una lneas generales de comportamiento , dentro de las cuales pueden maniobrar los distintos actores , a quienes se les concede un elevado grado de discrecionalidad . Ello hace que el control que ejerce el lder decrezca y sea solo parcial . Permiten que emerjan otras dentro de los lmites marcados , si bien esas estrategias pueden ser deliberadas , cuando se crean las condiciones para que ello ocurra. El ambiente es complejo e imprevisible, donde la discrecionalidad se convierte en un requisito irrenunciable para poder hacer frente al mismo , ya que exige respuestas rpidas y creativas. 4.7. Estrategias de proceso Existe discrecionalidad , pero el control que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido sino sobre su desarrollo . El comportamiento resultante ser emergente en algunos casos y deliberado en otros . El ambiente , al igual que en el caso anterior , es complejo e incierto. 4.8. Estrategias inconexas Cuando en distintas unidades de la organizacin surgen distintos modelos de comportamientos y acciones , decimos que estamos antes estrategias inconexas. En la medida en que no respondan a una intencin de la organizacin pueden ser consideradas como emergentes , pero desde la perspectiva de la unidad que la realiza pueden ser deliberadas o emergentes , dependiendo de la existencia o no de intencionalidad. La complejidad ambiental y la necesidad de enfrentarse a ambientes muy especficos , permite el desarrollo de estas estrategias , proliferando , por otra parte , en organizaciones donde abundan los expertos. 4.9. Estrategias de consenso Se llega a ellas de forma natural , en convergencia hacia un mismo tema , , dando contenido a la estrategia . En ella intervienen actores que tienen las mismas creencias (cultura organizativa comn ) , y cuyas acciones colectivas , mas que las intenciones , configuran las estrategias. 4.10. Estrategias impuestas No se derivan de la intencin ni de la voluntad , sino cuyas acciones vienen forzadas por el ambiente . Ello ocurrir cuando individuos o grupos ajenos a la organizacin dominen el ambiente e impongan la estrategia.

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Que una estrategia sea calificada como emergente no implica necesariamente un caso organizativo, sino que lo que est revelando es la ausencia de intencionalidad. El papel que juega la GECH en cada tipo de estrategia es diferente. Cuando existe una planificacin estratgica el capital humano puede ser enlazado a la formulacin de las siguientes formas:

La forma paralela: la formulacin estratgica en el rea del capital humano es paralela pero separada del proceso de planificacin estratgica del negocio . Esta opcin tiene sus ventajas e inconvenientes : la iniciativa adoptada hace que los problemas de la GCH no sean olvidados, pero, al no estar estos problemas integrados en el proceso de formulacin, pueden ser considerados no relevantes , perdiendo la atencin de los directores. La inclusin: similar al proceso en paralelo pero con una diferencia crtica : todos los documentos terminan formando parte del proceso de formulacin de la estrategia de la organizacin y , por tanto , garantizan de alguna forma que se tomen en consideracin , siempre que sean propuestas factibles y deseables. La participacin: los responsables de la formulacin de las estrategias , entre ellos , el de capital humano discuten a la luz de los datos las distintas alternativas estratgicas . Ello presenta la ventaja de que desde el principio se conforma una nica perspectiva estratgica , lo que no se asegura mediante ninguno de los procedimientos que preceden.

En cualquier caso la GCH es relevante en la formulacin estratgica. Pero mientras que en las estrategias intentadas existe una intencionalidad clara, son conocidas y se puede ejercer un control sobre ellas, en las estrategias emergentes la organizacin est a expensas de cmo el individuo pone en prctica la discrecionalidad que posee , discrecionalidad que reclama flexibilidad y autonoma de las personas. Por ello, la relevancia del capital humano se acrecienta en este segundo tipo de formulacin estratgica. Si los mercados no estn en competencia perfecta, sino que existen desequilibrios como consecuencia de la aparicin de nuevos productos o de nuevas tecnologas, ello hace que las empresas puedan ganar ventaja competitiva de esos desequilibrios percibidos, y aprovechen las reas de oportunidad que se presentan mediante el uso de las fuerza internas de la organizacin.

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Las reas de oportunidad deben ser percibidas por la empresa. A travs de la GCH se pueden orientar las actuaciones de forma que las estrategias emergentes sean las que permitan a la empresa mejorar su posicin. La conciencia de oportunidad presente en las acciones individuales puede dar lugar a las estrategias emergentes , y puede ser reforzada mediante una adecuada poltica de GCH. La GCH facilita la aparicin de estrategias emergentes , ya que ayuda la deteccin de las oportunidades. En la medida en que las acciones de personal influyan en las normas , cultura y comportamientos de los individuos, tambin influirn en la identificacin del nivel de oportunidades y en los componentes no intencionados de la estrategia. As, si se percibe la estrategia como una resultante de comportamientos intencionados y emergentes , las polticas de GCH diseadas para crear y animar cierto tipo de acciones generadoras de beneficio , indiscutiblemente estn relacionadas al proceso de formulacin estratgico.

Una de las dimensiones propuestas para valorar la formulacin de la estrategia ha sido el grado de participacin como condicin necesaria para la calidad en la formulacin estratgica. Se ha indicado, a travs de la tipologa presentada, que esto no siempre se produce , y ello bsicamente porque el ambiente no lo permite. Es decir, frente a un ambiente de certidumbre son posibles formulaciones estratgicas individuales. En cuanto a la fundamentacin en hechos, otro de los requisitos marcados, ser vlida siempre y cuando acontecimientos pasados puedan servir en el futuro, lo que no siempre sucede e incluso puede conducir a decisiones y actuaciones errneas. No obstante , es deseable un alto grado de participacin , inerte por la implantacin y un anlisis riguroso de la situacin tanto interna como externa. Desde la perspectiva del capital humano ,la valoracin de las alternativas estratgicas debe centrarse al menos en dos reas de inters : la viabilidad y la deseabilidad:

a. La alternativa estratgica es viable cuando la empresa tiene o puede obtener el talento que
necesita o requiere la realizacin de la estrategia y cuando los costos de adquirir , retener , desarrollar y motivar a los talentos necesarios son compatibles con los costos estimados. As pues , en la formulacin de la estrategia deber tenerse en consideracin qu tipo de personas son las fundamentales o de inters y qu aspectos son los importantes. No todos

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los componente de la organizacin tienen igual relevancia desde el punto de vista estratgico : hay posiciones o funciones que son ms crticas para el xito de la estrategia. Con respecto a los requerimientos fundamentales en la estrategia , hay tres dimensiones que deben ser objeto de atencin, la cantidad , la composicin y la calidad:

La cantidad y composicin del capital humano se refieren al nmero de personas y capacidades de los mismos . Por ejemplo , estrategias que impliquen cambios en la actividad o en la productividad pueden afectar al capital humano, cuantitativamente , mientras que variaciones de tipo tecnolgico pueden afectar la composicin de las personas o capacidades de stas. La dimensin de la calidad alude a aspectos requeridos y deseados en las personas para que stas tengan un alto potencial de rendimiento.

Por ltimo, el costo que puede representar las variaciones en algunas de las dimensiones sealadas deber tenerse en consideracin . Existen alternativas estratgicas cuya estructura de costos de personal sea diferente , debido a que sus demandas de capacidades ,contrataciones , adiestramientos y otros , son tambin diferentes.

b. Respecto a la deseabilidad , segunda rea de inters en la formulacin estratgica desde la

perspectiva del capital humano , se refiere a los valores y preferencias que posee la alta direccin y que normalmente determina la alternativa estratgica que ser considera . Sin embargo , las opiniones de los clientes , proveedores ,representantes de los empleados y otros , tambin pueden condicionar la estrategia elegida . Con ello no se quiere decir que la estrategia debe ser fruto de un consenso absoluto , sino que debe tomarse teniendo en cuenta cules con las posiciones de cada uno de los grupos.

5.- LAS DIEZ ESCUELAS DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand nos proponen una visin integral de las diez escuelas de gestin estratgica que ms influencia han tenido en la literatura especializada y la gestin de las organizaciones. Su texto Safari a la estrategia identifica y critica a discrecin estas diez escuelas que, en forma resumida, son las siguientes:

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5.1. Escuela de diseo. Creada en 1957 por Selznick quien propone la reflexin ante cada situacin, para luego crear estrategias singulares y creativas. Esta escuela, inspirada en la arquitectura, se recomienda para organizaciones con algn tipo de formalizacin previa y ciertas mecnicas internas establecidas, o bien para decisivas etapas de refundacin en el caso de empresas informales. El estratega tendr que ejercer un liderazgo dominante, unitario y planificado con los directivos, en busca de un cambio sbito y profundo en la organizacin. 5.2. Escuela de gestin estratgica de planificacin. Presentada en 1965 por Ansoff present esta escuela, tratando de encontrar la adecuacin ms conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Recomendada para una organizacin centralizada, bien formalizada y ordenada en divisiones, pues el estratega controlar la variabilidad de ciertos factores claves en una lista que confeccionar preliminarmente. El estratega desarrollar planes de trabajo sucesivamente descompuestos en subestrategias y programas especficos, al punto de que cada integrante de la empresa se convierta en un planificador de su propio trabajo. De esta manera se lograr un cambio peridico y progresivo en la organizacin que se busca perfeccionar. 5.3. Escuela de gestin estratgica de posicionamiento. Fue presentada a mediados de los aos 70 por Schendel, basndose en disciplinas como la historia militar, la organizacin industrial y la economa. Evala los elementos con que se cuenta para competir y llevar a la organizacin a su mejor rendimiento. Esta escuela es adecuada para una organizacin estructurada y de rendimiento simple, estable y consolidado en el tiempo, sobre la cual el estratega pueda cuantificar beneficios, costos, ganancias y prdidas. Tambin es til en empresas segmentadas y globales para la evaluacin de sus procesos internos. Cualquier organizacin que tenga ventajas competitivas se adapta a este liderazgo para producir cambios graduales en la organizacin. 5.4. Escuela empresarial. Fue presentada por Schumpeter. Esta estrategia centraliza el poder en un lder carismtico, positivo y al mismo tiempo audaz para decidir intuitivamente las acciones necesarias para conducir o mejorar la empresa. Esta escuela de estrategia es adecuada para un escenario simple y focalizado en el emprendedor, que necesita un carcter dinmico y a la medida del lder de la organizacin. El liderazgo del estratega debe estar marcado por un carcter dominante, gil, intuitivo, de cooperacin ocasional y oportunista, aunque tambin necesita slidas observaciones sobre el entorno para producir un cambio revolucionario, rpido e innovador. 5.5.Escuela cognoscitiva. El norteamericano Simn present esta escuela en 1947, teniendo xito entre seguidores de los sistemas de informacin, filsofos y profesionales vinculados al psicoanlisis. Las propuestas cognoscitivas son adecuadas en escenarios altamente complejos y con cierta estabilidad, para la etapa de concepcin de una empresa, aunque tambin para la transformacin a gran escala de empresas, as como para motivar equipos estancados. En este caso se exige como liderazgo que el estratega desarrolle un trabajo mental de anlisis o de proposicin creativa en torno a las fortalezas y debilidades de cada individuo que trabaja en la empresa, para luego cambiar los hbitos mentales del grupo.

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5.6. Escuela de gestin estratgica de aprendizaje. Inaugurada por Lindblom en 1959 se inspira en la psicologa, la educacin y las matemticas. Plantea aprender nuevas herramientas para darle sentido a las labores de la empresa. Esta escuela es adecuada en escenarios complejos e imprevisibles organizaciones muy especficas, negocios novedosos o grandes corporaciones descentralizadas, sobre todo en etapas de transicin o eventualidades traumticas sin precedentes. El liderazgo del estratega debe ser sensible al aprendizaje propio y de los dems, para promover los cambios continuos, graduales y progresivos que exige el proceso de aprendizaje. 5.7. Escuela de gestin estratgica del poder. A partir de 1971 Allison dio a conocer esta escuela segn principios de las ciencias polticas y la negociacin. Dentro de los grupos un lder debe apropiarse de aquello que sea ms valioso. Esta gestin se adecua a un entorno donde impere la agresividad y las malas prcticas, por ejemplo organizaciones divididas, desafos polticos, bloqueos econmicos y culturales, o empresas que se han propuesto dominar su segmento de mercado. El liderazgo del estratega deber utilizar su agresividad, estratagemas encubiertas y acciones cooperativas, para transformar gradualmente la organizacin que est gestionando. 5.8. Escuela de gestin estratgica cultural. Presentada por Rhenman y Normann a fines de los 60 en Suecia, basndose en elementos de la antropologa para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual. Intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales. Esta gestin rescata los valores, las convicciones y los mitos que unen y dan sentido a una situacin organizacional. El estratega cultural ejerce un liderazgo centrado en la importancia que los grupos humanos y los individuos dan a sus smbolos, para producir cambios ideolgicos en la estructura colectiva. 5.9. Escuela de gestin estratgica ambiental. Hannan y Freeman en 1977 sealan que en las relaciones humanas todo depende. Y de qu depende? Del ambiente en que se desenvuelven las organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes. Para pertenecer a una organizacin es necesario adaptarse a ella y no confrontarla. Esta escuela es adecuada para las etapas finales de instituciones o empresas, cuando su ciclo vital se acerca al final; el estratega ambiental se enfrenta a liderazgos improductivos que contrastan con la exigencia de la organizacin, y busca modificar hbitos muy arraigados buscando progresos graduales. 5.10. Escuela de configuracin. en 1962 Chandler present esta escuela, que plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las estructuras. Esta escuela inspirada en la Historia se recomienda para organizaciones en constante cambio, empresas que requieran revitalizacin o transformacin. El estratega tendr que ejercer un liderazgo categrico y prescriptivo, como agente de un cambio revolucionario.

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La clasificacin de las escuelas y el concepto en que cada una de ellas se centra, se presenta en el siguiente cuadro resumen :

ESCUELA PRESCRIPTIVAS
La escuela de diseo La escuela de planificacin La escuela de posicionamiento

CONCEPTO
Creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN Creacin de estrategia como un proceso FORMAL Creacin de estrategia como un proceso ANALTICO

ESCUELAS DESCRIPTIVAS La escuela empresarial La escuela cognoscitiva

Creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO Creacin de estrategia como un proceso MENTAL

ESCUELAS DE PROCESO La escuela de aprendizaje La escuela de poder La escuela cultural La escuela ambiental

Creacin de estrategia como un proceso EMERGENTE Creacin de estrategia como un proceso de NEGOCIACIN Creacin de estrategia como un proceso COLECTIVO Creacin de estrategia como un proceso REACTIVO.

ESCUELA DE INTEGRACION La escuela de configuracin

Creacin de estrategia como un proceso de TRANSFORMACIN

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CAPITULO VI

TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIAS

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INTRODUCCION La formulacin de una estrategia est referida a las opciones estratgicas disponibles, las que deben dar respuesta a las necesidades de la organizacin, centradas, a su vez, en la competitividad de la misma. Bsicamente las estrategias contemplan acciones de ataque, defensa o ataque-defensa respecto al mercado y sus competidores. Porter hablaba de estrategias competitivas genricas y diversos autores han planteado tipologas propias para diferenciar los distintos escenarios posibles. Sin embargo, cada empresa tiene caractersticas propias que permiten identificar la estrategia aplicada, o bien , a partir de la misin, visin y anlisis ambiental, permiten una propuesta congruente con los lineamientos generales que la organizacin se propone. Nada se saca con disear e implementar estrategias altamente depuradas si no se cuenta con un capital humano congruente con la realidad del negocio que se presenta. Se produce as un ajuste constante entre la estrategia del negocio y la estrategia de capital humano, debiendo esta ltima subordinarse a la anterior. A manera de sntesis se presentan los siguientes cuadros que exponen las tipologas de mayor aceptacin acadmica y empresarial, detallando los perfiles que debe tener el capital humano para obtener la congruencia estratgica entre ambas.

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1.- TIPOS DE ESTRATEGIAS GENERICAS Y PERFILES DEL CAPITAL HUMANO

1.1. TIPOLOGIA DE MILES Y SNOW Los autores identifican tres tipos bsicos de comportamientos estratgicos , cada uno de los cuales presenta caractersticas propias tanto en trminos de de la organizacin como de los recursos humanos.

1.1.1.- Estrategia defensiva CARACTERISTICAS GENERALES Nmero de productos limitado reas de actuacin reducidas Bsqueda de oportunidades Ambiente estable PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Orientacin interna hacia el corto plazo Personal experto Bsqueda de eficacia Orientacin hacia la tarea Capacidades suficientes Capital humano clave : produccin y finanzas

1.1.2.- Estrategia exploradora CARACTERISTICAS GENERALES Bsqueda de nuevas oportunidades Generadora de cambios e incertidumbre Uso de mltiples tecnologas Innovadora PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Orientacin al mediano y largo plazo Alto potencial de crecimiento Creatividad Orientacin externa Capital humano clave : I+D, marketing

1.1.3.- Estrategia analizadora CARACTERISTICAS GENERALES Combinacin de estrategias defensiva y exploradora Actan en ambientes ciertos e inciertos Eficiencia Innovacin PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Flexibilidad Creatividad Eficiencia Adaptacin a situaciones de ambigedad

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1.2 TIPOLOGIA DE SCHULER Y JACKSON 1.2.1. Estrategia de innovacin CARACTERISTICAS GENERALES Usada para desarrollar productos o servicios diferentes a los de la competencia Se puede originar como consecuencia de una decisin deliberada o formal, o puede tener un carcter espontneo PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Altamente creativos Nivel relativamente alto de exigencia en cuanto a cooperacin e independencia Moderada orientacin hacia la calidad Moderada orientacin hacia la cantidad Igual grado de intensidad hacia los procesos y los resultados Orientados hacia el riesgo

1.2.2. Estrategia de calidad CARACTERISTICAS GENERALES La calidad es el valor que debe estar presenta en las personas La calidad no es un problema tcnico, sino de competencias Requiere un feed-back rpido y trabajo en equipo Se manifiesta en la Calidad Total y la Calidad Integrada PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Relativamente repetitivos y predecibles Centrados en el mediano y largo plazo Cooperacin y cierto grado de independencia Orientados hacia la calidad Relativo inters por la cantidad Alto inters por el desarrollo de los procesos Bajo inters por la decisiones que impliquen riesgo Alto compromiso con las metas de la organizacin

1.2.3. Estrategia de reduccin de costos CARACTERISTICAS GENERALES Se basa en fuertes controles, la minimizacin de gastos generales y la bsqueda de economas de escala La productividad es el gran objetivo estratgico PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Repetitivos y predecibles Orientados hacia el corto plazo Domina la autonoma y el individualismo Relativo inters por la calidad Alto inters por la cantidad Alto inters por los resultados Actividades que impliquen un bajo riesgo o baja incertidumbre en su ejecucin

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1.3 LA TIPOLOGIA DE MILLES Y BESSEYRE DES HORTS 1.3.1 Estrategia emprendedora CARACTERISTICAS GENERALES Iniciacin de nuevas actividades Barreras dbiles Intuitiva Estructuras flexibles Tecnologas cambiantes PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Creatividad Alta competencia tcnica Flexibilidad Experiencia Asuncin de riesgos y responsabilidades Comportamiento de cooperacin

1.3.2 Estrategia de crecimiento CARACTERISTICAS GENERALES Bsqueda de estabilidad dinmica Aprovecha las oportunidades que encuentra Ambiente bajo control Desarrollo de redes de distribucin Economas de escala PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Coherencia Orientacin hacia la tarea Orientacin hacia el corto y mediano plazo Eficiencia Tareas formalizadas Ajuste persona - puesto

1.3.3 Estrategia de beneficios CARACTERISTICAS GENERALES Bsqueda de liquidez Reduccin de costos Empresas maduras PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Alta formalizacin de las actividades Orientadas al corto plazo Alta eficiencia Capital humano barato Competencias especficas Sin expectativas de desarrollo

1.3.4 Estrategia de liquidacin CARACTERISTICAS GENERALES Interrupcin parcial de las actividades Interrupcin total de las actividades PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Reduccin de la dotacin de personal Determinacin del procedimiento de reduccin Determinacin de los costos de reduccin

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 1.3.5 Estrategia de cambio total CARACTERISTICAS GENERALES Reaccin ante situacin de crisis Combina la desinversin y los nuevos proyectos Cambios estructurales

Determinacin de los recursos a reducir

PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO Adquisicin de nuevas competencias Flexibilidad Implicacin en nuevos proyectos Cambio cultural

Planteados estos distintos arquetipos de estrategias, es necesario reflexionar si existe alguno que sea mejor que los otros. Lgicamente no se puede afirmar que una estrategia sea mejor o peor que las otras, sino que ella depender de las caractersticas del ambiente , de las caractersticas internas , de los objetivos formulados y de la misin de la organizacin . Por tanto , el carcter contingente forma parte tambin de la eleccin estratgica. Lo que est claro es que cada opcin estratgica requiere una composicin propia del capital humano , nuevas actitudes , capacidades y comportamientos , que deben ser considerados antes de decidir o tomar partido por alguna de ellas . No obstante , es necesario tener presente que si bien un cambio de estrategia reclamara unos nuevos componentes de capital humano ,stos no pueden ser sustituidos a corto plazo como si se tratara de una maquinaria o materias primas , sino que ser necesario estudiar y analizar qu tipo de modificacin es necesario y qu prcticas de GECH son las apropiadas para que se produzca el cambio y , en definitiva , se pueda implantar la estrategia. Las organizaciones pueden perseguir no solo una estrategia sino varias , lo que implica con frecuencia tener que desarrollar comportamientos que pueden ser conflictivos por las contradicciones que encierran , lo cual ser una prueba mas para la capacidad de gestin de la alta direccin. 2.- LAS ESTRATEGIAS EN EL AMBITO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la literatura especializada en el tema estratgico es normal encontrar distintas tipologas de formulaciones estratgicas y todas ellas orientadas hacia los productos o mercados . Sin embargo , es posible identificar opciones estratgicas para el capital humano ,opciones que deben ser congruentes con las establecidas para la empresa o unidad de negocio. Dos caractersticas pueden destacarse de las estrategias en su mbito social : El grado de interdependencia que existe entre las distintas estrategias que pueden formularse en cada una de las reas propias de la GECH. De tal forma que el ajuste estratgico debe producirse no solo con la estrategia global sino entre todas aquellas formuladas en el rea social . Dentro de un proceso de gestin de personal pueden realizarse formulaciones diferentes , ya que se dirigen a personas con requerimientos distintos.

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CAPITULO VII

LA OBTENCION DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA

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INTRODUCCION
El proceso globalizador y las crecientes crisis de ajuste de los mercados ha llevado a las empresas a disear estrategias que le permitan competir con mayor flexibilidad y eficiencia. Todas ellas pasan por considerar la GCH como factor clave para lograr el xito estratgico. Las prcticas de GCH influyen en los indicadores objetivos tales como el rendimiento de las empresas , el beneficio , los precios e incluso sobre la propia supervivencia de la empresa. Dos son las orientaciones mas destacadas de la literatura en los ltimos aos:

Las investigaciones centradas en demostrar la existencia de relaciones entre prcticas de GCH y resultados organizativos. Las investigaciones que tratan la relacin entre prcticas de GCH y la arquitectura del capital humano.

En ambos casos, la decisin de a quin buscar e incorporar juega un papel determinante para explicar los rendimientos de la organizacin y la configuracin de personas. La estructuracin del capital humano permite concretar las diferentes polticas a aplicar a cada una de ellas , y analizar de esta manera sus contribuciones a los resultados de la organizacin. Los primeros autores en indicar la conveniencia de estudiar la relacin entre la prctica de seleccin de personal y la eficacia organizativa fueron Scmitt y Schneider (1883) quienes buscaban valorar la efectividad de la poltica de seleccin en un doble sentido. En primer lugar ,comparando los diferentes aportes de mtodos alternativos de seleccin, y en segundo lugar , estudiando la efectividad relativa de esta poltica en relacin a con otras acciones directivas .Lamentablemente son escasos los trabajos sobre rendimiento de la empresa que analizan con algn detalle la incidencia que sobre ste tiene el reclutamiento y la seleccin de personal . Entre ellos destacan:

Terpstra y Rozell ( 1993) : los autores estudiaron cinco prcticas relacionadas con las polticas de staffing : evaluacin de la fuentes de reclutamiento , validacin de las mismas , entrevistas estructuradas , test cognitivos y formularios de informacin biogrfica . En el trabajo intervinieron 201 compaas en la que se examin la vinculacin entre el uso de las citadas prcticas y el rendimiento de la empresa . De particular inters aqu es sealar la relacin entre las fuentes de reclutamiento evaluadas y el rendimiento de la firma. Sin embargo , los efectos variaban por sectores ya que exista una relacin positiva entre fuentes de reclutamiento y determinadas medidas de rendimiento en el sector servicios y en el de ventas al por mayor y por menor. En cambio , la evaluacin de las fuentes no estaba relacionada con el rendimiento en las empresas del sector financiero . Delaney y Huselid ( 1996) proporcionaron evidencias adicionales a la incidencia que la poltica de reclutamiento tiene sobre el resultado final de la empresa . Usando una muestra de 590 empresas calcularon si el ratio de candidatos por puesto de trabajo ( una medida de la intensidad del reclutamiento ) estaba asociado con la percepcin que del rendimiento organizativo tenan los participantes en el estudio de sus respectivas empresas .Los resultados del trabajo muestran que la intensidad del reclutamiento no estaba relacionada con el rendimientos organizativo percibido ,pero , sin embargo , si lo estaba con la percepcin que el mercado tena sobre dicho rendimiento.

