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Me ven como el lder que veo?

Investigacin percepciones de los colaboradores sobre su lder
Lic Carolina Sciarrotta

2012

Me ven como el lder que veo? Las percepciones de los colaboradores sobre su lder por Carolina Sciarrotta (*) Las complejidades de tener gente a cargo son muchas. Quien tenga esta responsabilidad, compartir conmigo que una de las mayores dificultades es saber liderar a personas con diferentes necesidades y estilos singulares, logrando influir en las percepciones y conductas de su un equipo hacia el compromiso con una visin compartida. Ahora bien cmo lograrlo? Los autores actuales comparten que hoy en da no se pueden utilizar estilos autoritarios como hace tiempo. Ahora hay que ganarse el liderazgo. La sociedad hace unos aos tena incluido en sus valores la obediencia y el respeto a la autoridad. Digamos que el pensamiento en un trabajo era si lo dice el jefe hay que hacerlo sin cuestionar. Cabe aclarar que tomamos como referencia los trabajos habituales que no involucraran asignaciones que vayan contra la tica o valores profundos de nadie. Las generaciones actuales han modificado estas conductas y, si bien el respeto an est vigente, es un respeto por lo que el lder es y no por su cargo. En todos los mbitos sociales se cuestiona a quienes tradicionalmente tenan autoridad. Un ejemplo puede ser las maestras. Antes el padre le deca al hijo hacle caso a la maestra, si te llam la atencin por algo ser hoy por hoy el discurso suele ser diferente no te preocupes hijo, yo voy a hablar con la maestra. Lo mismo con los mdicos, con los empleados que atienden al pblico, etc. En este sentido los jefes no quedan exentos de estas conductas y ya no logran el liderazgo slo por tener el cargo. Hay quienes aoran tiempos pasados haciendo mencin a que antes todo era ms fcil. Esto es probable, pero el contexto actual no necesariamente es peor, simplemente es una evolucin y hay que aprender a trabajar con estas nuevas reglas. Entonces un jefe en la actualidad debe ganarse el liderazgo y para ello encontrar mtodos ms conciliadores para lograr el entendimiento y el trabajo efectivo en el equipo. Estos estilos requieren incluir al colaborador Qu lder soy? O Qu lder parezco ser? En realidad son dos caras de una misma moneda. Una jefe que dice ser de una manera, pero nadie lo ve as, en realidad, para el vnculo laboral, es como lo dems lo ven. Esta es la reflexin que nos llev a realizar una investigacin sobre las coincidencias y diferencias entre como un lder se ve a s mismo y cmo lo ven sus colaboradores. As tambin contrastamos qu ocurre en la realidad de los equipos Latinoamericanos con las teoras de liderazgo (que no siempre son de origen local). En el marco de la Secretara de Investigacin de la Universidad de Buenos Aires, dirig una
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investigacin (sobre un universo de 222 conductores y sus colaboradores, sumando un total de 1543 encuestas) donde se obtuvieron conclusiones sobre las percepciones que tiene el lder de s mismo comparada con las opiniones de su colaboradores sobre qu tan buenos lderes son y qu estilos utiliza con mayor frecuencia. , o mejor dicho, se perciben con mayor frecuencia se ven a s mismos los conductores. Soy un buen lder?. Mi gente me ve como me veo? Se observ que el 74% de los lderes se percibe como un lder muy bueno o excelente. Creen que este porcentaje se mantiene cuando se lo preguntamos a sus colaboradores? S. Los colaboradores aprecian a sus lderes cuando estos ejercen un liderazgo positivo. El 71% de los seguidores consideran que sus lderes son muy buenos o excelente. Ahora bien Cuntos conductores se ven a s mismos como lderes malos o regulares? Slo el 4% se ve regular y nadie se vi a s mismo como malo. Creen que los colaboradores piensan lo mismo? No. Ciertamente, como es esperable, los colaboradores son ms crticos en cuanto a sus jefes. Hay un 16% que los considera regulares o malos lderes. Sobre este segmento volveremos hacia el final.
Opinin de lderes sobre s mismos:

Opinin de colaboradores sobre sus lderes:

