Rodrigo Renno-Administracao Publica - Curso TRE-ES - Aula 4 - Estruturacao Da Maquina Adm. No Brasil Desde 1930 - Parte 1

Ponto dos Concursos
www.pontodosconcursos.com.br

Ateno.
O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo
nome e CPF constam do texto apresentado, sendo vedada, por
quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio.
vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais
inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da
matrcula.
O descumprimento dessas vedaes implicar o imediato
cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de
valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do
infrator.
Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e
CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,
recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

CURSOS ON- LI NE ADMI NI STRAO P/ TCU
PROFESSOR FLVI O POMPO

w w w . pont odosconcur sos.com. br
1
Aul a Ex t r a Compl ement o e ex er cci os

ndi ce:

1. Est rut uras organizacionais t radicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1. Organizao linear . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2. Organizao funcional . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3. Organizao linha- st aff . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Est rut uras organizacionais mat riciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3. Est rut uras organizacionais inovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1. Adhocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.2. Organizao em rede. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.3. Organizao virt ual . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
4. Exerccios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5. Gabarit o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6. Bibliografia da aula 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Ol, pessoal, t udo bem? Conforme promet ido, aqui est a aula 1
ext ra, com mais exerccios referent es ao cont edo da aula 1. Acho que
vocs vo ficar felizes com a quant idade de it ens de prova. So muit os
it ens, sei que falt a pouco t empo para o concurso, mas creio que, na ret a
final, a melhor maneira de prat icar resolver it ens de prova. um bom
simulado para vocs verem o quant o aprender am do cont edo da aula
1, mas ressalt o que a ampla maioria dos it ens da list a so mais fceis
do que vocs devem esperar para a prova. Os it ens est o organizados
por dat a, dos mais ant igos aos mais novos.

Alm dos exerccios, resolvi incluir um complement o referent e aos t ipos
de est rut ura organizacional. Temos, para a prova, que est ar preparados
para qualquer coisa, n? Assim, est e complement o especifica melhor os
t ipos de est rut ura organizacional que podem ser cobrados na prova.
Obs. : est e compl ement o de cont edo no aul a. apenas um
resumo de um t recho do livro do Chiavenat o, ok?

Em virt ude da quant idade de it ens, alguns t m coment rios bem
sint t icos. Caso haj a dvidas a respeit o do complement o ou de algum
it em especfico, ut ilizem o frum.
1. Est r ut ur as or gani zaci onai s t r adi ci onai s

Est rut uras t radicionais normalment e so menos flexveis, mais
recomendadas, port ant o, a ambient es est veis, de pouca
t ransformao. Prest e at eno a isso: as est rut uras t radicionais t ambm
podem ser chamadas, na hora da prova, de est r ut ur as mecni cas ou


2
est rut uras mecanst icas. Em alguns cont ext os, alm disso, est rut uras
t radicionais podem ser chamadas de est rut uras burocrt icas, quando a
referncia for ao alt o grau de formalizao e padronizao e s
caract erst icas que vimos, na aula 0, quando t rat amos da t eoria da
burocracia.

Segundo Chiavenat o, so t rs os t ipos t radicionais de organizao:
linear, funcional e linha- st aff. Vamos ver, abaixo, o que so est es t ipos,
com base no que Chiavenat o nos ensina sobre o assunt o:

1.1. Or gani zao l i near

A organizao linear o t ipo mais simples de est rut ura organizacional.
Est e t ipo de organizao fundado na idia de aut oridade hierrquica
linear. a famosa est rut ura piramidal.

Caract erst icas: aut oridade linear ou nica; linhas formais de
comunicao; cent ralizao das decises; format o piramidal.

Vant agens: est rut ura simples e de fcil e clara compreenso; clara
definio das responsabilidades; facilidade de implant ao; est abilidade;
ideal para pequenas empresas; ideal para sit uaes de permanncia e
est abilidade.

Desvant agens: est abilidade e const ncia das relaes formais;
aut oridade linear baseada no comando nico e diret o; exagera a funo
de chefia e de comando; a unidade de comando t orna o chefe um
generalist a; medida que a empresa cresce, a est rut ura linear conduz
inexoravelment e ao congest ionament o das linhas formais de
comunicao; comunicaes indiret as.

1.2. Or gani zao f unci onal

Est e t ipo de organizao fundado na idia de especializao ou
princpio funcional.

Caract erst icas: aut oridade funcional; linhas diret as de comunicao;
descent ralizao das decises; nfase na especializao.

Vant agens: fornece o mximo de especializao nos diversos rgos ou
cargos da organizao; permit e a melhor superviso t cnica possvel;
desenvolve comunicaes diret as e sem int ermediao; separa as


3
funes de planej ament o e de cont role das funes de execuo, com a
especializao do planej ament o, do cont role e da execuo.

Desvant agens: Subst it uio da aut oridade linear pela aut oridade
funcional pode diluir aut oridade; t endncia concorrncia ent re
especialist as; t endncia t enso e conflit os dent ro da organizao;
confuso quant o aos obj et ivos.

1.3. Or gani zao l i nha- st af f

Tambm chamada de organizao linha- assessoria, uma evoluo da
organizao linear. Alm dos rgos de linha, execut ores diret os das
t arefas import ant es, surgiram rgos de st aff, compost os de
especialist as, assessores e consult ores, responsveis por consult oria,
monit orao, planej ament o e cont role.

Caract erst icas: fuso da est rut ura linear com a est rut ura funcional;
coexist ncia ent re as linhas formais de comunicao com as linhas
diret as de comunicao; separao ent re rgos operacionais ( de linha
ou execut ivos) e rgos de apoio ( st aff) .

Vant agens: Assessoria especializada e inovadora; mant m at ividade
conj unt a e coordenada de rgos de linha e de st aff.

Desvant agens: possibilidade de conflit os ent re rgos de linha e de
st aff; dificuldade de manut eno de equilbrio ent re linha e st aff;

2. Est r ut ur as or gani zaci onai s mat r i ci ai s

Est rut uras organizacionais mat riciais combi nam a
depar t ament al i zao f unci onal com a depar t ament al i zao por
pr oj et os ou por pr odut os. Traz algumas das vant agens das
organizaes orgnicas, que veremos no t pico 3.

Vant agens: aglut inao de vant agens e neut ralizao de desvant agens
das est rut uras mat riciais e por proj et o/ produt o; combinao de esforos
de especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; respost a
complexidade dos negcios; respost a t urbulncia ambient al.

Desvant agens: viola a unidade de comando; enfraquece a coordenao
vert ical; depende da colaborao dos part icipant es.


4
3. Est r ut ur as or gani zaci onai s i nov ador as

As est rut uras inovadoras so formas mais flexveis de organizao,
adapt adas para ambient es de rpidas t ransformaes. Na hora da
prova, t ambm podem ser chamadas de est rut uras inovat ivas,
organizaes orgnicas ou ps- burocrt icas. Vamos ver, agora, t rs
t ipos de est rut uras inovat ivas:

3.1. Adhocr aci a

Se voc gost a de lat ins, j deve t er ouvido a expresso ad hoc, que
pode significar aqui e agora , para ist o , especificament e . Com a
necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a est rut ura ad
hoc, nova forma de administ rao caract erizada por est rut uras volt adas
para problemas mut veis.

Caract erst icas: equipes e grupos cooperat ivos, geralment e equipes
mult ifuncionais; t arefas efmeras; formas organizacionais flexveis e
livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de int eresses.

3.2. Or gani zao em r ede

As organizaes bem- sucedidas na era da globalizao est o
subst it uindo os seus t radicionais depart ament os funcionais pela
est rut ura em redes. As redes podem cont er unidades organizacionais ou
equipes mult ifuncionais e int erdisciplinares .

Caract erst icas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizont alidade,
conect ividade, coordenao prpria, aut onomia aut o- suficincia de
recursos e compet ncias.

Vant agens: permit e a visualizao do negcio, permit e int egrar
unidades de negcio, baixssimo cust o operacional.

3.3. Or gani zao v i r t ual

As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou
virt uais. O conceit o de organizao virt ual ut ilizado quando a
t ecnologia de comput ao o que mant m conect ada a rede de
fornecedores e parceiros. Assim, t oda organizao virt ual uma rede


5
organizacional, mas nem t oda rede organizacional uma organizao
virt ual. As t ecnologias de informao e comunicao permit em s
diferent es unidades da rede compart ilhar cust os, habilidades e acesso a
mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de respost a da rede .

Caract erst icas: alt a t ecnologia, excelncia no desempenho,
aproveit ament o de oport unidades de mercado, confiana ent re os
membros e ausncia dos limit es das organizaes t radicionais.

4. Ex er cci os

( Cespe / SGA_SE- DF 2002) Os t ipos de est rut ura de organizao
exist ent es t m- se desenvolvido acent uadament e. A respeit o desse
assunt o, j ulgue os it ens seguint es.

I t em 28 A est rut ura de organizao funcional o t ipo de est rut ura
organizacional que t em como base a superviso funcional propost a por
Taylor ( administ rao cient fica) , que aplica o princpio da especializao
das funes.

I t em 29 A est rut ura de organizao linear apresent a graficament e uma
forma t ipicament e piramidal, ou sej a, medida que se sobe na escala
hierrquica, aument a o nmero de cargos ou de rgos.

I t em 30 Na organizao linha assessoria, exist em rgos de linha
( rgos de apoio) e de assessoria ( rgos de execuo) mant endo
relaes ent re si.

I t em 31 A est rut ura mat ricial uma forma de mant er as unidades
funcionais, criando relaes horizont ais ent re elas.