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Adems de escasos trabajos puntuales como los relacionados anteriormente , muchos autores como Huselid (1995), Mac Duffie (1995), o Pfeffer (1994) han identificado las actividades de reclutamiento y seleccin como una prctica clave . Sin embargo no siempre se han incluido en los anlisis del impacto que las polticas de GCH tienen en el rendimiento de la firma . Adems ,dado que los estudios estn relacionados con el anlisis de polticas integradas de capital humano, a menudo es imposible desenredar los resultados de polticas individuales , como las vinculadas al reclutamiento y seleccin. 1.- COMPETENCIAS EN LA EMPRESA , CONFIGURACIONES DE CAPITAL HUMANO Y ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION El reclutamiento y la seleccin tienen la funcin esencial de dotar a las empresas del recurso mas importante para su supervivencia ,como es el capital humano . El xito de los esfuerzos en seleccin depender de la cantidad y calidad de los empleados que las organizaciones sean capaces de identificar ,atraer y retener . No existe un nico modo de empleo , por lo que es importante identificar los mas adecuados y la asignacin de trabajo en relacin con la estrategia de la empresa . Dado que el valor estratgico de los empleados depende del valor estratgico de las actividades a desarrollar , es necesario que la empresa identifique las distintas configuraciones de empleo y la forma mas adecuada de gestionarla Miles y Snow (1984) plantearon dos formas de adquisicin de las habilidades necesarias por parte de las organizaciones y que configuran el modo de empleo : la de fabricar o adquirir. La fabricacin se refiere a la adquisicin de las habilidades de los empleados a travs de las iniciativas de formacin y desarrollo . La adquisicin hace referencia a la externalizacin de ciertas funciones que se contratan en el mercado. Entre estas dos posibilidades Lepak y Snell ( 1999) desarrollan distintas configuraciones de RR.HH. basndose en el valor que el capital humano tiene para la organizacin y en su grado de unicidad. As , de acuerdo a lo que se observa en la figura siguiente , existen cuatro grandes configuraciones en la arquitectura de RR.HH. que estos autores plantean.

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En el cuadrante uno , el capital humano aade valor a la organizacin ( muy valorable) y tiene un alto grado de unicidad (nico). Dado que las habilidades a desarrollar son especficas para la empresa e improbables de encontrar en el mercado externo, es por lo que las empresas debern orientar sus esfuerzos de seleccin a su mercado interno dedicando una gran parte de sus recursos a la formacin y desarrollo . En estas condiciones las empresa cuentan con argumentos tanto financieros como estratgicos para desarrollar internamente el capital humano que necesitan para mantener su competitividad en el mercado. Dado que las habilidades especficas de los empleados en este cuadrante tienen poco valor para otras organizaciones ,las inversiones necesarias para el desarrollo de este capital tendrn riesgo de prdida mnimo , por constituirse como recurso idiosincrtico . Las relaciones de empleo se basan en el intercambio entre empleadores y empleados . El compromiso a largo plazo , que constituye una de las facetas claves de este tipo puede ser reforzado invirtiendo en el desarrollo de los empleados y potenciando la participacin de stos en la tomas de decisiones : En definitiva , el reclutamiento interno es , para la unidad de recursos humanos , la principal fuentes de incorporacin de individuos en este cuadrante. Aunque el cuadrante uno contiene las competencias claves para la consecucin de la ventaja competitiva , ste no caracteriza todas las formas de capital humano necesarias o utilizadas por la firma para funcionar eficazmente . Al igual que ocurre con otros recursos ,la empresa tambin necesita incorporar individuos que supongan un tipo diferente de capital humano ,necesarios para obtener el mximo rendimiento. En el cuadrante dos dicho capital humano aade tambin un alto valor a la organizacin (valorables) pero a diferencia del anterior , es un recurso fcilmente disponible en el mercado . Dado que las habilidades que incorporan estos individuos aaden valor , la empresa puede tener cierta tendencia e inters por internalizar el empleo . Pero ya que la habilidades no son nicas o especficas para la empresa , puede ser contraproducente invertir en el desarrollo interno y el riesgo

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asumido en este ltimo caso es mayor , al poder ser transferidos estos empleados a otras firmas , aprovechndose de los gastos en formacin y desarrollo. Para gestionar a estos empleados , las organizaciones pueden establecer una relacin de empleo simbitica basada en la premisa del beneficio mutuo , la que descansa en la base de que tanto los empleados como empleadores continuarn las relaciones mientras exista beneficio mutuo En este caso , y a diferencia del caso anterior , los empleados estar menos comprometidos con la organizacin y mas centrados en su carrera . Tambin en este cuadrante , los trabajadores recibir menos formacin y desarrollo ,dado el riesgo que esto supondra para la firma , por lo que los directivos centrarn su atencin en aquellas tcnicas de reclutamiento y seleccin que les permitan identificar a los individuos que ya tienen las habilidades necesarias para desempear eficientemente las actividades inherentes al puesto de trabajo , sin necesidad de realizar esfuerzo adicionales en su preparacin . En este caso , la principal fuente del reclutamiento que utilizar la empresa ser la adquisicin , en el mercado externo , del capital humano con las habilidades necesarias . El cuadrante tres contiene el capital humano que es genrico y de un valor estratgico limitado y que por tanto puede ser adquirido fcilmente en el mercado . Es mas , dado que las habilidades que incorporan son genricas y que existe gran cantidad de fuentes alternativas donde poder adquirirlas , funcionarn como un mercado de libre competencia . Por tanto ,su adquisicin en el exterior estar regido por la ley de la oferta y la demanda ,por lo que su costo de adquisicin ser menor que el de desarrollarlo internamente . En este sentido , es cada vez mayor el nmero de empresas que externalizan puestos de trabajo de este tipo , tal como puestos de apoyo , mantenimiento , etc., que contribuyen poco a la posicin competitiva de la firmas . El uso de trabajadores externos permite a estas empresas reducir gastos generales y mantener un alto grado de flexibilidad con relacin al nmero de trabajadores empleados y al perodo de empleo . Esto permitir a las organizaciones centrarse en las habilidades que en verdad contribuyen a la ventaja competitiva de la firma . La relacin contractual de empleo es similar a la del cuadrante dos , diferencindose fundamentalmente en el mbito del compromiso que se mantiene y en las expectativas que subyacen en el intercambio . Con la relacin simbitica , a la organizacin busca continuidad y lealtad de los empleados full time aunque sobre una base limitada . Con la relacin transaccional , las empresas probablemente no esperan ( y no obtienen) compromiso organizativo , los vnculos simplemente se centran en la naturaleza econmica del contrato . En cuanto a la configuracin de los recursos humanos , sta se centra en asegurar la conformidad con los trminos y condiciones del contrato. El cuadrante cuatro contiene el capital humano que es nico de alguna manera , pero no instrumental para crear valor. Dada la unicidad , esta forma de capital humano no podra , a primera vista , optimizarse a travs del desarrollo interno , pero teniendo en cuenta el limitado potencial de creacin de valor , pocos son los beneficios que podran obtenerse de este tipo de habilidades . Por ejemplo , las habilidades de un abogado requieren aos de desarrollo para cultivarse ..las habilidades especficas necesarias para desarrollar estas actividades explican que las empresas pudieran estar interesadas tanto en el modo de empleo interno como en la contratacin externa . Si la internalizacin es prohibitiva desde

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el punto de vista costo / beneficio , la alianza puede proporcionar un modo de empleo hbrido que mezcle internalizacin con externalizacin y ayude a superar estos problemas . Estos casos requieren compartir informacin y confianza , generando de esa manera reciprocidad y colaboracin. Cuando dos o mas socios buscan dedicarse a una accin colaboradora , como podra ser el caso de una alianza posible de que su conocimiento idiosincrsico sea transferido de una a otra organizacin , originando un clima de desconfianza entre los socios incompatible con el desarrollo armnico necesario en este tipo de estrategias . Para minimizar este riesgo , las empresas pueden crear asociaciones que se centren en la relacin mutua y conseguir la confianza entre las partes involucradas , mientras protegen sus inversiones y ganan talento para cada uno del otro . Se requiere un sistema de GCH que estimule y recompense la cooperacin ,colaboracin y el compartir la informacin . Las inversiones en desarrollo interno deben dirigirse en este caso a mejorar los mecanismos de comunicacin , rotacin en el puesto , programas de intercambio, etc. Es de destacar , como cada una de estas configuraciones , supone para la organizacin dedicar mayores niveles de recursos bien al reclutamiento externo , bien al desarrollo interno .

2.- FUENTES DE ADQUISICIN DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Una vez determinada la arquitectura de la GECH con sus distintas configuraciones , procede anticipar con la mayor precisin posible cundo se van a producir vacantes en cada una de ellas y cules son las diferentes alternativas estratgicas disponibles para adquirir las diferentes competencias . Una adecuada gestin de estos procesos contribuir a la ventaja competitiva de la organizacin . Sin el propsito de entrar en aspectos propios del enfoque operacional y del que se ocupan otros textos, s parece conveniente introducir brevemente el concepto de reclutamiento por el uso posterior que se hace del mismo . Conjunto de actividades relacionadas con el nmero y/o tipos de individuos que estn dispuestos a solicitar o aceptar un puesto de trabajo. Proceso que incluye prcticas y actividades llevadas a cabo por una organizacin con el objetivo principal de identificar y atraer a los empleados potenciales. Mientras que la primera de las conceptualizaciones mezcla prcticas y/o actividades de reclutamiento con los resultados , la segunda propuesta se centra exclusivamente en el proceso .

Adoptando esta ltima conceptualizacin , el primer objetivo ,por tanto , es el de atraer futuros empleados . Para llevar a cabo esto , el primer paso ser el de identificar el conjunto apropiado de candidatos potenciales . El reclutamiento , por tanto , pretende ayudar a localizar a los candidatos potenciales y persuadirles a solicitar y , en ltimo caso , aceptar el puesto de trabajo ofertado por la organizacin . As , dentro de esta definicin se incluye un amplio rango de actividades , desde las funciones de reclutamiento tradicional , tales como publicidad y produccin de folletos de reclutamiento , a la modificacin del ambiente de trabajo ( por ejemplo , creando esquemas de trabajo alternativos) , cuando se a necesario reclutar nuevos empleados . Pero tambin se centra de una manera especial en aquellas actividades que influyen en los resultados de reclutamiento . En

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efecto , cuando un candidato solicita un puesto de trabajo , no solo se gua por las prcticas de reclutamiento llevadas a cabo por la organizacin. Lejos de ser irrelevantes para el estudio del reclutamiento ,existen una serie de factores que inciden de manera determinante en el grado de atraccin de un puesto de trabajo para un candidato potencial . Por ejemplo , el reclutamiento puede tener poco efecto cuando los puestos de trabajo son especialmente atractivos , o excepcionalmente poco atractivos . Adems , algunos factores no inicialmente considerados en una estrategia de reclutamiento pueden llegar a ser parte del mismo si las circunstancias as lo dictan .

2.1 Dimensiones claves del reclutamiento Primeramente se deben identificar las dimensiones del proceso que permiten explicar el modelo de reclutamiento: 2.1.1. Actores. Se refiere al papel relevante que juegan los individuos u organizaciones , influyendo o siendo influidos por el proceso de reclutamiento. Los actores principales en el reclutamiento son , de una parte , las organizaciones que pone en marcha el proceso de bsqueda y , de otra , el candidato ( o candidato potencial) objeto de dicho proceso . Este proceso es bi direccional .La organizacin acta y el candidato responde . Ambas partes son crticas para que el proceso lleve a cubrir el empleo. Entre estos dos actores principales ,la parte significativa de la investigacin se ha centrado en la perspectiva del candidato mas que en la organizativa . Muchos estudios han examinado las reacciones de los candidatos a prcticas de reclutamiento o a los factores que influyen en la decisin de eleccin de un puesto de trabajo por parte del individuo . Este nfasis se justifica es que es la decisin del candidato , la que determina la efectividad del reclutamiento . Algunos , sin embargo , argumentan que se ha prestado un excesivo inters a tipos especficos de candidatos. Desde una perspectiva organizativa el reclutamiento ha recibido una menor atencin . Esto supone una limitacin en anlisis ya interesa el contexto en que el reclutamiento tiene lugar. Es decir , cmo las estrategias de reclutamiento son desarrolladas dentro de las organizaciones , qu consecuencias pretenden estas estrategias , y cmo influye en stas y otras consecuencias organizacionales. 2.1.2. Actividades.

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Se refiere a las tareas , procedimientos y acciones especficas que emprenden las organizaciones con el propsito de reclutar . Las que los actores involucrados hacen realmente . Estas actividades son:

La definicin de la poblacin objetivo :decisiones relacionadas con el lugar donde reclutar ( por ejemplo , conducir una campaa de reclutamiento a nivel local o nacional) , as como a los segmentos del mercado en los que intervenir dentro de un rea geogrfica especfica . Las organizaciones pueden dirigirse a mercados con un amplio nivel educativo ( ttulos superiores) o bien centrarse en segmentos de mercados en los que las oportunidades de empleo pueden estar limitadas ( familiares , jubilados , discapacitados , etc.) La eleccin del medio , o fuentes : mtodos usados en la bsqueda de la poblacin objetivo. Los candidatos potenciales pueden ser buscados a travs de una variedad de fuentes : de palabra (boca a boca) , referencia de empleados , publicidad , agencias de empleo , entre otros . Los empleadores normalmente no pueden usar todas las fuentes posibles , y la decisin sobre qu fuente usar tiene consecuencias en el tipo y nmero de candidatos que se puedan buscar . Difusin del mensaje : diseminacin de la informacin a travs de las fuentes seleccionadas . El mensaje puede variar en funcin de su naturaleza (contenido) , de la del mensajero (quien servir como portavoz de la organizacin) y del momento en que se emite. La elaboracin de la oferta : preparacin del puesto de trabajo final que se ofrece a los candidatos que pasan los criterios de seleccin . Incluye decisiones en relacin con los atributos del puesto de trabajo , maleables para los propsitos del reclutamiento (nivel salarial a la entrada) , as como aspectos formales , tales como el tiempo del que disponen los candidatos para decidir la oferta y el grado en el que los elementos de la oferta ( salario , gastos de recolocacin) son negociables.

Los procedimientos administrativos : las polticas y prcticas para la gestin global de la funcin de reclutamiento . Estos tienen tanto un aspecto interno , organizativo , como externo , relacionado con los candidatos.

2.1.3. Resultados. El primer objetivo del reclutamiento es la identificacin y atraccin de los empleados potenciales . Estos resultados no son , de modo alguno , fciles de definir o de valorar . Las organizaciones estn interesadas en atraer aquellos empleados potenciales que tienen determinados atributos especficos . La capacidad de atraccin tiene dos dimensiones:

Cuantitativas : el reclutamiento es eficiente cuando el nmero de candidatos atrados no es demasiado grande ni demasiado pequeo . Un grupo de pocos candidatos da al empleador pocas opciones sobre cul es el candidato que debe contratar . Una gran cantidad de candidatos supone una carga administrativa importante para la organizacin . Cualitativas : las organizaciones difieren en las caractersticas buscadas y en el nivel de las mismas .Por tanto , el xito ,desde esta perspectiva ,depender del grado en que la organizacin satisface su necesidad.

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2.1.4 Circunstancias. El reclutamiento se vincula a unas circunstancias concretas y reales . Ocurre en un contexto en el que una multitud de factores pueden influir tanto en los tipos de actividades de reclutamiento que adoptan las organizaciones como en respuesta de los candidatos a estas actividades . Los factores de contexto pueden ser clasificados como externos e internos.

Externos : incluyen aspectos del ambiente de la organizacin que recluta . La situacin del mercado de trabajo es uno de los principales factores ya que la disponibilidad de candidatos con relacin a la de puestos de trabajo flucta en el tiempo . Desde el punto de vista de la organizacin , la validez de las diferentes estrategias es funcin de la mayor o menor fortaleza de los mercados . La legislacin es otro de los factores externos que condiciona el desarrollo y eleccin de la estrategia a seguir en el proceso de reclutamiento . As , por sealar una limitacin ,las decisiones de las organizaciones en relacin con el reclutamiento estn limitadas o condicionadas por las normas de empleo existentes , especialmente aquellas relativas a la discriminacin . Internos : se centran fundamentalmente en las caractersticas de la organizacin tales como la estrategia del negocio ( tipos de empleadores necesarios , importancia relativa del capital humano ) , su posicin econmica (capacidad de pago) , y su grado de atraccin para posibles candidatos . Estos factores pueden limitar las opciones de reclutamiento disponibles y mitigar la importancia del reclutamiento como medio de atraer empleados potenciales .

El contexto ,tanto en su nivel interno como externo , deber ser considerado como variable a la que deber ajustarse la estrategia de reclutamiento seleccionada .la coherencia entre ambos ser una condicin necesaria para el xito del proceso y de la organizacin. 2.1.5 Fases. El proceso de reclutamiento se desarrolla en una serie de fases o etapas , aunque se han realizado esfuerzos para tratar de identificarlas .Claramente la peticin o solicitud inicial es una fase diferente de la de aceptacin del puesto de trabajo , pero es difcil llegar a definir con mucha mas precisin cuntas fases constituyen el proceso global , y cundo termina una fase y comienza la siguiente . Boudreau y Rynes (1985) identifican tres conceptualizaciones que podran ser indicadores tiles de transicin de una fase a otra: La poblacin candidata referida al grupo de la poblacin objetivo para la organizacin en funcin de caractersticas del mismo .esta fase puede considerarse crtica para la decisin relativa a la eleccin del segmento de mercado de trabajo o el uso de una fuente de reclutamiento particular . El conjunto de candidatos lo componen aquellos individuos de la poblacin candidata que eligen solicitar el puesto de trabajo a la organizacin y que delimita otra de las fases del proceso de reclutamiento . Los seleccionados son aquellos individuos del conjunto de candidatos a quienes realmente se les ofrece el empleo , con lo que culmina , en rigor , el proceso.

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Estas categoras pueden ser usadas para definir las etapas o fases del reclutamiento valorando que cuando un individuo se mueve de una categora a otra lo ha hecho tambin de una fase a otra : La primera fase del reclutamiento supone la bsqueda en el exterior de una poblacin objetivo a la que se intentar persuadir que soliciten los puestos ofertados , es decir , que lleguen a ser candidatos . La segunda fase , pretende estimular a los candidatos para que se mantengan interesados por pertenecer a la organizacin y persuadirles de la oportunidad que el puesto de trabajo les ofrece hasta el momento de ser seleccionados o rechazados . La tercera fase lleva a que organizaciones intenten persuadir a los seleccionados para que acepten el puesto de trabajo ofrecido y lleguen a ser nuevos contratados por la organizacin.

En definitiva, la reflexin que debe hacer una organizacin ,desde una perspectiva estratgica , es si con el capital humano disponible puede desarrollar las acciones previstas para los prximos aos ,es decir , si la estrategia formalmente diseada es soportada por la estructura actual de efectivos de que se dispone . En el caso de que la respuesta fuera positiva , el proceso de reclutamiento y seleccin no sera activado , Pero si la respuesta es negativa , rpidamente surgirn preguntas a las que hay que responder: qu tipo de personas necesitamos? , dnde se encuentran? , qu medios utilizar para atraerlas? . Es decir , se requiere disear la estrategia de reclutamiento y seleccin que nos permita disponer del componente humano necesario para la estrategia genrica a desarrollar . Influye en las respuestas la decisin de la empresa de poner en marcha una estrategia de innovacin , de eficiencia o de crecimiento?.Parece claro que los conocimientos , actitudes , experiencias , etc. diferirn de una situacin a otra .

2.2. Estrategia de reclutamiento interno v/s externo. Una vez estructurado el capital humano de la organizacin y orientadas las polticas de reclutamiento hacia el desarrollo interno o al mercado externo , uno de los problemas bsicos que se le presentan a las organizaciones es el de diagnosticar con precisin las fuentes que le van a proporcionar los recursos humanos requeridos , tanto en calidad como en cantidad , y centrar en ellos los esfuerzos del reclutamiento , dado que no siempre es necesario cubrir todo el mercado de trabajo . Por tanto , una de las fases mas importantes del proceso es la identificacin , seleccin y el mantenimiento de las fuentes que van a ser utilizadas como proveedoras de candidatos. La identificacin ,seleccin y mantenimiento de estas fuentes presentan algunas ventajas: Disminuye el tiempo del proceso

Disminuye los costos operativos Eleva el rendimiento del proceso al incrementarse la intensidad del mismo(candidatos /
puesto de trabajo) y la relacin candidatos / candidatos admitidos. Una de las actividades bsicas de la empresa en este proceso es el escaneo constante del mercado de trabajo, internamente , a travs de un sistema de informacin de capital humano adecuado , y externamente , con objeto de detectar los cambios que en l se van produciendo tanto en sus aspectos cuantitativos como cualitativos .

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Las polticas de personal dirigidas a la promocin interna son , en muchas ocasiones , mas importantes que las propias del reclutamiento . Estas polticas requieren de puestos de trabajo vacantes , que ofrezca a sus ocupantes , suficientes posibilidades de promocionar y desarrollarse . A esta promocin y desarrollo del personal ocupado en la propia empresa se le denomina reclutamiento interno. La decisin de dnde buscar tiene graves e importantes consecuencias para el comportamiento futuro de la organizacin ,por ello puede ser calificado como decisin estratgica. En general las fuentes internas y externas de reclutamiento ofrecen a las empresas una serie de ventajas ,indicadas a continuacin , por lo que las estrategias en ambos casos es vlida .Lo importante es que sean congruentes con los factores de contexto .

FUENTES INTERNAS Genera una muestra de candidatos que son bien conocidos para la empresa Estos candidatos conocen el puesto de trabajo ofertado , lo que minimiza la posibilidad de frustrar expectativas no cumplidas del puesto de trabajo Es una fuente mas econmica y rpida que el reclutamiento externo Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de formacin y procedimiento Permite desarrollar una sana competencia entre el personal

FUENTES EXTERNAS Para determinados puestos de trabajo, el nivel mas bajo ,o algunos de los niveles mas altos , puede no haber ningn candidato interno desde el que reclutar La entrada de candidatos externos trae sangre nueva a las organizaciones y aporta nuevas ideas o nuevas formas de hacer las cosas El uso de reclutamiento interno con exclusividad puede llevar a una fuerza de trabajo con las mismas formas de pensar y poco propicias para la innovacin Con la entrada de candidatos externos se aprovechan las inversiones en preparacin y desarrollo , efectuado por otras empresas , o por los propios candidatos

3.- LA SELECCIN DE PERSONAL EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA La seleccin de personal es el proceso por el cual los individuos atrados en la fase de reclutamiento y que potencialmente podran ser contratados por la organizacin , son analizados para conocer el conjunto de competencias que poseen para el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo

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En general las fuentes internas y externas de reclutamiento ofrecen a las empresas una serie de ventajas ,indicadas a continuacin , por lo que las estrategias en ambos casos es vlida .Lo importante es que sean congruentes con los factores de contexto. Desde una perspectiva econmica , el aspecto mas relevante se centra en el beneficio relativo que la organizacin obtiene por el uso de los procedimientos de seleccin mas adecuados . Cuanto mayor sean los beneficios derivados de los excedentes de costos asociados al proceso de seleccin , mayor utilidad . Un determinado procedimiento de seleccin tiene mayor utilidad cuando : facilita una mayor proporcin de trabajadores superiores , produce mas beneficios que costos. La mayor parte de los trabajos dedicados al anlisis de la seleccin han tenido como eje central , fundamentalmente , el rendimiento del individuo , y pocos han sido los esfuerzos dedicados a la eficacia a nivel organizativo .Pero hoy en da , dada la consideracin del capital social como fuente de ventaja competitiva ,la utilidad a nivel organizativo se erige como un rea de inters preferente en las investigaciones que se llevan a cabo en este campo. Schmitt & Schneider ( 1983) indican un conjunto de aspectos pendientes de ser analizados : la definicin y valoracin de una serie de criterios importantes a nivel organizativo (incremento en ventas , rotacin , cuota de mercado) que podran estar relacionados con intervenciones en materia de seleccin u otras prcticas de seleccin y resultados a nivel organizativo , y del aparente reconocimiento que hace la literatura en cuanto a la importancia que tiene la seleccin a este nivel , sigue existiendo una gran carencia de evidencias empricas que confirmen su utilidad. Pero esta escasez en la investigacin contrasta con la mayor atencin prestada a otras polticas GCH. Algunos estudios han tratado de analizar las correlaciones existentes entre estrategias de capital humano vinculadas a la formacin , compensacin y valoracin del rendimiento , con algunas caractersticas organizativas como el tipo de industria , tamao organizativo , uso de estrategia competitiva , etc. Jackson et al.(1989) analizaron cmo cuatro caractersticas organizativas , sector industrial , estrategia competitiva , tecnologa y estructura organizativa , estaban relacionadas con el uso de diferentes estrategias de personal relativas a la formacin , valoracin del rendimiento y compensacin . Un anlisis sobre 267 empresas apoyaba las hiptesis de estos autores de que las estrategias varan en funcin de las caractersticas organizativas. En el campo de la seleccin , algunos autores han sealado que mientras que el uso y la eficacia de procedimientos de seleccin especficos podran variar entre organizaciones como resultado de diferentes estrategias de capital humano , caractersticas organizativas y factores externos , tambin es cierto que el empleo de determinadas prcticas de seleccin pudiera tener un carcter universal y beneficiar a las organizaciones , independiente de contingencias internas o externas. Terpstra & Rozell (1993) estudiaron las relaciones entre prcticas de seleccin y medidas de rendimiento a nivel organizativo .Analizaron 201 organizaciones valorando algunos aspectos vinculados a la seleccin o relacionados con el staffing , como son : estudios de estrategias de reclutamiento para determinar cules son los recursos que producen una mayor proporcin de empleados de alto rendimiento , anlisis de validacin de predoctores usados en la seleccin ,anlisis de entrevistas estructuradas de seleccin , los test de capacidad cognitiva aplicados a la seleccin ,uso de formularios ,como los de informacin biogrfica. Concluyeron que aquellas organizaciones que mas empleo relativo hacan de alguna(s) de las prcticas examinadas en el estudio tenan un mayor nivel de beneficios anuales , de crecimiento de los beneficios.