Excelente 39%

Muy Bueno 33%

Malo 6% Regular 10%

Bueno 12%

Empecemos entonces por los mejores. Aquel gran porcentaje de jefes que se consideran buenos lderes y su gente comparte esta opinin. Qu estn haciendo bien? En esta investigacin, eso no lo sabemos con certeza. Probablemente estn realizando muchas de las tantas sugerencias para lderes que proponen los expertos. Si bien no es el eje de este trabajo, lo compartimos algunas, comprendiendo que todos queremos algunas recetas. Ser justo y equitativo Generar visin compartida Motivar y fomentar el sentido de pertenencia Incluir a los colaboradores en las decisiones Escuchar y ser emptico Informar y ser buen comunicador Controlar para mejorar y no castigar Evaluar y dar feedback Generar confianza y equipos de trabajo

Como ver a pesar de la enumeracin sigue sin estar en claro cmo lograrlo? La investigacin propone en este sentido enfocar en el vnculo lder seguidor. En funcin de cmo sea la relacin y la forma de ejercer ese liderazgo, el lder podr ir alcanzando sus metas como tal. As como hay que ver que se debera hacer, tambin hay que prestar atencin a aquellos que no es tan recomendado. Ms de una vez un jefe ha dicho yo escucho a mi gente (y eso es bueno), pero su gente dice l hace lo que quiere, sin importar lo que pensemos (escuchar e ignorar, no es tan bueno) Entonces qu caracteriza a este grupo de buenos lderes. El resto de la encuesta se bas en la frecuencia sobre conductas observadas que nos permiti inferir los estilos utilizados:

Estilos percibidos por el lder

Estilos percibidos por los colaborador es

1 Referencia de la Escala: Nunca

2 Ocasionalmente

3 A Veces

4 Frecuentemente

5 Siempre

Me ven tal cmo me veo Vemos por un lado que hay 3 estilos que sobresalen como ms frecuentes: participativo, carismtico y considerado ya que son los nicos estilos que superan la condicin de ser usados frecuentemente o siempre (ms de 4 puntos), ya sea segn el lder como segn sus colaboradores. Interpretando la informacin obtenida la conclusin sobre el liderazgo mejor logrado es la siguiente: El buen lder escucha a sus colaboradores y sus opiniones son tenidas en cuenta a la hora de decidir. Esto es que su jefe los valora como son, aprovecha sus capacidades y les permite aportar al crecimiento y desarrollo de sus trabajos teniendo injerencia en los resultados. Se logran acuerdos compartidos. Pero vean cmo aparece tambin un lado carismtico. Esto habla de lderes hbiles. Este liderazgo surge para resolver situaciones donde no se puede dar lugar a la participacin de los colaboradores. A veces no estn listos o preparados y muchas otras veces no hay decisin para compartir, slo para ejecutar. Cmo se puede ser participativo en estas circunstancias? No se puede. Lo que s se puede es explicar los motivos de estas situaciones, ayudar a que vean el costado positivo y motivar para que, a pesar de las circunstancias adversas, el nimo siga en alto. Este es el estilo carismtico, el que convence con la palabra. Muy opuesto a un estilo de imposicin o enfrentamiento. Es un estilo que logra compromiso y acuerdo. Combinar estos estilos es un acierto. Cuando se puede, se los involucra y cuando no, se los convence. Veamos donde se agrega el tercer estilo ms aplaudido: considerado. Este estilo se da cuando el jefe contempla necesidades personales o particulares de su gente a cargo. Ellos diran me ve como persona y me comprende. Tiene una alta cuota de empata y comprensin y as tambin de respeto por la vida y
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las necesidades de la gente. Mantener un trabajo 9 horas por da afecta a nuestras vidas y viceversa. No siempre se puede estar 100% en el trabajo. Cuando esto ocurre, es bueno que el jefe lo entienda. Permisos para asistir a eventos de los hijos, flexibilidad en las vacaciones y los horarios, cambio de tareas, etc. Este recorrido de percepciones nos lleva a pensar que aquellos lderes que tienen colaboradores que los aprecian y cuyo liderazgo se basa en la participacin, la empata y la motivacin son los que tienen mejor liderazgo. Por lo tanto un equipo es ms sano cuando pensamos el vnculo como un equipo de colaboradores que logran acuerdos y no una dicotoma lder seguidores con intereses contrapuestos y que deben negociar unos con otros.

