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Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Cear Campus Benfica

RESUMO DO LIVRO VIRANDO A PRPRIA MESA

Outubro de 2009

Equipe: David Paulo, merson Bezerra, Emerson Correia, Silvienne Vianna. Curso: Integrado de Informtica Industrial Semestre: 7 Turno: Tarde Disciplina: Gesto Empresarial Professor: Jurandir

Sumrio 1. Introduo__________________________________________________________04 2. Memrias de um Velhinho de 28 Anos___________________________________ 05 3. Peixe Fora D'gua___________________________________________________05 4. Ficando Grisalho_____________________________________________________06 5. Rumo Obsolescncia________________________________________________06 6. Vai um Fordeco A?__________________________________________________06 7. Repensando a Empresa Familiar________________________________________07 8. Filosofia na Empresa Vamos Ser Prticos?_______________________________07 9. A Gesto Participativa Existe ou S Papo Furado?________________________08 10. Um Dia na Vida de um Estressado______________________________________08 11. As Doenas da Empresa Como Diagnostic-las Antes do Estado de Coma_____09 12. Mexendo com o Bicho Gente__________________________________________10 13. Marketeiros, Marketlogos e Markeopia_________________________________12 14. Os Retalhos Finais__________________________________________________12 15. Quem Est se Preparando para o Futuro?_________________________________13 16. A Experincia Prtica da Semco_______________________________________13 17. Concluses________________________________________________________14 18. Referncia_________________________________________________________15

Introduo Este trabalho constitudo de um resumo por captulo do livro Virando a prpria mesa de Ricardo Semler. Este livro aborda temas empresariais. A seguir teremos uma pequena sntese acompanhada de uma anlise para cada captulo.

Captulo 01 Memrias de um Velhinho de 28 Anos


Neste primeiro captulo do livro, o autor relata os pontos mais importantes de sua vida. Por ser jovem, sua infncia, adolescncia e graduao so mencionadas. Em sua infncia se mostrou um aluno pouco exemplar. No gostava de lies de casa. Adorava perturbar a ordem sendo bastante obstinado em seus intuitos. Consolava coleguinhas de classe com promessas que amenizavam seu sofrimento. Semelhante a um general discursando para seus soldados antes de uma batalha. Ele desejou ter uma irm e conseguiu, mesmo contra a vontade de seus pais. Para isso, ele gerou um ambiente para pressionar seus pais a terem um outro filho. Ricardo Semler disse: que provavelmente ficaram com cara de estreis aos olhos de meus coleguinhas de classe. (pg. 17). Ele conseguia realizar seus desejos, manipular pessoas e argumentar (bons argumentos so outra histria, mas tinha argumentos). Desde cedo ele mostra uma mente fora do padro, criativa e obstinada. Na adolescncia gostava de rocknroll. O pai dele ficou preocupado com a falta de interesse do filho com a empresa e quase a vendeu. Ele no demonstrou interesse no principio. Entretanto, gostava de eleies, lideranas e em tudo o que fazia deveria ser o melhor. No esporte tambm valia a mesma coisa. Tinha que ser o vencedor. Nessa fase teve seu primeiro contato com uma empresa: a lanchonete da escola. A mesma habilidade de mexer, manipular as pessoas fez com os fornecedores de produtos. Jogando um contra o outro e tirando proveito da concorrncia entre as empresas pelo mercado de fornecimento da lanchonete. Obteve um grande sucesso com essa empreitada. Na sua graduao ele, ao contrrio do que se esperava, decide cursar direito. Alegando que Gesto Empresarial algo que universidades no podem formar profissionais atualizados. Dessa forma ele insiste em cursar em Harvard e aps muitos fracassos ele consegue a admisso.