I t em 32 ( Cespe / MP- RR 2002) Na especializao horizont al do
t rabalho, o t rabalhador se envolve com uma ampla variedade de t arefas
associadas com a fabricao de produt os e na prest ao de servios.

( Cespe / MP- RR 2002) A est rut ura organizacional uma ferrament a
essencial da administ rao, vist o que permit e concret izar o processo
organizacional. No que se refere est rut ura organizacional e
depart ament alizao, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 33 At ividades repet it ivas e ambient e est vel favorecem as
chamadas est rut uras t radicionais, que possuem, ent re suas


6
caract erst icas principais, um baixo nvel de formalizao e unidade de
comando.

I t em 34 A est rut ura mat ricial combina duas formas de
depart ament alizao: a funcional e a de produt o. I sso facilit a a
coordenao quando a organizao t em uma mult iplicidade de
at ividades complexas e int erdependent es, sendo que uma das principais
caract erst icas da est rut ura mat erial a quebra do conceit o de unidade
de comando.

I t em 35 As organizaes formalizam o comport ament o para aument ar
sua variabilidade com a finalidade de o predizer e cont rolar.

I t em 36 Na depart ament alizao funcional, as at ividades so
agrupadas de acordo com os client es da empresa.

I t em 37 Nas organizaes mecanicist as, diferent ement e das
organizaes orgnicas, a t arefa individual muda const ant ement e devido
int erao de cada pessoa com os demais membros da organizao, e
a preocupao em alcanar os fins maior que o int eresse em
aperfeioar os meios.

I t em 38 ( Cespe / I bama 2003) As est rut uras inovat ivas no ut ilizam a
comunicao horizont al, privilegiando a discusso de problemas por
meio da comunicao ent re os nveis hierrquicos superiores.

I t em 39 ( Cespe / I bama 2003) As est rut uras inovat ivas t m uma
especializao mais elevada que as est rut uras t radicionais.

( Cespe / TRE- RS 2003) No que se refere est rut ura organizacional,
j ulgue os it ens a seguir.

I t em 40 As est rut uras inovat ivas, como a depart ament alizao por
proj et os, diferent ement e das est rut uras t radicionais, como a funcional,
possuem como caract erst icas bsicas o baixo nvel de formalizao e a
elevada diversificao.

I t em 41 A est rut ura mat ricial proporciona flexibilidade em ambient es
mut veis que exij am inovao, permit indo uma maior cooperao
int erdisciplinar ent re as diversas divises da empresa, e garant e, ainda,
a unidade de comando, que uma caract erst ica de est rut uras
t radicionais.


7
I t em 42 As desvant agens da depart ament alizao por produt os incluem
o risco de aument o de cust os, pela duplicidade de at ividades nos vrios
grupos de produt os, e de dificuldades na coordenao dos result ados
esperados de cada grupo de produt os.

I t em 43 No processo de planej ament o est rat gico, o diagnst ico ocupa
um papel de suma import ncia e t em, ent re seus obj et ivos principais,
alm da anlise do ambient e int erno, a anlise ext erna da empresa,
apresent ando as oport unidades e as ameaas relacionadas ao ambient e
ext erno.

( Cespe / TRE- RS 2003) No que se refere est rut ura organizacional,

I t em 44 A depart ament alizao funcional agrupa na mesma unidade as
pessoas que lidam com um mesmo produt o.

I t em 45 Est rut ura mat ricial aquela em que duas ou mais formas de
est rut ura so ut ilizadas simult aneament e nos mesmos membros de uma
organizao.

I t em 46 Agrupar pessoas em unidades uma forma import ant e de se
coordenar os t rabalhos na organizao. Tais agrupament os podem
ocorrer com base em conheciment o e habilidade, processo de t rabalho,
client e e local.

I t em 47 As principais vant agens da est rut ura por proj et os em relao
funcional incluem o melhor at endiment o ao client e, melhor at endiment o
ao prazo, alvio alt a administ rao no que concerne int egrao e a
maior sat isfao dos t cnicos em razo de uma viso de conj unt o do
proj et o.

( Cespe / Cmara dos Deput ados 2003) A administ rao o processo de
planej ar, organizar, liderar e cont rolar, a part ir da ut ilizao dos
recursos disponveis, buscando at ingir det erminados obj et ivos. Nesse
sent ido, necessrio que a organizao defina parmet ros essenciais
que delinearo sua exist ncia. Tendo em vist a o delineament o de
posies individuais nas organizaes e o delineament o da est rut ura
organizacional, j ulgue os it ens seguint es.

I t em 48 A formalizao do comport ament o, sej a ela definida pela
posio, pelo fluxo de t rabalho ou por regras, um parmet ro de
delineament o organizacional que t em por obj et ivo reduzir a variabilidade
do comport ament o, com a finalidade de cont role, e ocorre mais


8
comument e na cpula est rat gica que no ncleo operacional da
organizao.

I t em 49 Burns e St alker propuseram duas cat egorias de organizaes:
mecanicist a e orgnica. As organizaes mecanicist as apresent am, ent re
out ras caract erst icas: est rut ura hierrquica de cont role, aut oridade e
comunicao. A int erao mais freqent e a vert ical, e a t arefa
individual muda const ant ement e como result ado da int erao com os
demais membros da organizao. Nas organizaes orgnicas, o
cont edo da comunicao t ende a t er mais informao e conselho que
inst rues e decises, insist ncia quant o lealdade e obedincia, e a
preocupao com o aperfeioament o dos meios maior que a
preocupao com o alcance dos fins.

I t em 50 A adhocracia uma est rut ura que t em como palavra- chave a
inovao, ou sej a, rebelar - se cont ra padres est abelecidos. Ela se
caract eriza pela pouca formalizao do comport ament o, pelo apoio aos
inst rument os de int erligao e pela descent ralizao selet iva.

( Cespe / TJ- BA 2003) O est udo das est rut uras organizacionais permit e
ao analist a organizacional verificar como as organizaes agrupam
posies individuais em blocos, e est es em blocos maiores. necessrio
compreender o que leva a organizao a definir um ou out ro referencial
ou crit rio para definir sua est rut ura, sempre t endo em vist a o alcance
dos obj et ivos organizacionais. Nesse cont ext o, j ulgue o it em seguint e.

I t em 51 Uma das condies favorveis para a ut ilizao da
depart ament alizao por client es a exist ncia de elevada diferenciao
ent re eles, o que demanda conheciment o especializado.

( Cespe / TJ- BA 2003) O planej ament o, em especial o planej ament o
est rat gico, vem- se t ornando uma funo gerencial vit al para as
organizaes. Definir obj et ivos e cursos de ao para at ingi- los uma
at ividade imprescindvel para a organizao crescer com mais segurana
e eficcia no meio em que at ua. Tendo em vist a o planej ament o, j ulgue
os it ens a seguir.

I t em 52 Uma das principais et apas do planej ament o est rat gico a
anlise sit uacional ou diagnst ico est rat gico. nessa et apa que se faz
uma anlise dos ambient es int erno por meio da definio de pont os
fort es e fracos e ext erno por meio da definio de oport unidades e
ameaas.


9
I t em 53 Uma das vant agens do planej ament o est rat gico o pequeno
invest iment o de t empo, dinheiro e pessoal que deve ser feit o. Alm
disso, o planej ament o faz que a organizao no se rest rinj a s opes
mais racionais.

( Cespe / CNPQ 2003) No que diz respeit o s caract erst icas bsicas das
organizaes formais e aos processos organizacionais, fundament ais
para a compreenso das organizaes, j ulgue os it ens a seguir.

I t em 54 A est rut ura organizacional funcional apresent a algumas
vant agens bsicas, que podem j ust ificar sua ut ilizao nas mais diversas
organizaes. Ent re essas vant agens, pode- se cit ar o elevado grau de
especializao alcanado nas unidades organizacionais, a separao da
funo de planej ament o da funo de execuo e a ausncia de
problemas na dist ribuio da aut oridade.

I t em 55 Um dos grandes problemas de uma organizao com est rut ura
mat ricial a mult iplicidade de comando, que leva um indivduo a se
subordinar a mais de um chefe.

I t em 56 A depart ament alizao por client es evidencia o int eresse da
organizao pelos consumidores de seus produt os. Essa est rat gia
bast ant e int eressant e, especialment e quando a organizao t rabalha
com diferent es t ipos de client es, com diferent es caract erst icas e
necessidades.

I t em 57 A est rut ura organizacional por proj et os t em uma orient ao
por result ados e t ende a apresent ar baixo nvel de agilidade em respost a
a mudanas ambient ais.

I t em 58 Em uma organizao, uma das principais et apas do processo
de definio do planej ament o a de ident ificar o que pode aj udar e o
que pode at rapalhar a obt eno de xit o na execuo dos obj et ivos.

I t em 59 ( Cespe / CNPQ 2003) A anlise da diviso do t rabalho ent re as
unidades organizacionais e dent ro de cada unidade deve ser realizada
quando det erminada unidade organizacional criada ou quando o
t rabalho alt erado dent ro da empresa.

( Cespe / Pet robras 2004) No que se refere est rut ura organizacional,

I t em 60 A adhocracia uma est rut ura organizacional cada vez mais
ut ilizada, especialment e nos grandes conglomerados, e uma de suas


10
principais caract erst icas, o que possibilit a uma maior produt ividade e
desempenho, o fat o de ela cont ar com uma elevada formalizao do
comport ament o.

I t em 61 Uma das principais desvant agens da adhocracia no ut ilizar
inst rument os de int erligao ent re as diversas reas de t rabalho.

I t em 62 Um dos principais aspect os da est rut ura mat ricial est no fat o
de ela romper com o princpio na unidade de comando.

