UNIVERSIDADE SALVADOR CAMPUS FEIRA

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

DIEGO ALMEIDA DE SOUZA FLVIO ALVAREZ JEANE PATRICIA LOYOLA BESSA JOICE DA CRUZ BISPO SAMUEL ALVES DA SILVA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Feira de Santana
2011

DIEGO ALMEIDA DE SOUZA FLVIO ALVAREZ JEANE PATRICIA LOYOLA BESSA JOICE DA CRUZ BISPO SAMUEL ALVES DA SILVA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado como requisito parcial apresentao oral realizada no ms de abril de 2011 disciplina de Desenvolvimento de Negcios I, ministrada pelo docente Abiderman Moura

Feira de Santana 2011

Sumrio
SUMRIO..............................................................................................3 1 SUCESSO OU FRACASSO DE UM PROJETO...........................................4 2 COMPETNCIA NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO..........................5 SEGUNDO SENGE [1990], AS ORGANIZAES S APRENDEM ATRAVS DE INDIVDUOS QUE APRENDEM. O APRENDIZADO INDIVIDUAL NO GARANTE O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL, MAS SEM ELE NO H COMO OCORRER O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL. A COMPETNCIA FUNDAMENTAL PARA ASSEGURAR A CONTINUIDADE E PROSPERIDADE DAS EMPRESAS A LONGO PRAZO A CAPACIDADE DE APRENDER. A EDUCAO DOS PROFISSIONAIS REFLETE NO SUCESSO DA ORGANIZAO!...............9 3 FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO......................................9 5 TICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETO..........................................12 6 REFERNCIAS....................................................................................................16

1 SUCESSO OU FRACASSO DE UM PROJETO

O que um projeto? O que um gerenciamento de projetos? Para que eu fao um projeto? Entre o sucesso e o fracasso de um projeto existe o meio-termo? Essas so perguntas em que muitos estudantes e profissionais fazem ao terem a ideia de elaborar um projeto pela primeira vez. De acordo com Corra & Corra (2004, p.287) projeto o conjunto nico e finito de atividades inter-relacionadas, pensadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo determinado utilizando uma alocao especfica de recursos. Para Dinsmore e Cavalieri (2003) projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos. , tambm, um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade (PMI, 2000, apud Paula Torreo). Assim, qualquer projeto delimitado por seus resultados, tempo e recursos, e geralmente necessrio fazer trade-offs entre as suas delimitaes, sendo definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais serem atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais. Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das

caractersticas peculiares que o distinguem como nico (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000 apud Torreo). Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. O gerenciamento de projetos, (Corra & Corra, 2004), por sua vez, o processo de tomada de deciso baseado em dados sistemticos e objetivos sobre cada parmetro com a finalidade de maximizar a eficcia destas decises, considerados trade-offs, reduzindo, consequentemente, a intensidade dos riscos. A criao de um projeto, ento, envolve o atendimento efetivo de um objetivo, tendo o controle sobre os custos, prazos e recursos que envolvem o projeto. O meu projeto foi 70% de sucesso ou deu 30% errado so afirmaes que ao se tratarem de gerenciamento de projetos so inexistentes. No mbito da gesto de projetos o meio-termo no existe. Ou o projeto tem sucesso ou ele tem fracasso. Porm, o que ir determinar o sucesso ou fracasso de um projeto? Segundo Corra & Corra (2004) o sucesso de um projeto geralmente muito dependente da clareza de seus objetivos e de quo bem os membros da equipe coordenam as atividades relativas construo do objetivo. Para um projeto ser eficazmente conduzido e concludo, necessrio conhecer os seus objetivos, as pessoas que iro colaborar para alcan-los e a forma atravs da qual elas interagiro na consecuo de tais objetivos. essencial definir os objetivos e a organizao da equipe, antes de se iniciar um projeto. Muitos projetos fracassam porque o resultado desejado mal definido e a organizao e os procedimentos para alcan-lo so mal compreendidos pelos envolvidos. Com frequncia, as pessoas finalizam o projeto errado, produzindo resultados aqum do desejado ou com grande desperdcio de tempo e recursos, ou, o que pior, ambos!