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Sin embargo , advirtieron que la naturaleza de las correlaciones de los datos de su estudio no permite establecer una inferencia causal entre los beneficios de la organizacin y el uso de prcticas de seleccin o staffing . Tal vez fuese posible que las organizaciones mas rentables simplemente fueran mas capaces de adoptar esas prcticas de seleccin y/o staffing.

CAPITULO VIII

LA FORMACION Y DESARROLLO

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DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA

INTRODUCCION El capital humano se presenta como el activo o el conjunto de competencias que llevar a la organizacin a alcanzar los niveles de competitividad deseados. Para ello ser necesario, una vez adquirido el capital humano en cantidad y calidad suficiente, proceder a su desarrollo a travs de un conjunto de polticas que le permitan desarrollar su potencia, todo ello a su propio servicio y al de la organizacin a la que entregan sus servicios. Barney (1997) clasifica los recursos de la empresa en cuatro categoras : Capital financiero Capital fsico Capital humano Capital organizativo Contiene a todos los recursos monetarios que la empresa puede utilizar para el desarrollo de su estrategia Incluye la tecnologa , plantas y equipos , localizacin geogrfica y acceso a materias primas con que cuenta la empresa Hace referencia a la formacin , experiencia, juicio , inteligencia , relaciones e intuicin de los individuos de la organizacin Incluye la estructura y sistema de planificacin formal e informal , as como los sistemas de control y coordinacin , cultura , reputacin , sistema de relaciones informales entre grupos , tanto dentro de la empresa como entre sta y su entorno.

Los trminos formacin , perfeccionamiento y desarrollo se refieren a un proceso similar : aquel que faculta a la gente a adquirir nuevos conocimientos , aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de comportamiento .No obstante , entre ellos pueden identificarse algunas diferencias.

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As para Gmez Meja et.al , la formacin se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas , para el trabajo que desempean en el momento presente y su objetivo es el de cubrir dficit de capacidades . El perfeccionamiento busca la mejora de cara al futuro y el desarrollo se orienta tanto al trabajo actual como futuro , intentando preparar al individuo para futuras demandas laborales. Tradicionalmente el desarrollo se ha conceptuado como una actividad normalmente asociada con la actividad directiva y con una orientacin de futuro . Por su parte , la formacin ha sido una nocin mas relacionada con el corto plazo , ligada a la mejora de los conocimientos y habilidades de los empleados no directivos , para el desempeo del trabajo presente. Esta diferenciacin pude considerarse demasiado simple cuando , cada vez con mas fuerza, las empresas se caracterizan por la orientacin estratgica en la gestin de su componente humano . En esta situacin el desarrollo de todos los empleados directivos o no , se entiende como importante en la medida en que puede traducirse en un mayor compromiso hacia un modo de operar flexible , mas acorde con las exigencias de los mercados en los que operan y que requiere un perfil de habilidades mltiples en el individuo . Por el contrario , es fcil comprender que incluso los directivos necesitan ser entrenados en el aqu y ahora , porque utilizan tanto habilidades operativas como aquellas cualidades asociadas con su desarrollo futuro . Por tanto , consideramos a la formacin y desarrollo como funciones ntimamente relacionadas , interactivas , complementarias entre si y ambas con una posible orientacin estratgica. La poltica de formacin y desarrollo no sucede de forma aislada en la empresa ,sino que se encuentra ntimamente relacionada e influida por otras funciones de capital humano , especialmente por las de contratacin , evaluacin , compensacin y carrera . As , mientras que una adecuada poltica de formacin y desarrollo puede reducir las demandas de individuos cualificados , una correcta seleccin de personal disminuye la necesidad de realizar actividades de formacin . De igual forma , la poltica de evaluacin proporciona una informacin valiosa para identificar las necesidades de formacin y desarrollo , al tiempo que cuando esta ltima es adecuada y est bien orientada , ayuda al individuo en el correcto desempeo de su trabajo. La poltica de formacin y desarrollo puede incidir positivamente en la rotacin de personal al contribuir a que los individuos adquieran habilidades que les capaciten para cubrir una mayor gama de puestos de trabajo. La poltica de compensacin tambin puede verse afectada por las actividades de formacin y desarrollo en la medida que desempeos superiores del personal se reflejarn en mayores niveles de salarios e , inversamente , ciertos incentivos financieros pueden motivar la participacin en las actividades de formacin y desarrollo . Por ltimo tambin tiene influencia sobre la formacin las relaciones con los empleados puesto que los sindicatos pueden contribuir activamente en el diseo e los programas de formacin y desarrollo impulsando la participacin del personal. Con esta descripcin de la relaciones entre la formacin y desarrollo y el resto de los procesos de GCH se busca resaltar la complejidad y repercusin que tienen las decisiones en esta materia y la necesidad del ajuste o coherencia entre todos los procesos de capital humano (enfoque configuracional). La relacin entre formacin y desarrollo de capital humano y oros procesos de gestin se observa en el siguiente cuadro :

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1.- LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS, CONSECUENCIA DE LA FORMACIN Y DESARROLLO Las actuales tendencias hacia estructuras planas y eliminacin de niveles jerrquicos han llevado a superar la clsica diferenciacin entre formacin del empleados y desarrollo directivo. Las nuevas filosofas de gestin que abogan, entre otras cosas, por el enriquecimiento del puesto, la delegacin de responsabilidades (empowerment), o la orientacin hacia el equipo (en vez de hacia el individuo ) han hecho que algunas capacidades y habilidades antes consideradas propias de las personas con tareas directivas sean tambin necesarias en otros componentes de la organizacin sin dicho status. Sin embargo y a pesar de lo sealado ,en muchos lugares de trabajo en los que han calado estos conceptos se mantienen grandes diferencias entre personal directivo y no directivo. Dada la divisin entre estos dos tipos diferentes de trabajo, resulta conveniente realizar una revisin de las diferencias tradicionales sealadas , para lo cual haremos se har uso de las tres categoras que han sido agrupadas las competencias:

Tcnicas : incluyen el conocimiento de equipos , mtodos de trabajo y conocimiento tecnolgicos . Son elementos mucho mas importantes para puestos bajos en la escala jerrquica de la organizacin y suelen centrar la atencin de programas de formacin en el puesto de trabajo. Conceptuales: capacidad de ver la globalidad de la organizacin , coordinando e integrando un amplio rango de funciones ,actividades ,objetivos y propsitos de la organizacin , siendo en principio caractersticas de las tareas directivas .

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De relaciones humanas : se presentan con independencia del nivel de responsabilidad que tengan las personas . Algunas como la capacidad de comunicacin con los empleados o de establecimiento de fuertes relaciones interpersonales y cooperativas , tambin han sido tradicionalmente consideradas como rasgos directivos . Desde una perspectiva estratgica de la formacin , la identificacin de las capacidades claves en cada grupo de individuos resulta de gran importancia para disear las acciones formativas que las sustenten y desarrollen.

2.- OBJETIVOS DE LAS FUNCION FORMACION Y DESARROLLO La concepcin tradicional y clsica de la actividad desarrollada por la funcin de formacin y desarrollo del capital humano en la organizacin se ha circunscrito a cinco propsitos genricos : mejora del desempeo del individuo , actualizacin de habilidades de los empleados y directivos, avances tecnolgicos ,evitar la obsolescencia directiva, solucin de problemas organizativos.

a. Mejora del desempeo del individuo.

Aquellos individuos que no alcanzan niveles aceptables en el desarrollo de su actividad pueden ver mejorado su rendimiento a partir del seguimiento de programas de formacin que minimicen los problemas tcnicos de desarrollo de las tareas del puesto , o , en el caso de empleados recientemente promocionados a un nuevos puesto en que se requieren ciertas habilidades y/o capacidades de las carece , tales carencias pueden ser cubiertas con adecuados programas de formacin y desarrollo. b. Actualizacin de habilidades de los empleados y directivos . Afectan , directa o indirectamente , a la capacidad competitiva de la empresa , por lo que los directivos tienen que mantener una estricta vigilancia para evitar sus efectos negativos . Entre las acciones necesarias estn las de actualizar los conocimientos y habilidades de las personas , de forma que permitan incorporar nuevas tecnologas.

c. Evitar la obsolescencia directiva.

En coherencia con el punto anterior , algunos cambios tales como los tcnicos ,legales y sociales pueden afectar la forma en que se desempea el trabajo directivo .La adaptacin del personal que desarrolla este tipo de actividad a estas nuevas circunstancias puede requerir el desarrollo adecuado de actividades de formacin de habilidades directivas. d. Solucin de problemas organizativos. La formacin y desarrollo puede ser una forma de conducir un elevado nmero de problemas organizativos tales como altos niveles de ausentismo y rotacin , disputas entre directivos y sindicatos , demoras en la planificacin , etc. El desarrollo de cursos sobre aspectos relativos a la GCH , marketing ,produccin , sistemas de informacin , habilidades directivas , etc. Pueden ayudar a resolver estas situaciones. e. Orientacin de nuevos empleados . El objetivo es el de suavizar la entrada de nuevos efectivos en la organizacin , preparndoles adecuadamente sobre diversos aspectos de la misma a travs de programas de socializacin.

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Es necesario resaltar que , en cada uno de los puntos sealados ,hasta ahora se adopta en una orientacin formativa de carcter reactivo y , por tanto , no estratgica . Son todas acciones encaminadas a resolver problemas o situaciones ya acaecidas en la organizacin. 3.- LA DIMENSION ESTRATEGICA DE LA FORMACIN Y DESARROLLO La inadecuacin de los planteamientos tradicionales en el mbito de la formacin para hacer frente a las nuevas situaciones ha contribuido a la aparicin de la poltica de formacin y desarrollo estratgico (SHRD) , Strategic Human Resource Development , como uno de los componentes esenciales de la Direccin Estratgica del Capital Humano que contribuye, de forma esencial, a la mejora en el desempeo de la organizacin. Sin embargo , dicho concepto es difcil de acotar puesto que se ha usado de formas diferentes en diversos contextos , abarcando un amplio abanico de actividades . No obstante , puede ser definido como la gestin estratgica de las actividades de formacin , desarrollo y perfeccionamiento directivo y profesional para el logro de los objetivos de la organizacin , asegurando la utilizacin del conocimiento y habilidades de los empleados . Se ocupa de la gestin del aprendizaje del empleado a largo plazo teniendo presente la estrategia de la empresa . Esta definicin resalta un elemento clave y diferenciador del enfoque estratgico , la necesidad de que la funcin se aliance con la estrategia de la empresa ,lo que supone que la formacin y desarrollo debe ser sensible a ella. En este sentido, Mc Cracken y Wallace establecen un modelo en el que diferencian tres enfoques o niveles de desarrollo de la funcin :de formacin , de desarrollo y de formacin y desarrollo estratgico del capital humano .La diferencia entre ellos se establece a partir de la orientacin que cada uno adopta en nueve dimensiones. Estas dimensiones son las siguientes: Grado de integracin en la misin y objetivos de la organizacin Grado de apoyo de la alta direccin Nivel de vigilancia del entorno Desarrollo de polticas y planes Actitud de los directivos de lnea Relacin con otras actividades de gestin del capital humano Perfil del responsable Papel desempeado por la cultura Evaluacin

3.1 De formacin: La funcin de juega un papel reactivo y de implantacin ad hoc en su relacin con la estrategia corporativa, lo que supone adoptar un papel alejado de la dimensin estratgica y centrado exclusivamente en el apoyo a la estrategia formulada por la organizacin. No corresponde con una cultura de aprendizaje y est caracterizado por un nulo o escaso nivel en las nueve dimensiones anteriores: pobre integracin de la actividad de los objetivos y la misin de la empresa, escaso apoyo de la alta direccin, baja actividad de vigilancia del entorno , escasa planificacin, poco compromiso e implicacin de los directivos de lnea en las actividades de formacin y desarrollo , ausencia de complementariedad con el resto de las actividades de gestin de los recursos humanos , formador centrado exclusivamente en su actividad (sin visin global de la organizacin) , escaso reconocimiento del papel de la formacin en la creacin de una cultura y ausencia de evaluacin de los efectos de la formacin.

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En definitiva, los especialistas de la funcin desempean un papel meramente administrativo , subalterno, en el que la funcin se reduce a proporcionar servicios estandarizados a la organizacin. 3.2 Desarrollo del capital humano: Plantea un rol de la funcin mas comprometido que el anterior con la estrategia de la empresa , con una orientacin reactiva pero centrada en la implementacin de la actividad. La orientacin que se le da a las nueve dimensiones anteriormente definidas es mucho mas amplia que en el primer enfoque . Desde esta posicin se considera el grado de integracin con la misin y los objetivos de la empresa como un elemento clave , conceptuando la actividad de GCH como un medio mas en la implementacin de la estrategia de la empresa. Por tanto , este enfoque se sita en la lnea con los planteamientos realizados desde la direccin estratgica de capital humano y la estrategia genrica de la empresa .Reclama un papel mas proactivo a la GCH desde un patrn de comportamiento orientado al apoyo e implementacin de la estrategia ,hacia otro en el que se auxilie en la formulacin de la propia estrategia de la empresa. Desde este enfoque se sugiere que la participacin activa de la alta direccin debe liderar y conducir esta poltica , mas que simplemente apoyarla. La vigilancia permanente del entorno a la bsqueda de oportunidades y amenazas , junto con la formulacin de planes y polticas integrados con los de la empresa , el apoyo activo de los directivos de lnea y la complementariedad con el resto de las actividades de recursos humanos son criterios esenciales en este enfoque. Una funcin estratgica de formacin y desarrollo del capital humano requiere un perfil amplio de su responsable con una orientacin innovadora y consultiva. Debe reconocerse el importante papel que juega la cultura de la organizacin , que debe conjugarse con la estrategia , se reconoce que la ausencia de evaluacin ayuda a perpetuar la existencia de una cultura en la que las actividades de formacin se ven como un lujo mas que como una inversin para el futuro desarrollo de la organizacin . En resumen , desde este enfoque , la funcin de formacin y desarrollo de personal tiene un papel sistemtico de implementacin , pero en el que muestra algunos signos de una contribucin activa a la formacin de la estrategia corporativo. Los especialistas juegan un papel de consultores internos del aprendizaje , proporcionado servicios no estandarizados a los directivos de lnea. 3.3. De formacin y desarrollo estratgico del capital humano Reconoce de manera explcita la complementariedad y apoyo mutuo de las relaciones que se desarrollan entre sus nueve dimensiones . Es fundamental subrayar que para que surja la funcin es esencial , no nicamente la existencia de tales dimensiones , sino que stas deben estar bien integradas y presentar coherencia interna. Si alguna de ellas no existe o es dbil , socavar el desarrollo de la funcin porque las conexiones con el resto tambin seran dbiles. Las relaciones entre los tres enfoques se advierte en la siguiente figura:

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Cuando emerge la funcin de formacin estratgica lo hace en una organizacin que ha venido a denominarse de aprendizaje o learning organization, que reconoce la existencia permanente del cambio interno y externo , promoviendo su transformacin a travs del aprendizaje de sus miembros. Los individuos necesitan ser mas flexibles y emprender un aprendizaje continuo mas que recibir acciones puntuales de formacin. La cultura del aprendizaje nicamente puede desarrollarse en un ambiente en el que la conexin entre la funcin de formacin y desarrollo y la estrategia corporativa est claramente establecida. Requiere el compromiso activo de la alta direccin , directivos de lnea y personal y la GCH , en el apoyo a las iniciativas de aprendizaje. Es la alta direccin la que lidera el proceso que , de esta forma , se integra en la formulacin estratgica de la empresa y en la definicin de sus objetivos , materializndose en la definicin de polticas y planes concretos de formacin y desarrollo. El papel de los especialistas de la funcin es el de ser consultores del cambio , lo que requiere un elevado grado de asociacin y coordinacin tanto con el resto de polticas de capital humano como con los directivos de lnea. El modelo estratgico de formacin y desarrollo ,como integrante del modelo global de GCH es un medio para mejorar el rendimiento y la eficiencia organizativa . Es un elemento clave en la planificacin de capital humano que se relaciona ,directa y positivamente , con la productividad , el desarrollo de productos , la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas. En algunos estudios realizados en empresas con una orientacin estratgica de la formacin y desarrollo de personal, se ha observado que las inversiones en formacin se reflejan en mayores

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beneficios y un menor grado de rotacin de personal. Adems ,en ellos se constata que la formacin tiene un efecto positivo en la relacin entre directivos y empleados. La calidad de servicio y la mejora de productos requieren que los empleados asuman mayores niveles de autoridad y responsabilidad en niveles inferiores de la escala jerrquica. De la misma forma , los modernos diseos organizativos que plantean estructuras mas flexibles de las empresas , prcticas de trabajo que incluyan un mayor grado de flexibilidad funcional y/o de tareas ,as como la necesidad de aplicacin de capacidades y habilidades mltiples ,plantean nuevos desafos para la funcin de formacin y desarrollo de personal . Su componente estratgico emana por tanto , de los nuevos procesos de trabajo , los cambios en la organizacin , en la tecnologa y en los mercados de productos , y surge como la respuesta mas adecuada de la empresa frente a las presiones competitivas. Los equipos multidisciplinarios y autogestionados tienden a romper con descripciones precisas del puesto de trabajo. La reorganizacin del trabajo, para alcanzar los objetivos fijados sobre el rendimiento, proporciona la adecuada conexin entre formacin , desarrollo e intencin estratgica. En este sentido ,la orientacin estratgica de la actividad tiene que concentrarse en identificar loas competencias requeridas en este nuevo contexto, tanto a nivel individual , de equipo ,como de organizacin.

4.- OPCIONES ESTRATEGICAS EN LA FUNCION FORMACIN Las polticas de formacin y desarrollo deben concebirse como una actividad que ayude en la creacin y mejora del capital humano de la firma. El capital humano es parte del capital intelectual entendido ste como el conjunto de conocimientos , destrezas e informacin potencialmente til de una organizacin. El capital intelectual est integrado por tres elementos: El capital humano El capital social El capital organizativo Conjunto de conocimientos , habilidades y capacidades de los empleados, aunque sus propietarios son los individuos y no las organizaciones, quienes lo utilizan en sus actividades productivas Flujos de conocimiento entre individuos dentro de una red Conocimiento institucionalizado y codificado en bases de datos , patentes , manuales , culturas , etc. que se mantiene en la organizacin , con independencia de quien permanezca en ella

La mayora de los trabajos realizados en torno a la DECH se centran en una perspectiva global , en la que las polticas prcticas de gestin tienen una validez universal para la empresa con independencia de su perfil y de las circunstancias especficas del receptor. Pero en la prctica las empresas gestionan de forma diferente al capital humano en funcin de las contingencias que rodean a los individuos : nivel jerrquico ,perfil profesional , tipo de actividad que desarrolla ,etc. En definitiva , hay un reconocimiento implcito de que no todo conocimiento , capacidad y destreza es inherentemente estratgico y, por tanto, surge la necesidad de identificar qu tipo de capital intelectual y en qu cuanta puede llegar a proporcionar una ventaja competitiva sostenible.

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Retomando nuevamente la propuesta de dimensiones que realizan Lepak y Snell para evaluar el potencial estratgico del capital intelectual ,parece claro que cada una de las configuraciones contribuye de forma muy diferente al mantenimiento y mejora de la capacidad competitiva de la empresa , y , por lo tanto , deber ser gestionada , as mismo , de forma tambin distinta .Lo anterior se observa en la siguiente matriz:

Si el individuo presenta un elevado grado en ambas dimensiones (valor y unicidad) ,se verifica que, con la forma de capital intelectual que mayor potencial estratgico presenta para la empresa , esto es , la del conocimiento ESENCIAL (cuadrante 1) . Es la pieza clave sobre la que la empresa construye su ventaja competitiva puesto que proporciona valor a los clientes y contribuye a establecer diferencias entre sta y sus rivales. En el extremo opuesto se encuentran las personas que presentan un grado bajo en las dos dimensiones mencionadas . Estos incorporan un tipo de conocimiento que no contribuye especialmente a incrementar el valor y que tampoco es especfico de la empresa y , por tanto , tiene un escaso potencial estratgico .Este tipo de conocimiento se puede denominar como AUXILIAR. Entre los dos extremos anteriores se sitan los individuos que tienen un elevado grado en una de las dos dimensiones anteriores y bajo en la otra . El primero de ellos ,conocimiento GENERICO (cuadrante 2) ,es el que incorpora aquellos individuos que presentan un elevado valor estratgico para la empresa pero bajo nivel de especificidad en cuanto al conocimiento que aportan ,En esta forma de capital intelectual se encuentra el conocimiento que crea valor para el consumidor pero que no es especfico de la empresa . Aunque no proporciona una base real de diferenciacin competitiva , es necesario para competir. En el ltimo cuadrante (nmero 4) se ubican aquellos individuos que presentan un tipo de conocimiento con un elevado grado de especificidad y un bajo potencial de creacin de valor para el cliente . En este caso , el capital intelectual se denomina IDIOSINCRSICO.