Captulo 02 Peixe Fora D'gua


Neste captulo o autor relata sua primeira experincia empresarial. Ela ocorreu na empresa de seu pai. No comeo houve muita discordncia entre as idias e de seu pai e as dele. O pai dele descrito como um empreendedor da gerao passada, velho, conservador, pouco inovador e tcnico. A empresa para ele era como se fosse sua segunda famlia. Ricardo ento, aos poucos, vai profissionalizando a empresa com novas tcnicas, pessoal, diretores e etc. A empresa apresenta um crescimento notvel. Se sente desmotivado a continuar na empresa porque sente que a empresa no sua. De forma que pretende trabalhar com sua prpria uma empresa comprada quando estava em falncia do que continuar na de seu pai. Ele distingue bem a empresa da famlia. Para ele so duas coisas separadas e sem vnculo. De forma que prefere que seus filhos no assumam a empresa na falta dele se no tiverem capacidade plena para tal ato. importante notar que ele define o objetivo da empresa. Que deve ser maior do que o lucro e a riqueza de seus acionistas. necessrio ser til sociedade, se no haveria sentido. O que pode ser confirmado na seguinte frase dita por Ricardo Semler: a empresa s tem razo de ser se der um retorno comunidade. Enriquecer os acionistas um objetivo pequeno e incompleto. Remuner-los pelo capital investido no objetivo suficiente. (pg. 36).

Captulo 03 Ficando Grisalho


Os empresrio preferem relatos de experincias de outros empresrios a teses de estudiosos na rea. Pois as primeiras veem acompanhadas de experincia real, ou seja, do plano real passam para o plano abstrato, enquanto a segundo vem de um modelo abstrato para a realidade. A primeira mais fcil de adequar-se. Creio que a observao de grandes empresas faz parte do processo initerrupto de aprendizagem empresarial. Neste captulo ele relata a histria da empresa. A empresa produzia bombas hidrulicas para a indstria naval durante 15 anos at que uma crise na industrial naval complicou a vida da empresa. Havia um dilema: diversificar e profissionalizar ou a falncia. Para realizar essas transformaes houve um tremendo corte de pessoal, mas no dos funcionrios e sim dos cargos de chefia. Quase todos os cargos de direo foram desocupados. E aps dois anos de tormentos conseguiram os resultados to esperados. Eles fizeram viagens por muitos pases contatando muitas empresas atrs de fechar contratos para produzirem produtos delas no Brasil. Houve muitas incorporaes e a empresa foi crescendo. O fator decisivo para se fechar um contrato de compra de uma empresa vai alm do capital. necessrio conhecer a empresa a fundo, sua ideologia.

Captulo 04 Rumo Obsolescncia


Neste captulo Ricardo nos fala um pouco sobre a histria da administrao e prev uma transformao que j est em curso. Essa transformao diz respeito as relaes administrativas da empresa. Uma nova forma de ver a produo, o trabalhador, os mtodos administrativos, a organizao e etc. Do arcaico para uma viso mais humanstica. Ele menciona tambm que as empresas brasileiras so de estrutura familiar, coisa j ultrapassada para o autor. Ele mostra os motivos histricos pelo qual isso ocorre aqui no Brasil. Uma industrializao tardia e forada pelas multinacionais. As polticas internas eram voltadas para a agricultura. As empresas estatais brasileiras esto to mal administradas quanto nosso pas. Ele menciona que um grande erro a sucesso de filhos para a empresa. Quando Ricardo Semler diz: Voc conhece de reputao o filho do Einstein?... por que que o filho de um grande industrial, industrial grande ? (pg. 65).

Captulo 05 Vai um Fordeco A?


O Capitulo 5 fala sobre a pouca importncia que algumas empresas do as inovaes, principalmente se essas empresas esto bem economicamente. Esse captulo tambm fala sobre as empresas que davam mais importncia a eficincia do que ao cliente. Esse era o tempo das escolas cientificas de administrao. O capitulo tambm fala sobre o que faz as empresas sobreviverem ao tempo, considerando trs fatores principais onde somente empresas verdadeiramente excepcionais conseguem implantar, que seria a capacidade de enxergar em longo prazo, Fazer a empresa funcionar atravs da efetiva a participao de seus funcionrios, e ter uma cultura empresarial prpria e definida. Mudana e adaptao so conceitos chaves desse captulo: uma empresa muda com o tempo e se adapta as condies em que est inserida. Um empresrio deve ser capaz de enxergar a longo e saber inovar. No Brasil, os conceitos de administrao so arcaicos, procura seguir a

mdia do mercado, e por isso, se torna nada mais do que a mdia. Somente 5% das empresas sobrevivem ao tempo, e tentar se inserir na mdia nada mais far que essa empresa siga a mdia, ou seja, no participar dos 5% sobreviventes. Outro fator chave desse captulo a descentralizao do poder da empresa, procurando tornar a empresa um pouco mais democrtica. Isso ajuda na satisfao do funcionrio, alm do mais, presuno achar que o funcionrio no tem nada de bom a oferecer empresa. Esse um pensamento fordista, e Henry Ford j no o exemplo da boa administrao desde a dcada de 20. Muitas vezes, a criatividade e a inovao podem partir de um simples funcionrio e a democracia pode fazer essa criatividade adentrar na empresa. Boas idias podem vir de qualquer lugar e negar isso far a sua empresa ser apenas um exemplo das empresas comentadas no inicio desse captulo.