2 COMPETNCIA NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

O surgimento da gesto ou gerenciamento de projetos se deu com a percepo de que a aplicao de tcnicas sistemticas no gerenciamento de projetos ajudava os departamentos e equipes inter-funcionais de uma organizao a definir, planejar, executar e controlar o trabalho necessrio, alcanando resultados de formas mais confiveis e precisos. Relatos histricos e cientficos aferem, na dcada de 1950, ao Departamento de Defesa dos EUA as primeiras aplicaes e utilizaes de tcnicas (j conhecidas como: histogramas, diagramas em rede e conceito de ciclo de vida do projeto) de gesto de projeto de forma agrupada em um sistema nico e coerente, no desenvolvimento de mssil Polaris (Corra e Corra, 2004).

O termo Gesto ou Gerenciamento est conceituado (simploriamente) como a ao ou ato de gerir, gerenciar, administrar algo (Aurlio, 2004). Diante do cenrio competitivo e dinmico, presente no atual mercado global, mister que as organizaes lancem mo como estratgia competitiva (nos nveis operacionais, tticos e estratgicos) da gesto de projeto que visam gerir custos, tempos de ciclo de produtos, riscos, comunicao, recursos humanos, qualidade, suprimento. Considerando que projeto um conjugado singular e finito de processos interrelacionados, pensados para gerar um resultado definido dentro de um prazo determinado, utilizando uma alocao especfica de recursos, Corra e Corra (2004, p. 286) aduz que compete gesto de projeto:
O poder de afetar o resultado da organizao ao ajudar as equipes interfuncionais a trabalhar de forma mais inteligente, pois ela possibilita s equipes melhor utilizao dos recursos individuais dos membros ao oferecer uma estrutura eficiente de definio, planejamento e gesto do trabalho no projeto, independentemente de a estrutura da organizao favorecer a isso ou no.

Assim, evidencia que o sucesso do projeto est diretamente relacionado com o processo de tomada de decises, sendo estas (a Gesto de Projeto) baseadas em dados sistemticos e objetivos de cada parmetro, a fim de maximizar (considerando os trade-offs) a eficcia destas decises e garantir os resultados esperados. Destarte, compete aos gestores do projeto desenvolver todo planejamento do projeto assim como garantir e fazer com que acontea sua execuo. Para tanto atribuio da equipe gestora do projeto definir a organizao da equipe, os objetivos (geral e especfico) e estabelecer o mtodo ou modelo de gesto a ser implantado. A fim de reduzir a redundncia de trabalho, conflitos de papeis e assegurar a quem ser atribuda cada tarefa, atividade ou trabalho a equipe de desenvolvimento do projeto deve identificar, de forma clara, os participantes e setores que estaro direta ou indiretamente envolvidos nos processos do projeto e cada competncia ou papel especfico a ser desempenhado. Corra e Corra (2004) afirmam que os projetos so bem definidos quando os procedimentos operacionais tendem a ser eficientes e o moral dos membros de equipe alto. Quanto definio do modelo de gesto a ser implantado, este torna-se relevante para o processo de sistematizao e agrupamento das tcnicas, metodologias, equipamentos e tecnologias a serem utilizados, pois, atravs dele que sero levantados (dentro de um conjunto de atividades globais) os passos especficos para a definio, o planejamento e a gesto do projeto.

Desta forma, compete aos organizadores do projeto definir o processo de gesto delimitado pelo modelo escolhido. Utilizando-se do modelo de processo de gesto de projeto proposto pela abordagem da Harvard Business School (Definir e Organizar, Planejar e Gerenciar e Controlar), como segue apresentado na figura 01 abaixo.

Figura 01: Ilustrao do processo completo de gesto de projetos (baseado na adordagem de Harvard Business School).

Verificamos que, como foi afirmado acima, competncia dos gestores do projeto a definio etapas relevantes do projeto que se retroalimentam e interagem ciclicamente a fim de garantir a eficincia e eficcia da execuo do projeto como:
1- A definio e organizao do projeto.

Segundo Corra e Corra (2004) nesta etapa que devem ser definidos, pela organizao, os objetivos e produto final do projeto. De igual modo, nela se assegura que todas as funes e

responsabilidades fiquem claramente compreendidas e que todos os membros de equipe sejam identificados e comprometidos. Pois, nesta etapa esto compreendidas (e so definidas) as sub etapas de: organizao do projeto; definio dos parmetros do projeto; planejamento ferramental e produo do documento de definio. Em particular, tambm nesta fase, que se assegura a autoridade e responsabilidade de um lder, definido como a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto (o gerente de projetos) e conseqentemente ser o responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholderss (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao. O gerente do projeto possui vrias competncias e responsabilidades, como por exemplo: controlar os objetivos do projeto; controlar os requisitos do produto; controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto. O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004]. 2- Planejamento do Projeto.