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Cada una de las cuatro formas anteriormente establecidas , requiere una respuesta diferente por parte de la empresa : Cuadrante 1: CONOCIMIENTO ESENCIAL Debido a la relacin que mantiene esta forma de capital intelectual con la generacin de una ventaja competitiva de la empresa, las estrategias que se desarrollan sern las de inversin en sus tres dimensiones de capital humano : humano , social y organizativo. El capital humano en este cuadrante tiene un valor estratgico porque los empleados ubicados en l tienen capacidad para contribuir significativamente a la consecucin de los objetivos de la empresa . Cuando el capital humano tiene un elevado valor en ambas dimensiones ,entonces representa el conocimiento base sobre el que la empresa apoya sus estrategias y, por tanto, es probable que stas confen en un modo de empleo basado en el conocimiento, centrado en el desarrollo interno y en el compromiso a largo plazo de sus empleados claves. La empresa debe desarrollar una poltica de formacin y desarrollo orientada como una inversin a largo plazo , potenciando el desarrollo interno de las capacidades especficas de la empresa. Si bien el capital humano descansa en el talento individual de los empleados, ste no es , en muchos sentidos, suficiente , sino que son las redes de personas , el capital social , las que comparten , combinan , transforman y transfieren el conocimiento esencial que la empresa necesita como base de su ventaja competitiva. Estas redes claves pueden unas veces tomar las forma de equipos interfuncionales, mientras que en otras ocasiones pueden formarse grupos externos tales como socios de acuerdos cooperativos , suministradores o clientes. Este tipo de capital social, al ser dependiente de las condiciones histricas de la empresa ,de sus relaciones sociales , etc. Es idiosincrsico y difcil de imitar. Por tanto , la actividad que debe desarrollarse en el mbito de la formacin y desarrollo tiene que orientarse al fomento y sostenimiento de una cultura abierta y basada en la confianza en la que se trate de buscar y compartir informacin con los empleados , clientes , suministradores y , en su caso , con los socios de acuerdos cooperativos . El ltimo componente de capital intelectual es el organizativo . Se crea a partir de un proceso de institucionalizacin y codificacin del conocimiento individual y colectivo, a travs de la creacin de bases de datos , rutinas organizativas , patentes , la cultura corporativa , etc. A travs de este proceso , la organizacin genera la capacidad de conservarlo mas all de los individuos y del tiempo en el que se gener , pudiendo apalancar a toda la empresa en forma de capital organizativo. Dado que algunas de las formas que ste toma son fcilmente replicables por los competidores , las empresas debern poner mayor nfasis en la acumulacin del tipo de conocimiento que origina capital organizativo nico de la firma, tal como sera la cultura organizativa o sus procesos y rutinas , que son mas difcilmente identificables y reproducibles. Este tipo de capital requiere acciones orientadas hacia el desarrollo de elevados niveles de confianza e intercambio entre empleados. Cuadrante 2 : CONOCIMIENTO GENERICO. En este cuadrante el capital humano aporta un elevado valor por lo que la empresa tiene un gran incentivo para emplear a los individuos en que se sustenta internamente. No obstante, el conocimiento que incorporan no es especfico de la organizacin por lo que no es una fuente de diferenciacin. En definitiva, los trabajadores aqu ubicados tienen capacidad para contribuir significativamente a la consecucin de los objetivos de la empresa, pero al poseer conocimientos fcilmente transferibles , el nfasis estar en su contratacin mas que en su desarrollo interno. La inversin a largo plazo en formacin y desarrollo de este conocimiento implica asumir un elevado

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riesgo puesto que , al ser genrico puede fcilmente transferirse de una organizacin a otra , sufrindose as una prdida de capital. Como en el caso del capital humano , el capital social formado a partir de las relaciones internas y/o externas ,genera un valor elevado pero que en este caso no es especfico de la empresa . Se configura , por tanto , como un requisito necesario para la competencia pero no como un elemento suficiente para la consecucin de su ventaja competitiva. En este caso , la inversin en formacin y desarrollo debe fijarse como objetivo la eficiencia a corto plazo. El capital organizativo genrico es, igual que en los anteriores, valioso pero no especfico . Es el caso de ciertos conocimientos ,tecnologa , procesos de produccin , etc. que pueden llegar a estar disponibles para todos los competidores de la empresa , tanto de forma directa o a travs del desarrollo de sus equivalentes funcionales. La actividad a desarrollar desde la funcin de formacin y desarrollo sera aquella encaminada a incrementar , de alguna forma , su grado de especificidad . Cuadrante 3: CONOCIMIENTO AUXILIAR. Se corresponde a este cuadrante con aquellos individuos que poseen un conocimiento que ni es particularmente valioso ni especfico . Los trabajadores que poseen este tipo de capital humano son los primeros candidatos de polticas de desinversin tales como el outsourcing. En este caso , los modelos mas adecuados de contratacin son aquellos que se centran, fundamentalmente , en el corto plazo , por los que las acciones de formacin y desarrollo se reducirn al mximo posible o incluso sern inexistentes. El capital social,de igual forma que el anterior, incorpora escaso valor y, por tanto , puede ser apartado de la estructura interna organizativa . Este sera el caso de algunas de las relaciones formales de rendicin de cuentas que las organizaciones incorporan en sus sistema burocrtico y que restringen el nivel de respuesta y de competencia de la organizacin. La eliminacin de tales conexiones innecesarias , el perfeccionamiento de los intercambios de informacin o el rediseo de los procesos de negocios son, en todo caso , algunas de las acciones mas adecuadas sobre las que debe girar las actividades de formacin y desarrollo de la empresa. En cuanto al capital de la organizacin , al igual que las dos situaciones anteriores ,aade escaso valor a la organizacin. Su institucionalizacin se refleja en el desarrollo de rutinas organizativas ineficientes que pueden fomentar inercias que acten como barreras frente a la flexibilidad y el cambio estratgico. Por tanto , la actuacin en este caso es similar a los dos anteriores , esto es , la desinversin . Cuadrante 4.CONOCIMIENTO IDIOSINCRSICO. Cuando el conocimiento que incorpora el trabajador es nico pero no tiene suficiente valor estratgico para la empresa , se constituye en el capital humano de carcter idiosincrsico. Este tipo de capital tiene el potencial humano de convertirse en una fuente de diferenciacin ya que es un activo especfico de la empresa . por tanto, la accin estratgica que debe plantearse la empresa es identificar de qu forma puede llegar a incrementar su valor sin perder su carcter especfico. El capital social incluye intercambios de informacin , afiliaciones y redes no relacionadas con asociaciones normales de negocios, que al ser nicas no pueden copiarse fcilmente por lo que mantienen , potencialmente , la capacidad de ser fuente de ventaja para la empresa .

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En cuanto al capital organizativo idiosincrsico , tambin representa un tipo de conocimiento nico de la empresa que lo posee , pero sin poder para contribuir directamente al xito competitivo de la misma. La clave para incrementar el valor de este tipo de capital intelectual est en llegar a vincular los tres tipos de capital que incorpora. En este sentido , el despliegue de actividades orientadas hacia la creacin de equipos , programas de rotacin e intercambio , evaluacin de 360 grados , recompensas basadas en el grupo . etc. Buscan conectar el capital humano con otras formas de capital intelectual con el objetivo de compartir y transferir el conocimiento de manera mas eficiente. Con estas acciones se diluyen las fronteras establecidas entre el capital humano y el social. Las decisiones de formacin y desarrollo ,en este caso ,se mueven entre dos extremos opuestos, de un lado,dejando que decaigan de formas natural y , por otro , potenciar y extender el flujo de conocimiento de manera que incremente su valor. Dado el potencial que este capital tiene para diferenciar a la organizacin de sus competidores , las decisiones de inversin deben tender a vincular este conocimiento con otras formas de capital intelectual que tengan mayor valor estratgico o bien transformarlo de forma que se incremente su propio valor inmediato . As por ejemplo , dentro del mbito de la I+D puede observarse este tipo de colaboracin cuando en la cadena de valor se relacionan la investigacin bsica y la aplicada en las actividades de desarrollo y comercializacin de productos. La siguiente figura resume las estrategias mas adecuadas para cada uno de los cuadrantes y tipos de capital, as como el flujo ideal dinmico que debera seguirse en cada uno de los cuadrantes a partir de las acciones estratgicas desarrolladas como consecuencia de la poltica de formacin y desarrollo estratgico.

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5.- ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS DE FORMACIN Y DESARROLLO Para Valle et.al., la estrategia de formacin es uno de los instrumentos mas adecuados con los que cuenta la DECH para mantener , desarrollar , mejorar y potenciar las capacidades tanto a nivel individual como organizativo. El papel fundamental que juega dentro de la estrategia general del rea de capital humano es que permite aadir valor al personal, consolidando su transformacin como un recurso valioso y nico de la organizacin y que , por tanto , es difcil de copiar o sustituir por la competencia. La poltica de formacin y desarrollo, al igual que la GECH debe realizarse en lnea con la estrategia genrica de la organizacin. La conexin entre una y otra se destaca en la literatura especializada , como la forma mas eficiente para apoyar la consecucin de los objetivos de la organizacin. La poltica de formacin y desarrollo contribuye a la consecucin de las metas organizativas. No obstante ,como se ha sealado anteriormente , no todos los individuos tienen el mismo grado de especificidad ni la misma capacidad de aportar valor a la empresa , por lo que la empresa deber decidir en qu caso le interesa invertir en formacin y desarrollo y cules no . El enfoque estratgico de la actividad de formacin y desarrollo se diferencia en su orientacin y alcance con el que tradicionalmente han seguido las empresas . Desde el punto de vista estratgico incluir todo el conjunto de actividades planificadas por la organizacin para incrementar y/o mejorar las capacidades , habilidades y conocimiento de los individuos. Se destaca , por tanto ,el aspecto formal y de direccin de las tareas desarrolladas en la funcin , frente a una concepcin mas informal y no planificada de desarrollo del aprendizaje con una orientacin esencialmente operativa y de corto plazo . Luoma, partiendo de esta misma concepcin analiza tres maneras diferentes de entender la poltica de formacin y desarrollo . Las dos primeras ,que califica como CLSICAS, se basan en una visin convencional del papel estratgico de la poltica de formacin y desarrollo , mientras que en la tercera se desarrolla desde una visin actual , girando alrededor de la idea de las capacidades organizativas como fuente esencial de ventajas competitivas . 5.1 La visin clsica de la funcin de formacin y desarrollo Dentro de la concepcin clsica de la poltica de formacin y desarrollo ,se pueden diferenciar dos enfoques. El primero de ellos presenta una visin interna , orientada a cubrir las necesidades de la empresa, mientras que el segundo tiene un carcter externo u orientado hacia la bsqueda de oportunidades: 5.1.1. La funcin estratgica de la formacin y desarrollo como funcin orientada por las necesidades. Desde una visin tradicional ,se considera que la funcin de formacin y desarrollo estratgica se oriente hacia la cobertura de las necesidades. El anlisis de las necesidades de formacin (y desarrollo) es bsicamente un proceso de recogida de datos , cuyos objetivo es permitir a la empresa identificar su nivel actual de competencias y actitudes , y compararlo con el deseado. No obstante ,la visin estratgica va mas all y considera a la funcin como el medio mas adecuado no solo para evaluar , sino para reducir o eliminar las deficiencias detectada entre los conocimientos y habilidades requeridos por la empresa y los que realmente posee. Desde un punto de vista pragmtico , cada puesto de trabajo de la organizacin requiere que el individuo desarrolle una serie de roles. Estos papeles exigen la posesin de determinadas habilidades , capacidades y conocimientos , que confieren a sus responsables de un perfil competitivo concreto . La empresa estar en una buena posicin para perseguir su

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estrategia si toda la gente acta de acuerdo con su propio papel y posee las competencias adecuadas para su desarrollo . No obstante , los individuos pueden fallar al desarrollar su papel por dos razones : por inadecuacin entre las capacidades que poseen y las que les exige su puesto , o porque stas se vuelven obsoletas como consecuencia de un cambio en la propia empresa o en su medio ambiente competitivo . En ambas situaciones , la empresa se enfrenta a un vaco en las capacidades requeridas que , de una u otra forma , ponen en peligro la consecucin de la estrategia planificada . esta ausencia puede cubrirse con ayuda de programas de formacin y desarrollo. El carcter estratgico se presenta en la medida en que las deficiencias detectadas supongan un peligro para la consecucin de los objetivos organizativos . Sin embargo es importante resaltar que este gap estratgico no se presenta exclusivamente en el personal ubicado en la parte mas elevada de la pirmide jerrquica de la empresa , sino que puede existir en el personal de cualquier nivel . Es necesaria una permanente evaluacin de los factores que afectan a las competencias individuales y de grupo en la empresa , porque una alteracin en ellas tendr reflejo en la aparicin de nuevos perfiles competitivos, orientacin es , a menudo , descrita como un proceso racional , deliberado y secuencial en el que , partiendo de la identificacin de las necesidades , se determinan las acciones que deben emprenderse y , una vez implantadas , se evalan sus resultados mediante comparacin entre los obtenidos y los objetivos de aprendizaje previamente definidos. 5.1.2. La funcin estratgica de la formacin y desarrollo como funcin orientada por las oportunidades . Mientras que la orientacin hacia las necesidades puede entenderse como una respuesta planteada frente a las deficiencias internas de las organizacin , en este segundo enfoque se pone el nfasis en el exterior de las mismas . Las empresas , en este caso , buscan el cambio cultural a travs de su personal . Se acepta la idea de que la poltica de formacin y desarrollo no tiene que estar necesariamente conectada con las necesidades actuales de la organizacin .La empresa , a travs de sus pautas destacadas de comportamiento organizativo , trata de incorporar capacidades , habilidades y patrones de comportamiento que puedan mejorar su eficiencia actual o futura. Para Argyris ,el proceso de planificacin se constituye en s mismo como una experiencia de aprendizaje donde los participantes adquieren y hacen uso de capacidades relacionadas con la resolucin del problema que se plantea , de interacciones entre individuos , etc. En este sentido , por tanto , la funcin de formacin y desarrollo estratgico es parte del proceso de planificacin estratgica de la empresa que facilita la bsqueda del cambio cultural . Desde esta perspectiva , la funcin de formacin y desarrollo estratgico se entiende como una oportunidad de aprendizaje potencial de los individuos dentro de la empresa , que busca , prioritariamente , al mejora futura del desempeo de la organizacin . Por tanto , desde esta posicin se apoya tanto la formulacin como la implementacin de la estrategia . Los dos enfoques anteriores complementan la visin clsica en que la estrategia se orienta a cubrir el gap que la empresa tiene de competencias y actitudes . Dicho vacio orienta el desarrollo de las actividades de la funcin de formacin y desarrollo, al tiempo que acta como catalizadora del crecimiento intelectual en la organizacin incidiendo , adems ,sobre el propio proceso de definicin e implantacin de la estrategia de la empresa. 5.2 La funcin de formacin y desarrollo basada en las capacidades. La tercera aproximacin se fundamenta en la visin basada en los recursos y capacidades de la empresa . En esta orientacin se acepta la idea de que las capacidades internas de la empresa son la

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fuente de ventaja competitiva , frente a una idea mas tradicional que consideraba que sta se logra a partir de un proceso racional en el que se incluye el anlisis del entorno y un conjunto de decisiones financieras ,tecnolgicas y/o de mercado. 5.3 Formacin y desarrollo estratgico. Un modelo completo. Antes de construir el modelo terico final, es necesario volver al concepto de estrategia. La estrategia puede ser interpretada en trminos simples , como un modelo a travs del cual la empresa alcanza los objetivos fijados .Pero la estrategia tambin puede describirse como la suma de sus componentes : entorno , misin y recursos. En relacin al entorno hay elementos sobre los que se realizan ciertas presunciones : la sociedad y su estructura , el mercado en el que compite , los clientes a los que dirige sus esfuerzos productivos y la tecnologa que tiene a su alcance. Respecto a la misin, hay asunciones sobre la misin especfica de la organizacin .Y en relacin a los recursos , hay distintas valoraciones sobre los recursos internos (tangibles e intangibles) con los que cuenta la organizacin para el desarrollo de su actividad competitiva. Visto de esta forma ,la estrategia se relaciona con la forma en que la empresa hace que los recursos con los que cuenta , recursos internos , satisfagan las exigencias que el entorno le demanda para poder conseguir sus objetivos futuros .Para conseguir el cuadro completo , se puede partir de esta visin de la estrategia con las tres aproximaciones anteriormente comentadas . El diferenciar los tres enfoques no implica que nicamente existan tres tipos diferentes de organizaciones en relacin con el capital humano. Las aproximaciones sirven como modelos , y sus combinaciones conducen a diferentes variaciones de la GECH. No hay razn por la que todas las aproximaciones no pueden estar presentes en una organizacin al mismo tiempo , con una ponderacin diferente para los decisores de la GECH. Tambin pueden priorizarse de forma diferente las diversas orientaciones en distintos momentos del tiempo en una misma organizacin . sin embargo , pensar en trminos de diferentes aproximaciones ayuda a interpretar las diferencias entre la funcin de formacin y desarrollo en las diversas organizaciones. El marco integrado de las explicaciones anteriores se observa en la siguiente figura:

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Las tres aproximaciones de la formacin y desarrollo se observan en el siguiente cuadro: Direccin de las orientaciones
Tareas diarias de la funcin Objetivo de la funcin Naturaleza de la funcin Pre-requisito de la funcin Bases para evaluar la funcin

Necesidades
Cubrir gaps de desempeo Mantener competitividad Reactiva Definicin de roles en el trabajo y requisitos de habilidades Eficiencia en las organizaciones

Oportunidades
Mejorar actividades y procesos Fortalecer competitividad Oportunista Conocimiento de oportunidades de desarrollo Habilidad para verificar intervenciones

Capacidades
Cumplir la estrategia Crear nuevas ventajas competitivas Proactiva Capacidades objetivo definidas en la estrategia Distribucin de comportamientos objetivo

CAPITULO IX
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LA GESTION ESTRATEGICA DE CARRERAS DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA

INTRODUCCION Las oportunidades de desarrollo de los empleados en las organizaciones y las trayectorias profesionales que stos emprenden, constituyen el centro de atencin de la gestin de carreras, prctica dotada de un gran valor estratgico por enfatizar la importancia y el papel del capital humano de la organizacin . Su objetivo general es planificar la sucesin de actividades laborales y puestos de trabajo que van a desempear los individuos a lo largo de su vida laboral . Es una perspectiva en movimiento , al relacionar el trabajo y el tiempo.

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La prctica de carrera ha recibido, por parte de los directivos e investigadores, mltiples definiciones en funcin del tipo de empleado , de la incidencia del factor tiempo en las relaciones de empleo , de la disciplina que la estudie economa , sociologa , gestin , psicologa , ciencia poltica y desde la perspectiva bajo la que se percibe . Siguiendo esta ltima dimensin, se han distinguido dos enfoques de la carrera:

Objetivo : se define la carrera como la secuencia de posiciones , puestos desempeados , ocupadas por una persona a los largo de su vida laboral . Subjetivo : la carrera proporciona informacin acerca de por dnde camina cada empleado a los largo de la vida , concepto estrechamente relacionado con las habilidades y talentos percibidos , los valores y las necesidades del individuo y los objetivos y expectativas de carrera que tiene.

En sntesis, se puede definir la carrera como Conjunto de experiencias relacionadas con el trabajo, incluyendo las actitudes y percepciones de esas experiencias a lo largo de la vida laboral. Los actuales modelos de carrera integran ambos enfoques introduciendo una novedad en su diseo: se asume que los empleados poseen cierto grado de control y responsabilidad sobre sus destinos , pudiendo influir en sus oportunidades para maximizar el xito de su carrera y el grado de satisfaccin que obtienen a travs de la misma. Con ello se consigue alcanzar el objetivo fundamental de dicha prctica: guiar el camino de los empleados en la aventura laboral consiguiendo de forma simultnea ,satisfacer tanto necesidades individuales como organizativas , incrementando la lealtad y el compromiso de los empleados y mejorando la productividad y eficiencia de la organizacin. Por las repercusiones de ambas vertientes, organizativa e individual, se afirma que la responsabilidad en el diseo de la carrera es compartida . En cualquier caso , la organizacin debe realizar una importante labor de comunicacin a los empleados del camino hacia donde desea que vayan , cules son los planes para llegar hasta all , teniendo en cuenta la estrategia de la empresa , proporcionarles informacin acerca de la empresa y su estrategia , y responder a sus iniciativas de carrera . Para satisfacer este ltimo objetivo resulta clave suministrar feedback acerca de temas como los niveles de rendimiento alcanzados , informacin que ha de proceder del proceso de evaluacin o de la formacin o competencias requeridas , con objeto de que las personas puedan conocer el grado en que sus expectativas de carrera podrn ser satisfechas y tomar decisiones relativas a su planificacin. A partir de esta doble perspectiva presentada , individual y organizativa, se define el sistema de desarrollo de la carrera como un plan organizado y formal que tiene el objetivo de alcanzar un equilibrio entre las necesidades individuales de carrera y los requerimientos organizativos. Los cambios que han experimentado las organizaciones como consecuencia de la creciente incertidumbre del entorno han tenido sus efectos sobre los planteamientos relativos a la gestin de las carreras. Estrategias organizativas como la reduccin de tamao ( downsizing) , los aplanamientos de las estructuras , las fusiones , las intervenciones en los diseos de puesto de trabajo (alargamiento , rotacin o enriquecimiento) , la incorporacin de los nuevos procesos de produccin , han obligado a replantearse el concepto clsico de carrera .La mayora de las empresas

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se estn moviendo desde la etapa industrial a la denominada era de la informacin y el aprendizaje ,lo cual supone que los gerentes cada vez mas den importancia al desarrollo exitoso de la carrera en la diferentes y nuevas estructuras organizativas . As , en las estructuras clsicas , altas y con mltiples niveles , el xito se meda en funcin de la promocin a travs de la jerarqua organizativa. Actualmente las estructuras planas y flexibles demandan otros planes de carrera , ya que muchos de los empleados no estn integrados en la estructura y no forman parte de los planes de carrera . En este sentido, desde la perspectiva de carrera se han de diferenciar dos tipos de empleados : los centrales , con conocimientos especficos , experiencia ,lealtad y donde el contrato es explcito , y los perifricos , con duraciones de empleo mas reducidas , con menos proximidad fsica o menos control y en la que el contrato es implcito y las promesas explcitas . Por otras partes, los distintos tipos de downsizing llevan asociados distintos tipos de carrera ,y stos han de ser contemplados desde una doble perspectiva ,a corto y a largo plazo. Entre los principales cambios destacan: asistencia a corto plazo para los despedidos y los supervivientes , y un programa formal de carrera de calidad orientado en el largo plazo. Las estrategias de downsizing han supuesto reducir los movimientos verticales .Los supervivientes de los procesos de ajustes han experimentado un suceso traumtico , ofreciendo por ello respuestas divergentes. Es el denominado sndrome del superviviente : las emociones negativas se suelen asociar a un sentimiento de injusticia .Por definicin ,las estrategias de dowsizing suponen acabar con el antiguo contrato del trabajo de por vida , convirtindose el compromiso en un factor clave para las organizaciones . En cuanto a las fusiones , las organizaciones pueden con frecuencia desagregar o disolver las carreras individuales a travs de despidos , reduccin de posibilidades de avance y desarrollo , conflictos derivados de la alteracin de los planes de carrera , y en general resistencia al cambio . En principio , consecuencias contrarias a los objetivos organizativos. Todas estas transformaciones han supuesto que los individuos , quizs en un deseo de autodefensa se muestren confusos en cuanto a sus deseos y planes de carrera. El contrato psicolgico tradicional ha sido reemplazado por uno nuevo , el cual se basa , mas que en una sucesin cronolgica y lineal de puestos hacia arriba , en un continuo aprendizaje requerido ante los cambios experimentados en la estructura organizativa y en consecuencia en los puestos de trabajo. En resumen , los cambios estructurales y el proceso de globalizacin han transformado el tamao de las organizaciones , obligando a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de carrera . Dada la inter relacin de la gestin de carreras con otras prcticas que conforman el sistema de GECH parece conveniente hacer a continuacin , una breve mencin sobre ellas.

1. RELACIONES ENTRE LA CARRERA Y OTRAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Con objeto de situar la gestin de carreras en la organizacin y mas concretamente en el contexto de la GECH parece interesante describir , brevemente, sus relaciones con los otros procesos en el sistema de capital humano.

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A travs del anlisis de puestos ,la empresa describe el conjunto de conocimientos ,habilidades y actitudes que van a posibilitar el desarrollo de una determinada trayectoria profesional . La actual gestin por competencias ayuda a especificar los puestos no solo en trminos de conocimientos requeridos , sino considerando las habilidades , aptitudes , valores, etc. que ha de poseer la persona que desempea el puesto . En virtud de esto , el plan de carrera , tanto de la perspectiva individual como organizativa , ha de tener en consideracin tanto los requerimientos que planteen el diseo de los puestos actuales como futuros. En cuanto a la planificacin del capital humano la determinacin de las necesidades y disponibilidades de personal permite conocer su cantidad y calidad , La correccin de posibles desviaciones positivas , necesidades de personal , se puede realizar , entre otras prcticas , a travs de las carrera . De acuerdo con la teora de los costos de transaccin , y en virtud de dichos costos , las organizaciones pueden optar por adquirir externamente el capital humano , o bien desarrollarlos internamente a travs de un plan de carrera apoyado con formacin. La puesta en marcha de prcticas de reclutamiento y seleccin para cubrir necesidades de personal o bien para cubrir puestos con determinada cualificacin encuentra en la carrera una fuente de capital humano. Cuando las organizaciones optan por el reclutamiento interno , la fuente de capital humano son los empleados de la organizacin , los cuales a travs de un plan de carrera podrn optar a ocupar esas vacantes. A travs de la formacin se alcanzan los niveles de conocimientos , habilidades y actitudes necesarios para satisfacer tanto los deseos individuales de una trayectoria profesional como las necesidades organizativas de flujos de capital humano. En ocasiones , los planes de carrera han de ser completados con formacin , para conseguir el mximo ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo. Finalmente , en cuanto a la retribucin , en la mayora de las ocasiones est vinculada con el puesto desempeado en una trayectoria concreta . en este sentido , si a travs de la retribucin de la organizacin ha de atender a los objetivos de eficiencia y equidad . se ha de establecer una estructura retributiva con los puestos que integran la carrera en la empresa .Los individuos con diferentes anclajes de carrera poseern tambin preferencias diferentes en cuanto a sus compensaciones.