Me ven peor de cmo me veo Si bien slo el 16% de los colaboradores consideran a su jefe mal o regular lder, el 36% de los lderes tiene al menos un colaborador que no lo considera buen lder. No es casualidad que los estilos que son menos frecuentes en los buenos lderes coincidan con los percibidos como ms frecuentes por los colaboradores que consideran que sus lderes son malos o regulares lderes. En este aspecto los estilos que menos deberan utilizarse son tres: permisivo, directivo y transaccional por excepcin. Qu significan? Estos son jefes que, a los ojos de su gente, no estn presentes cuando se los necesita, que los dejan solos y a la deriva y que su presencia no tiene impacto para las decisiones. Ahora bien, este estilo permisivo en simultneo con los otros, indican un jefe que cuando s est, slo se acerca para dar rdenes, sin escuchar ni comprender al otro, teniendo la nica verdad. Si adems percibe errores, castiga fuertemente con medidas correctivas. De ms estara explicar los efectos negativos de estos estilos en el liderazgo. Hay quienes dicen que si los resultados se cumplen, no importa el estilo. Esta es una visin de muy corto plazo o en un contexto de significativa opresin. Logra que los colaboradores trabajen sin ningn compromiso o inters por el real resultado de la organizacin y que si pudieran elegiran otro lugar para trabajar. Los conductores que tienen la mayor parte de su equipo en este grupo, tienen an mucho por recorrer en su aprendizaje de liderazgo.

Nos quedan an dos segmentos significativos. Uno es el que surge de las coincidencias entre el primer y segundo grupo. El otro es el de los lderes clasificados como simplemente buenos, que no se destacan ni por bien ni por mal (22% segn lderes y 12% segn colaboradores).

El lder disfuncional Ahora hagamos foco en cmo se ven los lderes a s mismos y volvamos al grupo que se ve como muy bueno o excelente. Ellos representan el 74%. Dentro de este grupo encontramos que ellos tienen colaboradores que los aprecian como lderes y otros que no. Pensemos de esta manera en un grupo de grupo interseccin. Imagine dos diagramas de ven. En uno estn lderes que tienen colaboradores los perciben como muy buenos lderes (primer grupo analizado), en el otro los que son percibidos como malos lderes (el segundo grupo). Cul es la interseccin?. Aquellos lderes que, si bien se ven como muy buenos, en su equipo a cargo tienen, por un lado seguidores y por otro crticos. Este grupo representa el 36% de los lderes encuestados. Qu significa esta contradiccin? Podramos pensar que es slo un problema de percepciones. Si pensamos que el lder es siempre el mismo, concluimos que algunos interpretan esas conductas como algo bueno y otros como algo no tan bueno. El problema est en que cuando vemos las conductas observadas (que recordamos no son ni buenas ni malas, simplemente ms o menos frecuentes), vemos que los diferentes grupos ven marcadamente diferentes conductas. Explorando en entrevistas vemos que en la mayora de estos casos, el lder no es igual con unos y otros. Aparece entonces un estilo de liderazgo paternalista disfuncional. El paternalista es un estilo muy frecuente en nuestras culturas latinas. Implica un lder que toma las decisiones como un autoritario ya que l es quien tiene la verdad y el saber, pero con su gente es protectora. Es un lder que hace que sus colaboradores se sientan seguros. Logra lealtad. En este caso es disfuncional porque las conductas exacerbadas del estilo, desvirtan los beneficios naturales del mismo y provocan un estilo con incongruencias. Generan equipos divididos en dos bandos. Los del endo grupo y los del exogrupo. El lder reconoce que hay un grupo de personas de su equipo que son de su confianza y estn alineados con sus ideas, son con quienes l puede contar y confiar. Con este grupo se comporta como dijimos para el primer grupo: participativo, considerado y carismtico. Si bien el paternalista no suele ser participativo, s lo es cuando sabe que los dems van a decir y pensar lo que l est dispuesto a escuchar. Qu ocurre con aquellos que no estn alineados y tienen ideas o estilos diferentes al lder? En lugar de intentar integrarlos, aprovechar la diversidad a favor, buscar la sinergia
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encontrando las fortalezas en ellos tambin, el lder los excluye y pasan a conformar el exogrupo. El lder reconoce que con ellos es ms duro y distante. Palabras simples para describir al permisivo autoritario. El problema es que el lder dice que l NO ES as, simplemente acta de dicha forma con esta gente porque ellos no le dan alternativa, que si pudiera elegir, no los tendra en su equipo. Ellos son gente conflictiva. Reflexionemos entonces Cmo es este lder? De una o de otra forma? De ambas. Un lder es como acta y como es percibido. Si usted est en este grupo, no se engae. Usted no slo es el buen lder de su estimado equipo de favoritos. Tambin es el otro, el lder que excluye y tiene dificultades para integrar. El lder que puede generar que los mismos integrantes de su equipo formen dos bandos enfrentados. Poco definido El cuarto grupo es confuso. Los colaboradores (y en algunos casos el mismo lder) no ven grandes tendencias. No es ni bueno ni malo. No es muy participativo, pero tampoco muy autoritario. En este grupo encontramos jefes que an no se han posicionado como lderes y estn buscando su rumbo sin haber encontrado estilo que les funcione. Tambin hay quienes intentan hacer lo correcto, pero no siempre les sale y terminan haciendo lo que se puede. En algunas pocas situaciones quienes han quedado en este grupo son los que no completaron la encuesta con sinceridad. Por un lado los colaboradores lo ven como un mal lder, pero por temor no quisieron expresarlo (a pesar de la confidencialidad del anonimato del mtodo). Otros motivos son colaboradores que poco les importa su trabajo y su jefe ya que tienen la falta de compromiso que los hace malos observadores. As tambin estn los jefes que no se ven a s mismo como buenos lderes pero no quieren reconocerlo abiertamente. En estos casos se ve que si bien se califican como buenos lderes, se describen con las mismas conductas que los no tan buenos. Reflexionemos Este recorrido de percepciones nos lleva a pensar que aquellos lderes que tienen colaboradores que los aprecian y cuyo liderazgo se basa en la participacin, la empata y la motivacin son los que tienen mejor liderazgo.