Nesta fase so estabelecidos: o desenvolvimento da estrutura analtica do trabalho (WBS) que segue um modelo hierrquico e responsvel pela definio de cada tarefa necessria para alcanar os objetivos propostos; o desenvolvimento do cronograma; desenvolvimento de anlise dos recursos e trade-offs e desenvolvimento de plano de gesto de riscos. 3- Gerenciamento e controle do projeto. Para o desenvolvimento desta etapa faz-se necessrio: a coleta de informaes de status (de todas as atividades do projeto); planejamento e execuo de aes corretivas e fechamento do projeto. Segundo Senge [1990], as organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h como ocorrer o aprendizado organizacional. A competncia fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo a capacidade de aprender. A educao dos profissionais reflete no sucesso da organizao! A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000].

3 FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

As organizaes passam por mudanas constantes no relacionamento com os meios de produo, clientes, colaboradores, investidores, competidores e com a sociedade. Nesse sentido, elas procuram, cotidianamente, resultados diferentes e melhores. Para isso, dentre outras coisas, necessrio estabelecer mtodos para: definir uma direo, uma viso clara de onde se deseja chegar; definir um propsito, uma misso relevante, inequvoca, contextualizada, mensurvel, com tempo determinado; definir os valores que formaro a base de sustentao da caminhada em direo ao propsito da organizao. Com a definio da viso, misso e valores, surgem s estratgias, compostas de projetos que, com ao, transformaro os objetivos em resultado. No entanto, o gerenciamento de projetos no se resume a ao e a execuo do projeto, pois uma viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo, em que

o objetivo do projeto no ser alcanado. Assim, a viso com ao indispensvel para a realizao de um projeto. Para a obteno dos resultados esperados, a ao deve estar sempre alinhada com o propsito, com o objetivo. Adicionalmente, deve estar sustentada por processos bem definidos, que elevam a probabilidade de sucesso dos projetos. Falar em Gerenciamento de Projetos falar do prprio sentido de administrao, porque na verdade gerir projetos requer competncias administrativas para dar a direo s pessoas, para delegar tarefas, acompanhar prazos, conferir aes, propor ajustes, provocar iniciativas, enfim, liderar. Um bom gestor de projetos deve estar preparado para liderar pessoas, que so o grande ativo de qualquer negcio. fundamental entender claramente a misso, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepo. As organizaes devem perceber que apenas a experincia em gerncia no basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e ter experincia nos princpios fundamentais da gesto de projetos. Inmeros so os programas de educao e credenciamento em gesto de projetos disponveis para atender crescente demanda por este conhecimento e capacitao. As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado iro incorporar esta qualificao como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na rea de gesto de projetos. igualmente importante que a organizao estabelea um setor de gesto de projetos. A funo desse setor : focalizar o desenvolvimento da viso atual e futura da gesto de projetos na empresa, na definio de seus princpios e garantir uma execuo de projetos consolidada e unificada no conjunto da organizao. Trata-se de uma atividade que no est ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer base da improvisao. O sucesso nesta rea depende de dedicao integral e da constante atualizao frente aos avanos tecnolgicos e de metodologia. Desempenhar essas tarefas com sucessos faz do gerenciamento de um projeto uma atividade de produo particularmente desafiadora, so necessrias tanto qualidades tcnicas, como pessoais. Cinco caractersticas principais so consideradas importantes para um gerente de projeto eficaz: conhecimentos e experincia coerente com as necessidades do projeto; experincia estratgica e liderana, para manter entendimento do projeto como um todo e de seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhes do projeto; experincia tcnica na rea do projeto para tomar decises tcnica fundamentadas; competncia interpessoal e habilidades com pessoa, para desempenhar papeis como lderes; habilidade gerencial comprovada em termos de histrico de realizaes.

Processo e planejamento e controle de projeto.

1 estgio Compreenso do ambiente do projeto

2 estgio Definio de projeto

O ambiente do projeto
3 estgio Planejamento de projeto

4 estgio Execuo tcnica

5 estgio Controle de projeto Controle de projeto

Figura 2: Modelo de gerenciamento de projeto.