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2. NIVELES DE ANLISIS Y DIMENSIONES DE LA CARRERA El diseo de las carreras debe estar relacionado con la estrategia formulada por la organizacin . se trata de conectar el desarrollo de las personas (nivel individual y del directivo) al desarrollo futuro de la organizacin ( nivel organizativo), potenciando la adquisicin de las habilidades y competencias necesarias.

2.1 Niveles de anlisis. 2.1.1 La carrera a nivel organizativo. Desde la perspectiva organizativa, la gestin de carreras es definida como el flujo de personas que se produce entre y a travs de las organizaciones. Por tanto , su centro de atencin son los movimientos, mas que cada persona individual . Aunque tradicionalmente las investigaciones se han centrado en el anlisis de los flujos o movimientos verticales y solo los llevados a cabo entre una o dos empresas , actualmente se demuestra que estas corrientes pueden tener distintas direcciones . Los movimientos laterales o los inclusivos , son frecuentes dadas las modificaciones en el puesto de trabajo y la existencia de diversas tcnicas de intervencin en el diseo , como el

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enriquecimiento o el alargamiento . Ello ha derivado en una paulatina desaparicin de los lmites a los movimientos entre las organizaciones apareciendo el denominado modelo boundaryless career. Hablar del nivel organizativo de la carrera es hacer referencia a su relacin con la estrategia organizativa . Si bien la carrera es en gran medida una responsabilidad individual , son las organizaciones las que deben realizar una labor de comunicacin de las metas y estrategias de la organizacin , para dar a conocer dnde se dirige y cmo pueden llegar los empleados a donde desean . Ser responsabilidad de la organizacin dar oportunidades de crecimiento y asistencia financiera a la gestin individual de la carrera y proveer de tiempo de aprendizaje . Las organizaciones deben ofrecer expectativas ciertas de movimientos internos , crecimiento continuo , adquisicin de habilidades , desarrollo personal y profesional a cambio de ciertas actitudes de los empleados. Desde la perspectiva organizativa , la carrera puede convertirse en un proceso que ayude a cubrir el vaco entre la posicin actual y la que tiene marcada en su estrategia para el futuro . En la medida en que la carrera se convierta en un componente de desarrollo de la estrategia se habla de una gestin estratgica de la carrera. Lo anterior se observa en la siguiente figura:

Las relaciones cambiantes entre empleados y empleadores y el dinamismo del mercado laboral caracterizan los actuales planes de carrera y desarrollo en las empresas .Las organizaciones requieren flexibilidad y una fuerza de trabajo adaptable. El tradicional contrato de empleo que ofreca seguridad a cambio de compromiso ya no es vlido , y la seguridad en el puesto ya no es percibida como una parte de dicho contrato , sino que ha sido reemplazada por la seguridad de empleo. El nuevo contrato psicolgico implica nuevas relaciones de desarrollo , aprendizaje y adaptacin. A pesar de que las organizaciones son cada vez mas flexibles en el modo en que gestionan las carreras de sus empleados , el actual modelo contina siendo hacia arriba y basado en la forma piramidal y jerrquica de la organizacin . El camino de carrera lineal basado en las promociones y en sucesivos incrementos de rango e ingresos sigue siendo mas comn que aquel en el que el individuo permanece fijo en el puesto al que mejor se adecua y que mas le satisface.

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Algunas de las dimensiones de la carrera que podran ser utilizadas para detectar su orientacin estratgica son: El grado en que existe una planificacin de los movimientos , es decir , si estn previstos los caminos a seguir por las personas en funcin de las competencias , conocimientos y experiencias que el individuo posee y las necesarias para el desarrollo de la estrategia. La formalizacin de los movimientos, es decir , si existen criterios establecidos que determinen los requisitos valorados por la organizacin para decidir quin puede o no ocupar una nueva posicin o si , por el contrario , las decisiones de carrera tienen un fuerte componente subjetivo . Ser la estrategia la que determine qu es lo relevante y cules son los comportamientos que se necesitan . Nos estamos refiriendo a la eleccin entre basar la carrera , por ejemplo , en el rendimientos , las competencias o la antigedad de la persona . La existencia de comunicacin e informacin que permita al empleado conocer las oportunidades de carrera que le ofrece la empresa y los requisitos que ha de cumplir para acceder a ellas . La estrategia de la organizacin es la que deber marcar las oportunidades y las exigencias de la carrera.

En la medida en que la organizacin tenga establecida y diseada la gestin de la carrera con una orientacin ajustada a la estrategia global de la organizacin y dicha orientacin sea transmitida a las personas , se habr dado un paso importante para aliviar el conflicto que supone la conciliacin de los intereses personales y organizativos. 2.1.2 La carrera a nivel directivo. La gestin de la carrera desde el punto de vista del directivo planteara unos niveles de anlisis diferentes . Primero , el relativo al estudio de su propia carrera en cuanto persona que ocupa una posicin de mxima responsabilidad en la organizacin y con capacidad para decidir en los planteamientos estratgicos de la empresa y , segundo , en cuanto que decide y disea la carrera del resto de las personas de la organizacin y acta como mentor en algunos casos . Este punto se centra solo en la primera situacin , es decir , el directivo como objeto de la carrera. Muchas investigaciones se han centrado en el estudio de la carrera de los directivos, pero sin duda son dos los temas que mas atencin han despertado:

El primero es el relativo al anlisis de los efectos sobre la gestin de carreras de los directivos de la internacionalizacin del negocio . La problemtica de la carrera en el caso de empresas con actividades y unidades productivas en distintas reas geogrficas constituye un tema de gran inters en la literatura que se conoce como Gestin internacional del capital humano. Algunos de los aspectos claves en la gestin de la carrera que aparecen en el desarrollo de estrategias de internacionalizacin son , no solo los relativos a las condiciones del expatriado, es decir , el sueldo y posicin jerrquica del nuevo puesto asignado , sino tambin las condiciones que se establecen en la negociacin para cuando se vuelva al punto de origen . Un tema que cada vez tiene una mayor relevancia en las decisiones de carrera en el contexto internacional es el relativo a la carrera de la pareja . este es un problema difcil de resolver pero que condiciona el modelo de carrera elegido por la persona. El segundo tema al que se ha prestado atencin es el relativo al grado en que la carrera previa del directivo , es decir sus experiencias anteriores , explican la estrategia seguida o formulada por la empresa . No obstante ,son muchas las lagunas que hay todava pendientes

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de aclarar en cuanto a las relaciones entre la estrategia de la empresa y la carrera de sus directivos. 2.1.3 La carrera a nivel individual. Si bien la carrera a nivel directivo podra ser enmarcada en este mbito , dadas su peculiaridades , ha sido presentada como algo diferenciado de sta . La concepcin de la carrera desde la perspectiva individual posee dos matrices:

Subjetivo : hace referencias al modo en que los empleados han evolucionado en la empresa a lo largo de sus vidas. Esta concepcin supone tener en cuenta : los talentos y las habilidades , los valores y las necesidades y motivos de carrera presentes en los individuo. Estas variables ,contempladas y analizadas en el modelo de Schein ,permiten a los individuos desarrollar su carrera y conseguir ,en caso de congruencia con los puestos ocupados , repercusiones positivas sobre ciertas medidas de resultados ( por ejemplo, una mayor eficiencia en el trabajo , estabilidad y satisfaccin con el propio trabajo , con el sistema de compensacin , con las promociones y con el tipo de reconocimiento . la combinacin de estas variables permite predecir las decisiones personales de carrera . Objetivo: analiza las consecuencias de caminos por stos ocupados.

Desde la perspectiva individual se asume que el individuo es responsable de su carrera , del xito de sta y del grado de satisfaccin . para ello han de tener la capacidad y el deseo de aprender continuamente , siendo consciente de sus fortalezas y debilidades . Desde esta posicin se afirma que la carrera es eficiente siempre y cuando se consiga con ella un desarrollo y utilizacin del potencial de cada empleado.

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2.2 Dimensiones y modelos de carrera. La comparacin entre el modelo tradicional de carreras y el modelo actual se aprecia en el siguiente cuadro :
DIMENSIONES Relaciones de empleo Lmites Habilidades Variables que miden el xito Responsabilidad de la carrera Formacin Piedra angular MODELO TRADICIONAL Seguridad en el empleo y lealtad Uno o dos empresas Especficas de la empresa Promociones , salarios y estatus Organizacin Programas formales Relacionada con la antigedad MODELO ACTUAL Empleabilidad y flexibilidad Mltiples empresas Transferibles Significacin psicolgica del trabajo Individuo En el puesto Relacionada con el aprendizaje

3. ESTRATEGIAS DE CARRERA Y ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS El flujo entre la carrera y las estrategias organizativas se aprecian en la siguiente figura:

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CAPITULO X

LA GESTION DE LA COMPENSACION BAJO UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA

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INTRODUCCION Representando un elemento esencial en la relacin laboral (la contraprestacin por los servicios entregados por el trabajador), lo sistemas tradicionales de retribucin se ven superados por la dinmica del Management y los cambios sufridos por el entorno de las organizaciones. Surge as la perspectiva estratgica de retribucin , que constituye una parte fundamental del estudio de la GECH a nivel macro organizacional , adquiriendo una creciente importancia en los ltimos aos. La relevancia de las perspectiva estratgica de la retribucin se apoya en tres principios fundamentales:

Las polticas y prcticas retributivas difieren dependiendo de la organizacin y del grupo de empleados al que se dirijan . Desde la perspectiva estratgica , se observan diferencias en las polticas y prcticas retributivas entre organizaciones . Algunas organizaciones tratan de posicionar su retribucin base por encima del mercado , mientras que otras lo hacen al mismo nivel o por debajo del mismo .Algunas disean sistemas de incentivos a largo plazo y otras lo hacen a corto plazo . Algunas empresas utilizan incentivos individuales y otras de grupo, existen organizaciones que descentralizan la administracin del sistema y otras no , etc. Las decisiones de la direccin contribuyen a determinar las diferencias en las polticas retributivas entre organizaciones .La empresa dispone de autonoma para elegir entre diferentes opciones y para determinar el proceso que utiliza para implementar las mismas . Esto no niega la importancia de los efectos del entorno , tales como las presiones competitivas , los cambios legislativos , las caractersticas demogrficas , etc. Al contrario, la perspectiva estratgica implica la anticipacin a tales presiones ambientales , y la valoracin de si esas presiones requieren cambios en los sistemas retributivos . Sin embargo , el que todos los cambios y variaciones de los sistemas de compensacin vengan motivados por imperativos externos , dejando solamente un minsculo papel a la toma de decisiones , no parece ser una representacin adecuada de la realidad empresarial. El tercer y ltimo principio se basa en la creencia de:

Que el ajuste de los sistemas retributivos se produce con las condiciones ambientales y organizacionales . Que la variacin sistemtica en los sistemas de compensacin es mas que el producto de elementos fortuitos o aleatorios. Que el diseo de polticas y prcticas retributivas contingentes de las condiciones ambientales y organizacionales tiene ciertos efectos deseados sobre los comportamientos de los empleados , directivos y los resultados de la empresa .

La retribucin es vista como una herramienta de gestin til para controlar e incentivar comportamientos que , adems , se pueden adaptar a distintas situaciones y personas ,dependiendo de necesidades y objetivos . Por tanto , es necesario adoptar nuevas vas de anlisis del fenmeno retributivo vinculndolo con los objetivos de la organizacin y con las principales contingencias que afectan a la misma . Para ello , su gestin debe desarrollarse desde una perspectiva mas amplia y orientada al largo plazo.

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En resumen , el papel estratgico de la retribucin implica:

Que el sistema retributivo opere dentro del contexto organizacional de las decisiones estratgicas y sea parte integrante de la formulacin estratgica. Que la retribucin represente un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones estratgicas. Que las polticas retributivas especficas de la empresa reflejen los deseos de los integrantes de la misma .

En definitiva , como lo afirma Lawler se aspira a desarrollar programas retributivos que apoyen y refuercen los objetivos de la organizacin y el perfil cultural de la misma , as como los comportamientos necesarios para que la organizacin sea efectiva . Para ello es necesario que las organizaciones comiencen con un anlisis y planificacin de los resultados que necesitan de sus sistema de remuneracin y , entonces , desarrollen un conjunto de principios y prcticas retributivas que vayan en esa direccin . Lo anterior se observa en la siguiente figura:

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1.- LA VISION ESTRATEGICA DE LA RETRIBUCIN Las decisiones retributivas que toma una empresa dan lugar a un perfil o estrategia global de forma deliberada, pueden variar dependiendo del grupo de empleados. Esta situacin se recoge grficamente en la siguiente figura. Una dimensin hace referencia a las elecciones retributivas crticas que, consideradas como un todo , forman un determinado modelo de decisin. Por su parte la otra dimensin recoge los distintos grupos de empleados a los que se les aplican estos modelos decisin .

En las organizaciones normalmente existen diferentes grupos de empleados estratgicos que requieren distintas formas de pago . En este sentido la estrategia retributiva a seguir para directivos , personal de ventas , empleados de I + D y resto de personal operativo debe ser diferente para responder a las necesidades de cada uno de estos grupos . 1.1 Grupos de empleados estratgicos. Gmez Meja y Balkin consideran que los grupos de empleados crticos son aquellos que cumplen las tres condiciones siguientes: Los individuos que los forman son difcilmente sustituibles. Las tareas desempeadas por estos individuos tienen un fuerte impacto en la organizacin y en el cumplimiento de sus objetivos. Estos empleados constituyen parte importante de las actividades principales de la empresa.

En este sentido se puede hablar de empleados crticos como aquellos que realizan funciones fronterizas, entre el interior y el exterior de la organizacin , y cuyas actividades estn ligadas a factores estratgicos del entorno , buscando aprovechar oportunidades y evitar amenazas. En la medida en que estos grupos especiales de empleados pueden ser crticos para los resultados de la empresa y , por tanto ,calificados como empleados estratgicos , es necesario adaptar las polticas retributivas a sus diferentes necesidades. Desde una perspectiva estratgica , el diseo de la retribucin para empleados estratgicos empez a desarrollarse para los directivos. Dicho diseo se defina en funcin de elementos bsicos como : salario base , incentivos a corto y largo plazo y beneficios sociales . Las principales decisiones estratgicas se enfocaron , en un principio , en el reparto de la retribucin total entre los elementos bsicos que la componan para lograr la mejor comunicacin de los objetivos de la organizacin . Posteriormente , la estrategia retributiva del directivo ha evolucionado hacia el estudio de aspectos mas concretos como , por ejemplo , el sistema de evaluacin del directivo , el nfasis en el puesto

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ocupado o en las habilidades , el nivel retributivo respecto al mercado, la orientacin a corto o largo plazo y la descentralizacin de las decisiones retributivas. Sin embargo, el argumento de que solamente los directivos son los que pueden tomar decisiones estratgicas y que, por tanto, solo su retribucin puede tener implicaciones estratgicas ha ido evolucionando a los largo del tiempo. Existen otros grupos de empleados que pueden ser crticos para la actividad de la organizacin, tales como los responsables de los departamentos de investigacin y desarrollo, donde se genera la innovacin, o el personal de ventas , fomentando e incrementando la fidelidad del cliente , entre otros. De acuerdo con esta creencia , la perspectiva estratgica se ha extendido a otros empleados , como mandos medios , profesionales y consultores , cientficos y tcnicos , personal de ventas , personal de oficina y produccin. Si hay un grupo de empleados que influye mas que otro en el xito de la empresa , ello supone que su sistema de retribucin se convierte en un elemento fundamental para implantar la estrategia de la organizacin . Ello supone que a medida que la empresa dependen de una mayor cantidad de grupos de empleados estratgicos , mayor flexibilidad debe tener en el diseo de sus estrategias retributivas con objeto de adaptare a la diversidad de necesidades planteadas. En la medida en que dicho ajuste se produzca mejor sern los resultados de la organizacin. 1.2 Decisiones retributivas estratgicas. No todas las decisiones retributivas que se toman en la empresa se pueden considerar estratgicas. Solo lo son aquellas que requieren la involucracin de la alta direccin, implican la distribucin de gran cantidad de recursos, tienen importantes consecuencias para mltiples funciones o negocios , estn orientadas al largo plazo , requieren tomar en cuenta los factores del entorno y afectan en el largo plazo a los resultados de la organizacin. No existe un acuerdo global con respecto a cules son las decisiones retributivas estratgicas. Los trabajos pioneros en este campo son los desarrollados por Salter y Cooke , ambos dirigidos a personal directivo y centrados nicamente en el sistema de incentivos para estos empleados. El primer estudio que realiza un tratamiento mas sistematizado relativo a las decisiones retributivas para todos los empleados se debe a Lawler , que divide las decisiones retributivas en cuestiones estratgicas filosofa retributiva , posicin en el mercado , mantenimiento de la equidad interna y externa , retribuir al puesto o a la persona , grado de jerarquizacin , papel del desempeo en la retribucin y componentes retributivos y cuestiones de procedimiento congruencia del sistema de pago , participacin en la toma de decisiones , comunicacin y centralizacin. Posteriormente, Caroll tambin analiza las decisiones retributivas ,tanto para niveles directivos , como para no directivos . Los aspectos que trata el autor son : nivel retributivo , equidad , medidas de rendimiento utilizadas , frecuencia de las mediciones , tamao de los incentivos , nivel de diferenciacin en incentivos , incentivos individuales , de grupo o de empresa , orientacin a corto o largo plazo y retribuciones diferidas. No obstante , los estudios mas completos se pueden encontrar ,por un lado , en los trabajos de Milkovich y Milkovich y Broderick y, por otro en los Gmez Meja y Welbourne , y Gmez Meja . Los dos primeros clasifican las decisiones retributivas estratgicas en seis grandes grupos: Competitividad Estructura interna

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Mix retributivo Criterios para establecer incrementos Papel de la retribucin en la estrategia global del capital humano Estilo de administracin.

Cada una de estas seis reas de decisin se descompone en varios aspectos retributivos sobre los que la empresa debe elegir , hasta completar un total de 18 decisiones retributivas bsicas o estratgicas. La sntesis de los aportes al respecto se observa en el siguiente cuadro:
Salter (1973) Cooke (1976) Lawier (1986) Carroll (1987) Milkovich (1998) y Milkovich y Broderick (1991) Todos los empleados Posicin respecto al mercado Nivel de riesgo Diferencias de pago internas Grado de jerarquizacin Sistemas de evaluacin Componentes retribuidos Corto plazo vs.largo plazo Criterio de rendimiento Tamao y frecuencia Papel de la estrategia retributiva Gmez-Meja Y Melbourne (1998) Gmez-Meja (1992) Todos los empleados Puesto vs.persona Rendimiento vs.participacin Agregacin de medidas de rendimiento Rendimiento de la corporacin vs. la divisin Medidas cualitativas vs.cuantitativas Corto plazo vs. largo plazo Reparto del riesgo Equidad interna vs. externa Igualdad vs. Jerarquizacin Nivel respecto al mercado Fijo vs. variables Congruencia del sistema de pago Congruencia del sistema de pago Normalizacin entre unidades Toma de decisiones Centralizacin Comunicacin Monetaria vs. no monetaria Participacin de los empleados Comunicacin Centralizacin Mecanismos de apelacin Centralizacin Comunicacin Participacin Flexibilidad

Directivos Estructura (Diseo) Incentivos corto vs.largo plazo Rendimiento unidad de negocio vs.corporacin

Directivos nfasis relativo en cada elemento Incentivos corto vs.largo plazo

Todos los empleados Filosofa retributiva Posicin mercado Equidad interna vs.externa Puesto vs.persona. Grado de jerarquizacin Componentes retributivos Bases para incrementos

Todos los empleados Nivel de pago en el mercado Equidad Medidas de rendimiento Frecuencia de las medidas Tamao de los incentivos Diferenciacin de primas Incentivos individuo vs. grupo Corto plazo vs.largo plazo Retribucin diferida vs .no diferida

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Gmez- Meja y Welbourne y Gmez- Meja extraen una serie de decisiones retributivas estratgicas a partir del examen de 18 trabajos tericos o prcticos sobre retribucin . Segn este modelo , la empresa puede adoptar 16 decisiones estratgicas diferentes , agrupadas en tres dimensiones:

Un aspecto a tener en cuenta es que estas decisiones retributivas estratgicas , normalmente no se tomas de manera aislada , sino que suelen estar asociadas o Inter. relacionadas , formando agrupaciones de decisiones que responden a una lnea de actuacin coherente . Por lo tanto , dichas decisiones deben ser consideradas en el marco de un esquema mas general , donde las alternativas interactan entre s. En este sentido , existe un creciente consenso relativo a que las distintas decisiones retributivas estratgicas se desarrollan dentro de unos patrones o modelos comunes . Esto significa que la estrategia retributiva de una empresa debe ser estudiada como un conjunto de dimensiones Inter. relacionadas mas que como decisiones discretas. Para agrupar las decisiones retributivas estratgicas se han utilizado como base dos estudios ya mencionados : el de Gmez Meja y Welbourne y el de Gmez Meja . El primero realiza una exhaustiva revisin de 18 trabajos diferentes y , a partir de la misma , siguiendo un mtodo heurstico , llegan a concluir que las estrategias de compensacin se pueden representar en un continuo donde los extremos estn ocupados por las estrategias de remuneracin mecanicista y organicista respectivamente . Cada una de estas dos estrategias se formulan en funcin de la eleccin que se hace de las distintas dimensiones o decisiones retributivas . El segundo estudio supone la continuacin del anterior en el sentido de que trata de contrastar empricamente la existencia de modelos retributivos . El estudio , basado en las elecciones retributivas de 243 empresas , apoya la existencia de dos modelos contrapuestos de comportamiento retributivo diferenciado; el autor los denomina algortmico y experiencial . estos modelos estn integrados por las mismas dimensiones retributivas que presentan , respectivamente , los modelos mecanicista y orgnico sealados antes. Tras examinar las elecciones retributivas que caracterizan cada modelo de compensacin , se puede apreciar una clara equivalencia entre los modelos algortmico y mecanicista , as como entre los modelos experiencial y orgnico . Cada una de las decisiones estratgicas sobre retribucin se integran dentro del modelo correspondiente , tal y como se muestra de forma resumida en la siguiente tabla . El modelo retributivo algortmico o mecanicista se caracteriza por la gran importancia que tiene la utilizacin de procedimientos repetitivos , estandarizados y pre determinados en el proceso de toma de decisiones . Adems , este modelo presta una atencin mnima a situaciones individuales , excepciones a la regla y factores de contingencia externos . El modelo retributivo experiencial u orgnico se denomina as porque las organizaciones que lo aplican se caracterizan por implantar estrategias retributivas flexibles y adaptadas . De esta forma, estas estrategias se amoldan para responder a los cambios que se producen en situaciones individuales , a modificaciones en factores que afectan a la efectividad del sistema y a transformaciones significativas del entorno . En la tabla indicada a continuacin se muestran las prcticas retributivas concretas que aplican las organizaciones que siguen este modelo.