I t em 63 Algumas das vant agens da est rut ura funcional com relao
est rut ura por proj et os so a maior preocupao com o aperfeioament o
dos t cnicos, a maior qualidade t cnica dos t rabalhos e o fat o de t er
menor especializao.

I t em 64 As est rut uras t radicionais ut ilizam especialment e a
comunicao vert ical.

I t em 65 Uma est rut ura agrupada pelo mercado, como a agrupada por
client es, t em como um de seus principais pont os fort es a flexibilidade,
maior do que se a organizao se est rut urasse t endo em vist a as
funes.

( Cespe / Abin 2004) Julgue os it ens seguint es, relat ivos a aspect os
gerais da administ rao.

I t em 66 Caract erizada principalment e pela padronizao, a adhocracia
t em na formalizao do comport ament o um dos seus pilares.

I t em 67 As est rut uras funcionais cont am com mais chefias para a
coordenao dos t rabalhos na organizao, enfat izam a especializao,
possibilit ando o ganho de escala, sendo indicadas, ainda, quando o
ambient e ext erno t urbulent o e inst vel e quando a organizao cont a
com muit as linhas de produt os.

( Cespe / CearPort os 2004) Julgue os it ens seguint es, relat ivos a
conheciment os bsicos de administ rao.

I t em 68 A depart ament alizao por produt o mais adequada para
ambient es est veis, pois as const ant es mudanas nas t endncias de
demanda provocariam alt eraes freqent es na est rut ura
organizacional.


11
I t em 69 Ent re as et apas do processo de planej ament o est rat gico
exist e a anlise SWOT, ou sej a, anlise ambient al. Essa anlise avalia os
pont os fort es e fracos inerent es ao ambient e ext erno e as ameaas e
oport unidades exist ent es no ambient e organizacional.

I t em 70 ( Cespe / CER 2004) Na formalizao das at ividades de
det erminada organizao, a est rut ura mat ricial possui vant agens que
j ust ificam o seu uso, t ais como melhor at endiment o aos client es e
respeit o unidade de comando com relao s out ras est rut uras, o que
diminui possveis conflit os ent re os lderes da organizao.

( Cespe / Pref. Boa Vist a 2004 / adapt ado) Uma organizao pode ser
ent endida como um grupo de pessoas com diferent es responsabilidades,
unindo esforos a fim de se alcanar obj et ivos comuns, em uma
complexidade de relaes. Considerando a organizao dos servios
pblicos, j ulgue os it ens subseqent es.

I t em 71 Os meios ut ilizados pelas organizaes para at ingir
eficient ement e seus obj et ivos incluem a definio da est rut ura formal,
que a est rut ura planej ada, em que se det erminam as relaes de
aut oridade e de poder.

I t em 72 A est rut ura informal das organizaes represent a aspect os que
emergem espont aneament e de int eraes e relacionament os sociais
ent re as pessoas, e sempre se opem aos padres est abelecidos na
organizao formal.

( Cespe / Terracap 2004) Tendo em vist a aspect os gerais da
administ rao, j ulgue os it ens que se seguem.

I t em 73 A est rut ura funcional t ende a desperdiar mais recursos que a
por mercado, podendo duplicar pessoal e equipament os e diminuir as
vant agens da especializao.

I t em 74 Uma das vant agens da organizao linha- st aff a de se t er
uma assessoria disposio das diversas reas da empresa, mant endo-
se o princpio da aut oridade nica.

I t em 75 A depart ament alizao pode ocorrer por client es ou por
produt os, mas no, por perodo ( t empo) .

I t em 76 Est rut uras inovat ivas t m baixo nvel de formalizao e
mult iplicidade de comando.


12
( Cespe / Pref. Boa Vist a 2004) No referent e a aspect os gerais da
administ rao, j ulgue os it ens seguint es.

I t em 77 Uma das principais desvant agens da depart ament alizao
funcional a reduo da cooperao int erdepart ament al.

I t em 78 A est rut ura por proj et os t em como caract erst icas a orient ao
para result ados e a especializao nas unidades de t rabalho.

I t em 79 As foras- t arefa e as comisses permanent es so consideradas
inst rument os de int erligao ent re diversas reas da organizao.

( Cespe / Pref. Boa Vist a 2004) Acerca do planej ament o organizacional,
j ulgue os it ens subseqent es.

I t em 80 Em vist a das modernas t cnicas de planej ament o, o
planej ament o est rat gico deve ser realizado em cada uma das reas da
organizao, t endo, cada uma das unidades organizacionais, seus
prprios valores e sua viso de fut uro adequadament e definidos.

I t em 81 O diagnst ico est rat gico deve embasar- se priorit ariament e na
avaliao do ambient e int erno da organizao, deixando a avaliao do
ambient e ext erno para ser realizada no moment o da definio dos
planos de ao dos obj et ivos organizacionais.

I t em 82 ( Cespe / TRE- AL 2004) A depart ament alizao ligada a
produt os facilit a a coordenao ent re os depart ament os da organizao.

I t em 83 A est rut ura por mercado t ende a ser mais eficient e na
realizao de t arefas especializadas que out ras est rut uras.

I t em 84 As organizaes insist em em adot ar a est rut ura mat ricial,
especialment e porque ela favorece a int erligao ent re reas da
organizao e mant m a unidade de comando.

I t em 85 Na est rut ura por mercado, a t endncia serem desperdiados
mais recursos do que na est rut ura funcional.

I t em 86 ( Cespe / CER 2004 - adapt ado) As definies de misso, viso
e valores do um senso de direo s pessoas, e fazem part e dos
requisit os bsicos de um planej ament o est rat gico.

I t em 87 ( Cespe / I geprev 2005) A organizao X, cuj a mat riz sit ua- se
em Bent o Gonalves RS, produt ora de uvas nigara rosada,


13
moscat el, Thompson e it lia. Possui unidades produt ivas em cidades do
Rio Grande do Sul, da Bahia e de Gois. Cada regio possui uma
gerncia e as unidades produt ivas ficam subdivididas pelo t ipo de
produo da rea.

Considerando a sit uao hipot t ica acima, para a organizao X
adequada a depart ament alizao
A por produt o/ servio.
B por client e.
C geogrfica.
D mat ricial.
E funcional.

I t em 88 ( Cespe / I geprev 2005) Considere que uma produt ora de
discos t enha decidido ident ificar o perfil dos seus consumidores para
at end- los de forma mais adequada. A freqncia de det erminados
perfis foi decisria para a reest rut urao organizacional. Dessa forma,
corret o afirmar que a depart ament alizao da produt or a
A mat ricial.
B funcional.
C geogrfica.
D por client e.
E por produt o/ servio.

( Cespe / PCPA- ADM 2006) Acerca das est rut uras organizacionais e da
depart ament alizao, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 89 A depart ament alizao por produt os ocorre quando as
at ividades so agrupadas de acordo com as diversas funes exercidas
na empresa.

I t em 90 O sist ema de responsabilidades, result ado da alocao de
at ividades, const it udo por depart ament alizao; linha e assessoria; e
especializao do t rabalho.

I t em 91 A diviso de depart ament os por crit rios funcionais, mat riciais
ou por client es const it ui algumas das formas de a organizao
depart ament alizar suas at ividades.

( Cespe / Prodest 2006) A configurao da est rut ura de uma organizao
result a das vrias combinaes possveis dos seus nveis de
hierarquizao, amplit ude de comando, cent ralizao, formalizao,
especializao e depart ament alizao. Acerca desse t ema, j ulgue os
it ens a seguir.


14

I t em 92 A est rut ura organizacional mecnica, ou t radicional,
considerada mais flexvel que a est rut ura orgnica.

I t em 93 O modelo organizacional t radicional caract eriza- se pela fort e
cent ralizao, hierarquia, especializao, formalizao e padronizao de
procediment os.

I t em 94 A capacidade de adapt ao s mudanas da era da informao
uma das vant agens apont adas para a configurao orgnica da
est rut ura organizacional.

I t em 95 Considere que uma empresa realizar uma reest rut urao
administ rat iva, mediant e a descent ralizao das decises, a reduo da
hierarquia e da cadeia de comando e o incent ivo a formao de equipes
mult ifuncionais de t rabalho. Nessa sit uao hipot t ica, corret o concluir
que o modelo administ rat ivo que ser implant ado est fundament ado
nas premissas da abordagem t radicional. errado

I t em 96 Por represent ar uma est rut ura rgida t pica do sculo XX, o
modelo organizacional t radicional inadequado para qualquer t ipo de
organizao, independent ement e de sua rea de at uao ou ambient e.

I t em 97 Como forma de se flexibilizar a depart ament alizao funcional,
as organizaes t m complement ado esse t ipo de est rut ura com a
criao de equipes que ult rapassam as front eiras depart ament ais.

I t em 98 A est rut ura mat ricial combina duas formas de
depart ament alizao, a funcional e a por produt os, na mesma est rut ura
organizacional, sendo considerada uma est rut ura hbrida ou mist a.

I t em 99 Enquant o a abordagem t radicional possui foco no client e, a
sist mica orient ada para a hierarquia da organizao.

I t em 100 A est rut ura orgnica propicia melhores condies para o
aument o da criat ividade e inovao na organizao.

( Cespe / Prodest 2006) Considerando que os analist as organizacionais
de uma empresa devem analisar os conceit os e os inst rument os e
t ambm implant ar aes referent es ao planej ament o e gest o
est rat gica da organizao, j ulgue os seguint es it ens.


15
I t em 101 As est rat gias da organizao devem ser est abelecidas em
funo dos obj et ivos mximos declarados na misso e viso
organizacional.