A figura 2 ilustra os cinco estgios em gerenciamento de projeto. O estgio 01 compreende o ambiente de projeto, sendo constitudo pelos fatores interno e externo, que podem afetar o projeto durante seu ciclo de vida. Alguns fatores ambientais podem ser considerados sob os seguintes ttulos: ambiente geosocial; fatores geogrficos, climticos e culturais; ambiente poltico-econmico; fatores econmicos, governamentais e regulatrios; ambiente de negcios; fatores industriais, competitivos, relacionados rede de suprimento e as expectativas do consumidor; ambiente interno; a estratgia individual da empresa, sua cultura, recursos disponveis e a interao com outros projetos. Os grupos de interesses (stakeholders), tambm, influenciar as diretrizes do projeto. So pessoas ou grupos que possuem empenho no processo ou resultado do projeto. Os gerentes de projetos podem usar suas opinies para moldar o projeto em um estgio inicial. Cultivar comunicao com stakeholders no estgio inicial e com freqncia poder assegurar que eles venham a aprimorar a qualidade do projeto. O estgio 02, diz respeito definio do projeto. So trs elementos diferentes que define o projeto: objetivos do projeto; proporcionar uma definio do estado final, que pode ser usado para monitorar o progresso e identificar quando o sucesso foi atingido; escopo do projeto;

identificar seu contedo de trabalho e seus produtos ou resultados; estratgia do projeto, sendo a terceira parte a que define a forma geral, como a organizao vai atingir os seus objetivos. O estgio 03 sobre o planejamento do projeto. A deciso de como o projeto ser executado determinada por quatro propsitos distintos: determinar o custo do projeto, possibilitando tomada de deciso maior; determinar o nvel de recursos que ser necessrio; Ajudar a alocar trabalho e a monitorar o processo; avaliar o impacto de qualquer mudana sobre o projeto. O estgio 04 limita-se a execuo do projeto. O estgio 05 aborda o controle do projeto, sendo este fator a garantia de que o projeto ser executado. O controle elo essencial entre o planejar e o fazer, que envolve trs conjuntos de decises: como monitorar o projeto para chegar seu progresso; como avaliar o desempenho do projeto por meio da comparao das observaes monitoradas do projeto com o plano do projeto; como intervir no projeto para fazer as mudanas que o traro ao planejado.

4 BENEFCIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

5 TICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

A globalizao destruiu as barreiras artificiais existentes no mercado em mbito internacional, uma conseqncia deste fato foi a elevao do nvel de competitividade das organizaes e, de certo modo, fez com que as empresas que buscam destaque fizessem um novo planejamento em sua forma de gesto. Entre as mudanas mais perceptveis na esfera organizacional, est a atribuio de um maior valor a tica, a seus conceitos e suas prticas que se tornaram inerentes ao crescimento e sucesso das empresas em qualquer rea de atividade. Ao discorrer a respeito da tica no gerenciamento de projetos, ser possvel, ao longo da leitura, solucionar algumas questes relacionadas aos fundamentos da tica. Qual sua importncia para o desenvolvimento da organizao de modo geral? Qual sua influncia no sucesso profissional? De que modo ela interfere nas relaes pessoais? Desta forma, se tornar fcil a compreenso da tica como fator chave nas organizaes que buscam o desenvolvimento na comunidade contempornea. Um conceito primrio para o termo tica, buscado no Dicionrio Aurlio, aduz que:

tica o estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente determinada sociedade, seja de modo absoluto. De forma simples, podemos entender que uma caracterstica humana a toda ao humana, estando constantemente avaliando e julgando suas aes para entend-las se so boas ou ms, certas ou erradas.

Para Vzquez (2005), a tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. a cincia de uma forma especfica de comportamento humano, que os homens julgam valioso e, alm disso, obrigatrio e inescapvel. E a moral um conjunto de normas, aceitas livre e conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens, contribuindo para garantir determinada ordem social. Portanto, perceptvel que a tica no apenas um conglomerado de informaes que podemos ter acesso e aprender ao ouvir e ler, mas sim, que ela deve ser transmitida atravs da emoo, do comportamento e da experincia de cada um. De acordo com Heemann (2011), preciso educar a mente para sentir a tica penetrando e transformando nosso corpo por inteiro. A tica s se torna eficaz medida que os tomadores de decises adquirem a capacidade de se indignar diante de aes ou fatos que antes no lhes afetavam. Conceituando de maneira singela, a tica persiste em identificar o que certo e o que errado e escolher a melhor opo, o que torna est simples atividade bastante complexa a condio de que o fator cultural interfere na definio do que certo e o que errado. Por exemplo, de acordo com uma pesquisa feita pela Universidade de Havard, as organizaes que buscam satisfazer as necessidades dos stakeholders (fornecedores, acionistas, consumidores, empregados e comunidade) apresentam indicadores de crescimento muito superiores aos de outras companhias que negligenciam tais estratgias, porm no uma tarefa simples atender aos stakeholders, principalmente, quando estes, so de regies, estados ou pases diferentes, sobretudo pelo fator cultural. Para Mendes (2005) os valores morais e os princpios de conduta, antes de mudarem conforme as regies so elementos humanos. A confiana, honestidade, competncia e proatividade so valores existentes em qualquer parte do mundo e inerentes maneira como os homens se comportam diante das situaes no dia-a-dia. Ou seja, so valores ligados as pessoas, em qualquer lugar e a qualquer tempo, mas que ainda precisam ser analisados de forma particular para atender a individualidade de cada um e em carter global. Analisando esta vertente e com a viso de tentar abolir este problema de diferenas tico-culturais, organizacionais e ambientais a PMI (Project Management Institute), que uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos, aprovou um novo

Cdigo de tica e Conduta Profissional para a profisso de gerenciamento de projetos - PMP (Project Management Professional), que entrou em vigor em janeiro de 2007. Vzquez (2005) afirma que no podemos considerar uma norma moral como algo imvel e fixo, porque umas substituem as outras, corrigidas ou enriquecidas, e, j com contedo mais rico, passam a fazer parte de uma moral superior e mais universal. A necessidade de um novo cdigo surgiu pela questo da globalizao, da disseminao do gerenciamento de projetos e a rpida mudana tecnolgica nas organizaes. Um dos primeiros passos do comit formado para revisar o cdigo, foi entender os valores e pontos de vistas dos profissionais de todas as regies do mundo. Este cdigo de tica envolve, basicamente: cdigo de conduta do PMP, cdigo de tica para gerentes de projetos, acordo de confidencialidade, padres ticos dos membros do PMI e conflitos de interesses. Para o PMI, No roube, no engane e no minta uma sentena curta que pode ser utilizada para resumir o seu novo Cdigo de tica e Conduta Profissional. Este descreve as expectativas que o gerente de projetos tem deles mesmos e de seus colegas de profisso na comunidade de gerenciamento de projetos. Conforme Mendes (2005), os gestores, certificados ou no, alm do conjunto de atribuies tcnicas e metodolgicas, necessitam conhecer o cdigo de tica da profisso para evitar incorrer em erros que possam comprometer a corporao. O propsito do cdigo fornecer confiabilidade profisso de gerente de projetos e auxiliar os indivduos a se tornarem melhores profissionais. Os padres de conduta estabelecidos pela comunidade global de gerenciamento de projetos contemplam quatro valores, definidos como os mais importantes: responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Os gerentes de projetos, diariamente, esto envolvidos com questes confidenciais relacionadas s quantias para investimentos, aplicao dos valores, projetos que esto sendo fomentados, capital humano, entre outras informaes, que fazem com que esta funo busque todos os meios para se basear em um Cdigo de tica. Alm de tomar decises de maneira imparcial e objetiva e de fazer sua parte agindo sempre de forma correta, mesmo em situaes extremamente difceis o gestor de projetos deve denunciar quem infringe o cdigo e saber punir os funcionrios que desrespeitam o que nele foi estabelecido. Para Fagundes (2006), devemos gerenciar a tica e adotar o conceito de tolerncia zero em gesto de projetos, ou seja, punir imediatamente um comportamento fora do plano de tica. Agindo desta maneira pode-se difundir a imagem desta funo sempre relacionada confiabilidade e desenvolvimento.