Decisiones relacionadas con el criterio de pago Decisiones relacionadas con el diseo del sistema Decisiones relacionadas con la administracin del sistema

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Modelos retributivos Algortmico / Mecanicista Experiencial / Orgnico Unidad de anlisis Puesto Persona Criterio para incrementos retribuidos Antigedad Rendimiento Nivel agregacin en la medicin del Individual Individual y agregado rendimiento Enfoque estratgico Corporacin Divisin o unidad de negocio Criterios Medidas de evaluacin Cualitativas Cuantitativas bsicos Orientacin temporal Corto plazo Largo plazo de Reparto de riesgo Bajo Alto retribucin Criterio de equidad Consistencia interna Competitividad externa Nivel retributivo Por debajo del mercado Por encima del mercado Distribucin de recompensas Jerrquica Igualitaria Peso de la retribucin variable Bajo Alto nfasis de recompensas No monetarias Monetarias Toma de decisiones Centralizacin Descentralizacin Marco Comunicacin Secreto Apertura administrativo Estructura de gestin Autoritaria Participativa Naturaleza de polticas retributivas Burocrtica Flexible

Decisiones retributivas bsicas

2.- FACTORES CONDICIONANTES DE LA RETRIBUCIN ESTRATEGICA La estrategia retributiva de una organizacin se desarrolla dentro del contexto determinado en el que la empresa opera . Como consecuencia de ellos , el diseo y aplicacin de la estrategia retributiva estn condicionados por una serie de factores , que es preciso conocer y entender para formularla y llevarla a la prctica de forma efectiva . Tradicionalmente estos factores han sido clasificados en varios grupos , distinguiendo as los de naturaleza interna ( caractersticas de la organizacin ) , los de naturaleza externa ( factores del entorno y del mercado ) y los de carcter estratgico . 2.1 Estrategias de la organizacin. La estrategia de la organizacin es considerada uno de los principales determinantes de la estrategia retributiva . Las relaciones entre la estrategia empresarial y la estrategia retributiva se han estudiado desde el nivel corporativo y de unidad de negocio , as como desde la estrategia de capital humano. El estudio de las relaciones entre retribucin y estrategia corporativa se centra especficamente en el efecto que tienen las estrategias de diversificacin en la estrategia retributiva . Se ha comprobado que a medida que crece la diversificacin de la empresa y que dicho proceso se realiza con carcter externo ( fusiones , adquisiciones , etc) el sistema de recompensas adquiere un carcter mas orgnico . Por el contrario , la estrategia retributiva es mas mecanicista cuando disminuye la diversificacin o sta se realiza mediante un proceso de desarrollo interno. Lo anterior se resume en el siguiente cuadro:

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Por otra parte , las polticas y prcticas retributivas tambin pueden ser distintas en funcin del tipo de estrategia de negocio adoptada por la organizacin . La literatura ha corroborado que la estrategia retributiva que mejor ajusta a las empresas con estrategias mas innovadoras y de expansin es aquella que se ha denominado como orgnica . Por el contrario , las empresas que adopten estrategias mas estables y menos innovadoras tienen una orientacin retributiva mas mecanicista. La estrategia de capital humano implantada por la organizacin , tambin afecta a las polticas retributivas . Considerando las dos estrategias bsicas de capital humano, desarrollo o creacin de habilidades ( desarrollo interno de los empleados ) y compra o adquisicin de habilidades ( se recurre al mercado externo para conseguir el empleado ideal ) , diversos estudios han encontrado que las empresas basadas en la estrategia de desarrollo de habilidades aplican sistemas retributivos mas mecanicistas , mientras que las que adoptan estrategias de adquisicin de habilidades disean sistemas retributivos mas orgnicos. 2.2 El contexto interno. Determinadas caractersticas de la organizacin referidas a aspectos bsicos y generales como , por ejemplo , la estructura organizativa y el estilo de administracin , se han revelado como elementos que influyen en las estrategias retributivas . Empresas con un diseo estructural funcional y con un estilo administrativo centralizado , formalizado y estandarizado tienden a disear sistemas retributivos fijos y basados en la antigedad . por el contrario , empresas con una estructura menos funcional y con un estilo administrativo descentralizado , informal y flexible suelen aplicar mucho mas las pagas variables y los criterios de rendimiento a la hora de retribuir. A medida que las organizaciones avanzan en su tecnologa , los conocimientos y habilidades del personal son cada vez mas un factor fundamental para el xito de las mismas .Los cambios tecnolgicos han fomentado en los puestos de trabajo un incremento de la autonoma y de la orientacin hacia el equipo , lo que requiere por parte del empleado un conjunto de habilidades tcnicas e inter. personales necesarias para mejorar la eficiencia y la calidad . Esto ha provocado una evolucin hacia sistemas de compensacin donde se consideran los niveles de habilidades , conocimientos y competencias del personal a la hora de establecer su retribucin.

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El mercado interno de trabajo se define en trminos de las reglas y procedimientos que regulan la asignacin de empleados entre los diferentes puestos de una organizacin .Dependiendo de las fuentes de contratacin y de promocin que utilice la empresa , se pueden encontrar distintos tipos de mercados internos , los cuales suelen responder tambin a diferentes estrategias retributivas . La retribucin suele estar mas sujeta al mercado cuando se contrata personal externo , mientras que si este personal proviene de promociones internas , el diseo retributivo est mas sujeto a la cultura de la organizacin . As , los criterios internos , que se utilicen para fijar las retribuciones reglas internas , estructura de puestos de trabajo , nivel general de habilidades de directivos , costumbres variarn dependiendo de la modalidad de asignacin de empleados que realice la empresa. El tamao es uno de los factores que mas influencia tiene en la retribucin de los empleados . Los estudios generalmente han destacado la fuerte relacin existente entre tamao de la empresa y retribucin . En este sentido ,Tosi et al. Concluyen que mas de la mitad de la variacin que se produce en el diseo de una estrategia retributiva de una empresa viene explicada por el tamao de la misma. En general , mayor tamao implica una elevada cantidad de retribucin fija y un nivel salarial mayor con relacin al mercado. Anteriores investigaciones han constatado que la proporcin de costos de personal respecto de costos totales que soporta es un factor que tambin afecta al diseo de las estrategias retributivas . Empresas con mayor porcentaje de costos laborales , intensivas de mano de obra , tienden a fijar un nivel salarial para sus empleados inferior al de empresas con menor porcentaje de costos laborales , intensivas en capital : Esto viene a reflejar una influencia clara del tipo de actividad de la empresa. 2.3 El contexto externo. Uno de los principales factores externos que influyen en la retribucin es el relativo al dominio producto mercado en el que se desarrollan las actividades las organizaciones , dado que va a determinar en gran medida su capacidad de pago . Las condiciones del dominio producto mercado dependen de dos aspectos : el nivel competitivo del mercado y la demanda de producto o servicio . En cuando al nivel competitivo , a medida que los mercados son mas competitivos y la elasticidad demanda precio es menor ,la organizacin tendr menos posibilidades de establecer mayores retribuciones . Tambin los elementos relacionados con la demanda del producto servicio pueden influir en el sentido del porcentaje de costo salarial que el mercado (consumidor) est dispuesto a asumir . La influencia del mercado de trabajo en la retribucin viene dada por las condiciones de la oferta y demanda de empleados . Segn la teora neoclsica del mercado de trabajo, la retribucin del empleado puede ascender o descender en funcin de los potenciales sustitutos que existan en el mercado y de las necesidades que tenga la empresa de contratar nuevos empleados . As ,el mercado de trabajo tiene a fijar , para un determinado sector , un nivel retributivo mnimo y un rango retributivo que incluye una banda inferior y , a veces , una superior. La legislacin y las polticas pblicas puede influir, directa o indirectamente en la retribucin , la normativa laboral afecta a la retribucin a travs de leyes que garantizan un salario mnimo , que tratan de evitar la discriminacin en materia retributiva y que aseguren ciertas prestaciones retributivas pago de horas extraordinarias , pagos por desempleo , pagos a la Seguridad Social - , etc. Las acciones del Estado tambin pueden afectar de manera directa o indirecta a la retribucin a travs de la demanda o de la oferta de trabajo . Por el lado de la oferta de trabajo , la proteccin que hace la legislacin de determinados grupos especficos restringe el nmero de personas que inicialmente podran prestar sus servicios a las empresas . por el lado de la demanda , cuando el Estado acta como empresario puede condicionar el nmero de trabajadores disponibles en los puntos geogrficos en los que se ubica.

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En Chile , especial cuidado se debe tener respecto a las modificaciones del Cdigo del Trabajo, ocurridas en el ao 2009 que modificaron sustancialmente las libertades de las partes para fijar las estructuras salariales. La estrategia retributiva puede verse tambin afectada por la presencia de los sindicatos .Existen diferencias significativas entre las retribuciones en empresas sindicalizadas y no sindicalizadas , sobre todo en lo que se refiere a retribuciones indirectas. Generalmente , la presencia de los sindicatos implica un mayor nivel salarial y una mayor cantidad de retribuciones indirectas y beneficios sociales en comparacin con las empresas no sindicalizadas. La cultura nacional es uno de los elementos fundamentales que la empresa debe considerar a la hora d e establecer una poltica retributiva para sus empleados . La asuncin de que la retribucin debe adaptarse a las culturas nacionales est basada en la creencia de que las distintas caractersticas culturales influyen de forma crtica en la gestin de los sistemas retributivos . En esta lnea , trabajos como el de Schuler y Rogowsky sealan los tipos de retribucin mas apropiados para cada pas en funcin de sus dimensiones culturales y que explican dichas prcticas retributivas en funcin de las peculiaridades culturales de los pases. Otro de los aspectos a considerar es el papel de la legitimidad social de la retribucin . Desde la perspectiva institucional se argumenta que las empresas utilizan la imitacin como un instrumento para conseguir la legitimidad . dado que la eficiencia de las diferentes rutinas y prcticas de la empresa ( como las retributivas) no son fcilmente comprensibles y , por lo tanto ,son difcilmente defendibles por s mismas , las empresas pueden copiar de otras , lo que supone un justificante para exigir la legitimidad de sus acciones . En este sentido , cuando la empresa tiene que defender o justificar la retribucin de sus empleados , puede conseguir la necesaria credibilidad o reputacin adoptando diseos retributivos que sigan las pautas generales del sector o pas . Recientes trabajos evidencias este hecho al admitir el carcter no solo estratgico , sino simblico de la retribucin . 3.- CONSECUENCIAS DE LA RETRIBUCIN ESTRATEGICA La retribucin estratgica genera impactos dentro de la organizacin ,los que deben analizarse de acuerdo a los siguientes elementos : 3.1 La necesidad de ajuste. Siguiendo el axioma general de que no existe un comportamiento estratgico universalmente superior, los investigadores han utilizado habitualmente la perspectiva contingente con la intencin de considerar si la efectividad de un comportamiento estratgico depende de los condicionantes del contexto que afectan a la organizacin . As , esta teora postula que , para ser mas efectivo , las polticas y prcticas de la organizacin deben adecuarse a las caractersticas nicas de la empresa y a las condiciones del entorno en el que sta opera. El modelo contingente aplicado a la estrategia retributiva se basa en la idea de que los sistemas retributivos no siempre pueden ser apropiados para determinados contextos . Por tanto , en la medida en que la retribucin se adecue y sea coherente con el contexto de la empresa , ser capaz de enfatizar el comportamiento apropiado del empleado con el consiguiente efecto positivo en los resultados de la empresa. De todos los factores que afectan la retribucin ,probablemente el mas importante sea la estrategia de la organizacin , dado que los sistemas retributivos deben tratar de apoyar las condiciones

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estratgicas de la empresa . Dicha afirmacin se representa grficamente en la siguiente figura; las diferencias en la estrategia de una empresa deben ser soportadas por las correspondientes diferencias en su estrategia de capital humano , incluyendo la retribucin . Esta premisa subraya el hecho de que cuanto mayor es la adecuacin entre la estrategia de la organizacin y el sistema retributivo , mas eficaz ser dicha organizacin.

Un mejor ajuste supone , por un lado , una mayor precisin a la hora de indicar a los empleados cules son los comportamientos que de ellos se espera y , por otro , una mejor acomodacin de las demandas retributivas a los flujos de caja de la organizacin . Sin embargo , el grado de ajuste es un concepto elusivo y difcil de definir . Los investigadores han definido el ajuste desde el punto de vista emprico , como la proporcin de resultados organizacionales que viene explicada por la estrategia retributiva en conjuncin con la estrategia de la empresa . 3.2 Ajuste entre las estrategias de la organizacin y la estrategia retributiva. La variable ltima que hay que considerar cuando se toman decisiones retributivas estratgicas es el resultado de la empresa . En este sentido , el principal aspecto relacionado con el diseo e implantacin de las estrategias retributivas es el grado en el que las mismas contribuyen a mejorar los resultados . Por ello , es necesario analizar si determinadas combinaciones estrategia retribucin son mas beneficiosas que otras desde le punto de vista de la eficacia empresarial . A pesar de la importancia que la literatura le ha concedido al estudio de estos aspectos hay que sealar que pocos estudios han examinado estas relaciones . Un esquema general de los hallazgos de la literatura se puede ver en la siguiente tabla.

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ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Estrategias corporativas

(Balkin y Gmez-Meja ,1990 / Gmez Meja ,1992)

ESTRATEGIA RETRIBUTIVA Algortmico Experimencial / Mecanicista Ognico

Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados

Producto nico y productos no relacionados Producto dominante y productos relacionados Diversificacin mediante creacin continua Diversificacin evolutiva

Estrategias de unidad Racionalizacin / de negocio Mantenimiento Crecimiento (Balkin y Gmez Meja, 1990 Dinmico / Montemayor , 1996 / Raja Innovacin Gopalan , 1997 /
Boyd y salamin , 2001 / Snchez y Aragn , 2002 2003)

Liderazgo en Costos Defensiva Exploradora

A nivel corporativo , el primero de los trabajos es el realizado por Balkin y Gmez Meja . Con una muestra intersectorial de 192 empresas , encuentran que la efectividad del sistema retributivo vara en funcin de la interaccin entre la estrategia retributiva y la estrategia de la organizacin . Los resultados indican que para las empresas de producto nico el sistema de retribucin mas eficaz se caracteriza por un mayor nfasis en el rendimiento ,en la retribucin variable , en la mayor participacin , en una orientacin al largo plazo , etc. ( es decir , se trata de un modelo retributivo orgnico) . En cambio , en las empresas de productos relacionados , el sistema retributivo mas efectivo es aquel que pone nfasis en el salario fijo, en la antigedad , en el puesto de trabajo, en la orientacin a corto plazo , etc. (esto es un modelo mecanicista ). El estudio de Gmez Meja ,basado en una muestra de 243 empresas , pretende testar la hiptesis de que las estrategias retributivas tienen un efecto diferente en los resultados de la empresa en funcin de la estrategia que sta siga . Los resultados muestran que la aplicacin de un modelo de retribucin directiva mecanicista por parte de las empresas de producto dominante , de productos relacionados y de creacin continua contribuye a mejorar sus resultados financieros ; mientras que el modelo de compensacin directiva orgnico se asocia con mejores resultados para las empresas de producto nico , de producto no relacionado y de estrategia evolutiva. De igual manera , la literatura tambin ha examinado estas relaciones utilizando tipologas estratgicas a nivel de unidad de negocio . El mencionado trabajo de Balkin y Gmez Meja analiz asimismo estos vnculos, confirmando que existen dos modelos retributivos principales , y que cada uno de ellos va asociado a un nico grupo de estrategias de negocio . As el modelo retributivo mecanicista est asociado con las empresas con una estrategia de racionalizacin / mantenimiento ( nfasis en retribucin fija , sistema poco participativo y basado en el puesto de trabajo ) . Por otro lado , el modelo retributivo orgnico se asocia con empresas con una estrategia de crecimiento dinmico ( nfasis en incentivos y variables , sistema participativo y mayor uso de la retribucin basada en habilidades).

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El estudio de Montemayor intenta vislumbrar las relaciones de congruencia entre estrategia y retribucin para empresas de alto rendimiento . Basndose en una muestra de empresas industriales encuentra que empresas con diferentes estrategias adoptan distintas prcticas retributivas. Especficamente , las empresas con resultados mas bajos estn asociadas con falta de ajuste entre la poltica retributiva y la estrategia de negocio , por lo que apoya la perspectiva contingente en el diseo retributivo . Este autor encuentra que dentro de las organizaciones con buenos resultados , los innovadores aplican una estrategia retributiva mas ajustada al modelo orgnico , mientras que los lderes en costos se adaptan al modelo retributivo mecanicista. Por su parte , Rajagopaln , con una muestra de grandes empresas , trata de examinar las implicaciones en los resultados de la empresa del grado de ajuste entre las orientaciones estratgicas de la empresa y las caractersticas de su sistema de incentivos. Los resultados sustentan el argumento de que la empresa se beneficia de la implantacin de planes de incentivos cuando las caractersticas de los mismos estn en consonancia con su orientacin estratgica : Concretamente , los planes de incentivos orientados a corto plazo , basados en recompensas en metlico , que suponen un bajo riesgo para el directivo y que utilizan medidas cualitativas de evaluacin del directivo ( sistemas mas mecanicistas) tienden a producir mejores resultados en las empresas con una orientacin estratgica defensiva . Por el contrario , las empresas con una orientacin estratgica exploradora consiguen mayores beneficios cuando adoptan planes de incentivos orientados al largo plazo , basados en recompensas que supongan un mayor reparto del riesgo y que utilizan medidas cuantitativas de evaluacin del directivo ( sistemas mas orgnicos). En esta misma lnea est el trabajo de Boyd y Salamin , quienes utilizando una muestra de 917 empleados pertenecientes a dos grandes empresas suizas , encuentran que los sistemas retributivos tambin se vinculan claramente con las orientaciones estratgicas de las diferentes divisiones en contextos diferentes al norteamericano . As , las empresas defensivas tienden a utilizar sistemas retributivos con una orientacin mecanicista ( gran parte fija y pocos incentivos) , mientras que las empresas exploradoras utilizan sistemas ms orgnicos ( gran parte de incentivos , con una parte fija mas reducida) . Sin embargo , en este trabajo no se estudian las implicaciones que dicho ajuste tiene para los resultados de la empresa. A modo de resumen , generalmente la investigacin ha encontrado slidas evidencias que validan la teora : los resultados de la empresa son una funcin positiva del grado de ajuste o coherencia entre estrategia empresarial y estrategia retributiva. A nivel corporativo , el sistema retributivo mecanicista proporciona mejores resultados para las empresas de producto dominante o relacionado as como a las que se diversifican internamente . El modelo retributivo orgnico , supone mejores resultados para las empresas de producto nico o no relacionado , as como aquellas que se diversifican externamente . A nivel de unidad de negocio , un sistema retributivo mecanicista proporciona mejores resultados a las empresas como estrategia de mantenimiento ,defensiva y liderazgo en costos . Por el contrario , la adopcin de un sistema retributivo orgnico suele proporcionar mejores resultados a las empresas con estrategia de crecimiento ,exploradora y de innovacin. 4. OTROS ASPECTOS DE INTERES Existen dos aspectos adicionales que se pueden calificar de estratgicos dado el sustancial impacto que pueden tener para la organizacin. El primero de ellos hace referencia a la retribucin del personal directivo , uno de los colectivos que mayor influencia tiene en la competitividad de la empresa y cuya retribucin tiene una serie de caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta . El segundo aspecto concierne al anlisis

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de sistemas de retribucin innovadores que , basados en los conocimientos , habilidades y competencias de los empleados , se configuran como sistemas adecuados a los requisitos de adaptacin y flexibilidad que , en la actualidad , se exige a las organizaciones para poder competir con garantas en los cambiantes mercados. 4.1 La retribucin del personal directivo El personal directivo es uno de los objetivos de mayor importancia en la empresa porque : La empresa tiene una mayor libertad de accin a la hora de fijar sus polticas retributivas sobre este grupo de empleados , encontrando escasas restricciones normativas y legales. Las decisiones y acciones directivas afectan de manera significativa a los resultados econmicos y financieros de la empresa , as como al clima de la organizacin . A pesar de la influencia de elementos y factores externos , como caractersticas individuales, aspiraciones personales , riqueza personal , coaliciones de poder , etc , la retribucin influye en las decisiones y acciones de los directivos.

La retribucin del directivo ha sido uno de los fenmenos mas estudiados ,tanto desde la perspectiva acadmica como desde la presa econmica , otorgando especial atencin tanto a la magnitud de la retribucin como a su relacin con el resultado organizacional . La mayor parte de estas aproximaciones han adoptado una visin negativa , analizando si los niveles retributivos son :

Demasiado altos Suficientemente vinculados con los resultados de la organizacin , considerando ,por ejemplo , el valor del accionista.

En cuanto al primer aspecto , en trminos de nivel retributivo , el concepto de comparacin social puede contribuir a explicar por qu los directivos reciben altas sumas de dinero .La retribucin del directivo mantiene una relacin consistente con la retribucin de los empleados de mas bajo nivel jerrquico . Cuando las retribuciones de los niveles mas bajos aumentan en respuesta a las fuerza del mercado , las retribuciones del directivo tambin se incrementan para mantener la misma proporcin relativa . Las crticas apuntan a que ,porcentualmente los incrementos pueden ser similares , pero nominalmente la brecha entre ambos sectores se acrecienta. Tambin se han encontrado argumentos que indican la necesidad de pagar estos altos niveles retributivos a los directivos por dos razones principales:

Debido a que el conjunto de personas capaces de ser efectivos ejerciendo funciones directivas es muy reducido . Una empresa compitiendo por estos recursos escasos pero crticos tendr que pagar el precio de mercado . La oferta de personas capaces llega a ser incluso mas escasa si muchas de esas personas eligen diferentes carreras en las que los mas eficientes pueden conseguir mas dinero que si se dedican a la actividad directiva . Altos niveles retributivos de los directivos con relacin a los empleados de niveles jerrquicos mas bajos pueden tener efectos deseados desde el punto de vista motivacional para estos ltimos.

En cuanto al segundo aspecto ,tampoco existe consenso con relacin a los vnculos existentes entre la retribucin del directivo y los resultados de la organizacin . Se investiga si las organizaciones que pagan a sus directivos alta sumas de dinero obtienen tambin buenos resultados y transmiten

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dicha riqueza a sus propietarios o accionistas . Los estudios han demostrado que la retribucin del directivo es virtualmente independiente de los resultados de la organizacin. La carencia de vnculos entre retribucin y rendimiento empresarial se debera (Jensen y Murphy) a las fuerzas polticas de dentro y fuera de la organizacin ,ya que deberan preocuparse de la limitacin de las retribuciones de los directivos . Las figuras polticas ,los lderes sindicales y los representantes del consumidor denuncian los altos salarios directivos y presionan para que dicha retribuciones se rediseen en pro de la equidad social. Otros autores centran su atencin en el proceso de determinacin de la retribucin del directivo . Se afirma que la mayor parte de los miembros del consejo de administracin, el cual se encarga de fijar las retribuciones del directivo, tienen algn tipo de relacin personal o profesional con dicho directivo . Los miembros del consejo de administracin de la empresa , los cuales son a menudo directivos de otras empresas , se utilizan ellos mismos como punto de referencia a la hora de fijar las retribuciones de los directivos de la empresa , sobre la base de su experiencia retributiva en estas otras empresas . De esto se desprende que los directivos se fijan las retribuciones unos a otros , por lo que est en su propio inters fijar salarios para los dems como forma de asegurarse de que el suyo propio tambin lo ser. Otra explicacin est dada por la teora de la agencia , desde la que explcitamente se reconoce el potencial conflicto entre directivos y propietarios . Tres tipos de conflictos destacan como las relevantes en la discusin de la retribucin del directivo: El inters primario de los propietarios es maximizar sus resultados financieros; sin embargo el directivo podra asignar recursos para gastos que no tendran por qu incrementar el valor del propietario , como por ejemplo , la creacin de una gran corporacin mediante adquisiciones de otras empresas que no aaden valor. Directivos y propietarios pueden diferir en sus actitudes hacia el riesgo : los propietarios pueden diversificar mas fcilmente que los directivos , por lo que estos ltimos suelen ser mas adversos al riesgo. Como consecuencia podran verse inclinados a rechazar proyectos con un alto potencial de beneficio debido a que son percibidos como arriesgados . El horizonte temporal para la toma de decisiones podra ser diferente . Si un directivo es evaluado sobre la base de los beneficios a corto plazo , probablemente dicho directivo estara menos dispuesto a considerar proyectos que rindieran beneficios en el largo plazo.

Existiendo desacuerdo respecto a los factores mas responsables de la falta de vnculo entre retribucin y resultados , se proponen tres recomendaciones para evitar este problema:

Exigir a los directivos que se conviertan en propietarios o accionistas principales. Estructurar salarios , bonos y stock options de tal forma que proporcionen grandes recompensas para los directivos de alto rendimiento y grandes penalizaciones para los de bajo rendimiento Hacer real la amenaza de destitucin o despido para los directivos poco eficientes.

Lo importante no es cuanto se pague , sino cmo . Dada la escasa vinculacin general que existe entre retribucin y resultados empresariales en la literatura , las organizaciones deberan seguir las recomendaciones anteriores a la hora de disear la retribucin del directivo. Se ha demostrado que las empresas que vinculan los incentivos del directivo a los resultados de la organizacin tienden a obtener un rendimiento superior a las que no lo hacen en menor medida.

