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Marketing Consulting

Collaborator Touchpoint Management: Das Tool fr unsere neue Arbeitswelt


Das Social Web und das mobile Internet haben nicht nur das Kaufen und Verkaufen, sondern auch die Arbeitswelt unbersehbar verndert. Die Digital Natives, die derzeit ans Ruder kommen, prgen nicht nur eine humanisierte Unternehmenskultur, sie schaffen auch die Rahmenbedingungen fr einen kollaborativen Managementstil. Das Collaborator Touchpoint Management kann diesen Wandel bestens begleiten. Kein Zweifel: Der Arbeitsmarkt hat sich in vielen Branchen von einem Verkufer- zu einem Kufermarkt gewandelt. Das heit: Die Macht ist zur Arbeitnehmerseite gewechselt - zumindest, soweit es um qualifizierte Talente geht. Gerade die Young Professionals und High Performers der Zukunft, die jedes Unternehmen so hnderingend sucht, sind dabei, einen Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Gesellschaft einzuluten. Bei der Jobsuche ist ihnen der Blick auf die Unternehmenskultur als Auswahlkriterium mindestens genauso wichtig wie potenzielle Karrierechancen. Sie sind Vorreiter fr ganz neue Formen des Arbeitslebens, wie wir gleich sehen werden. Und mehr noch: Sie fordern Balance zwischen Beruf, Umwelt und ihrem persnlichem Lebensstil ein. Unbersehbar ist auch: Auf der groen Bhne Internet sind Unternehmen hllenlos nackt. Ihr Innenleben wird schonungslos blogestellt. Und von frustriertem Personal wird ganz schn viel schmutzige Wsche gewaschen. Die Pflege der Arbeitgebermarke (Employer Branding) nimmt in diesem Szenario eine eklatant wichtige Stellung ein. Wer dabei mit seinen Mitarbeitern gut umzugehen wei, braucht sich allerdings keine Sorgen zu machen.

Artikel von Anne M. Schller - Expertin fr Loyalittsmarketing

Die Arbeitswelt der Network-Generation


Die digital geprgten Social Media Kids sind dabei, eine neue Ttigkeitskultur zu entwickeln: werteorientiert, kollektiv vernetzt und immer ein wenig verspielt. Was fr sie auerdem wichtig ist? Autonomie, Gestaltungsraum und Selbstorganisation. Autoritten kraft Amtes und traditionellen Befehlsketten verweigern sie sich. Der Chef als Ansager und Aufpasser? Fr sie ein Auslaufmodell. Sie stehen fr Gleichrangigkeit, fr Miteinander und Teilen. Der versierte Umgang mit Online-Medien ist ihr wichtigstes Kapital. Und nicht der Wrdentrger per se, sondern der, der den wertvollsten Content liefert, wird von ihnen am meisten geschtzt und findet sich im Zentrum ihrer Netzwerke wieder. Wer im Web 2.0 neue Formen der Kooperation und der Dezentralisierung von Macht erlebt, will sich nicht in betonierten Hierarchien einengen lassen, resmiert der Zukunftsforscher Andreas Haderlein. Als digitale Wanderarbeiter werden sich Digital Natives nur bei denen verdingen, die ihnen ein passendes Umfeld bieten. Wenn sie zwei oder mehr Job-Angebote haben, entscheiden sie sich fr dasjenige mit dem Sinn-Plus, schreibt Axel Gloger im Trendletter. Und whrend die Loyalitt der Analog Seniors ihrer Firma gehrte, gehrt die Loyalitt der Digital Natives ihrem Netzwerk. Unternehmen, die ihnen verbieten, ihre Netzwerk-Loyalitt zu leben, kommen fr sie nicht in Betracht.

New Work: Das Arbeitsleben im Wandel


Die Arbeitsbeziehungen als solche sind bereits seit geraumer Zeit globaler, digitaler und zudem auch weiblicher geworden und all das auf hohem Niveau. Sie sind von einer neuen Buntheit gekennzeichnet, kleinteiliger und vielschichtiger angelegt sowie strker nach auen vernetzt. Ferner haben sich die Arbeitsinhalte verschoben: Die neuen Berufe haben viel mit Denken, Designen, Innovieren, Managen und Verhandeln zu tun. Sie verlangen deshalb ein kreatives Umfeld wie auch Empathie, Intuition und Menschenversteher-Wissen. Die an einen fixen Ort und eine fixe Zeit gebundene Arbeit schwindet. Mobile Kommunikationstechnologien machen das Arbeiten berall und jederzeit mglich. Freizeit und Arbeit rcken so nher zusammen. Von 8 bis 17 Uhr war gestern. Heute heits: Always on. Und alles sofort. Downtime, also Phasen der Entspannung, finden nicht mehr am Abend und an Wochenenden statt, sondern immer dann, wenn es gerade passt. Doch wenn die Mitarbeiter den

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Artikel von Anne M. Schller - Expertin fr Loyalittsmarketing

Unternehmen Privatzeit schenken, dann mssen die Unternehmen ihren Leuten auch Eigenzeit whrend der Arbeit schenken. Sogenannte Feelgood-Manager werden sich knftig um das Wohlergehen der Mitarbeitenden kmmern, fr eine lachende Unternehmenskultur sorgen und Burnout vermeiden helfen. All dies wird auch Brolandschaften optisch und funktional verndern. Sie werden zu frhlichen Lebensstatt trister Arbeitswelten. Selbstndige und Freiberufler werden sich in CoWorking-Bros vernetzen, wo sich Kreativitt und Expertise mit Flexibilitt und Professionalitt paaren. Und sie werden sich gegenseitig als Projektspezialisten vermarkten.

Kollaboration ist im Kommen


Neben einer Kernbelegschaft in herkmmlichen Arbeitsverhltnissen gibt es bereits zunehmend eine kollaborative Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen, mit Interim Managern. Es gibt mehr befristete Arbeitsvertrge, hhere Teilzeitquoten, mehr qualifizierte Heimarbeit, mehr outgesourcte Bereiche und immer mehr mitarbeitende Spezialisten, Zulieferer, Geschftspartner und Kunden. So werden Unternehmen zunehmend zu Hubs (Naben) im Zentrum ihres eigenen Netzwerks und von Kollaborateur-Satelliten umkreist. Deshalb habe ich mich bei der Namensgebung fr das Instrument, um das es in diesem Beitrag gleich geht, fr den Begriff Collaborator Touchpoint Management entschieden, weil das diese neuen Formen der Zusammenarbeit integriert. Was hierbei unumgnglich ist: Knftig wird es in Unternehmen nicht mehr darum gehen, einige wenige High Potentials mit viel Aufwand zu frdern, nein, alle Kollaborateure mssen auf Spitzenniveau gebracht werden, damit jeder auf seine Weise die Kunden betrt. Mit dem Collaborator Touchpoint Management (Mitarbeiterkontaktpunkt-Management) haben nun endlich alle Fhrungskrfte die Mglichkeit, miteinander - statt im Wettbewerb gegeneinander und bereichsbergreifend fr ihre Mitarbeiter und ihre Kunden das Beste zu tun. Angesichts der neuen Formen von Arbeit, der immer strker zustrmenden Digital Natives, der versocialisierten Businesswelt und der machtvollen Kunden wird diese neue Form von Fhren in einer sich vernetzenden Unternehmensorganisation zuknftig wohl unumgnglich sein.

Das Collaborator Touchpoint Management

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Artikel von Anne M. Schller - Expertin fr Loyalittsmarketing

Unter Collaborator Touchpoint Management verstehe ich die Koordination aller Berhrungspunkte zwischen Fhrungskraft und Mitarbeitern zu dem Zweck, die Kontaktqualitt zu verbessern sowie inspirierende Arbeitsplatz-Bedingungen und ansprechende Leistungsmglichkeiten in unserer neuen Arbeitswelt zu schaffen. Dabei kann jede Interaktion als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erhhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu strken, ihr Loyalittspotenzial zu heben und positive Mitarbeiter-Mundpropaganda nach innen und auen auszulsen. An jedem Touchpoint knnen positive wie auch negative Erlebnisse passieren, die eine Mitarbeiterbeziehung strken oder zermrben beziehungsweise das Engagement krftigen oder brckeln lassen. Deshalb ist unter anderem auch das unterschiedliche mnnliche und weibliche Mitarbeiterverhalten zu beleuchten, um die jeweils individuellen Arbeitsmotive ermitteln und die spezifischen Talente besser frdern zu knnen. Hierdurch sollen zwischenmenschliche wie auch organisatorische Motivationshemmer erkannt und weggerumt werden, so dass sich alle Beschftigten auf einem hohen Niveau voll entfalten knnen. Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist das stete Optimieren der Performance an allen Interaktionspunkten. In meinem Buch werden in diesem Zusammenhang zwei Fhrungsanstze ausfhrlich besprochen, die hier aus Platzgrnden nicht weiter vertieft werden knnen: die Genderfhrung und die Begeisterungsfhrung. Dies sowie die intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Touchpoint erhht nicht nur das Mitarbeiterengagement und den Output, es legt auch interne Effizienzreserven frei, fhrt zu Zeit- und Kosteneinsparungen - und damit zu einer Ressourcenoptimierung und letztlich zu hheren Ertrgen.

Schritt 1: die Analyse


Im Collaborator Touchpoint Managements werden zunchst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Fhrungskraft hat oder haben knnte und zwar aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters betrachtet. Dabei gibt es zwei Arten: direkte Kontaktpunkte (Mitarbeitergesprch, Gru auf dem Flur, Meeting usw.) indirekte Kontaktpunkte (E-Mail, schriftliche Anweisung, Arbeitszeugnis usw.) Sind diese detailliert aufgelistet, dann werden die Erlebnisse, die ein Mitarbeiter dort hat oder haben knnte, erarbeitet und den Kategorien enttuschend, OK, begeisternd zugeordnet.

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Artikel von Anne M. Schller - Expertin fr Loyalittsmarketing

Dabei geht es sowohl um die kritischen Ereignisse als auch um die positiven Geschehnisse, die ihm dort widerfahren oder im schlimmsten Fall widerfahren knnten. Hilfreiche Fragen dabei: Was luft prima? Wann stellt sich ein Moment groer Freude ein? Wo gibt es heikle Situationen? Was erwartet ein Mitarbeiter an diesem Touchpoint? Und was nicht? Was knnte die Arbeitsleistung verbessern? Was knnte die Motivation intensivieren? Wo lauern Abwanderungsrisiken? Welcher (akute) Handlungsbedarf ergibt sich aus Sicht der Mitarbeiter? Und was hat uns bislang daran gehindert, das Notwendige zu tun?

Auch wenn unangenehm, ber die letzte Frage muss unbedingt gesprochen werden. Denn erst wenn die wahren Ursachen fr Handlungsblockaden offen liegen, lsst sich etwas dagegen tun. Damit in der Folge das Ausmerzen der Minderleistungen gezielt in Angriff genommen und als Herausforderung gesehen werden kann, macht es Sinn, diesem Prozess klingende Namen zu geben. Heike Bruch vom Lehrstuhl fr Fhrung und Personalmanagement der Uni St. Gallen schlgt folgende vor: Den Drachen besiegen oder Die Prinzessin vom Eis holen. brigens knnen die Mitarbeiter durch entsprechende Fragen aktiv in diese Analysephase mit eingebunden werden. Meine Lieblingsfrage in diesem Zusammenhang ist die Gewissensfrage, und die geht so: Lieber Mitarbeiter, stellen Sie sich vor, Sie wren unser Unternehmensgewissen. Was wrden Sie uns sagen?

Schritt 2: die Soll-Strategie


Im zweiten Teilschritt geht es um das Definieren der angestrebten Ziel-Situation und das Sondieren passender Vorgehensweisen an den Interaktionspunkten, die man fr die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Folgende Fragen lassen sich beispielhaft stellen: Wie knnen wir ber alle Leistungsbereiche hinweg ein gemeinsames Fhrungsverstndnis fr die wichtigsten Mitarbeiter-Touchpoints entwickeln? Wie knnen wir veraltetes Fhrungsvorgehen schnellstmglich auf einen zukunftsfhigen Stand bringen?

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Wie knnen wir smtliche Recruiting-Touchpoints an die Erfordernisse der Digital Natives anpassen? Wie knnen wir uns von veralteten Strukturen, Standards und Prozessen lsen und Netzwerkstrukturen in unserem Unternehmen schaffen? Wie knnen wir die Treue unserer Mitarbeiter frdern, ihre Bleibelust erhhen und uns vor kostspieliger Mitarbeiterfluktuation schtzen? Wie knnen wir unsere Mitarbeiter zu aktiven positiven Botschaftern der Firma machen, und welche Touchpoints eignen sich besonders dazu? Wie knnen wir das weibliche Potenzial in unserem Unternehmen an den einzelnen Touchpoints (noch) besser entfalten? Wie knnen wir unsere Mitarbeiter in operative wie auch strategische Entscheidungen zeitsparend und effizient miteinbeziehen? Wie lsst sich der Ideenreichtum unserer Mitarbeiter weiterentwickeln, fr passende Touchpoints nutzbar machen und adquat speichern? Wie knnen wir an den einzelnen Kontaktpunkten mit nichtmonetren Begeisterungsfaktoren arbeiten, um das Wollen zu frdern? Wie knnen wir eine auf Dauer ausgerichtete Kundenfokussierung auf Web-2.0/3.0-Niveau bereichsbergreifend erreichen? Wie knnen wir mit dem Aufbau eines Touchpoint Managements in unserem Unternehmen zgig beginnen? Wie knnen wir schlielich die Summe der Touchpoints so optimieren, dass wir bei Arbeitgeber-Wettbewerben vorderste Pltze belegen? Auf Basis dieser und weiterer relevanter Fragen werden nun die spezifischen MitarbeiterTouchpoint-Ziele definiert. Hierbei geht es sowohl um die Dos als auch um die Donts, also darum, was erwnscht und was unerwnscht ist.

Schritt 3: die operative Umsetzung


In diesem Schritt geht es um die Planung und Umsetzung passender Manahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewnschten Soll-Situation fhren. Folgende Fragen sind dabei zu bearbeiten: Wer macht was ab/bis wann mit welchem Budget? Welche Ressourcen mssen bereitgestellt werden?

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Welche Zeitlinien sind dabei sinnvoll und machbar? Wie lassen sich die erzielten Ergebnisse messen? Dies kann im kleinen Kreis oder ganz spannend - im Rahmen von Grogruppen-Events gemeinsam konzipiert und anschlieend umgesetzt werden. Dabei gilt: Weniger ist mehr. Whlen Sie ein Thema, das sowieso schon allen auf den Ngeln brennt. Oder fangen Sie mit wenigen wichtigen Touchpoints an. Oder whlen Sie einen Quick win zum Start, also eine Manahme, die schnelle Resultate verspricht. Folgeeffekte stellen sich oft wie von selber ein. So berichtet Mathias Bauer, Geschftsfhrer der sterreichischen Raiffeisen Capital Management (RCM), wo wir einen eintgigen Touchpoint Workshop mit knapp 100 Mitarbeitern durchgefhrt haben: Zustzlich ist uns noch Folgendes aufgefallen: Seit einigen Wochen befindet sich in einer der Kchen eine Flipchart, welche vorerst mit einem einfachen Guten Morgen beschriftet war. ber Wochen konnte man beobachten, wie sich dieses Flipchart mehr und mehr mit lauter Nettigkeiten und motivatorischen Sprchen fllte. Mittlerweile gibt es einen unbekannten Wohltter, der eine Seite, wenn sie vollgeschrieben ist, regelmig wechselt und mit einem Einleitspruch von vorne startet!

Schritt 4: Monitoring und Optimierung


In diesem Schritt geht es um das Ermitteln der Ergebnisse an den einzelnen MitarbeiterTouchpoints zwecks Optimierung der Fhrungsarbeit. Folgende Fragen lassen sich stellen: An welchen Kriterien wollen wir unsere verbesserte Touchpoint-Performance messen? Welche Kennzahlen wollen wir dazu auf welche Weise wie oft und fr wen erheben? Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und gemeinsam besprochen? Welche Monitoring-Tools sind sinnvoll und knnen unkompliziert eingesetzt werden? Wer leitet wann und wie die fortlaufend notwendigen Prozessverbesserungen ein?

Vor allem langfristig sollten Touchpoint-Manahmen positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen eines Unternehmens haben, wie zum Beispiel auf die durchschnittliche Verweildauer der Mitarbeiter, die Fluktuationsrate, die Kranktage, die BurnoutRate und die Mitarbeiterproduktivitt. Und kurzfristig? Da stellen Sie den Mitarbeitern am besten schriftlich folgende Fragen:

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Auf einer Skala von 0 bis 10: Wrden Sie sich heute wieder fr dieses Unternehmen entscheiden? Und wenn ja, aus welchen Hauptgrnden? Und wenn nein, weshalb nicht? Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wrden Sie unser Unternehmen an einen interessierten Arbeitssuchenden weiterempfehlen? Und wenn ja, aus welchen Hauptgrnden? Und wenn nein, weshalb nicht? Schon allein die Antworten auf diese beiden Fragen beinhalten meist jede Menge Ansatzpunkte, um weitere Verbesserungen in Angriff zu nehmen. Die aus den Skalen-Ergebnissen abgeleiteten Kennzahlen zhlen zu den wichtigsten Leistungsindikatoren im Mitarbeiterbereich.

Fazit
Mit dem Collaborator Touchpoint Management erhalten Fhrungskrfte ein praxisnahes, schnelles und einfaches Navigationssystem, mit dessen Hilfe die sich verndernden Arbeitsbeziehungen beherrschbar werden. Vier Prozessschritte fhren dabei zum Ziel. Durch eine kontinuierliche Arbeit an den Touchpoints werden sich alle Unternehmensbereiche strker miteinander vernetzen. Mit der Przision eines Laserstrahls wird gemeinsam gesucht und gefunden, was beim Mitarbeiter Bleibefreude und eine hohe Leistungsbereitschaft weckt. Denn nur, wer die Besten anzulocken versteht und nur, wer fr alle Kollaborateure die Touchpoints mitarbeiterfreundlich gestaltet, wird am Ende wirklich Groes bewirken. Und die Kunden werden es Ihnen danken: mit Immer-wieder-Kaufen, mit engagierter Mundpropaganda und jeder Menge Weiterempfehlungen. So knnen Unternehmen die Zukunft ganz sicher erreichen. Weitere Infos finden Sie in meinem Buch Touchpoints und hier: www.touchpointmanagement.de

Das Collaborator Touchpoint Management


Der Prozess des Mitarbeiterkontaktpunkt-Managements besteht aus vier groen Abschnitten mit jeweils zwei Teilschritten: 1. die Ist-Analyse. Sie besteht aus folgenden Teilschritten:

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a) das Erfassen der mitarbeiterrelevanten Kontaktpunkte b) das Dokumentieren der Ist-Situation (aus Mitarbeitersicht) 2. die Soll-Strategie. Sie besteht aus folgenden Teilschritten: a) das Definieren der optimalen Soll-Situation (aus Mitarbeitersicht) b) das Finden passender(er) Vorgehensweisen 3. die operative Umsetzung. Sie besteht aus folgenden Teilschritten: a) die Planung relevanter Manahmen, die zur Soll-Situation fhren b) die Umsetzung eines passenden Manahmen-Mixes 4. das Monitoring. Es besteht aus zwei Teilschritten: a) das Messen der Ergebnisse b) die weitere Optimierung der Prozesse

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Bcher zum Thema


Anne M. Schller Touchpoints Auf Tuchfhlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien fr unsere neue Businesswelt Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck Gabal, Mrz 2012, 350 S., 29,90 Euro / 47.90 CHF ISBN: 978-3-86936-330-1 www.touchpoint-management.de Anne M. Schller Kundennhe in der Chefetage Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert fhren Orell Fssli, Zrich, 3. Auflage 2011, 26,50 Euro / 44.00 CHF 255 Seiten, ISBN: 978-3-280-05282-2 Ausgezeichnet mit dem Schweizer Wirtschaftsbuchpreis 2008 www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com

ber die Autorin


Anne M. Schller ist Keynote-Speaker, Business-Trainerin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas fhrende Expertin fr Loyalittsmarketing. ber zwanzig Jahre hat sie in leitenden Vertriebsund Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet. Die Diplom-Betriebswirtin und zehnfache Buch- und Bestsellerautorin lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehrt zum Kreis der Excellent Speakers. Zu ihrem Kundenstamm zhlt die Elite der Wirtschaft. Kontakt: www.anneschueller.com
2012 Anne Schller Marketing Consulting, Mnchen, www.anneschueller.de. Alle Rechte vorbehalten. Dieser Auszug aus meinem Buch ist urheberrechtlich geschtzt. Er kann fr private Zwecke verwendet und weitergeleitet werden. Er kann honorarfrei bernommen werden fr Online-Publikationen, fr Newsletter, fr firmeninterne Medien sowie fr Zeitungen und Zeitschriften mit geringem Budget. Bedingung: Geben Sie mich als Autorin (Anne M. Schller, www.anneschueller.de) sowie den jeweiligen Buchhinweis an und schicken Sie ein Belegexemplar an: info@anneschueller.de

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