O PMI publica o conjunto das melhores prticas de gerenciamento de projetos, no PMBOK - Project Management Body of Knowledge. Porm, o Cdigo de tica e de Conduta Profissional no uma das disciplinas do PMBOK. As nove disciplinas contidas so: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicao, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisies e gerenciamento da integrao. Mas o fato de no ser uma disciplina especfica porque, incontestavelmente, a tica deve estar contida em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas. Por exemplo, no gerenciamento da comunicao, indispensvel que o gerente de projetos seja tico nesta disciplina ao informar o que ser feito durante o projeto, o que no ser feito, quais problemas incorrero ou incorreram com a elaborao e aplicao do projeto. Segundo Armando Filho, autor do artigo A tica e o gerenciamento de projetos,
h impasses em que muitos profissionais visando postergar a situao-problema alegam que depois o cavalo fala.... Porm, o tempo passa, o cavalo trota, voc chicoteia, o cavalo galopa, relincha, voc chicoteia, o cavalo geme, mas no fala! Quando menos se espera, o problema est l diante de nossos olhos: vivo, real e maior.

Na disciplina de gerenciamento de recursos humanos, o gestor deve ser imparcial, honesto, criterioso, permitir o crescimento da equipe, saber como e quando elogiar e criticar um componente da equipe. No gerenciamento das aquisies o gerente pode e deve recomendar ou escolher um fornecedor sem privilegi-los por interesses pessoais, sem beneficiar amigos e parentes, no se deixando persuadir mesmo que inconscientemente ao oferecem-lhe presentes. Em situao de dvida, h uma recomendao da Empresa norte-americana Raytheon que lidera desde 1922 o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o uso comercial. Trata-se de um teste que consiste em quatro perguntas quanto confiana no julgamento que voc faz e que sendo respondidas tornar a tomada de deciso mais fcil, segura e definitiva, so elas: uma ao legal? Voc se sentir bem com est situao? a coisa certa para ser feita? A ao pode ser compartilhada publicamente? Para compreender melhor a importncia da tica no gerenciamento de projetos, ou em qualquer outro setor da organizao, segue um exemplo sobre tica no mundo empresarial. A Pepsi denunciou para a Coca-Cola em Julho de 2006, sua principal concorrente, que trs altos funcionrios da Coca-Cola estavam tentando vender segredos industriais de novos lanamentos para eles. Aps a denncia, a Pepsi trabalhou com o FBI americano e Coca-Cola para prender os funcionrios.

Por fim, a tica no gerenciamento de projetos um fator que deve ser estudado e praticado por todos os indivduos, tornando necessrio o investimento em ferramentas e tcnicas para o desenvolvimento do raciocnio tico de todos os componentes da equipe. Para os gerentes que ainda no compreendem e no do a devida importncia a este assunto, o momento de dar o passo inicial, j que o avano global continua e quem no acompanhar este ritmo certamente no obter bons resultados a longo prazo, podendo sofrer com conseqncias bem piores.

6 REFERNCIAS
DINSMORE, C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: Livro-Base de Preparao para Cerfiticao PMP - Project Management Professional. Rio de Janeiro: QualityMark, 2003. FAGUNDES, Eduardo M. A tica na gesto de projetos. 2006. Disponvel em: http://www.efagundes.com/artigos/A_etica_na_gestao_de_projetos.htm. Acesso: 10/04/2011. FILHO, Armando Terribili. A tica e o gerenciamento de projetos. S/D. Disponvel em: http://www.projetodiario.com.br/etica-e-responsabilidade-social/a-etica-e-o-gerenciamento-deprojetos. Acesso: 10/04/2011.

KERZNER, Harold. O crescimento da gesto de projetos. In: Gesto de Projetos: as Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. Disponvel em: http://books.google.com.br/books? hl=ptPT&lr=&id=kyEK8Voe3OIC&oi=fnd&pg=PA15&dq= %C3%A9tica+em+gerenciamento+de+projetos&ots=Ews16H2y4q&sig=opLutKjj1P2rnIauRlmSeHYhvc#v=onepage&q=%C3%A9tica%20em%20gerenciamento%20de %20projetos&f=false. Acesso: 10/04/2011. PADRO, Jnia Mara Frana. A tica na Gesto de Projetos. S/D. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/369. Acesso: 10/04/2011. PMI. Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI. 2007. Disponvel em: http://www.pmisp.org.br/sites/default/files/acervo/codigo_de_etica_e_conduta_profissional_do _pmi_pt_br.pdf. Acesso: 10/04/2011. TORREO, Paula Geralda Barbosa Coelho. O nome da dissertao . Dissertao de mestrado FGV, Ano.