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Cobra especial importancia el diseo de los incentivos a largo plazo y , concretamente , el uso de las stock options. Este tipo de sistemas se centra en la consecucin de objetivos a largo plazo lo que permite utilizarlos como medio de conseguir los directivos piensen como propietarios . Este tipo de incentivos provoca reacciones positivas en el mercado de valores , debido a que asume que el directivo acepta el plan de stock options cuando espera un alto rendimiento corporativo. Este tipo de planes ha sido asociado positivamente con una mayor inversin en I + D , una mayor estabilidad del empleo y una mayor inversin en capital . Lo anterior sugiere que los sistemas de incentivos a largo plazo son una de las claves del xito en el diseo de la estrategia retributiva del directivo. 4.2 Modelos innovadores : la retribucin basada en habilidades y en competencias. Las transformaciones que , como consecuencia de la innovacin tecnolgica y del incremento de la competencia , se vienen produciendo en el trabajo exigen del empleado mayores conocimientos , habilidades y responsabilidades como va para conseguir un adecuado rendimiento. El aprendizaje y la mejora continua , la flexibilidad y la participacin constituyen elementos clave hoy en da para que una organizacin consiga ventaja competitiva . Tratando de que los sistemas de retribucin tambin apoyen esta nueva cultura ,se han ideado nuevos modelos que tienen como base la persona en lugar del puesto a la hora de determinar y recompensar , la contribucin que el empleado aporta a la empresa. El soporte lgico de este tipo de sistemas es que la estructura retributiva resultante va a ser mas flexible y va a enfatizar el aprendizaje continuo . Como se aprecia en la siguiente tabla , a diferencia de los sistemas basados en el puesto de trabajo , en el modelo retributivo basado en la persona se remunera al empleado en funcin de los conocimientos , habilidades o competencias que posean y que puedan aplicarse con xito a una serie de situaciones o de tareas. CARACTERISTICAS PUESTO DE TRABAJO Determinacin Sobre la base del puesto nivel retributivo en el mercado Salario base Incremento del salario base Promocin puesto Ventajas para el empleado Ventajas para la empresa En funcin del valor de los factores de compensacin PERSONA Sobre la base de la valoracin de las habilidades en el mercado

En funcin del nmero o nivel de habilidades que un empleado domina En funcin de la consecucin de En funcin de la adquisicin de objetivos definidos o de la nuevos conocimientos o habilidades antigedad En funcin del nivel del rendimiento En funcin de la base de en el puesto habilidades y de la eficiencia en anteriores trabajos Desempea un trabajo determinado Variedad de tareas y y cobra por el mismo enriquecimiento Fcil sistema de administracin Flexibilidad de la fuerza de trabajo

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La investigacin que se ha ocupado del estudio de estos sistemas ha utilizado distintas denominaciones , conocimientos , habilidades , competencias , capacidades , etc, para referirse al concepto de retribucin basada en el individuo , por lo que no se puede hablar de una terminologa totalmente uniforme. Sin embargo , se puede distinguir dos sistemas particulares : 4.2.1 Retribucin basada en habilidades Dirigida generalmente a recompensar a empleados no directivos, bien pertenezcan al sector manufacturero o al sector servicios ( en este ltimo caso , algunos autores la denominan retribucin basada en conocimientos ). Estos sistemas vinculan la retribucin del individuo al rango , profundidad y tipo de conocimientos , habilidades o capacidades que el empleado adquiere y que son relevantes para aplicar productivamente al trabajo . Recompensan al empleado por su potencial para hacer contribuciones significativas al trabajo y se disean para recompensar a los empleados por la adquisicin de nuevas habilidades en profundidad , horizontales y verticales . Lo empleados pueden obtener recompensas por el desarrollo de habilidades en una o mas dimensiones dependiendo del tipo de habilidades que la compaa quiera fomentar . La empresa puede enfatizar la adquisicin de:

Habilidades en profundidad , retribuyendo al empleado por la adquisicin de conocimientos especializados que son de aplicacin a un trabajo concreto . Habilidades horizontales , recompensando el empleado por la adquisicin de conocimientos mas generales cuya aplicacin sirve para realizar varios trabajos dentro de un rea determinada . Habilidades verticales , pagando al empleado por la adquisicin de conocimientos de autogestin , como la programacin , coordinacin , formacin y liderazgo.

Este tipo de sistemas aplica en una amplia gama de sectores , telecomunicaciones seguros , hoteles y comercio detallista entre otros , y tiene como objetivo a empleados operativos , tcnicos , personal de oficina y , en general , a todos aquellos empleados cuyo trabajo puede ser especificado y definido sin mayores problemas . Sin embargo , su utilizacin destaca preferentemente en empresas manufactureras que utilizan lneas de montaje , donde el trabajo de un empleado depende al menos del realizado por otro empleado . Tambin estn siendo muy utilizados en empresas que organizan el trabajo en grupo en los cuales los empleados tienen autonoma con respecto a tareas como funcionales como directivas , tales como horarios , presupuestos ,control de calidad , etc. La variedad de sistemas de retribucin basados en habilidades que se pueden encontrar en la actualidad es creciente , aunque se pueden destacar dos modalidades generales:

El modelo de escalera , en el que se disean varios peldaos que representan los diferentes

puestos pertenecientes a una familia comn de trabajos , pero que difieren en trminos de complejidad (esto es , en trminos de nmero de habilidades necesarias para desempearlos) . Cada empresa puede tener tantos modelos de escalera como familias de trabajo tenga (finanzas , administracin , contabilidad , etc.). El empleado que vaya adquiriendo las habilidades requerida ir subiendo peldaos en este modelo y obteniendo , por lo tanto , una mayor retribucin. El modelo de bloques de habilidades tiene el mismo fundamento que el modelo anterior pero que se diferencia en que las habilidades necesarias para ir ascendiendo de puesto y de bloque no se basan necesariamente en habilidades anteriores de menor nivel de complejidad, lo que supone que el empleado puede ascender rpidamente ascendiendo dos

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o tres bloques de una sola vez y , por lo tanto , obteniendo las retribuciones correspondientes a estos bloques . Ambos modelos tienen una gran diferencia : el primero est enfocado a la consecucin de habilidades en profundidad ; el segundo enfatiza la adquisicin de habilidades horizontales y verticales. Ambos sistemas aportan a la organizacin un aprendizaje continuo y una mayor flexibilidad; adems en el largo plazo ,estn asociados con una mayor productividad de la empresa , con una mayor calidad de sus productos y con menores costos laborales respecto de las empresas que utilizan las retribucin en funcin del puesto de trabajo . El mayor inconveniente se encuentra en el incremento de los costos laborales debido a la mayor burocracia derivada de su administracin. 4.2.2 Retribucin basada en competencias Desarrollada principalmente para su utilizacin en niveles directivos y profesionales. Los resultados esperados para estos puestos son difciles de definir en trminos precisos. Para de simplificar y clarificar las descripciones relativas a los objetivos del trabajo y los resultados que se esperan , se establece una definicin amplia y general de competencias: combinacin de conocimientos y habilidades requeridas y resultados esperados en el desempeo de las tareas asignadas. Mientras mas cerca de los niveles altos de la jerarqua , el trabajo desempeado est cada vez mas influido por la misin , las polticas y las estrategias de la organizacin . La dimensin temporal relacionada con la asignacin de tareas del corto al largo plazo , es decir , de operaciones tcticas y precisas a operaciones estratgicas , y mas indefinidas. Dado que el trabajo en estos puestos influye y , a su vez , est influido directamente por las estrategias de la organizacin , su definicin debe hacerse principalmente sobre la base de trminos generales y amplios . Las competencias son un instrumento til para establecer la retribucin de los empleados que ocupan este tipo de puestos. Las competencias son los conjuntos de habilidades , conocimientos , aptitudes ,caractersticas de conducta y otros atributos que , en la combinacin correcta y en la situacin debida , predicen un rendimiento superior.
Modelo del iceberg : las competencias individuales residen en cinco reas : habilidades (demostracin de pericia) , conocimientos ( informacin acumulada) , concepto de s mismo ( actitudes , valores e imagen de s mismo ) , rasgos (disposicin general a comportarse de cierta manera ) , y motivos ( pensamientos recurrentes que dirigen el comportamiento) . Las dos primeras son relativamente observables y mensurables , y proporcionan las caractersticas esenciales que cualquier empleado necesita para ser efectivo en un determinado trabajo . Pero , poseer solo estas caractersticas no garantiza el xito de un individuo en su trabajo . Las tres caractersticas restantes , no son observables , sino que deben ser deducidas de las acciones. Los expertos opinan que stas son las competencias diferenciadoras , esto es , los factores crticos que distinguen a un rendimiento superior de uno normal.

A diferencia de los sistemas de retribucin basadas en habilidades que parten de conocimientos y habilidades concretas , los sistemas de retribucin basados en competencias parten de elementos mucho mas generales que posteriormente se van concretando :

El primer paso consiste en identificar las competencias bsicas que generan valor para la organizacin y que , por lo tanto , deberan ser remuneradas . Las competencias bsicas son

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el elemento mas general ,definido como el rea clave de habilidad o competencia requerida para asegurar el xito de la organizacin . A menudo , la competencia bsica es extrada de la filosofa de la organizacin y viene a reflejar la misin , valores , planes y estrategias de negocio de dicha organizacin. A continuacin , la organizacin debe averiguar cules son las cualidades , atributos y conductas que distinguen a sus trabajadores superiores del resto del personal . Es decir ,se trata de traducir cada competencia bsica en un conjunto competencial o , lo que es lo mismo , en una serie de comportamientos observables . Determinar estas conductas , la mayora de las cuales no son directamente visibles requiere un anlisis minucioso , reflexivo y sistemtico . Se debe definir cul es el rendimiento superior para cada tarea o familia de tareas , analizar que hacen los mejores trabajadores para lograr esos resultados e identificar las caractersticas de conducta que predicen este rendimiento sobresaliente . Identificadas y comprobadas las competencias , se pueden empezar a relacionar con la retribucin . Las organizaciones deben crear los indicadores de competencia , comportamientos observables que indican el nivel de competencia dentro de cada conjunto competencial y que constituyen una escala que permite diferenciar el rendimiento de los diferentes empleados .Los empleados pueden ser recompensados hasta un nivel predeterminado sobre la base de su conocimiento y rendimiento en una tarea . A partir de ese punto inicial , los empleados superan ese nivel a travs de la adquisicin de las competencias prescritas , cuya evaluacin se realizar a travs de los indicadores competenciales .Estos indicadores no solo se pueden utilizar para retribuir al empleado , sino tambin se pueden usar con fines de formacin , evaluacin e incluso seleccin.

Poco se conoce sobre las ventajas de aplicar el sistema de retribucin basado en competencias, si bien los expertos aseguran que si se utiliza con eficacia puede aportar un mayor valor aadido a la GCH debido a su capacidad para ser aplicada en diversas reas de la misma. Tambin ayuda a la organizacin a concentrarse mejor en sus objetivos fundamentales y en el valor del rendimiento excepcional que le permite concretar dichos objetivos . El principal inconveniente que se deriva de estos sistemas se encuentra en los requerimientos administrativos y burocrticos que requiere , as como el costo de su implantacin. La pregunta final que se puede plantear es qu tipo de sistema retributivos , basados en el puesto o basado en la persona, es mas adecuado para la organizacin. Considerando las ventajas e inconveniente de cada sistema, Lawler sugiere que la retribucin basada en el puesto es mas adecuada cuando la tecnologa es estables , los puestos no cambian con facilidad , el intercambio y sustitucin de empleados es mnimo y la poltica de RR.HH. se caracteriza por tener una orientacin marcadamente jerrquica y basada en la antigedad. Por otro lado , la retribucin basada en la persona, bien en habilidades, bien en competencias, se configura como mas adecuada en organizaciones que adopten una filosofa participativa en la gestin del capital humano, que experimenten frecuentes cambios en su estructura y en la tecnologa utilizada, lo cual implica cambios en las tareas que desempea el empleado , que presenten posibilidades para el aprendizaje de nuevas habilidades y que estn orientadas al trabajo en equipo.

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CAPITULO XI

LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LA IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS

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INTRODUCCION La implantacin ,dentro del proceso de direccin estratgica ,supone un cambio en el nivel de anlisis o nivel organizativo implicado . De los tres niveles de actividad organizativa . estratgico , directivo y operativo, el primero de ellos est relacionado con la formulacin de las estrategias y se centra tanto en el nivel corporativo como en el de unidad de negocio; los niveles directivos y operativo son , por el contrario, los que se enlazan directamente con el desarrollo de los distintos procesos de gestin , mediante los cuales se instrumentarn las estrategias, y con la accin diaria del control de sus efectos.

Estratgic o

Formulacin de estrategias

Desarrollo de Polticas

Es el capital humano el factor determinante para la implantacin eficaz de las estrategias, opinin con la que coinciden la mayora de los autores. Los sistemas de gestin empleados en el rea social deben ser congruentes con las estrategias formuladas , pues en aquellos se apoyan para su consecucin. Las prcticas de capital humano son contingentes a las estrategias que eligen las organizaciones , de forma que las acciones que se emprendan sobre los trabajadores debern variar o alterarse si as lo hace la estrategia de la organizacin. Para muchas organizaciones la principal barrera al desarrollo e implantacin de nuevas estrategias proviene de un diseo inapropiado de los sistemas o procesos de gestin del capital humano. Dos aspectos previos , entre los que existe una cierta relacin , y de los cuales depender del xito de la implantacin estratgica son:

La comunicacin de las estrategias seleccionadas

Operativo

Directivo

Ejecucin y control de los procesos

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 La implicacin del personal.

En la comunicacin se deben tener presente los siguientes puntos : Las estrategias deben darse a conocer por alguien significativo de la organizacin. Hacer patente el apoyo de la direccin. Enfatizar la necesidad del proceso. Solicitar la participacin activa. Integrar el proceso de direccin estratgica en la propia dinmica de la organizacin. Indicar los grandes hitos temporales. Si bien todos los aspectos sealados en la comunicacin son importantes, stos pueden considerarse como una condicin necesaria pero no suficiente , para una eficaz implantacin de las estrategias . solicitar la participacin activa de los componentes humanos no es una garanta de que se produzca ; por tanto ,ser necesario buscar la implicacin del personal . Si bien todos los aspectos sealados en la comunicacin son importantes , stos pueden considerarse como una condicin necesaria pero no suficiente , para una eficaz implantacin de las estrategias . Solicitar las participacin activa de los componentes humanos no es una garanta de que se produzca , por tanto ser necesario buscar la implicacin del personal. La implicacin del capital humano en el proceso de implantacin estratgica es lo que conduce a la accin de una forma conciente .Para alcanzar dicha implicacin se deber hacer frente a la tendencia individualista ,a la orientacin hacia el corto plazo de las personas y a que , en ocasiones las estrategias personales chocan con las tcticas de las estrategias globales. Una va para conseguir la implicacin del capital humano de las organizaciones en las estrategias y en su implementacin es mediante los que se denomina la apropiacin psicolgica de la estrategia que consiste en permitir que cada individuo adquiera conciencia y active una voluntad de accin. Excepto en los niveles altos de las organizaciones ,las personas tienen una visin parcial y una escasa conciencia de la situacin estratgica , o bien carecen de la nocin de este concepto. Los elementos claves para que pueda darse esta apropiacin psicolgica son: La informacin y su transparencia , a travs de la cual pueden activarse factores de motivacin, La existencia de valores culturales compartidos y congruentes con las estrategias formuladas ,sobre todo teniendo en consideracin los valores necesarios en el futuro , y Los estilos de gestin desarrollados por los directivos , de tal forma que posibiliten y potencien la implicacin del personas , es decir ,estilos de direccin centrados no solo en la tarea sino tambin en el individuo .

1.- LAS PRACTICAS DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ESTRATEGIAS DE AFECTACION La afectacin de personal comprende los procesos de : reclutamiento , seleccin , contratacin y desafectacin . cada uno de ellos presenta posibilidades o alternativas de actuacin , las que son analizadas a continuacin .

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1.1. Las prcticas en el proceso de reclutamiento

El reclutamiento es la principal va a travs de la cual las organizaciones entran en contacto con el mercado de trabajo externo . Dicha interaccin se caracteriza , al menos en teora , porque entre ambas , organizacin y empresa , se pone en marcha un proceso de autoseleccin , ya que :

Los buscadores de trabajo tratan de identificar aquellas organizaciones en las cuales existe la posibilidad de trabajar , analizando sus atributos , y convirtindose stos en un elemento decisivo en su posible ofrecimiento a ellas. Las organizaciones tratan de atraer a personas a las que , tras una evaluacin , deciden presentar la propuesta del puesto y su posible integracin.

El anlisis de estas relaciones ha sido abordado desde distintas perspectivas , de cada una de las cuales se desprenden interpretaciones distintas , por ejemplo , la teora clsica , la teora de las expectativas y la teora de la decisin . No obstante se puede afirmar que el comportamiento observado por las organizaciones y por los buscadores de trabajo vara en funcin de la oferta y la demanda de trabajo. En situaciones de desempleo generalizado, donde la oferta de trabajo supera a la demanda , lo normal es que suceda alguna de las siguientes posibilidades : el reclutamiento presenta un alto rendimiento ,ya que con escasa inversin se obtiene un elevado nmero de candidatos , los criterios de seleccin se vuelven rgidos ,los salarios iniciales ofertados son bajos , etc. De esta forma , el reclutamiento se puede definir como el procedimiento a travs de cual la organizacin atrae candidatos potencialmente cualificados para ocupar los puestos que necesita. Este es un proceso cuyo inicio puede deberse tanto a la existencia de una planificacin de efectivos , mediante la cual se han puesto de manifiesto las necesidades de personal , como a consecuencia de una demanda explcita de alguien en lnea . Pero su desarrollo depender tambin del anlisis de los puestos por cubrir , ya que stos determinarn sus requerimientos , y por tanto , el de las personas que deben ocuparlos . Desde una perspectiva estratgica , debe ser lgicamente la planificacin del capital humano la que sirva como base para el desarrollo de este proceso . Dos elementos esenciales en el desarrollo del proceso de reclutamiento son : la identificacin de la fuentes de las que la empresa puede proveerse del personal que necesita , internas o externas , y la determinacin de las tcnicas que utilizar . Ambos aspectos tienen repercusiones importantes en cuanto al tiempo y dinero que ser necesarios en el reclutamiento . Adoptar la estrategia de reclutamiento interno implica tener un perfecto conocimiento de los efectivos de la organizacin (capacidades , potenciales , experiencias , formacin ) , con base en esto se podrn determinar aquellos candidatos que potencialmente estn capacitados para ocupar los puestos que se desea cubrir y poder acometer posteriormente el proceso de seleccin . La estrategia de reclutamiento externo exige conocer cualitativa y cuantitativamente el mercado de trabajo, con objeto de determinar la posibilidad de que la persona o personas que se desean puedan obtenerse y hacia dnde debe orientarse su bsqueda .

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Con respecto a las tcnicas de de reclutamiento externo , las mas comunes son :

La presentacin espontnea de candidatos Las recomendaciones de los empleados La publicidad Las agencias de empleo Las instituciones educativas Cada una de estas tcnicas Las asociaciones profesionales difieren en cuanto a la Las organizaciones laborales rapidez de su influencia y Los head hunters su costo , existiendo una Internet relacin directa entre ellas La eficacia de un proceso de reclutamiento puede estimarse mediante el ndice de rendimiento (yield ratio , YR) , el que expresa la relacin matemtica entre las solicitudes presentadas y las rechazadas . Si al proceso de reclutamiento se aade el de seleccin , el indicador del tiempo empleado (time lapse data , TD) puede proporcionar una medicin del costo de ambos procesos , ya que establece el tiempo transcurrido desde que se toma la decisin de reclutar hasta que se lleva a cabo la contratacin , hacindose una estimacin de los costos implicados durante dicho perodo. La estrategia de reclutamiento externo se da , fundamentalmente , en : Exploradora De innovacin Emprendedora Crecimiento De cambio total Defensiva De calidad De crecimiento De cambio total

La estrategia de reclutamiento interno se da , fundamentalmente , en :

1.2 Las prcticas en el proceso de seleccin Una vez constituidos los grupos de candidatos a travs del proceso de reclutamiento puede iniciarse el proceso de seleccin de personal . La seleccin puede definirse como el proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes la persona o personas que con mas probabilidades se ajustan a las caractersticas de los puestos de trabajo , teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia organizacin. A travs de la seleccin se trata no solo de realizar un diagnstico sobre las personas sino tambin un pronstico sobre el grado de ajuste entre el puesto e individuo. La seleccin es ,fundamentalmente , una decisin , para la cual pueden emplearse muchas de las tcnicas de uso comn en otras reas organizativas . Dos de los problemas clsicos en el desarrollo de este proceso son :

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La determinacin de sobre quin recae la responsabilidad de la seleccin, la que debe ser compartida ya que , si bien , el desarrollo del proceso suele recaer sobre los especialistas de personal , la decisin ltima y con la informacin suministrada , la toma la lnea . El grado de formalizacin o uso de procedimientos objetivos para la seleccin de personal para lo cual deben considerarse tres aspectos : fiabilidad , validez , y determinacin del criterio o norma de comparacin.

La fiabilidad o confianza de un procedimiento se seleccin implica que los resultados que se obtienen con el procedimiento de seleccin , cuando un individuo se somete a ellos , en dos momentos del tiempo diferentes y en igualdad de condiciones , son congruentes entre s . Algunos de los mtodos de determinacin de la fiabilidad son el de reaplicacin de la prueba , el mtodo de las formas paralelas , de la divisin en dos mitades , y otros. Una prueba de seleccin es vlida cuando seala de forma significativa las aptitudes , capacidades o caractersticas que se pretenden medir . La validez se establece mediante procedimientos empricos (validez de prediccin y concurrente) , y procedimientos racionales ( validez de contenido ). El uso de un predictor supone la existencia de un criterio , el cual podra definirse como aquellos comportamientos o resultados en el trabajo , que son considerados como estndares de excelencia . La correlacin existente entre la puntuacin en el criterio y en la prueba determina la validez de sta.

Por tanto , el elemento clave para decidir sobre la formalizacin o no del procedimiento se seleccin estriba en la determinacin de su utilidad . La utilidad de una prueba vendr expresada por el grado en que mejora la calidad de las personas seleccionadas. Destaca ,entre los modelos de utilidad , el de Taylor- Russel , el que , para fijar la utilidad de un predictor o instrumento de seleccin , se basa en el coeficiente de validez ( correlacin entre predictor y criterio ) , ndice base ( proporcin de solicitantes respecto al total , que podran ser considerados como satisfactorios sin la realizacin de procedimientos de seleccin ) , y el ndice de seleccin ( relacin de individuos seleccionados respecto al total de solicitantes ) : Estos autores definen la utilidad como el aumento que se produce en el indicador de xito , consecuencia de haber utilizado un procedimiento de seleccin . El ndice de xito es la relacin entre las personas que superan la prueba en el criterio y el total de personas que ha superado la prueba de seleccin , es decir , la puntuacin en el predictor . De igual forma , otro modelo igualmente til , el de Taylor _ Shine , de elaboracin mas compleja , define la utilidad como el incremento que se produce en la puntuacin media del criterio de los seleccionados como consecuencia del uso de un predictor o prueba . Para su determinacin se basa en la validez y en el ndice de seleccin . Por tanto , la decisin de recurrir o no al uso de pruebas de seleccin en la implantacin de una estrategia de afectacin depender de la utilidad o mejora que la misma ocasione.

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Finalmente , es importante recalcar que , en referencia a la seleccin y su implantacin , es que sta no solo muestra los conocimientos , capacidades y actitudes que un individuo posee , sino que se convierte tambin en un filtro a travs del cual se puede detectar el gradeo de socializacin de la persona , es decir , el de los valores y creencias que posee , y si stos son congruentes o no con los que explcitamente lleva o exige la estrategia global que se quiere implantar . 1.3 Las prcticas en el proceso de contratacin La decisin sobre el tipo y grado de vinculacin de las personas seleccionadas respecto a la organizacin puede tener importantes repercusiones para sta . Si bien la implantacin de este proceso tiene un marcado carcter jurdico , las consecuencias econmicas que para la empresa y trabajador se derivan implica ( adems de otras no consideradas aqu como las psicolgicas o de tipo social ) , que este tema se aborde cuidadosamente . Si bien ,tradicionalmente , las prcticas apuntaban a establecer contratos de duracin indefinida , las consecuencias de los cambios econmicos en los distintos pases ,han llevado a adoptar en forma creciente los contratos de plazos fijo o contratos por obra . Las estrategias sealadas , en las cuales las contrataciones de duracin determinada pueden tener cierta relevancia son : Exploradora ( con carcter ocasional) Emprendedora ( con carcter ocasional ) De crecimiento De cambio total

1.4 Las prcticas en los procesos sustractivos Algunas de las estrategias estudiadas implicaban la sustraccin del personal como uno de los requisitos para su implantacin . En estos casos , tambin la legislacin vigente de cada pas determina el grado de flexibilidad y las facilidades a las que se puede recurrir para acometer las reducciones de plantillas necesarias. Entre los procedimientos sustractivos que Puchol califica de habituales se incluyen: La disminucin de la jornada de trabajo ,mediante la cual se pretende la reduccin de los costos laborales es una medida de carcter transitorio para las empresas que atraviesan un momento de crisis , pero en las que hay una esperanza de recuperacin. Los permisos sin goce de remuneraciones , lo que produce una interrupcin temporal en la relacin laboral , solo en lo que respecta a la prestacin de servicios por parte del trabajador y la obligacin de remunerar , por parte del empleador. La extincin de los contratos , que es , sin duda , la posibilidad mas traumtica para las personas afectadas , ya que se ven privadas de sus puestos de trabajo , debiendo analizarse los costos que la ley impone a las empresas respecto a la causal de despido aplicada . Las amortizaciones de las bajas espontneas , lo que lleva a no cubrir los puestos de trabajo que han quedado vacantes como consecuencia de las salidas voluntarias o involuntarias

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( jubilacin , renuncia , muerte ,etc). Procedimiento lento ,pero que permite , en casos de no existir extrema urgencia , ir adecuando lentamente los efectivos y las necesidades . Presenta la ventaja de que permite una estimacin , si se tienen en cuenta los ndices de rotacin voluntaria de aos precedentes y la pirmide de edades de los componentes humanos. Las bajas pactadas , forma complementaria que busca incentivar la salida de personal de la empresa mediante el establecimiento de pactos y normalmente , mediante una contraprestacin de tipo econmico.

Entre los procedimientos sustractivos menos habituales se encuentran : La conversin del personal en suministrador , en la que se trata de vender a un grupo de empleados un determinado servicio o actividad. Estos se convierten en autnomos y se vinculan a la empresa mediante algn tipo de contrato de suministro de dichos servicios . Se conocen ejemplos de empresas que han tenido y que han aplicado como estrategia la reduccin de costos laborales y de plantilla la negociacin de la venta de una seccin . El outplacement o recolocacin , procedimiento que podra ser calificado como una solucin tica y sin traumas para la reorientacin de la carrera o recolocacin de ejecutivos . A travs de servicios contratados por la empresa , se trata de asesorar la readaptacin y en la recolocacin de aquellas personas , normalmente directivos , que van a quedar sin trabajo. El trabajo compartido o jub sharing , modalidad de trabajo a tiempo parcial que , al igual que las dos siguientes , permite a los trabajadores de idntica cualificacin repartirse la horas de un trabajo a tiempo completo , producindose tambin un reparto de responsabilidades . El trabajo en pareja o job pairing , en el que un puesto de trabajo se reparte entre personas cada una de las cuales son responsables de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Las prcticas de desafectacin del personal en las empresas o sectores en declive Las prcticas de desafectacin son propias de empresas o sectores en declive . El origen de la recesin puede responder a razones diversas y sern stas las que determinen las acciones por emprender . Se deben analizar dos variables :

Si los cambios en el ambiente afectan al tamao o forma del nicho organizativo . El cambio en la forma del nicho se produce como consecuencia de una modificacin en los consumidores o en las preferencias sociales. La reduccin del nicho en el que acta la empresa puede deberse , entre otras causas , a : Una reduccin en la existencia de recursos clave Una reduccin de la demanda Un incremento de la competencia Si los cambios en el ambiente son continuos o discontinuos. La forma en que ocurren las alteraciones en el ambiente puede ser similar a la que se da en las situaciones precedentes ( cambios continuos) , o ser cualitativamente distinta ( cambios discontinuos) .Combinando las dos variables de anlisis ,los autores obtienen una tipologa de situaciones en declive :

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TIPO DE CAMBIO CONTINUO Tamao del nicho Formacin del nicho DISCONTINUO

Erosin Disolucin

Contraccin Colapso

Cada uno de los tipos de declive requiere estrategias globales y de capital humano, como se describe a continuacin , conforme a las distintas situaciones :

a. Erosin : los cambios continuos producen importantes reducciones en el nivel de resultados

de la organizacin , aunque sin provocar una amenaza inmediata para la supervivencia de la empresa . Para contrarrestar dichos efectos ,la empresa necesita mejorar fundamentalmente su eficiencia . Desde la perspectiva del capital humano las estrategias irn encaminadas a fomentar la calidad , eficiencia , mayor participacin y la innovacin en los productos . b. Disolucin : la empresa deber buscar un nuevo nicho y , por tanto desarrollar nuevas actividades que sustituyan a las existentes , siendo necesarias la innovacin y la diversificacin . Las repercusiones de ello sobre el capital humano consistirn en la adquisicin de nuevas capacidades y conocimiento , de forma que se posibilite el cambio. c. Contraccin . los cambios inesperados en el ambiente han producido una reduccin del nicho , siendo aconsejable para la organizacin incrementar su eficiencia reduciendo el tamao del mbito o dominio de actuacin . La reduccin de efectivos se convierte en una necesidad , pero la empresa deber procurar conservar a aquellas personas que se consideran clave para poder continuar con el desarrollo de la actividad. d. Colapso : la supervivencia de la empresa se ve amenazada y el cambio a una nueva actividad se hace imprescindible , por lo que junto a la adquisicin de nuevas competencias , la organizacin se ver obligada a desprenderse de aquel personal cuyas capacidades no sean necesarias o suficiente para la nueva actividad que se desea emprender . As , las estrategias de cambio total , liquidacin y reduccin de costos , en los cuales ya se haba sealado la necesidad de una reduccin de efectivos , son congruentes con las situaciones de declive , es decir , de contraccin ( estrategia de reduccin de costos ) y de colapso ( estrategia de cambio total y de liquidacin ) . Un aspecto que debe tenerse en cuenta en las estrategias de desafectacin de personal en que las distintas prcticas o acciones mediante las cuales pueden implementarse estas estrategias ocasionan diferentes costos tanto para la organizacin como para las personas.

Las prcticas de reduccin elegidas por las empresas estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los directivos de la magnitud, duracin y previsibilidad de la sobredotacin de personal y por variables contextuales , tales como las caractersticas de los componentes humanos de la organizacin ( edad , nivel y tipo de cualificacin ) , las caractersticas organizativas ( estructura ,

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valores , uso de trabajadores a tiempo determinado y existencia de recursos inactivos) y caractersticas ambientales ( sector pblico / privado , sindicalizacin y poltica de la empresa) . De acuerdo a dichas variables existen una serie de prcticas a considerar :

Las reducciones severas de plantilla se llevarn a cabo cuando la magnitud de la sobredimensin de efectivos sea alta y cuando la previsibilidad de la duracin de dicho exceso sea baja . Las reducciones sern menos severas cuando la sobredimensin de efectivos se produzca para un corto perodo de tiempo . Cuando los empleados poseen una baja cualificacin y la demanda de trabajo es alta , se eligen estrategias de reduccin severas. Si la demanda es baja y las personas de la organizacin poseen cualificaciones especficas e importantes para la empresa , las prcticas de reduccin elegidas sern las menos duras. Acciones severas como el despido son menos probables en empresas multinacionales e internamente diversificadas , y cuando la edad de los empleados es elevada . Cuando las empresas utilizan trabajadores temporales , es menos probable que las reducciones recaigan sobre el personal estable de la empresa. Las empresas pblicas adoptarn con menos probabilidad que las privadas , reducciones fuertes de efectivos. Es ms probable que las organizaciones sindicales acepten acciones de reduccin de efectivos poco severas.

La accin ms severa comprendera el despido , mientras que la menos severa sera la reduccin de efectivos mediante la amortizacin de salidas voluntarias , lo que , en ocasiones se denomina , desgaste natural.

2.- LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE COMPENSACION

El diseo de los sistemas de compensacin desempea un papel importante en la implantacin de las estrategias , ya que a travs de ste se orienta la conducta de las personas y se puede incidir en sus niveles de motivacin .Pero para que un sistema retributivo contribuya a la consecucin de los objetivos estratgicos es necesario que entre ambos , estrategia y retribucin ,exista congruencia. Cualquiera de las tres estrategias retributivas , de liderazgo , igualar la media del sector , o permanecer bajo la media , exigen conocer el mercado retributivo y haber definido cul es el relevante para la organizacin . Para ello se deber no solo disponer de informacin oficial , sino tambin participar y realizar investigaciones salariales adecuadas.

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Una vez determinada la posicin retributiva son varios los aspectos internos a los que hay que prestar atencin: Es ms probable que las organizaciones sindicales acepten acciones de reduccin de efectivos poco severas. Un primer punto de importancia es el nivel retributivo que se va a asignar a cada uno de los puestos de trabajo . Un principio que debe ser respetado es el de la equidad interna , es decir qu puestos que realizan igual contribucin a la organizacin reciban igual retribucin , para lo cual existen diversas tcnicas y mtodos de anlisis y valoracin de puestos.Pero la modificacin de una estrategia puede hacer que puestos que anteriormente se consideraban relevantes y claves por su contribucin pierdan peso y su lugar lo ocupen otros diferentes , aspecto ste que deber ser reconocido en el sistema retributivo y , por tanto , en muchos casos , modificado. En segundo lugar , todo sistema retributivo implica tener que determinar qu parte del mismo se considerar fijo , es decir con base en el puesto , y qu parte se destinar al reconocimiento de aspectos individuales tales como la antigedad , el rendimiento o determinados comportamientos considerados funcionales para la organizacin y necesarios en la estrategia que se quiere implantar .Cabe tambin la opcin de que la parte de que la parte variable est dirigida no solo al reconocimiento individual sino a las acciones de grupo , o que incluso se quiera dar una mayor relevancia a stas por la importancia que la cooperacin o colaboracin tiene en la estrategia . Por ltimo , habr que determinar la frecuencia con que la parte variable va a estar percibida por los empleados , es decir , la orientacin al corto o al largo plazo . A su vez , todo ello podr ser instrumentado mediante los diversos sistemas de incentivos existentes. En la actualidad existe un replanteamiento en cuanto a los sistemas de retribucin con base en los resultados , teniendo cada vez mas en cuenta , en la valoracin para determinar la retribucin , otros aspectos como los funcionales , profesionales y culturales .Por otra parte ,se est imponiendo la tendencia a implicar a las personas en los resultados colectivos por medio de la participacin en los resultados econmicos de las empresas , lo cual es importante porque desarrolla un sentimiento de pertenencia y cohesin . Adems de su carcter estimulante e incentivador , se basa en la solidaridad y es auto regulador de la masa salarial. En tercer y ltimo trmino , es preciso considerar la administracin salarial . Un buen diseo retributivo puede fracasar si no se realiza una correcta administracin , es decir , si no se efectan proyecciones y planificaciones de masas salariales , si no se lleva a cabo una correcta comunicacin sobre el sistema , y si no se hace una evaluacin del mismo , con objeto de determinar si se estn cumpliendo los objetivos perseguidos.

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Estos elementos componentes de un sistema retributivo , combinados en conjunto ,han sido concretados en modelos y relacionados con las estrategias. Kerr identifica tres sistemas de compensacin del personal directivo:

El jerrquico:

Recibe su denominacin del hecho de que los altos directivos , de forma subjetiva y a travs de sus apreciaciones ,realizan las valoraciones de las personas que de ellos dependen y determinan las retribuciones variables de stas , adoptando fundamentalmente un horizonte de largo plazo . Por tanto , se puede decir que es un sistema retributivo basado en la subjetividad y en la valoracin de los comportamientos de las personas , si bien la determinacin del salario base hace mediante procedimientos formalizados ( mtodos de valoracin de puestos ) . La cuanta de los incentivos se fija tomando como referencia los resultados de la organizacin en su conjunto (corporacin ) Este modelo de retribucin fue encontrado congruente con aquellas empresas requieren el reforzamiento continuo de sus competencias distintas ( estrategias de estado fijo ).

El sistema basado en el rendimiento:

Utiliza , por el contrario , medidas objetivas para determinar las retribuciones del personal , tomando como indicador para fijar la cuanta que se va a percibir los resultados de la divisin o unidad organizativa de la cual es responsable el directivo . Este tipo de retribucin aparece en aquellas organizaciones cuyo crecimiento se lleva acabo a travs de movimientos a reas no familiares para la organizacin o muy poco relacionadas .La razn del uso de este modelo de retribucin estriba en que los directivos a nivel corporativo no conocen los distintos negocios a los que se va incorporando la organizacin y , por tanto , sus evaluaciones deben basarse en aspectos concretos y sobre todo en indicadores financieros . Por otra parte , el bajo nivel de interdependencia entre las divisiones reduce la necesidad de controlar y recompensar la colaboracin entre los directivos . Adems , el sistema de gestin que se genera es con base en la autonoma de cada uno de los responsables de la divisin. En resumen , este modelo enfatiza las compensaciones variables enlazadas directamente a los resultados.

El sistema mixto de retribucin:

Combina los dos anteriores y se adapta a aquellas organizaciones que tambin desarrollan conjuntamente las dos estrategias relacionadas a los otros modelos.

Una conclusin importante a la que llega Kerr es que el elemento determinante del modelo retributivo utilizado est en funcin del proceso mediante el cual la organizacin logra la diversificacin , mas que del grado de diversificacin. Balkin y Gmez Meja en el estudio que realizan encuentran igualmente una relacin entre la estrategia de la unidad de negocios y las prcticas retributivas empleadas:

En las estrategia de crecimiento , la parte variable de la retribucin y , en concreto , los

incentivos desempean un papel fundamental , estando stos enlazados a los resultados obtenidos en el largo plazo , pero recompensando tambin las capacidades y habilidades de los individuos . El sistema retributivo para estas organizaciones suele adems caracterizarse

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por un alto nivel de participacin de los empleados y por la descentralizacin y la existencia de una comunicacin abierta con respecto al sistema retributivo y su aplicacin ., El conjunto de estas prcticas es lo que ellos denominan modelo orgnico de retribucin. En aquellas unidades de negocios ante una estrategia de mantenimiento , la estructura retributiva est determinada por el salario base , componente fundamental , y por una parte variable ligada en este caso a los beneficios de la unidad y no a los resultados obtenidos por la persona . la orientacin es a corto plazo , con una alta descentralizacin , baja participacin de los empleados y dominando el secreto en la retribucin . A esta forma de retribucin se le denomina mecanicista.

Por ltimo , es necesario hacer referencias a las relaciones que se han encontrado entre las prcticas retributiva y el ciclo de vida del negocio o del producto. La parte fija de la retribucin sigue un proceso similar al del ciclo de vida , es decir , en la primera etapa , la de iniciacin o despegue , es baja para posteriormente ir creciendo hasta llegar a su nivel mximo en la fase de estabilidad e incluso en la de declive. En cambio , la parte variable y fundamentalmente los incentivos siguen un proceso inverso . Adquieren una gran relevancia en las primeras etapas para ir decreciendo e incluso desaparecer en la ltima de ellas , la de declive m en la que , en todo caso , los incentivos , aunque en escasa cuanta , irn ligados al ahorro de los costos. En la fase de iniciacin o despegue , la parte de la retribucin que adquiere una mayor importancia son los incentivos , mientras que el nivel del salario base o parte fija est por debajo de la medida del mercado . En las fases de crecimiento y madurez ,la parte fija se eleva y se hace competitiva , y en la primera de ellas los incentivos superan los valores medios del mercado para hacerse competitivos en la etapa de madurez. En resumen , son muchas las prcticas que pueden desarrollarse en la gestin de las retribuciones en las organizaciones y de ah la complejidad de este proceso ; pero siempre deber buscarse que sean congruentes con las estrategias formuladas , ya que de esa forma no solo se facilitar la implantacin sino que la impulsar. Algunas de las prcticas retributivas congruentes con las estrategias globales ,sealadas en captulos anteriores , son :

La consistencia interna La consistencia externa Uso de incentivos Largo plazo Corto plazo

Estrategia defensiva Estrategia de beneficios Estrategia prospectiva Estrategia emprendedora Estrategia prospectiva Estrategia de cambio total Estrategia emprendedora Estrategia emprendedora Estrategia de innovacin Estrategia de beneficios

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3.- LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE VALORACION Las prcticas de GECH ligadas a la evaluacin del personal, si bien tienen en s mismas una identidad propia , en su aplicacin guardan una estrecha relacin con las prcticas retributivas y de formacin , y lgicamente con las estrategias formuladas. Bsicamente , los mtodos de valoracin del personal pueden diferenciarse en cuanto a:

a. Su contenido u objeto de los sistemas de evaluacin : distingue entre aquellos orientados a

medir:

Los rasgos de las personas , resultados o comportamientos .Son los que tienen una mayor carga de subjetividad y de abstraccin ya que la valoracin ha de deducirse o extraerse bien sea de los resultados o de los comportamientos y , por tanto , la validez y fiabilidad del procedimiento disminuye de manera considerable. Las evaluaciones basadas en comportamientos y resultados , tienen un carcter mas tangible y pueden ser realizadas con un mayor grado de objetividad .Con respecto a las tcnicas utilizadas en cada uno de los procedimientos de evaluacin se pueden citar :

grficas , adjetivables. Tcnicas de comparacin del rendimiento de las personas : jerarquizacin simple y por grupos , comparacin por parejas , distribucin forzada . Tcnicas de descripcin . informes de libre respuesta , listas de control y eleccin forzada . ii. Tcnicas orientadas hacia los resultados . en este caso se busca el rendimiento de la persona y no sus rasgos o caractersticas . Entre los procedimientos utilizados pueden destacarse : Las medidas de tipo cuantitativo : datos sobre resultados ( ventas , cantidad producida , otros) , ndices de eficiencia / eficacia , y resultados financieros. Evaluaciones de tipo narrativo : mtodos de los incidentes crticos y mtodo de revisin de campo. Evaluaciones a travs de procedimientos consultivos : mtodos de los estndares de rendimiento , mtodo de la direccin por objetivos . iii. Tcnicas orientadas hacia la conducta de la persona. Escalas BARS ( behavior anchored rating scales) basadas en anlisis profundos de los puestos de trabajo. Escalas BOES ( behavioral observation scales). Escalas BES ( behavioral expected scales)

i. Tcnicas de valoracin orientadas hacia los rasgos de las personas : Tcnicas basadas en la utilizacin de escalas : de valoracin ,

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b. El horizonte de aplicacin quedar determinado por el propio proceso de actividad de la organizacin y de los individuos , ya que un principio que debe tenerse en consideracin ante una evaluacin es que el resultado sea significativo . es decir , que efectivamente evale y represente aquello que se quiere medir . Una evaluacin realizada antes de tiempo dara una informacin que reflejara ni el rendimiento ni el comportamiento de la persona . En definitiva , una informacin errnea. 3.- LAS PRACTICAS DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ESTRATEGIAS DE FORMACIN La importancia que el proceso de formacin tiene en las organizaciones y , en concreto, en sus resultados ha sido comprobada mediante investigaciones en las que se ha podido encontrar una relacin entre el rendimiento de las empresas y su inversin en formacin. En otros trabajos , en los que se realiz un estudio comparativo , se encontr que las organizaciones con un menor desarrollo de las acciones de formacin escasamente haban adoptado nuevas tecnologas , lo que se traduca a su vez en la obtencin de unos bajos niveles de productividad. Quizs estos hechos expliquen que en la actualidad el proceso de formacin del capital humano haya adquirido en el mundo empresarial un cierto vigor y sea objeto de una mayor atencin , aunque no siempre tenga una correcta orientacin. Existen dos aproximaciones al desarrollo de este proceso de GECH:

a. El mtodo tradicional :
Tiene un carcter curativo ya que el fin que persigue es cubrir el desfase existente entre los resultados o los comportamientos esperados en la actualidad y los realmente obtenidos . Es decir , adopta siempre una orientacin hacia el corto plazo y busca que la accin de formacin se traduzca ,en el mas breve tiempo posible , en una correccin de las desviaciones detectadas.

b. La visin estratgica :
Que la formacin es un medio para mantener y mejorar la posicin competitiva de la organizacin por su contribucin directa a la rentabilidad de sta . Pero adems , dota a la organizacin de una mayor flexibilidad y , por tanto , de capacidad de adaptacin a los cambios , a travs de la identidad de las personas con las orientaciones a largo plazo.As , la formacin en su orientacin estratgica , trata de cubrir el desajuste existente entre los cambios esperados en el transcurso del tiempo y los que deber hacerse en el futuro . Se trata de preparar a las personas para que puedan hacer frente a nuevas situaciones , basndose en predicciones sobre los requerimientos humanos. Pero para que el proceso de formacin cumpla o contribuya a los objetivos estratgicos planteados es necesario que entre ambos exista una congruencia , lo que se consigue mediante el desarrollo de las etapas que implican la elaboracin de un programa de formacin . Dicho programa sita al directivo en condiciones ,no solo de formular estrategias en esta rea de la GECH sino de poder dar curso tambin a su implantacin. 3.1 La elaboracin del programa de formacin En la elaboracin de un programa de formacin es preciso seguir los siguientes pasos :

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Hacer una valoracin de las necesidades de formacin , teniendo en cuenta cul es la estrategia que se pretende implantar y cules son las capacidades , conocimientos y comportamientos actuales del personal . Este primer paso pone de relieve no solo los elementos que debern ser objeto de la formacin sino tambin sobre qu personas o unidades organizativas deber recaer. Clasificar los aspectos clave que necesitan aprenderse , porque ello condicionar el mtodo elegido de aprendizaje. Fijar los objetivos que se pretende alcanzar a travs de la formacin , para proceder seguidamente a una ordenacin lgica de los mismos. Determinar los mtodos de formacin que sern empleados. Establecer el contenido de la formacin , el cual deber ajustarse a los objetivos anteriormente marcados tanto en la estrategia de formacin como en la global.

Mientras que las tres primeras etapas de elaboracin de un programa de formacin pueden identificarse y suelen contribuir a la formulacin de la estrategia en esta rea de personal , las dos ltimas fases estn directamente implicadas con lo que sera su implantacin. El mtodo seleccionado para implantar la estrategia estar en funcin del tipo de necesidades que se trata de cubrir y de las caractersticas de las personas que va a ser sujetos de la formacin . Los mtodos que se relacionan pueden , en muchos casos , ser utilizados de forma conjunta ya que , adems de ser compatibles entre s , se complementan : las conferencias y clases , las lecturas de documentacin relacionadas con el contenido de la formacin , los paneles ( sesiones de grupo de expertos para discutir sobre determinada materia )- , los buzzgroups ( pequeos grupos que trabajan sobre un problema concreto ,elaborando una solucin que se destina a otro grupo mayor , para su estudio y discusin ) , el mtodo de casos , el mtodo de los incidentes crticos , el rol play ( estructurado o espontneo) , el behavior modeling ( sistema de aprendizaje basado en la observacin de otras personas ) , la simulacin o juegos. La eficacia de la estrategia de formacin estar en funcin de la rigurosidad con que se haya elaborado e implantado el programa de formacin , es decir , se hayan tenido en cuenta factores externos (la estrategia global) e internos al propio proceso de formacin. Con respecto al control del proceso de formacin y su evaluacin , ste deber recaer sobre la reaccin que las personas formadas muestren ante el propio proceso , sobre los conocimientos realmente aprendidos , sobre los comportamientos desarrollados y sobre los resultados. Finalmente , es necesario puntualizar que : Por una parte , la formacin es aplicable al conjunto de componentes de la organizacin , incluidos directivos , y no solo al personal de los niveles medios e inferiores. Por otra parte , el desarrollo de los procesos estratgicos de formacin en las empresas , sobre todo en las pequeas y medianas , est muy condicionado al apoyo que desde el exterior , normalmente instituciones oficiales , encuentran para su financiamiento.

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A manera de resumen se pueden identificar las siguientes relaciones entre las estrategias generales de negocios y las estrategias de Gestin del Capital Humano:.

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BIBLIOGRAFIA SUGERIDA DE APOYO DESSLER, GARY Administracin de Personal Ed.Prentice Hall, 8 edicin 2001 WERTHER ,WILLIAM& DAVIS , KEITH Administracin de recursos humanos Ed . Mc Graw Hill , 6 edicin, 2008 MINTZBERG,HENRY BRIAN QUINN,JAMES & VOYER ,JOHN El proceso estratgico Ed. Prentice Hall, 1 edicin , 1997 SASTRE CATILLO,MIGUEL ANGEL& AGUILAR PASTOR,EVA MARIA Direccin de recursos humanos, un enfoque estratgico Ed.Mac Graw Hill , 1 edicin , 2003. VALLE CABRERA, RAMON La gestin estratgica de los Recursos Humanos Ed. Prentice Hall , 2 edicin, 2004 MINTZBERG ,HENRY AHLSTRAND, BRUCE & LAMPEL,JOSEPH Safari A LA ESTRATEGIA Ed. Granica , 1 edicin , 1999

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RIDDERSTRALE, JONAS& NORDSTRM Funky Business Ed. Prentice Hall , 1 edicin , 2000 RIDDERSTRALE, JONAS& NORDSTRM Karaoke capitalism Ed. Prentice Hall , 1 edicin , 2004 CHOMALI , FERNANDO & MAJLUF , NICOLAS Etica y responsabilidad social en la empresa Ed. Aguilar , 1 edicin , 2007 KOVACEVIC, ANTONIO & REYNOSO, ALVARO El diamante de la excelencia organizacional. Ed. Aguilar, 1 edicin, 2010.

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