Captulo 06 Repensando a Empresa Familiar


O Sexto Captulo fala sobre a empresa familiar. A empresa familiar a principal forma de gesto das empresas nacionais e tambm uma das formas mais arcaicas de se administrar uma empresa. Inicialmente no se pode garantir que filho de peixe peixinho . Como o prprio autor diz: Algum j ouviu falar do filho do Einstein? Ou Compraria vendado um quadro da filha do Picasso? (pg. 65 e 66). O grande problema da empresa familiar acreditar que administrao est nos genes. Uma das caractersticas mais comuns da empresa familiar a mistura dos interesses da empresa com os interesses da famlia. Geralmente (No Brasil), se pensa na empresa como um bem familiar, devendo ela ser passada de pai para filho. Apesar de tudo isso, A familiar , Na maioria das vezes, A origem de fundao das empresas, e por ser desburocratizado e com comunicao fcil e informal, possui rapidez na inovao e avanos em produtos, o que ajuda a empresa nos seus primeiros anos de vida. Mas a empresa familiar continua sendo um empecilho para a evoluo da empresa, e deve ser transformada o quanto antes em uma organizao profissional. A empresa familiar desestimula o profissional de grandes ambies, pois este jamais poder subir a um alto cargo da empresa, pois estes j se encontram preenchidos por membros da famlia ou por Pessoas de confiana. O fato que a empresa familiar injusta na distribuio de cargos, sendo ela nepotista e favoritista, nesse aspecto, em vez de procurar pela qualidade do profissional. Alm Disso, melhor um profissional qualificado do que um familiar incompetente. por isso e muitos outros fatores que se necessrio a profissionalizao da empresa familiar.

Captulo 07 Filosofia na Empresa Vamos Ser Prticos?


O Capitulo 7 trata mais a questo de filosofia empresarial e seus princpios ou credos, Onde uma empresa deve possuir ideais para poder ter uma cultura forte e prpria. Os Credos inicialmente tm uma forte ligao com a cpula. Geralmente o fundador que decide implant-los. Tambm so eles que, normalmente, so os primeiros a quebr-los, pois esto numa posio muito importante da empresa nesse sentido. Os Credos servem para definir um padro na empresa e dar aos funcionrios um sentimento de segurana e de justia. Ela que estabelece os conceitos de qualidade da empresa e que dizem o que empresa preza em seus funcionrios. Assim, Um funcionrio que seja promovido por justa causa, ou seja, por satisfazer os credos da empresa, vista como recompensa para quem trabalhe bem, e estimula o profissionalismo na empresa. Um outro fator bastante abordado no captulo 7 a discriminao. A discriminao filtra os discriminados desde a famlia, na escola, na Universidade e por ultimo, nas empresas.

A discriminao ocorre pela classe considerada minoria, negros, mulheres e pessoas de idade avanada, so a principais vtimas de preconceito, o que, apesar de tudo vem sendo derrubado com o passar dos tempos, apesar de ainda no termos chegado a uma realidade de completa igualdade. Outro tema falado sobre o poder que o sindicato vem adquirindo com o passar dos anos, os trabalhadores vem ganhando poder, pois a mente dos chefes no mais contaminada pelo pensamento de que o trabalhador depois vai querer mandar em tudo.

Captulo 08 A Gesto Participativa Existe ou S Papo Furado?


Gesto participativa no algo que funciona como deveria, pois para ela ocorrer, se faz necessria a participao dos trabalhadores, o que no acontece direito pelo fato deles terem pouco espao para se expressar, pois so oprimidos pelos mais poderosos, que se acham no direito de mandar no que eles pensam, o que totalmente errado. Primeiro precisamos acabar com isso para depois elaborar novas regras, abrindo espao para o trabalhador participar de decises tomadas na empresa, mas s isso no d para ser chamado de gesto participativa, mas a melhor maneira de se comear.