Cmo se hace para desempear cada estilo? Lo importante es que un estilo es en realidad un conjunto de mltiples habilidades. Entre estas podemos mencionar la forma en que un lder delega, motiva, entrena, evala, comunica, decide, etc. La comunicacin tiene un papel central porque es el medio por el cual el lder se vincula con sus colaboradores y es mediante la interpretacin de la misma como el colaborador se forma su opinin. Veamos un ejemplo. Un lder quiere motivar a un colaborador y le permite ese da retirarse un par de horas antes. Ahora bien cmo est seguro que esto motiva si no lo conversa? Puede generar el efecto opuesto? Desde ya que s. Le presento situaciones. El colaborador interpreta que se lo quiere sacar de encima y que durante su ausencia se hablar de algo de lo que quedar afuera. Un poco paranoico, pero si no se aclara cada uno interpreta como quiere o puede. Otra opcin es que el colaborador tuviera mucho trabajo pendiente y este permiso lo genera que al da siguiente tenga incumplimientos. Otra situacin podra ser que la persona tuviera un compromiso personal posterior al trabajo y esta salida anticipada lo hace perder el tiempo en un bar hasta que se haga la hora. En fin, las opciones son mltiples pero muchas nos llevan a un jefe que cree que hizo algo bueno por su colaborador y un colaborador fastidiado por ese gesto que le trae ms problemas que beneficios. Es decir, el jefe se ve a s mismo considerado y el colaborador lo percibe autoritario o directivo. Es importante que el lder reflexione sobre la imagen que tiene en su gente y el grado de congruencia entre esta y sus acciones o intenciones. As tambin que sepa elegir y cambiar de estilo segn sea la persona y el momento. Es decir que acte a medida de la situacin y sea flexible y adaptable a las necesidades. Vimos tres estilos con mejores resultados, pero todos los otros resultan convenientes en alguna situacin especfica, incluso el permisivo a la hora de delegar y dar empowerment. La clave est en encontrar el equilibrio para ser un buen lder en todo momento.

(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA: Lic en Administracin Universidad de Buenos Aires (Argentina), Posgrado en RRHH (IDEA) Consultora y capacitadora con especializacin en formacin de Mandos Medios y Comportamiento Humano Profesora de Conduccin de Equipos de Trabajo y Co Directora de investigacin percepciones de liderazgo en los equipos Facultad Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires