Disciplina: Carreira, Liderana, e Trabalho em Equipe

Professor: Ciomara Matos Msc. Engenharia de Produo

Contedo
Unidade 1 - Conceito de liderana, tipos clssicos de lderes, as funes de lder Unidade 2 - Tipos psicolgicos e diversidade de personalidades dos liderados Unidade 3 - Definio de metas e objetivos a serem atingidos Unidade 4 - Treinamento e desenvolvimento de competncias Unidade 5 - Formao de equipes e distribuio de funes Unidade 6 - Prticas de equipes vencedoras

Contedo
Unidade 7 - Processos motivacionais, baseados em remunerao e outras estratgias Unidade 8 - Delegao de autoridade e responsabilidades Unidade 9 - Processos de avaliao de equipes e de feed back Unidade 10 - Planejamento de carreira e desenvolvimento pessoal Unidade 11 - Oportunidades como empregado e como empreendedor

Ciomara Matos

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Liderana

Liderana
Processo de conduzir um grupo de pessoas; Habilidade de motivar e influenciar as pessoas para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. (Lacombe, 2003).

o que fazem os lderes eficazes?

A resposta mais provvel : determinam a estratgia, motivam, criam uma misso, constroem uma cultura. Pergunta seguinte: o que que os lderes deveriam fazer? Provavelmente ouvir apenas uma resposta: atingir resultados. O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria: milhares deespecialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando executivos.

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o que fazem os lderes eficazes?

Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da liderana eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com os melhores resultados no se apiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependendo das situaes.

QUAL O SEU ESTILO?

Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo consoante a situao.
Por Daniel Goleman

Tipos de Lder

Democrtico
PARTICIPAO DE TODOS

Autoritrio/ Autocrtico
MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUZO

Laisse faire
DEIXA ROLAR

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Tipos de Lder Coercivo Autoritrio Paternalista Democrtico Modelo Treinador

Por Daniel Goleman

Lder Coercitivo
Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa traumas profundos na organizao a mdio prazo. como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. Foi contratado um CEO especialista em reestruturaes , que tomou decises duras e a empresa foi salva... No curto prazo.

Lder Coercitivo
Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas no s atravs de despedimentos irregulares, mas tambm por desero. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram simplesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.

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Lder Coercitivo
Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quaisquer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance.

Lder Coercitivo
Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este estilo arruina uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendoas sentir de que forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada.

Lder Coercitivo
como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a se adaptarem a novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemticos com os quais tudo falhou. Mas somente a curto prazo.

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Lder Autoritrio
um visionrio: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa viso alargada para a organizao. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz interessa e porqu. Maximiza o empenho em relao aos objetivos e estratgia da organizao. Ao enquadrar as tarefas individuais numa viso alargada, o lder autoritrio define os standards que dizem respeito a essa viso.

Lder Autoritrio
Quando fornece um feedback da performance, o critrio que utiliza se ela est no seguimento da viso ou no. As medidas para o sucesso so claras para toda a gente, tal como as recompensas. Um lder autoritrio define o fim a atingir, mas geralmente proporciona s pessoas espao de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.

Lder Autoritrio
Riscos - Este estilo, contudo, apresenta tambm alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um lder est a trabalhar com uma equipe que tem mais experincia do que ele, pois podem-no considerar como algum pomposo ou intocvel. Uma outra limitao: se um gestor tenta ser autoritrio e fica insuportvel, pode destruir o esprito igualitrio de uma equipe eficaz.

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Lder Autoritrio
Como usar - Devido ao impacte positivo que produz, o estilo autoritrio funciona em quase todas as situaes. Mas particularmente eficaz quando uma empresa se encontra deriva. Um lder autoritrio traa uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo curso.

Lder Paternalista
Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos. O lder paternalista luta para manterem os seus empregados felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gere atravs da construo de laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicao.

Lder Paternalista
Como funciona - As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.

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Lder Paternalista
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista oferece um feedback constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque extremamente raro. Por ltimo, este tipo de lderes so mestres em construir um sentimento de pertena. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos.

Lder Paternalista
Impacte - O estilo paternalista possui um impacte geralmente positivo em todas as abordagens, mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sentimentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a confiana perdida.

Lder Paternalista
Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os empregados podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados tm que descobrir por si prprios como o fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegar atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva.

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Lder Paternalista
Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes lderes utilizam este estilo em estreita conjuno com o estilo autoritrio. Os lderes autoritrios declaram a viso, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho est em concordncia com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinao poderosa.

Lder Democrtico
Ao despender tempo com as pessoas e com a anlise das suas idias, um lder democrtico inspira confiana, respeito e empenhamento. Como funciona - O lder democrtico permite que os prprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade.

Lder Democrtico
Ele escuta as preocupaes dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores tm uma palavra a dizer na fixao dos seus objetivos e nos standards de avaliao do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou no ser atingido.

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Lder Democrtico
Impact0 - O estilo democrtico encerra, porm, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das conseqncias mais desesperantes ,poder tomar a forma de reunies interminveis, onde as idias so repisadas continuamente, o consenso permanece ilusrio e o nico resultado visvel o agendar de novas reunies.

Lder Democrtico
Riscos - Alguns lderes democrticos usam este estilo para adiarem decises cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poder intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados no so competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis. E no ser preciso dizer que a procura de consenso perigosa em algumas ocasies particularmente quando a empresa tem de tomar decises rpidas.

Lder Democrtico
Como usar - Esta abordagem ideal nos casos em que o prprio lder no tem certezas quanto melhor direo a tomar e precisa de idias e de orientao de colaboradores capazes. E mesmo quando o lder possui uma viso forte, este estilo funciona bem, pois gera idias novas, que tornam possvel a execuo dessa viso.

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Lder Modelo
O lder modelo, alm estabelecer elevados standards de desempenho, d ele prprio o exemplo. obcecado em fazer as coisas melhor e mais rpidas e exige o mesmo aos que o rodeiam. Como funciona - O lder modelo acusa freqentemente os colaboradores com fraco desempenho e exige demais. Se no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja.

Lder Modelo
Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas no assim. Na verdade, ele destri o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realizao do trabalho podem ser claras na cabea do lder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.

Lder Modelo
Riscos - O lder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se no numa questo de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o lder no confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho to rotineiro, que se torna extremamente aborrecido.

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Lder Modelo
No que respeita a recompensas, o lder modelo ou no d qualquer tipo de feedback s pessoas ou simplesmente assume o controle quando pensa existirem atrasos. E caso o lder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que j se habituaram a seguir as regras ditadas pelo especialista.

Lder Modelo
Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os empregados se sentem automotivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao por exemplo, poder funcionar para lderes com competncias elevadas e para profissionais automotivados. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.

Lder Treinador
Os lderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulamnos a perseguir os objetivos pessoais e de carreira. Como funciona - Estes lderes encorajam os empregados a estabelecer objetivo de longo prazo e ajudam a conceitualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realizao de planos de desenvolvimento e so frteis em instrues e feedback.

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Lder Treinador
Estes lderes so exmios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro.

Lder Treinador
Impacte - Ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e no em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razo: ele exige um dilogo constante, que funciona como catalisador de energia. O dilogo contnuo com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou estratgia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.

Lder Treinador
Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados so resistentes aprendizagem ou mudana. E falha quando o lder no possui as capacidades necessrias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores no esto familiarizados ou simplesmente no tm jeito para dar feedback contnuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas esto a transform-lo numa competncia-chave.

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Lder Treinador
Em algumas empresas, uma poro significativa dos bnus est diretamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados que lhe reportam diretamente. Mas tambm existem muitas organizaes que tm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa no evidenciar resultados gritantes, eles existem.

Lder Treinador
Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situaes, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas esto dispostas a adot-lo. Por exemplo, ele particularmente positivo quando os empregados esto conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeioar o seu desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar em termos profissionais. Funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados.