Captulo 09 Um Dia na Vida de um Estressado


Segundo Ricardo Semler: D para virar a mesa precisa de muita fora de vontade ou de algum incidente traumtico. (pg.154) Atualmente, os administradores de empresas andam extremamente estressados, principalmente pelos seguintes motivos: no conseguem administrar o tempo; organizar corretamente seus escritrios e consequentemente suas empresas; no conseguem dizer no; no mantm uma boa ligao com a tecnologia; e exportao de tcnicas administrativas. Dentre os motivos citados anteriormente o principal que influencia no estresse dos empresrios a falta de tempo, porm existem certas inconsistncias em relao a esse problema, pois alguns empresrios conseguem administrar seu tempo de forma perfeita onde eles conseguem fazer com que suas empresas cresam e ainda conseguem viver harmoniosamente uma boa vida social com suas famlias. E na outra vertente existem milhares de empresrios que no conseguem administrar o seu tempo corretamente e acabam perdendo suas vidas sociais e vivem apenas para o trabalho. Na viso da sociedade quem consegue administrar o tempo visto como um vagal com sorte segundo Semler, e quem vive apenas para o trabalho sem tempo para mais nada visto como um empresrio dedicado e esforado. Porm para ser um bom empresrio os requisitos necessrios so: ter um apurado senso de timing e oportunidades; saber formar uma equipe; ter muita sorte; e amigos certos nas horas certas. Logo, podemos concluir que esforo e resultado no so diretamente proporcionais e o que vai realmente interferir ser o bom domnio do seu tempo e para ajudar neste objetivo, j foram escritos vrios livros ensinando com administrar bem o tempo. Algumas dicas so: categorizar as suas tarefas; determinar um horrio de sada do escritrio; e organizar seu material. A maioria dos empresrios buscam ficar a parte de tudo, mas para isso, necessrio muito tempo, organizao e ler muitos jornais e revistas diariamente, itens esses que no mundo empresarial so escassos e difceis. Pois comprovado que no h tempo suficiente para uma pessoa ficar informada sobre tudo e ainda conseguir administrar uma empresa, logo, o adequado o executivo fazer uma filtragem do que realmente importante para a sua vida, sendo necessrio jogar no lixo tudo que no se enquadra na categoria de extrema importncia, mas para evitar futuros constrangimentos pea para seus subordinados que lhe informem notcias importantes que voc no pde ter acesso, certamente essa filtragem far com que voc se sinta bem melhor.

Um dos maiores problemas dos administradores de empresas o fato de no conseguirem dizer no, esse um fator que faz com que se perca muito tempo, dinheiro e respeito e o pior que na maioria das vezes no algo importante para a sua vida e carreira, como por exemplo, um almoo com os distribuidores com o propsito de conhec-los melhor ou uma reunio que no de seu interesse, enfim, nestes momentos que importante dizer no. Em pleno sculo 21, auge da evoluo tecnolgica, a maioria dos empresrios resolveram se informatizar, porm a informtica um mecanismo recente e tende a uma maior dificuldade por parte dos mais velhos e maior facilidade por parte dos mais novos, porm os mais velhos possuem maiores facilidades em administrar e os mais novos possuem maiores dificuldades, logo, aconselhvel para algumas empresas adotarem a informtica apenas como complemento da sua empresa e no como parte primordial. Muitas empresas brasileiras esto cometendo o grande erro de exportar tcnicas de administrao de pases como do Japo e dos EUA, pois essas tcnicas foram elaboradas com o intuito de administrar empresas nesses pases, tendo uma forte relao, at milenar, com a cultura do local, e quando chegam aqui no Brasil essas tcnicas no conseguem produzir o esperado. Sendo assim, aconselhvel no exportar tcnicas administrativas de outros pases. Segundo Ricardo Semler: o difcil o simples e o bvio. (pg.183)

Captulo 10 As Doenas da Empresa Como Diagnostic-las Antes do Estado de Coma


Segundo Ricardo Semler: s fazermos de conta que a empresa s contrata adultos responsveis. (pg. 193) A sociedade e consequentemente muitas universidades pensam que jovens recm formados em um alto grau de escolaridade, como o MBA, j esto bem mais preparados, para o mercado de trabalho, do que funcionrios que esto no ramo h muito mais tempo, esse pensamento extremamente destrutivo, pois, faz com que vrios estudantes j saiam da universidade com uma falta de modstia, instabilidade e ganncia de poder e dinheiro, caractersticas estas que geralmente podem ser ligadas diretamente com a inteligncia, e quando os jovens realmente chegam ao mercado de trabalho pensam que vo ocupar cargos de chefia. Porm, no bem isso que acontece geralmente os MBAs recebem cargos intermedirios e podem evoluir na empresa ao decorrer do tempo, mas so raros os que aceitam comear uma carreira sem ser com um cargo de alto escalo. Logo, a maioria das empresas que contratam MBAs faz com que eles passem por um treinamento. As empresas esto cada vez mais percebendo que a coisa certa a se fazer com eles separ-los, ou seja, colocar uns trs MBAs em departamentos longnquos um dos outros, para que desta forma eles possam evoluir, se adaptarem e colocarem sangue novo na empresa. Muitas empresas exigem de seus funcionrios uma aparncia padronizada, sria e provavelmente desconfortvel, como o uso de terno e gravata, porm o que as empresas deveriam priorizar o bem estar de seus funcionrios, ou seja, liberando os funcionrios para que decidam o que mais apropriado para usarem, pois desta forma eles podero ser eles mesmos e o resultado ser uma maior criatividade, inovao e inevitavelmente uma maior produtividade. E em relao seriedade da empresa, no atravs das roupas que os funcionrios usam que ser baseada essa anlise. O correto posicionamento das empresas cuidar e dar liberdade a seus funcionrios e fazer com que eles se sintam bem, sem serem pressionado por normas e regras, a empresa no deve se preocupar com o que o seu funcionrio faz fora da empresa, desde que no interfira na produo e evoluo da mesma. Atualmente, com o avano da tecnologia, as empresas esto utilizando vrios mtodos de segurana, tais como, revista de funcionrios, alarmes, monitoramento com cmeras, trancas e cadeados em vrios setores, etc. Estas medidas podem realmente ajudar a evitar roubos na empresa, mas com esses mtodos a empresa mostra uma falta de confiana ao seu funcionrio, logo, o trabalhador no ir confiar em sua empresa tambm. Estatisticamente falando, em uma empresa, cerca de 2 a 3 por cento dos funcionrios no utilizam bem a liberdade e confiana,

mas por outro lado, resta 97 por cento dos funcionrios que iro agir de forma ainda mais produtiva, logo, um bom negcio dar esse voto de confiana a seu subordinados e diminuir a rigidez da segurana. Em quase todas as empresas existe um horrio de chegar e um de sair, mas devido a imprevistos, fica muito difcil chegar ao trabalho em tempo. Mas algumas empresas resolveram optar por uma maior flexibilidade de horrios e desta forma deixam seus empregados fazerem seus prprios horrios, desde que ao final de um ciclo os objetivos sejam alcanados, horrios dinmicos deixam os funcionrios mais felizes e produtivos. Para uma empresa se desenvolver e crescer so necessrios que no exista desonestidade em nenhum setor e de extrema importncia que exista comunicao entre todos da empresa, mas para ter comunicao preciso usar um linguajar comum a todos, de suma importncia no mentir sobre hiptese alguma, no mximo omitir, e em comunicados escritos aconselhvel tentar comunicar em uma nica pgina. Uma das ramificaes da comunicao a fofoca. A fofoca parte da natureza humana e sempre as pessoas so tentadas a faz-lo, de modo geral, a fofoca pode ser inocente e no ter maiores danos, mas importante evitar as fofocas maldosas e destrutivas, sendo necessrio que os chefes tomem a iniciativa para evit-las. Para uma melhor organizao e administrao bom no dividir a empresa em mais de sete nveis (o ideal quatro), para que possa existir uma comunicao e certo conhecimento de todo o funcionamento da empresa por parte de todos os funcionrios. bom lembrar que em uma empresa existem vrios departamentos e que os departamentos devem trabalhar juntos para que possam alcanar seus objetivos, ou seja, no devem existir rixas entre eles, pois um dia voc pode estar contra um departamento e no outro voc pode fazer parte dele. comprovado que a experincia no passada nem ensinada e sim vivida, logo, para uma pessoa adquirir experincia preciso viver diversas situaes, mas podemos facilmente observar que quando erramos conseguir assimilar e aprender melhor para que no ocorram erros futuros, mas infelizmente o mundo moderno das empresas no admite erros, sendo preciso uma justificativa e um comprometimento de no errar novamente isso inibe o empregado e o amedronta. As frias normalmente um perodo para descontrair e se divertir longe da vida estressante, porm para muitos trabalhadores as frias acabam se tornando sinnimo de preocupao, pois quem tira frias fica preocupado com o que est acontecendo na empresa e quem est ocupando o seu lugar e geralmente acaba levando trabalho para as frias para no ficar atrasado em relao a seus colegas, resultando desta forma em um desgaste maior do que se ele estivesse trabalhando. Ou seja, quando sair de frias o adequado esquecer completamente do trabalho e s curtir.