I t em 102 O conheciment o est rat gico obt ido a part ir do diagnst ico
dos ambient es ext erno e int erno da organizao e da elaborao de
cenrios fut uros.

I t em 103 Como ocorrem em nveis organizacionais diferent es, os
planej ament os est rat gico, t t ico e operacional no se relacionam.

I t em 104 Com o int uit o de evit ar int erferncias indesej adas, o processo
de planej ament o est rat gico deve ser realizado por um grupo rest rit o de
membros da organizao, divulgando- se o plano soment e aps sua t ot al
concluso.

I t em 105 O horizont e t emporal do planej ament o est rat gico deve ser
de longo prazo.

I t em 106 O nvel t t ico do planej ament o t rabalha com a decomposio
dos obj et ivos t raados no planej ament o est rat gico.

I t em 107 Traar os obj et ivos para cada depart ament o ou diviso da
organizao um dos obj et ivos do planej ament o est rat gico.

I t em 108 Ao cont rrio do nvel est rat gico do planej ament o, o nvel
operacional relaciona- se com as operaes da organizao e com seu
ambient e ext erno, abrangendo a organizao como um t odo.

I t em 109 Embora sej a de responsabilidade da cpula da organizao,
recomendvel que o processo de planej ament o est rat gico envolva a
part icipao de t odos os demais nveis organizacionais.

( Cespe / MDS 2006) Em relao aos crit rios de depart ament alizao,
j ulgue os it ens que se seguem.

I t em 110 Uma empresa deve t er, em t odos os seus nveis
hierrquicos, os mesmos crit rios de depart ament alizao.

I t em 111 comum empresas usarem diferent es crit rios de
depart ament alizao na mesma est rut ura or ganizacional.

I t em 112 O uso do crit rio de depart ament alizao por processo deve
ficar rest rit o ao primeiro nvel hierrquico das empresas.


16

I t em 113 ( Cespe / Det ran- PA 2006) No processo de organizao,
possvel criar- se uma depart ament alizao mist a que englobe a
depart ament alizao por funes e a por produt os. Tal
depart ament alizao denominada depart ament alizao por client es, j
que est e o foco das organizaes empresariais.

I t em 114 ( Cespe / Det ran- PA 2006) O cont ext o em que um t cnico em
cont abilidade receba ordens apenas do seu chefe imediat o represent a o
princpio geral da t eoria das organizaes denominado unidade de
direo.

( Cespe / TRE- PA 2006 / Adapt ado) Aps a seleo e o est abeleciment o
dos obj et ivos organizacionais, preciso definir a est rat gia e as t t icas
para alcan- los. Nesse sent ido, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 115 A est rat gia deve ser decidida no nvel inst it ucional da
organizao e sua orient ao deve ser volt ada para o longo prazo.

I t em 116. O planej ament o est rat gico est circunscrit o anlise do
ambient e ext erno organizao, enquant o a anlise das condies
int ernas obj et o dos planos t t icos e operacionais.

I t em 117 A t t ica envolve a t ot alidade da organizao, em t odos os
seus nveis, enquant o a est rat gia especfica para as circunst ncias
que se relacionam a cada unidade ou set or do ent e ou ent idade.

I t em 118 A anlise da conj unt ura econmica e das t endncias
sociopolt icas no int egra as aes do planej ament o t t ico ou
est rat gico, pois elas so variveis sobre as quais a organizao no
pode at uar.

( Cespe / Ancine 2006) Em relao a organizao para a administ rao,

I t em 119 O at o fundament al em administ rao a criao de
est rut uras organizacionais, que serviro de base para a aplicao das
diversas t cnicas administ rat ivas. Na prt ica, pode- se definir
organizao como uma correlao de deveres ou funes para a
consecuo de obj et ivos especficos.

I t em 120 A organizao deve ser est rut urada em funo das pessoas
ou grupos que a int egram e no em funo de seus obj et ivos.


17
I t em 121 Est rut ura organizacional a forma pela qual represent a- se
graficament e uma organizao formal.

I t em 122 ( Cespe / ANA 2006) As organizaes em rede so inst it uies
ps- burocrt icas, vist as como sist emas cuj as est rut uras permit em maior
flexibilidade, descent ralizao e capacidade de int erligar at ores dist int os.

I t em 123 ( Cespe / ANA 2006) A organizao virt ual uma rede
organizacional que t em seu funcionament o permit ido pela t elemt ica.
Possui esse nome porque prescinde, necessariament e, de comunidades
presenciais.

( Cespe / Docas- PA 2006) Julgue os it ens que se seguem, relat ivos a
desenvolviment o do t rabalho e das organizaes.

I t em 124 As organizaes modernas devem ser est rut uradas como
sist emas fechados, ou sej a, devem ser independent es do ambient e em
que se encont ram.

I t em 125 Ent ende- se por organizao virt ual uma forma organizacional
caract erizada por uma coleo permanent e ou t emporria de pessoas,
grupos e depart ament os dispersos geograficament e, no
necessariament e da mesma organizao, e dependent es de
comunicao elet rnica para conduzir seus processos produt ivos.

I t em 126 ( Cespe / Caixa Econmica 2006) Organograma um grfico
que represent a a organizao formal, configurada na est rut ura que foi
delineada pelo est at ut o, cont rat o social, acordo de acionist as, regiment o
int erno. Permit e visualizar os rgos component es, a via hierrquica, a
subordinao, o int inerrio da comunicao e a int erdependncia ent re
as part es do t odo.

( Cespe / TJPA 2006 / adapt ado) Acerca dos t ipos de est rut ura e dos
crit rios de depart ament alizao, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 127 A depart ament alizao funcional adequada em
organizaes com grande variedade de produt os e const ant e
desenvolviment o e lanament o de novos produt os no mercado.

I t em 128 A presena de uma equipe mult idisciplinar permanent e, com
dedicao exclusiva para a realizao de um proj et o, caract erst ica da
est rut ura mat ricial.


18
I t em 129 A presena, em um organograma, de uma unidade sem
poder decisrio, dest inada a fornecer informaes para serem ut ilizadas
por out ra unidade, demonst rada por meio da est rut ura em linha.

I t em 130 ( Cespe / I NPI 2006) Considere que uma loj a de
depart ament os possua sua est rut ura hierrquica semelhant e est rut ura
dos seus set ores de venda: depart ament os feminino, infant il e
masculino e sees de perfumaria, lingerie, modas, brinquedos, roupas
infant is et c. Nessa sit uao, corret o afirmar que t al organizao ut iliza
uma depart ament alizao caract erist icament e por produt o.

( Cespe / TJRR 2006 / adapt ado) Acerca das caract erst icas bsicas das
organizaes formais, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 131 A depart ament alizao por funo t em como vant agem a
especializao das unidades.

I t em 132 Considere que uma organizao apresent e as seguint es
unidades organizacionais: at endiment o ao menor, at endiment o ao idoso,
at endiment o mulher. Nesse caso, corret o afirmar que a organizao
ut iliza o client e como crit rio de depart ament alizao.

I t em 133 I mport ncia das at ividades, necessidades de cont role e
coordenao de at ividades e nfase na especializao so fat ores a
serem considerados no processo de depart ament alizao.

I t em 134 ( Cespe / PMVV 2007) Caso as at ividades da Prefeit ura de Vila
Velha sej am agrupadas em funo dos produt os ou servios oferecidos
populao, a depart ament alizao adot ada para a est rut ura a
funcional.

( Cespe / PMVV 2007) Quant o ao planej ament o est rat gico, j ulgue os
it ens seguint es.

I t em 135 No diagnst ico est rat gico, a verificao de um alt o nvel de
capacit ao dos funcionrios deve ser cont abilizada como oport unidade
do ambient e em que a organizao est inserida.

I t em 136 As ameaas so obst culos ambient ais no- cont rolveis pela
organizao, os quais podero ser evit ados, desde que conhecidos em
t empo hbil.


19
I t em 137 A abrangncia do planej ament o t t ico mais ampla que a do
est rat gico, na medida em que os planos t t icos envolvem a
organizao como um t odo.

I t em 138 ( Cespe / Pet robrs 2007) So crit rios de
depart ament alizao: o funcional; o geogrfico; por produt o; por
client e.

I t em 139 ( Cespe / Pet robrs 2007) Est rat gias organizacionais so
formas de ao em respost a a desafios a serem enfrent ados pela
empresa.

I t em 140 ( Cespe / Pet robrs 2007) A anlise ambient al ext erna
permit e que se ident ifiquem oport unidades, ameaas, pont os fort es e
pont os fracos na empresa.

( Cespe / Sebrae- AC 2007) Acerca de organizao e avaliao do
t rabalho, j ulgue os it ens a seguir.

I t em 141 A depart ament alizao de uma empresa const it ui uma forma
de organizao do t rabalho em que t odos os membros so agrupados
em um nico depart ament o.

I t em 142 As est rut uras organizacionais vert icalizadas so aquelas em
que as linhas de comando so prat icament e inexist ent es, havendo,
nesse caso, fort e delegao de responsabilidades.

( Cespe / CPC 2007) A respeit o das est rut uras organizacionais, j ulgue os
it ens abaixo.

I t em 143 Na depart ament alizao por processos, as at ividades so
agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
client es ou fregueses da empresa.

I t em 144 A est rut ura organizacional pode ser definida como o conj unt o
ordenado de responsabilidades, aut oridades, comunicaes e decises
das unidades organizacionais de uma empresa.

( Cespe / CPC 2007) Acerca da est rat gia e do planej ament o est rat gico
empresarial, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 145 Ao est abelecer um processo de planej ament o est rat gico em
uma organizao, seu horizont e de prazo dever ser mais curt o do que
o horizont e do planej ament o t t ico.