Quantos mais estilos, melhor desempenho

Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um lder possuir, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais especialmente os estilos autoritrio, democrtico, paternalista e treinador tm o melhor clima e o melhor desempenho. claro que so poucos os lderes que concentram os seis estilos no seu repertrio, e so ainda menos os que sabem quando e como os utilizar.

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MISTURA DE ESTILOS..
Coercivo Autoritrio Paternalista Democrtico Modelo Treinador

Foco nos resultados!!!

O ambiente de negcios est em contnua mudana e um lder tem de responder em conformidade a essas alteraes. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderana como verdadeiros profissionais usando aquele que correto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa cifra-se nos resultados obtidos.

Poder ou Autoritarismo?

[...] Forar ou coagir algum a fazer a sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. (James Hunter)

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Poder
a capacidade que se tem de influenciar o comportamento do outro de tal modo que este faa alguma coisa que normalmente no faria.
(Stephen Robbins)

Autoridade e Liderana

A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

Qual o Sentido da Liderana?

Conduzir a equipe para:
Atingir metas / objetivos; Resultados eficazes; Satisfao do cliente;

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Qual o Sentido da Liderana?

Conduzir a equipe para:
Satisfao do funcionrio; Desenvolvimento continuado das atividades; Qualidade no atendimento, dos bens e dos servios.

Dimenses da Liderana
Pessoal Tcnica Gerencial Organizacional Contextual Sistmica

[...] Quando nos sentimos impotentes para alterar o curso dos acontecimentos, tendemos a assumir uma postura passiva de incredulidade.

perda de tempo... Isso no vai funcionar... J vi este filme...

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Mudana: Oportunidade para o Crescimento

[...] As organizaes no agem, mas as pessoas, sim.
Daniela Pedroso Campos

Lder - Caractersticas
Honestidade; Confiabilidade; Empatia; Bom exemplo; Cuidados; Comprometimento.

Lder - Caractersticas
Bom ouvinte; Mantm as pessoas responsveis; Trata as pessoas com respeito; Incentiva as pessoas; Atitude positiva, entusistica; Gosta das pessoas.

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Aspectos Fundamentais
Adaptabilidade diante das constantes mudanas; Mudana = oportunidade; Motivao: motivar para a ao; Atitudes pr-ativas e positivas; Foco e clareza dos objetivos; Feedback;

Aspectos Fundamentais
Boa comunicao; Relacionamento interpessoal: desa do pedestal, aproxime-se das pessoas, troque idias!

Aspectos Fundamentais
Persuaso: Convencer, mudar conceitos, hbitos, comportamentos; Imparcialidade: Tratar as pessoas com os mesmos pesos e as mesmas medidas;

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EXEMPLOS DE LIDERANA
Martin Luther King
Pastor que Influenciou milhares de afrodescendentes e a opinio pblica contra o racismo e em defesa dos direitos humanos, levando milhares as ruas em protestos

EXEMPLOS DE LIDERANA
Mahatma Gandhi
Lutou pela independncia da ndia que era oprimida pelo domnio ingls. Influenciou milhares a lutarem de forma pacfica. Foi recebido com grande festa na Inglaterra

EXEMPLOS DE LIDERANA
Madre Teresa de Calcut
Considerada a missionria do sculo XX, concretizou o projeto de apoiar e recuperar os desprotegidos na ndia. Atravs da sua congregao "Missionrias da Caridade", partiu em direo conquista de um mundo que acabou rendido ao seu apelo de ajudar o mais pobre dos pobres.

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EXEMPLOS DE LIDERANA
Nelson Mandela
um advogado, ex-lder rebelde e ex-presidente da frica do Sul de 1994 a 1999. Principal representante do movimento antiapartheid, como ativista, sabotador e guerrilheiro. Considerado um guerreiro em luta pela liberdade.