Captulo 11 Mexendo com o Bicho Gente


Segundo Ricardo Semler: As pessoas so o nosso maior ativo. (pg. 208) A rea de recursos humanos de uma empresa geralmente um local que recebe forte influncia e presso dos funcionrios e dos patres, onde, podem ser vistos pelo patro como possveis traidores que ficam ao lado dos funcionrios ou podem ser vistos pelos funcionrios como lees-de-chcara dos patres. So raros os que conseguem equilibrar essa relao e ajudar a empresa a alcanar os seus objetivos. Na administrao salarial, a rea de cargos e salrios extremamente atrasada no Brasil, e isso se deve principalmente ao conservadorismo dos empresrios. Os funcionrios de RH provavelmente buscam por melhores condies de trabalho e uma liberdade para que existam inovaes, porm este objetivo se esbarra no receio de serem de baixa credibilidade e ao fato de que as empresas no se preocupam com o homem, e sim, com os chefes. A estruturao da administrao de salrios foi desenvolvida por Taylor, mas existem problemas de desempenho nessa estruturao, pois quando Taylor determina remunerao e incentivos usando alguns pressupostos bsicos que tm seu vrtice na segmentao e definio claras das funes do trabalhador, ele est prendendo o empregado a uma nica funo. Mas

se a descrio exata das funes dos trabalhadores fosse removida haveria um aumento no potencial, ao mesmo tempo em que permitiria o enriquecimento de funes, levando motivao diante de um trabalho. Com o fim da definio da segmentao e da especializao do trabalho a produtividade giraria em torno da motivao e do interesse e s seria possvel saber a produtividade de um grupo de trabalho e no de um nico trabalhador. Consequentemente iria ocorrer o desaparecimento do ttulo "Cargos e Salrios" e todas as suas variaes e em seu lugar apareceria o ttulo "Administrao de Sistemas de Recompensa", onde se subdividiria em trs departamentos: Administrao de Pessoal, Recrutamento e Seleo e Administrao de Sistemas de Recompensa (engloba todas as atividades de RH que tenham a ver com a criao de mecanismos de compensao para os funcionrios). De modo geral, a nova rea de RH englobaria os departamentos: Remunerao & Benefcios; Integrao e Treinamento; Gesto de Ambiente de Trabalho; e Programas de Incentivo. Em muitas empresas ainda existe a discriminao entre horistas e mensalistas. Mas, essa discriminao geralmente usada pelas empresas para fazer o trabalhador perder o descanso semanal remunerado, e tambm para fazer uma diferenciao entre os trabalhadores de fbrica e de escritrio, ocasionando desta forma uma disputa. Felizmente em algumas empresas, como por exemplo, a Semco, esto abolindo essa diferenciao e tambm procuram abolir os termos funcionrios, empregados e outros parecidos, para a partir deste ponto, todos serem considerados pessoas. Atualmente, a maioria das empresas oferecem benefcios como complemento salarial aos seus funcionrios, tais como: Alimentao, transporte, assistncia mdica, etc. Porm, esta atitude no pode ser considerada uma boa prtica, pois a empresa desta forma est agindo de forma paternalista e no essa a relao que uma empresa gostaria de ter com seus funcionrios, devido ao simples motivo que os funcionrios podero ficar mal acostumados (mimados). O salrio geralmente algo que possui o seu valor escondido de tudo e de todos, por vrios motivos (vergonha, medo de seqestro, medo de perder amigos, etc.), por estes motivos as empresas no divulgam os salrios de seus funcionrios, mas de um modo geral essa divulgao no ocorre por medo de mostrar as grandes diferenas sociais existentes. Porm, uma empresa deve agir da seguinte maneira: deixar que os funcionrios divulguem seus salrios (se assim o desejar) e divulgar os salrios dos executivos (caso eles deixem) para que assim os executivos percebam o quanto eles valem e ainda serve como incentivo para os outros funcionrios chegarem aquele patamar. A greve um movimento um tanto quanto comum, logo, j foram criados vrios mtodos tradicionais para combat-la, tais como: Tomar uma postura firme, garantir a entrada de quem quer trabalhar e preservar o patrimnio fsico mesmo que utilizando a fora bruta, demitir os mandantes da greve, etc. De fato, estes mtodos tradicionais funcionam, porm de forma temporria. As empresas devem adotar a seguinte postura diante de uma greve: mostrar a todos que a greve um ato agressivo; dialogar com os funcionrios sobre qualquer assunto; conversar e dialogar, mas nunca negociar com grevistas; deixar claro que ningum ser punido; no fechar a fbrica aos grevistas; manter todos os benefcios, etc. Essa nova postura certamente ir reduzir as greves em sua empresa, porm para que se possa alcanar esta postura preciso muitos investimentos e muitas greves. Muitas empresas analisam seus operrios e aplicam um treinamento para aperfeio-los, mas se o treinamento um meio de aprimoramento e desenvolvimento do homem, o correto seria que todos buscassem se aperfeioar sempre que julgasse necessrio, e no esperar o treinamento.

Captulo 12 Marketeiros, Marketlogos e Markeopia


Segundo Ricardo Semler: Defino marketing como a avaliao e determinao de estratgias e posicionamento de empresas e de seus produtos no mercado, levando em conta as necessidades do cliente antes das do fabricante. (pg. 231) Pela definio, o bom marketing aquele que visa o cliente e no somente o produto, ou seja, uma empresa pode ter anncios, servios e tticas muito boas, mas no possuram um bom marketing se no servirem o cliente adequadamente, como exemplo de empresas orientadas a produtos temos a indstria de transporte por trens e a indstria da informtica. Ou seja, as empresas geralmente visam tecnologia e a evoluo de seus produtos e esquecem a satisfao do cliente. O verdadeiro marketing o que examina o ambiente externo, analisa as mudanas comportamentais de seus clientes e buscam inserir no mercado um produto que realmente seja necessrio. Praticamente todas as empresas fazem pesquisas de mercado, onde o estudo de mercado necessrio para definir formas de atuao e para dar uma idia do relacionamento com o mercado. Porm um bom estudo de mercado no deve usar mais do que trs ou quatro pginas, pois j so suficientes para descrever os grandes concorrentes, o comportamento do mercado e do consumidor, os grandes nmeros envolvidos e as caractersticas necessrias ao produto para que o lanamento atinja a participao no mercado e ao preo proposto. extremamente conhecida a frase de que o cliente tem sempre razo, porm no bem assim que deve funcionar, pois antes de tudo o cliente um ser humano, logo, comete erros. A correta interpretao desta frase que "o cliente merece um respeito especial e deve ser tratado com justia", sendo assim, o cliente no tem sempre a razo e a razo estar no lodo do justo, podendo ser o cliente ou at mesmo o fabricante. O atendimento ao cliente no Brasil extremante fraco e considera o cliente como um insensato. Porm para essa triste realidade mudar necessrio uma grande mudana e uma boa viso em longo prazo nas empresas, para que elas possam alcanar um nvel de atendimento respeitoso ao cliente. As agncias de publicidade possuem uma metodologia muito limitada (em curto prazo), que no caso fazer a publicao sem pesquisar sobre a procedncia e verdades sobre os fabricantes. As agncias precisam evoluir como uma equipe, planejar campanhas com seus clientes, fazer parcerias de longo prazo e no publicar algo que no sela realmente a verdade. Por padro, "publicidade no tem preo nem retorno no possvel medir, mas sabemos que tem de ser feito, isso implica que, a publicidade pode realmente ajudar e alavancar as vendas de uma empresa, mas pode ser que no tenha efeito algum, ou seja, dinheiro jogado fora.

Captulo 13 Os Retalhos Finais


Este captulo limitado a levantar ticas e idias que sirvam para repensar alguns dos conceitos que imperam nas reas de fabrica, compras, e administrao geral da empresa. Qualidade um destes conceitos que atualmente est muito diferente do que se pensava antigamente. Quando se fala em qualidade, as pessoas buscam design e preo, no se preocupam em quanto tempo o produto ir durar. Com isso as empresas fazem propagandas de seus produtos e viso deixar-lo bonito e com um preo acessvel. Nem mesmo quando garantia diz mais se o produto ou no de qualidade, um produto que tem garantia de um ano e dura um ou dois meses mais que o concorrente, j um produto de excelente qualidade. Outro conceito a verticalizao, a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir, isso decorrente da preocupao em manter o controle sobre as tecnologias de processo.

Relacionamento com fornecedor tambm outro conceito, empresas que se preocupam em achar e comprar de fornecedores que ou se aproveitam para ganhar mais ou vendem mais barato por alguma circunstancia que se torna obrigatria e deixam de comprar de fornecedores que esto no mercado a muitos anos, esto abrindo mo de vantagens de curto prazo em favor de uma estabilidade mtua. Por ltimo, entra o conceito de reduo de despesas, vrias empresas se enganam quando pensam que cortar despesas, reduzir custos ir ajud-los a ganhar mais, uma vez que podemos deixar de ganhar dinheiro por um telefone cortado ou uma gasolina limitada.

Captulo 14 Quem Est se Preparando para o Futuro?


Este captulo destinado a uma meia dzia de questes que tm a ver com o futuro da empresa no Brasil. Quando um empregado entra em uma empresa e lista vrios defeitos dentro dela e no faz nada para que esses defeitos se tornem qualidades, este um grande erro. Uma vez observado tais erros, ele deve ser o primeiro a tomar a iniciativa de mudar e querer que a empresa seja uma empresa do futuro, essa a primeira questo. A segunda questo de fazer com que os empregados que esto trabalhando dentro da empresa se sintam parte dela, fazendo com que eles tenham voz e possam dizer o que acham dos produtos que eles mesmos fabricam, dar sugestes, assim, a empresa tendo operrios satisfeitos, obviamente crescer e ser uma empresa do futuro. Outra questo que ajuda a nos preparar para o futuro a excluso da discriminao, um futuro melhor ser garantido quando comearmos a tratar todos por igual e nos conscientizarmos que no rejeitando e julgando as pessoas que alcanaremos a perfeio. A quarta questo nos preocuparmos mais com a comunidade, uma empresa ser do futuro quando se preocupar, tambm, com a comunidade, que muitas vezes precisa de uma melhoria nas ruas, uma ajuda com estudo ou ate mesmo de atividades que lhe daro cultura, lazer satisfao. O consumidor tambm sofre, pois so raras as empresas que se preocupam em fabricar produtos que alem de satisfazer seu consumidor, no os prejudique no futuro, esta uma quinta questo muito importante. A sexta e ultima questo nos conscientizar de que futuramente as empresas brasileiras esto perdendo foras para as empresas internacionais, se no mudarmos logo nosso jeito de pensar, o futuro no ser satisfatrio para as empresas atuais brasileiras.

Captulo 15 16. A Experincia Prtica da Semco


Todos os conceitos descritos neste livro formam uma base para a nossa empresa, s nos resta saber se as empresas que lerem este livro iro mudar e comear a pensar de forma diferente. Boa parte da falta de motivao nas empresas vem da acomodao da funo. ideal que a empresa crie formas de deixar o homem sempre interessado em aprender coisas novas e a crescer juntamente com a empresa, no adianta somente demitir e contratar outro de fora na esperana de que este outro far tudo o que o atual empregado no faz, pense que se procurar dentro da empresa, achar varias pessoas que se encaixam no cargo, basta saber aproveitar o que se tem. Acredito que as empresas ainda tem muito o que mudar, e melhorar os padres de administrao. H muito a ser feito e creio que se comearmos a fazer pelo menos alguns dos conceitos citados, melhoraram bastante.

Concluses
A viso de mundo determinante no mundo dos negcios. E ele foi o foco da realizao deste trabalho. Uma forma diferente de pensar, consequentemente de agir, por uma nova administrao. Foi muito interessante contar com as experincias do autor. Elas nos mostram que o futuro imprescindvel para quem criativo, inovador, corajoso e persistente. Entretanto a lio que ele nos passa so frutos de sua jornada, significando que o passado no pode ser jogado de lado. Pois ele tem muito a nos ensinar tambm.

Referncia VIRANDO A PRPRIA MESA Ricardo Semler Brasil, 1988