20

I t em 146 Na anlise do ambient e ext erno, as oport unidades
ident ificadas j represent am vant agem compet it iva para a organizao,
independent ement e do fat o de haver condies ou int eresse para
aproveit - las.

( Cespe / Pet robrs 2007) Julgue os it ens a seguir, relat ivos a est rut uras
organizacionais.

I t em 147 A nat ureza dos obj et ivos est abelecidos para a organizao
influencia a escolha da est rut ura organizacional ideal a ser implant ada.

I t em 148 A definio dos padres do fluxo de comunicao de uma
empresa independe do t ipo de est rut ura organizacional adot ada.

I t em 149 Na depart ament alizao por produt os, o agrupament o da
est rut ura organizacional feit o em funo dos client es da empresa e de
suas necessidades.

I t em 150 Quando comparada est rut ura depart ament alizada por
funes, a est rut ura mat ricial apresent a maior grau de int egrao ent re
os especialist as de reas dist int as.

( Cespe / Pet robrs 2007) No que se refere ao planej ament o est rat gico
e anlise dos ambient es int erno e ext erno, j ulgue os seguint es it ens.

I t em 151 O escopo do planej ament o est rat gico engloba a empresa
como um t odo, e o horizont e t emporal mais curt o que o do
planej ament o operacional.

I t em 152 A anlise do ambient e int erno da empresa busca verificar as
oport unidades e as ameaas que podero facilit ar ou dificult ar a at uao
da organizao.

I t em 153 Os aspect os econmicos e polt icos, bem como os de
mercado e t ecnologia, incluem- se na et apa de anlise do ambient e
ext erno das organizaes.

I t em 154 Geralment e, a conduo do processo de formulao do
planej ament o est rat gico de responsabilidade dos nveis de gerncia
mdia da organizao.


21
I t em 155 ( Cespe / SGA- AC 2007) Para ser fact vel e passvel de
operacionalizao, a est rat gia deve ser const ruda exclusivament e pela
equipe execut ora.

( Cespe / PMRB 2007) Julgue os it ens a seguir com relao a organizao
e mt odos de t rabalho.

I t em 156 A organizao do t rabalho em uma prefeit ura municipal
dever incluir a ordenao e o agrupament o de at ividades e recursos em
uma est rut ura organizacional definida, de forma a possibilit ar o alcance
dos obj et ivos est abelecidos.

I t em 157 Embora sej a largament e ut ilizada em empresas privadas, a
depart ament alizao cont ra- indicada na est rut urao dos rgos
pblicos.

I t em 158 A const ruo de organogramas possibilit a a represent ao
grfica de det erminados aspect os da est rut ura or ganizacional de um
rgo ou empresa.

( Cespe / TER- AP 2007 / adapt ado) Acerca de anlise e desenvolviment o
organizacional, j ulgue os it ens abaixo.

I t em 159 A criao de depart ament os funcionais em uma organizao
uma forma de especializao vert ical.

I t em 160 ( Cespe / TRE AP) Aps a definio da misso de uma
organizao, normalment e se definem as met as e, finalment e, os
obj et ivos dela.

( Cespe / I nmet ro 2007) A respeit o da administ rao est rat gica, j ulgue
os it ens a seguir.

I t em 161 A gest o est rat gica de uma organizao consist e na
definio dos caminhos e na implement ao de aes para se at ingir
uma sit uao pret endida, incluindo- se os processos de planej ament o,
execuo e avaliao da est rat gia.

I t em 162 A anlise da sit uao est rat gica o processo de verificao
dos pont os fort es e fracos exist ent es no ambient e ext erno da
organizao.

( Cespe / I nmet ro 2007) Julgue os it ens seguint es, relat ivos ao
planej ament o est rat gico organizacional.


22

I t em 163 O processo de planej ament o organizacional engloba o
planej ament o dos fins e o dos meios, que represent am,
respect ivament e, a especificao do est ado fut uro desej ado e a
proposio de caminhos para que a organizao alcance esse est ado
fut uro.

I t em 164 A responsabilidade pela elaborao dos planos operacionais
da alt a gerncia da organizao.

I t em 165 ( Cespe / I nmet ro 2007) O planej ament o est rat gico, que
considera a organizao como um t odo e sua relao com o ambient e,
relaciona- se formulao de obj et ivos e escolha da melhor forma de
alcan- los.

I t em 166 ( Cespe / I nmet ro 2007) A desconsiderao dos processos de
aprendizagem organizacional e de t reinament o no compromet e a
elaborao do planej ament o est rat gico.

I t em 167 ( Cespe / I nmet ro 2007) Ant es da elaborao do
planej ament o est rat gico, deve- se buscar conhecer a cult ura
organizacional para adequar as aes de planej ament o realidade da
organizao, buscando o compromet iment o de seus membros.

I t em 168 ( Cespe / I nmet ro 2007) Como o alcance dos obj et ivos
j ust ifica os meios para alcan- los, desnecessrio considerar a relao
cust o/ benefcio da implant ao de um processo de planej ament o
est rat gico.

I t em 169 ( Cespe / I nmet ro 2007) Embora apresent em escopos e
caract erst icas dist int as, os nveis de planej ament o est rat gico, t t ico e
operacional devem est ar alinhados quant o ao alcance dos obj et ivos
mximos da organizao.

I t em 170 ( Cespe Pref. Boa Vist a 2007) Em vist a das modernas
t cnicas de planej ament o, o planej ament o est rat gico deve ser
realizado em cada uma das reas da organizao, t endo, cada uma das
unidades organizacionais, seus prprios valores e sua viso de fut uro
adequadament e definidos.

I t em 171 ( Cespe Pref. Boa Vist a 2007) A misso corresponde razo
de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realist a e capaz
de reflet ir as habilidades essenciais dessa empresa.


23
I t em 172 ( Cespe Pref. Boa Vist a 2007) O diagnst ico est rat gico
deve embasar- se priorit ariament e na avaliao do ambient e int erno da
organizao, deixando a avaliao do ambient e ext erno para ser
realizada no moment o da definio dos planos de ao dos obj et ivos
organizacionais.

I t em 173 ( Cespe UEPA 2007) Pont o fraco a fora ambient al fora do
cont role da empresa, que cria obst culos a sua ao est rat gica.

I t em 174 ( Cespe UEPA 2007) Ameaa uma sit uao inadequada da
empresa, port ant o sob seu cont role, que lhe acarret a uma
desvant agem.

I t em 175 ( Cespe / I NSS 2008) Uma empresa que, no int uit o de
melhorar a qualidade do servio de at endiment o ao pblico, encaminhe
os client es a set ores especficos, em funo do t ipo de produt o/ servio
que buscam, ut iliza uma abordagem de depart ament alizao funcional.

I t em 176 ( Cespe / TCE- AC 2008) O modelo de depart ament alizao
que consist e em at ribuir a cada uma das unidades de t rabalho a
responsabilidade por uma funo organizacional, como depart ament o de
market ing, depart ament o de finanas, depart ament o de r ecursos
humanos et c. , denominado de modelo de organizao
A funcional.
B t errit orial ou geogrfica.
C por produt o.
D por client e.
E por rea de conheciment o.

I t em 177 No mbit o da gest o est rat gica, o propsit o de uma
organizao corresponde quilo que ela gost aria de ser no fut uro, sua
vont ade, seu desej o de ser e de agir. Esse propsit o formado por
vrios element os. Acerca desses element os, j ulgue os it ens abaixo.
A Viso a razo de exist ncia da organizao.

I t em 178 Misso o modelo ment al de est ado fut uro alt ament e
desej vel, compart ilhado pelos dirigent es e colaboradores da
organizao.

I t em 179 Princpios e valores so as limit aes reais ou aut o- impost as
de at uao da organizao e servem para dar um foco nas aes
ext ernas da empresa.


24
( Cespe / TJDFT 2008) Acerca de organizaes e t eorias organizacionais,
j ulgue os it ens que se seguem.

I t em 180 A organizao burocrt ica caract eriza- se pela padronizao e
pela formalizao dos processos de t rabalho.

I t em 181 Na est rut ura mat ricial que combina as duas formas de
depart ament alizao: a funcional e a de produt o , as pessoas
part icipam de grupos organizados por funo, por produt os, por proj et os
ou por divises.

I t em 182 Nas organizaes, exist em dois t ipos dist int os de
especializao: horizont al e vert ical, sendo est a lt ima referent e aos
component es das t arefas e s suas especificaes.

5. Gabar i t o

28. I t em cert o. A est rut ura funcional, uma das mais famosas est rut uras
t radicionais da administ rao, t em como base a superviso funcional e a
especializao das funes.

29. I t em errado. At piramidal o it em corret o. Mas, se uma
pirmide, a base maior que o t opo, n, pessoal? Ent o no faz sent ido
dizer que o nmero de cargos ou rgos maior nos nveis hierrquicos
mais alt os.

30. I t em errado. O Cespe muit as vezes faz inverses assim, e pega os
desat ent os. Na verdade, na est rut ura linha- assessoria, ou linha- st aff, os
rgos de linha so os de execuo e os de assessoria so de apoio.

31. I t em cert o. Na est rut ura mat ricial, mant m- se as unidades
funcionais, que se relacionam horizont alment e. Nest a est rut ura, t ais
unidades convivem com unidades por produt o ou por proj et o.

32. I t em errado. H a especializao horizont al e a vert ical. Conforme
vimos em aula, a especializao horizont al significa que o t rabalhador se
envolver com apenas uma ou poucas t arefas.

33. I t em errado. As est rut uras t radicionais t m alt os nveis de
formalizao e unidade de comando.

34. I t em cert o. A est rut ura mat ricial combina a depart ament alizao
funciona e a por proj et os/ produt os.


25

35. I t em errado. Sem p nem cabea, n, pessoal? As organizaes
formalizam o comport ament o no para aument ar, e sim para diminuir a
variabilidade de comport ament os.

36. I t em errado. Agrupar at ividades por client es a
depart ament alizao por client es.

37. I t em errado. Nas organizaes mecnicas, a t arefa const ant e,
est t ica, dificilment e muda. O foco nos meios. Nas organizaes
orgnicas, por sua vez, as t arefas mudam const ant ement e e o foco
nos result ados.

38. I t em errado. As est rut uras t radicionais privilegiam a comunicao
vert ical, enquant o as est rut uras inovadoras ut ilizam bast ant e a
comunicao horizont al, privilegiando a discusso de problemas ent re
unidades do mesmo nvel hierrquico.

39. I t em errado. As est rut uras t radicionais so mais especializadas.

40. I t em cert o. Nas est rut uras inovadoras, h um grau menor de
formalizao, de forma a favorecer a criat ividade, a inovao e a
capacidade de mudana.

41. I t em errado. Prest em at eno a isso: a est rut ura mat ricial no
proporciona unidade de comando!

42. I t em errado. Uma das vant agens da depart ament alizao por
produt os j ust ament e a melhor coordenao int erdepart ament al.

43. I t em cert o. Conforme vimos em aula, o diagnst ico est rat gico
abrange a anlise dos ambient es int erno e ext erno.

44. I t em errado. Est a seria a depart ament alizao por produt os.

45. I t em cert o. Na est rut ura mat ricial, convivem duas ou mais formas
de est rut ura, geralment e funcional e por proj et os ou produt os/ servios.

46. I t em cert o. Conforme vimos, h inmeros crit rios de
depart ament alizao, t ais como a por funo, por proj et os, por
localidade, por client e, por processo.

47. I t em cert o. Lembram daquela t abela do Chiavenat o, com os t ipos de
depart ament alizao e suas vant agens e desvant agens? Prest em


26
at eno a ela, pois t ais vant agens e desvant agens so muit o cobradas
em concursos!

48. I t em errado. Corret o at cont role. O errado est em dizer que
ocorre mais comument e na cpula est rat gica. Obviament e, a
formalizao de comport ament os mais desej veis nos nveis
hierarquicament e inferiores, ou sej a, naqueles relacionados s
operaes em si.

49. I t em errado. Agora ferrou de novo, n? Na hora da prova, nos
deparamos com um it em assim e no sabemos quem foram Burns e
St alker. Bom, no precisam se desesperar: j ulguem o it em pela
razoabilidade. A descrio que ele faz das organizaes mecnicas
razovel. O erro, porm, est nas organizaes orgnicas: em t ais
organizaes a maior preocupao com os result ados ( fins) , e no
com os meios.

50. I t em cert o. A adhocracia uma forma inovadora de est rut ura,
caract erizada pela baixa formalizao, por apoio aos inst rument os de
int erligao e pela descent ralizao.

51. I t em cert o. A depart ament alizao por client es s recomendada
se os client es forem muit o diferent es e exigirem at endiment os especiais
e out ros conheciment os diferenciados.

52. I t em cert o. Vimos isso em aula. Fcil, n? J foram uns 2 ou 3 it ens
iguais ou muit o parecidos com est e.

53. I t em errado. O planej ament o est rat gico no um procediment o
barat o, exigindo dinheiro e bast ant e t empo, principalment e das pessoas
localizadas em posies hierrquicas alt as. Alm disso, no faria sent ido
imaginar um planej ament o est rat gico que inclusse opes irracionais,
n?

54. I t em errado. Em primeiro lugar, no verdade que a est rut ura
funcional pode ser usada nas mais diversas organizaes: ela
recomendada para organizaes alt ament e especializadas, em
ambient es de pouca mut ao et c. Alm disso, pode haver problemas na
dist ribuio da aut oridade, problema que no ocorreria na est rut ura
linear.

55. I t em cert o. Terceira ou quart a prova diferent e em que est e mesmo
it em cai! As quest es se repet em, pessoal. por isso que resolver
exerccios fundament al.


27

56. I t em cert o. De novo um it em que se repet e. Ali em cima t emos um
it em do TJ- BA parecido com est e.

57. I t em errado. De fat o a est rut ura por proj et os t em orient ao para
result ados. O errado est no nvel de agilidade: est a est rut ura boa
para ambient es mut veis, j que apresent a bom nvel de agilidade de
respost a.

58. I t em cert o. Em qualquer planej ament o, inclusive no planej ament o
est rat gico, necessrio ident ificar pont os rest rit ores e pont os
pot encializadores da est rat gia organizacional.

59. I t em cert o. Diviso do t rabalho a diviso de diferent es grupos de
t arefas ent re as unidades organizacionais. Normalment e est a anlise
feit a quando o t rabalho alt erado ( surgem novas t arefas, por exemplo)
ou quando uma nova unidade criada.

60. I t em errado. Na adhocracia uma est rut ura inovadora e, conforme
vimos, uma das caract erst icas das est rut uras organizacionais
inovadoras a baixa formalizao dos comport ament os, de forma a
promover a criat ividade e a inovao.

61. I t em errado. A adhocracia possui nfase em inst rument os de
int erligao ent re as reas.

62. I t em cert o. Est e era fcil, n? J caiu em inmeras provas!

63. I t em errado. A principal caract erst ica da est rut ura funcional
j ust ament e a nfase na especializao.

64. I t em cert o. As est rut uras t radicionais t m nfase na comunicao
vert ical, enquant o as est rut uras inovadoras usam especialment e a
comunicao horizont al.

65. I t em cert o. A est rut ura funcional uma das menos flexveis,
pessoal. Nest e pont o, ela menos flexvel do que uma est rut ura por
mercados, que pode se t ransformar conforme o mercado ou os client es
fazem novas exigncias.

66. I t em errado. A formalizao de comport ament o um dos pilares
das est rut uras t radicionais. As est rut uras inovadoras, t al como a
adhocracia, so menos formalizadas.


28
67. I t em errado. As est rut uras funcionais so indicadas para ambient es
est veis e duradouros, no para ambient es t urbulent os e inst veis.

68. I t em errado. A depart ament alizao por produt os mais indicada
para ambient es de rpidas mudanas.

69. I t em errado. Lembram da anlise SWOT? O erro do it em est na
inverso. Corret o seria dizer que pont os fort es e fracos so inerent es ao
ambient e i nt er no, enquant o oport unidades e ameaas exist em no
ambient e ex t er no.

70. I t em errado. Pessoal, se cair est e it em na prova, no quero nenhum
aluno meu errando, t a? A est rut ura mat ricial no t em unidade de
comando! !

71. I t em cert o. A est rut ura formal definida inst it ucionalment e para
que sej am alcanados os obj et ivos da organizao. Nela, a organizao,
por diferent es mecanismos, dist ribui formalment e a aut oridade e o
poder.

72. I t em errado. Cert o at pessoas, mas o rest ant e errado, pois nem
sempre a est rut ura informal ir se opor aos padres est abelecidos
formalment e.

73. I t em errado. A est rut ura funcional, por sua nfase na
especializao, economiza recursos e permit e ganhos de escala. a
est rut ura por mercado que pode gerar duplicao de recursos.

74. I t em cert o. A est rut ura linha- st aff t radicional, e nela normalment e
no se viola o princpio da aut oridade nica. A assessoria disposio
das reas, mencionada pelo it em, j ust ament e o st aff .

75. I t em errado. Vimos, em aula, os principais crit rios de
depart ament alizao, mas no vimos a depart ament alizao por t empo,
n? Coloquei est e it em pra vocs saberem que exist em out ros t ipos. A
depart ament alizao por t empo ut ilizada basicament e na rea fabril,
onde, muit as vezes, o processo de fabricao no pode sofrer soluo
de cont inuidade. So criados, ent o, os t urnos de t rabalho que podem
ocupar at as 24 horas do dia [ . . . ] . possvel, t ambm, encont rar
muit as inst it uies de ensino observando est a conformao
1
.

1
2. Arajo, p. 128.


29
76. I t em cert o. Est rut uras inovat ivas so mais adapt adas a ambient es
mut veis, razo pela qual t m baixo nvel de formalizao. Geralment e
h mult iplicidade de comando, a hierarquia no t o rgida quant o nas
est rut uras t radicionais.

77. I t em cert o. Lembram daquela t abela da aula? Prest em at eno a
ela. . .

78. I t em errado. Na est rut ura por proj et os, h baixa especializao.

79. I t em cert o. Foras- t arefas ( grupos t emporrios) e comisses
permanent es so inst rument os ut ilizados em est rut uras inovadoras, e
auxiliam na int erligao ent re as reas.

80. I t em errado. O planej ament o est rat gico aquele mais abrangent e,
que envolve a organizao como um t odo, port ant o no
necessariament e ele dev e ser feit o em cada rea. Fica um porm: a
organizao pode, sim, elaborar planos est rat gicos para cada rea ou
unidade da organizao.

81. I t em errado. O diagnst ico est rat gico deve envolver anlises de
ambient e int erno e ext erno.

82. I t em cert o. Melhor coordenao ent re as unidades organizacionais
uma das vant agens da depart ament alizao por produt os.

83. I t em errado. A depart ament alizao por mercados no t o
eficient e na realizao de t arefas especializadas quant o, por exemplo, a
depart ament alizao funcional.

84. I t em errado. A est rut ura mat ricial no mant m a unidade de
comando! ! !

85. I t em cert o. Na est rut ura funcional, a especializao a melhor
possvel, e h ganho de escala e economia de recursos. Na est rut ura por
mercado, porm, podem ocorrer perdas e duplicidades no uso de
recursos financeiros, t ecnolgicos e humanos.

86. I t em cert o. Misso, viso, negcio e valores fazem part e do
referencial est rat gico das organizaes, e servem para orient ar as
pessoas. Negcio o que a empresa faz, o ramo de at uao da
organizao. Misso a razo de ser da organizao. Viso de fut uro
onde a organizao quer chegar. Valores organizacionais so crenas


30
que a maioria acredit a que devem ser cult ivados e promovidos na
empresa.

87. Respost a: let ra D

88. Respost a: Let ra D

89. I t em errado. Agrupar at ividades de acordo com funes
caract erst ica da depart ament alizao funcional.

90. I t em cert o. Lembram dos t rs component es da est rut ura
organizacional? So eles: sist ema de responsabilidades, sist ema de
aut oridades e sist ema de comunicaes. Conforme vimos em aula, t al
sist ema const it udo de depart ament alizao, linha e assessoria e
at ribuies das unidades organizacionais ( no it em, chamadas de
especializao) .

91. I t em cert o. Vimos est as formas de depart ament alizao em aula,
n, pessoal?

92. I t em errado. As est rut uras organizacionais t radicionais, ou
mecnicas, so mais rgidas, menos flexveis, que as est rut uras
organizacionais inovadoras, ou orgnicas.

93. I t em cert o. Conforme vimos em aula, os modelos t radicionais de
organizao, que so volt ados para ambient es est veis, so
caract erizados pela cent ralizao, fort e hierarquia, alt a especializao e
padronizao. Tal modelo de est rut ura dificult a a adapt ao e a
inovao.

94. I t em cert o. Vivemos na era da informao, em que o conheciment o
rapidament e se t orna obsolet o e que as organizaes precisam
responder rapidament e aos desafios impost os pelo ambient e. Nest e
cont ext o, adapt ar- se s mudanas fundament al. Conforme vimos, as
est rut uras orgnicas ou inovat ivas, t ais como a adhocracia, so mais
flexveis, conseguindo mudar de maneira mais rpida.

95. I t em errado. A abordagem t radicional das organizaes prev
cent ralizao, fort e hierarquia, cadeia de comando bem definida e
especializao. As caract erst icas cit adas no it em so t picas de
abordagens inovadoras.

96. I t em errado. De fat o o modelo organizacional t radicional rgido.
No verdade, porm, que ele sej a inadequado a qualquer t ipo de


31
ambient e. Conforme est udamos, est e modelo ainda pode ser usado,
sendo adequado para organizaes alt ament e especializadas que
operam em ambient es est veis. Tambm pode ser usado por
organizaes muit o pequenas.

97. I t em cert o. Os t ipos de depart ament alizao podem ser
complement ados pelas organizaes, t al como no exemplo cit ado pelo
it em.

98. I t em cert o. Est rut ura mat ricial aquela que combina
depart ament alizao funcional e por proj et os/ produt os.

99. I t em errado. A abordagem t radicional que volt ada para a
hierarquia e para os processos int ernos ( meios) da organizao. As
abordagens inovadoras so volt adas para os fins.

100. I t em cert o. Conforme vimos, as est rut uras inovadoras ou
orgnicas propiciam melhores condies para a criat ividade e inovao.

101. I t em cert o. Misso e viso fazem part e do referencial est rat gico
das organizaes. As aes est rat gicas devem ser t omadas com base
nest e referencial.

102. I t em cert o. A organizao precisa realizar diagnst ico de
ambient es int erno e ext erno, e analisar possveis cenrios fut uros. Est as
informaes serviro para subsidiar o planej ament o est rat gico.

103. I t em errado. Os diferent es nveis do planej ament o devem est ar
alinhados. O corret o que os nveis inferiores sej am decompost os ou
desdobrados dos superiores.

104. I t em errado. O planej ament o est rat gico, apesar de ser realizado
normalment e pela alt a cpula, deve sempre ser amplament e divulgado.
Est a divulgao que ir auxiliar as pessoas a se compromet erem com os
planos est abelecidos.

105. I t em cert o. O planej ament o est rat gico t em um horizont e
t emporal amplo, de longo prazo.

106. I t em cert o. O planej ament o t t ico deve ser decompost o do
planej ament o est rat gico. Da mesma forma, o planej ament o
operacional deve ser decompost o do planej ament o t t ico.


32
107. I t em errado. O planej ament o est rat gico t raa os obj et ivos mais
gerais e abrangent es da organizao. A preocupao com obj et ivos de
cada depart ament o do planej ament o t t ico. Lembre- se, porm, que os
nveis menores do planej ament o e da gest o devem, sempre, est ar
alinhados aos maiores.

108. I t em errado. O nvel est rat gico que abrange a organizao
como um t odo. O nvel operacional o menor, relacionado s t arefas e
at ividades especficas de cada rea execut ora.

109. I t em cert o. Est e it em int eressant e, pessoal. Normalment e o
planej ament o est rat gico feit o pela cpula da organizao, por se
t rat ar de planej ament o amplo, que envolve quest es cent rais.
desej vel, porm, que ele sej a part icipat ivo e envolva as pessoas, pois
assim elas se reconhecero nos result ados de t al planej ament o e t ero
maior possibilidade de se compromet er com ele.

110. I t em errado. Em uma mesma organizao, podem conviver
diferent es t ipos de depart ament alizao, e perfeit ament e possvel que
os crit rios sej am diferent es, dependendo do nvel hierrquico.

111. I t em cert o. Lembram do exemplo do TCU, cit ado por mim em
aula? Pois . Na prt ica, comum conviverem, nas organizaes,
unidades agrupadas segundo diferent es crit rios.

112. I t em errado. Tal crit rio pode ser usado em diferent es nveis
hierrquicos, principalment e nos menores.

113. I t em errado. A depart ament alizao mist a, que engloba a por
funes e a por produt os, denominada mat ricial.

114. I t em errado. Est e princpio o da unidade de comando.

115. I t em cert o. A deciso da est rat gica cabe aos nveis mais alt os na
hierarquia da organizao. Alm disso, conforme vimos, a est rat gia
volt ada para o longo prazo.

116. I t em errado. Um bom planej ament o est rat gico inclui anlise dos
ambient es int erno e ext erno.

117. I t em errado. a est rat gia, e no a t t ica, que envolve a
t ot alidade da organizao.


33
118. I t em errado. O planej ament o est rat gico inclui a anlise de
ambient e ext erno, que ident ifica oport unidades e ameaas. Est as
variveis so do ambient e e a organizao normalment e no pode at uar
sobre elas, mas pode se adapt ar ou se ant ecipar a elas.

119. I t em cert o. A criao de est rut uras organizacionais t arefa cent ral
na criao de uma organizao. So t ais est rut uras que iro agrupar
at ividades, pessoas e recursos. Alm disso, o final do it em ret oma o
conceit o de organizao, que vimos na aula 0.

120. I t em errado. Os obj et ivos organizacionais devem nort ear t odos os
processos de uma organizao, inclusive a gest o de pessoas.

121. I t em errado. A represent ao grfica de uma est rut ura formal
denominada organograma.

122. I t em cert o. As organizaes em rede so inovadoras ou ps-
burocrt icas. De fat o, elas so bast ant e flexveis, descent ralizadas e
conect am os at ores relevant es dos processos.

123. I t em errado. No necessariament e as organizaes virt uais
prescindiro de comunidades presenciais.

124. I t em errado. As organizaes modernas devem ser ent endidos
como sist emas abert os, que fazem part e de um cont ext o e t rocam
energia com o ambient e.

125. I t em cert o. Boa definio, que serve de complement o ao que
vimos sobre organizaes virt uais.

126. I t em cert o. Organograma a ferrament a que permit e a
visualizao grfica da organizao formal e seus element os.

127. I t em errado. A depart ament alizao funcional mais recomendada
para empresas alt ament e especializadas, em mercados const ant es e que
t rabalhem sempre com os mesmos produt os.

128. I t em errado. A est rut ura mat ricial cont m t ant o a
depart ament alizao por pr oj et os quant o a funcional, no cit ada no
it em.

129. I t em errado. Est a unidade t pica da est rut ura linha- st aff.


34
130. I t em errado. Est e exemplo do it em combina depart ament alizao
por produt o e por client e.

131. I t em cert o. A alt a especializao j ust ament e a principal
caract erst ica da depart ament alizao funcional.

132. I t em cert o. No caso, menor, idoso e mulher so client es, e a
est rut ura organizacional est const ruda em funo deles.

133. I t em cert o. O t ipo de depart ament alizao deve levar em cont a
muit as caract erst icas da organizao e do ambient e. O it em exemplifica
algumas delas.

134. I t em errado. Mist urou as bolas, n? Depart ament alizao por
produt os e depart ament alizao funcional so coisas diferent es.

135. I t em errado. Oport unidades so do ambient e ext erno, e
capacit ao dos funcionrios uma caract erst ica do ambient e int erno,
ou sej a, um pont o fort e.

136. I t em cert o. O ambient e ext erno compost o de oport unidades e
ameaas, que so variveis no cont rolveis, aquelas a respeit o das
quais a organizao t em pouca ou nenhuma ingerncia. Mesmo assim,
ela pode evit ar uma ameaa, ant ecipando- se a ela.

137. I t em errado. O planej ament o est rat gico envolve a organizao
como um t odo, enquant o o planej ament o t t ico refere- se a reas
especficas da organizao.

138. I t em cert o. J est ficando difcil de coment ar os it ens, pessoal!
Em primeiro lugar, porque eles se repet em, mesmo em diferent es
provas de diferent es anos. Em segundo, porque alguns it ens, como est e,
so muit o fceis. Ele exemplificou crit rios de depart ament alizao que
vimos em aula.

139. I t em cert o. Est rat gias so respost as a desafios que devem ser
enfrent ados para que a organizao alcance seus obj et ivos
inst it ucionais.

140. I t em errado. A anlise ambient al ext erna ident ifica oport unidades
e ameaas, enquant o a anlise int erna foca pont os fort es e fracos.


35
141. I t em errado. A depart ament alizao consist e, j ust ament e, na
criao de mlt iplos depart ament os, onde sero agrupadas as at ividades
e onde sero alocadas as pessoas.

142. I t em errado. Est rut uras vert icalizadas so caract erizadas por
linhas de comando clarament e definidas e pouca delegao de
responsabilidades.

143. I t em errado. O it em descreve a depart ament alizao por client es.

144. I t em cert o. Vimos em aula alguns conceit os de est rut ura
organizacional. Est e it em t ambm apresent a um conceit o razovel e
corret o.

145. I t em errado. O horizont e t emporal do planej ament o est rat gico
maior do que o do planej ament o t t ico.

146. I t em errado. Oport unidades s viraro vant agens se a organizao
souber aproveit - las.

147. I t em cert o. Os obj et ivos organizacionais so essenciais para a
definio da est rut ura organizao.

148. I t em errado. A comunicao organizacional t ambm depender do
t ipo de est rut ura adot ado. Est rut uras mais t radicionais t endero a t er
uma comunicao mais vert icalizada, com padres formalizados,
enquant o est rut uras inovadoras incent ivaro a comunicao horizont al.

149. I t em errado. O agrupament o por client es denominado
depart ament alizao por client es.

150. I t em cert o. Enquant o na depart ament alizao por funes h uma
baixa int egrao ent re os especialist as, na est rut ura mat ricial a
int egrao maior.

151. I t em errado. Pessoal, est a pra quem no acredit a: os it ens de
prova se repet em mesmo. Eu, aqui coment ando, at achei que est ava
ficando louco, pois j houve uma poro de it ens parecidos com est e.
Conferi e no repet i est e it em dest a prova. O horizont e do planej ament o
est rat gico mais longo do que o do planej ament o operacional.
152. I t em errado. A anlise do ambient e int erno verifica pont os fort es e
fracos, e a anlise do ambient e ext erno verifica oport unidades e
ameaas.


36
153. I t em cert o. A anlise de ambient e ext erno abrange variveis
acerca das quais a empresa t em pouca ou nenhuma governabilidade,
t ais como aspect os econmicos, polt icos e de mercado e t ecnologia.

154. I t em errado. Geralment e, a conduo de t al processo de
responsabilidade da alt a gerncia da organizao.

155. I t em errado. A est rat gia normalment e const ruda pela alt a
cpula, e no pela equipe execut ora.

156. I t em cert o. A definio de uma est rut ura organizacional adequada
fundament al para o alcance dos obj et ivos inst it ucionais.

157. I t em errado. Nada a ver, n, pessoal? Alm do mais, a gent e no
est udaria depart ament alizao se ela no fosse usada em rgos
pblicos, pois, se assim fosse, provavelment e ela no est aria no edit al!

158. I t em cert o. Organograma a ferrament a ut ilizada para
represent ar graficament e a est rut ura organizacional formal.

159. I t em errado. A depart ament alizao uma forma de
especializao horizont al.

160. I t em errado. No podemos definir as met as ant es de definir os
obj et ivos da organizao, cert o?

161. I t em cert o. Em aula, vimos dois conceit os diferent es de gest o
est rat gica, mas ambos so bem parecidos com o apresent ado nest e
it em.

162. I t em errado. Pont os fort es e fracos exist em no ambient e int erno,
no do ext erno.

163. I t em cert o. As organizaes inovadoras so volt adas para
result ados ( fins) , e os meios so os caminhos escolhidos para alcanar
t ais result ados. De fat o, o planej ament o deve pensar o result ado
esperado e os caminhos necessrios para alcanar t al result ado.

164. I t em errado. A alt a gerncia elabora o planej ament o est rat gico.
Os planos operacionais, relat ivos a t arefas e at ividades bast ant e
especficas, so elaborados em nveis hierrquicos baixos.

165. I t em cert o. O planej ament o est rat gico aquele mais abrangent e,
que considera a organizao como um t odo.


37

166. I t em errado. O planej ament o est rat gico deve levar em
considerao t odas as variveis import ant es da organizao. Se
desconsiderar variveis como o t reinament o e aprendizagem
organizacional, ficar seriament e prej udicado.

167. I t em cert o. No possvel fazer planej ament o que se oponha
cult ura da organizao. Se ist o for feit o, provavelment e as pessoas no
iro se compromet er com os planos.

168. I t em errado. Se voc fosse dono de uma empresa, voc
cont rat aria uma consult oria que t e aj udasse a fazer o planej ament o da
sua empresa por cem mil, sendo que a sua met a anual de lucro seria 10
mil? Claro que no, pessoal. Qualquer processo de planej ament o, sej a
planej ament o est rat gico, sej a gest o de processos ou gest o de
proj et os, deve observar os cust os. Os cust os de implant ao de
qualquer processo de t rabalho no devem ser maiores do que os
benefcios que o processo ir gerar.

169. I t em cert o. Todos os nveis do planej ament o devem est ar
alinhados aos obj et ivos mximos da organizao. O mesmo vale para os
processos e proj et os, que t ambm devem est ar alinhados a t ais
obj et ivos.

170. I t em errado. O Planej ament o Est rat gico t em um escopo maior,
abrangendo t oda a or ganizao. Os planej ament os set oriais, feit os para
cada rea da organizao, so chamados de planej ament os t t icos.

171. I t em corret o. Como vimos, a misso realment e a razo de ser da
empresa. Alm disso, a misso da empresa vai guiar t odas as suas
aes, port ant o devemos concordar que ela deve ser realist a e reflet ir
as suas habilidades essenciais, no verdade?

172. I t em errado. A anlise do ambient e ext erno t ambm um
component e fundament al do diagnst ico est rat gico.

173. I t em errado. Os pont os fracos est o sob o cont role da empresa,
pois so uma fora ambient al int erna.

174. I t em errado. A ameaa uma fora ext erna empresa e que no
est sob seu cont role.


38
175. I t em errado. Se os set ores exist em em funo de produt os ou
servios, foi ut ilizada a depart ament alizao por produt os ou por
servios.

176. Respost a: let ra A

177. I t em errado. A misso que a razo de ser da organizao.

178. I t em errado. Ele descreveu a viso de fut uro, e no a misso.

179. I t em errado. Valores represent am as crenas bsicas na
organizao, aquilo em que a maioria acredit a como post uras que
devem ser cult ivadas na empresa. Os valores servem como uma
orient ao e inspirao ao desenvolviment o do t rabalho no dia- a- dia da
empresa.

180. I t em cert o. Padronizao e formalizao so t picos das
organizaes t radicionais e das organizaes burocrt icas.

181. I t em cert o. Est rut ura mat ricial combina unidades funcionais e
unidades por produt os/ proj et os/ servios. As pessoas, em t ais
est rut uras, part icipam de grupos por funo, por produt os, por proj et os
ou por divises.

182. I t em errado. A especializao vert ical relaciona- se hierarquia da
organizao.

6. Bi bl i ogr af i a da aul a 1

Araj o, Luis Csar. Organizao, Sist emas e Mt odos. So Paulo: At las,
2001.

Bowdit ch, James L. Buono, Ant hony F. Element os de comport ament o
organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004

Chiavenat o, I dalbert o. Administ rao: t eoria, processo e prt ica. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2007.

Chiavenat o, I dalbert o. Administ rao Geral e Pblica. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2006.


39
Chiavenat o, I dalbert o. I nt roduo Teoria Geral da Administ rao. Rio
de Janeiro, Elsevier, 2003.

De Oliveira, Dj alma de Pinho Rebouas. Sist emas, Organizao e
Mt odos. So Paulo, At las, 2006.

Fleury, Maria Teresa ( org) . As pessoas na organizao. So Paulo:
Edit ora Gent e, 2006.

Hunger, David, e Wheelen, Thomas. Gest o Est rat gica. Rio de Janeiro:
Reichmann e Affonso Edit ores, 2002.

Maximiano, Ant onio. Teoria Geral da Administ rao. So Paulo, At las,
2008.

Maximiano, Ant onio. I nt roduo administ rao, 7a Edio. So Paulo,
At las, 2007.

Menezes, Luis Csar de Moura. Gest o de Proj et os. 2 edio. So
Paulo: At las, 2003.p. 109.

Mint zberg, Henry. Criando organizaes eficazes. So Paulo, At las,
2006.

Prado, Darci. Gerenciament o de proj et os nas organizaes. Belo
Horizont e: EDG, 2000.

Valeriano, Dalt on. Gerenciament o Est rat gico e Administ rao por
Proj et os. SoPaulo: Makron Books, 2001.

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciament o de proj et os. 2 edio. Rio de
Janeiro: Brasport , 2000

Rodrigo Renno-Administracao Publica - Curso TRE-ES - Aula 4 - Estruturacao Da Maquina Adm. No Brasil Desde 1930 - Parte 1

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Rodrigo Renno-Administracao Publica - Curso TRE-ES - Aula 4 - Estruturacao Da Maquina Adm. No Brasil Desde 1930 - Parte 1

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Ponto dos Concursos

Das könnte Ihnen auch gefallen