EXEMPLOS DE LIDERANA
Jesus Cristo
Influenciou e influencia milhares de pessoas a mais de 2000 anos a seguirem a uma conduta firme a favor do amor para com outros e a terem uma conduta impecvel. Deu a prpria vida por esta causa E ainda formou lderes com a mesma viso

EXEMPLOS DE LIDERANA
Voc
Quer ser um exemplo de liderana? Quer ter sucesso empresarial? Quer ser reconhecido? Quer ter prosperidade financeira? Ento lidere-se! E seja um lder verdadeiro!

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"A sabedoria no mais do que a cincia da felicidade." (Denis Diderot) "A mais importante motivao a que vem do autoconhecimento. Quem conhece a si mesmo sabe que nada impossvel." (Martin Claret) "Habilidade o que voc capaz de fazer. Motivao determina o que voc faz. Atitude determina o quo bem voc faz." (Lou Holtz) "Quem motiva uma boa ao to meritrio como aquele que a praticou." (Textos Judaicos) "A melhor forma de motivar as pessoas a ajud-lo a atingir suas metas ajud-las a atingir as delas." (Deepak Chopra)

"O teste decisivo de um lder que ele deixa por trs dele em outros homens a convico e a vontade de continuar." (Walter Lippmann) "A diferena entre um chefe e um lder: um chefe diz, 'V!' - um lder diz, 'Vamos!'" (E. M. Kelly) "A primeira responsabilidade de um lder definir a realidade. A ltima dizer obrigado. No meio, o lder um servo." (Max De Pree) "Os grandes lderes so como os melhores maestros eles vo alm das notas para alcanar a mgica dos msicos." (Blaine Lee) "Um exrcito de ovelhas liderado por um leo derrotaria um exrcito de lees liderado por uma ovelha." (Provrbio rabe)

Liderar pessoas lev-las a lugares levque jamais iriam sozinhas, apesar de que cada uma caminhar com as suas prprias pernas.
Autor desconhecido

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Funes do Lder
1. Explorar
A essncia e a fora de explorar so encontradas em uma viso e uma misso instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propsito transcendente e fora do comum. Mas em relao a qu? A atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse.

Funes do Lder
2. Alinhar
Consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a misso e a viso de atender s necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Ocorre quando seu pessoal est alinhado a sua misso, viso e estratgia, compartilham um poderoso compromisso de realizar a viso.

Funes do Lder
3. Dar autonomia (empowerment)
As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligncia e criatividade, grande parte adormecida. Quando voc obtm o verdadeiro alinhamento viso e misso comuns, comea desenvolver as misses em conjunto com estas pessoas. Misso e objetivos individuais se mesclam misso da organizao.

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Funes do Lder
3. Dar autonomia (empowerment)
Uma fagulha se acende no interior das pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessrio e coerentes co os princpios acordados, a fim da realizar seus valores, viso e misso de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso o que entendemos por dar autonomia (empowerment).

Teoria sobre Traos

- Teoria dos traos de personalidade

fsicos intelectuais sociais relacionados com a tarefa

Prof Sylvia Constant Vergara

Teoria Contingencial

Pilares
Lder Seguidores Situao

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Caso do Diretor Industrial

Exercicio

Capacidades requeridas do gestor/lder

Visualizao do sucesso Construo de formas de auto-aprendizado Conhecer seus pontos fortes e fracos Ouvir e ser ouvido Pensar globalmente e agir localmente Reconhecer o trabalho das pessoas Viabilizar a comunicao e ter energia Ser tico
Prof Sylvia Constant Vergara

Desafios
autoconhecimento e autodesenvolvimento mexer com a cabea das pessoas superar os prprios medos e ajudar as pessoas a superarem os seus ouvir inconsistncias, pontos de vista contrrios e at bobagem;; Negociar.
Prof Sylvia Constant Vergara

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Gestor / lder
Espere o impossvel Deseje o diferente Questione Oua vozes menos experientes Abra as cortinas da sua mente e encontre possibilidades Acredite que organizao inteligente organizao humanizada
Prof Sylvia Constant Vergara

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