Anlise do texto Acabou a Diverso Por Ricardo Silva Luz de Santana

INTRODUO

Vivemos num cenrio extremamente efervescente, globalizado e sobretudo feroz do ponto de vista comercial. Por conseguinte, os tpicos relacionados Gesto de pessoas segue os mesmos ditames, ou seja, convergindo para a prtica das modernas ferramentas relacionadas ao seu escopo. quase um mantra palavras como gesto participativa, trabalho em equipe, feedback, flexibilidade e uma infinidade de outros termos. Todavia, a partir do exposto no texto Acabou a Diversao, onde Judith Mair, alem e scia de uma agencia no Oeste daquele pas, vem exatamente de encontro a todos estes princpios que so seguidos quase que numa totalidade pelo restante do globo. Mair rebate duramente os conceitos supracitados, que segundo ela levam indubitavelmente nveis excessivos de estresse, falta de controle, ausncia de hierarquia, indolncia e finalmente produtividade e qualidade da informao/trabalho, abaixo do aceitvel. Analisando-se friamente, possvel percebermos que em alguns aspectos, a teoria de Mair tem sim princpios tolerveis. quando ela cita como exemplo o fato de que a flexibilidade to defendida arduamente pelos modernos centros de RH, apenas um mecanismo disfarado para assoberbar o empregado de mais e mais tarefas, observamos que em partes ela tem razo. Da mesma forma, ela critica o exagero da denominada Gesto Participativa, que na verdade para a mesma, escraviza o empregado a ponto do mesmo no saber em dado momento, discernir at onde vai o a linnha que separa o trablalho e o seu lar, ocupando tambm o tempo livre que lhe serviria para capacitao, higiene mental, lazer, etc. Fica claro que h considerveis exageros na Teora de Mair, ainda mais quando lembramos que o atual cenrio, apesar de competitivo e dinmico, no pode simplesmente resgatar jurssicas formas de se implementar modelos de gesto de

recursos humanos, calcaldas no autoritarismo, na coero, no medo to caractersticos das primeiras organizaes de que se tem noticia. Contudo, no podemos simplesmente desconsider-las por completo, uma vez que como vimos anteriormente, delas pode se extrair algum contedo que, adaptado nova conjuntura mercadolgica e as suas nuances, venham a produzir novos conceitos relacionados a melhor forme de gerenciar pessoas e suas potencialidades. a partir deste pressuposto, que este trabalho ser desenvolvido, tomando a Teoria de Judith Mair como referencial terico e as prticas sugeridas por ela como diferencial na conduo das organizaes.

Acabou a diverso

Judith Mair, scia da agencia alem Mair und Andere, sugere-nos um inusitado modelo de gesto de recursos humanos, baseado em princpios contraditrios aos adotados na maioria esmagadora das organizaes atuais. Abaixo, dissecaremos e analisaremos quatro das premissas adotadas por Judith Mair, como pilares do modelo. Nada de prazer no trabalho - Segundo Mair, o admirvel mundo novo, ao conseguir cada vez mais aproximar pessoas e tecnologia, possibilitou por sua vez uma interao enorme entre pessoas e organizaes. E justamente a a grande crtica que Mair faz a este modelo gerencial. Ao permitir que parte do trabalho possa ser realizado fora do espao fsico da organizao, as pessoas tem aumentado soberbamente os nveis de estresse, e com isso comprometido os resultados dos seus trabalhos. Pior, a partir dessa prtica cria-se um mecanismo silencioso de controle do trabalho e das pessoas, fora do ambiente organizacional. como se estivssemos em constante vigilncia mesmo sob o nosso teto. Olhos organizacionais a todo tempo, ceifando nosso tempo, nosso lazer, a possibilidade de praticarmos o cio criativo, limitando nosso tempo para estarmos ocupados com coisas que deveramos fazer em nossos lares. E os resultados comeam a aparecer em escalas preocupantes com o aumento de executivos estressados, com burnout, transtornos psicolgicos e outros males. proibido trabalhar em casa Seria na verdade a sequencia do exposto acima. Mair defende a linha trabalhar no trabalho e ponto final. Se pensarmos de uma maneira crua e bruta, que o trabalho o local onde despejamos nossas energias fsicas e mentais, para produzir bens e servios que satisfaam as necessidades de uma populao, e que em troca disso recebemos uma remunerao que nos permite adquirir estes mesmos bens e servios to necessrios nossa sobrevivncia, estamos diante de um fato bvio: o trabalho de fato, local para aplicarmos nossas habilidades com destreza, seriedade e competncia. Contudo, as linhas atuais de Recursos Humanos nos falam em justamente unir todas estas aes, de forma

harmoniosa e da forma mais prazerosa possvel, de modo a minimizar os possveis efeitos de estresse que a prtica cotidiana das mesmas atividades, possam vir a causar. Mair defende a linha que trabalho no local de sorrisos, conversinhas, piadinhas ou coisas do gnero. At o mal-humor moderado, tolervel segundo a mesma. Difcil de aceitar tal acepo nos dias atuais, mas no podemos contudo descartar no todo o cerne que permeia tal afirmao: trabalho para de fato trabalhar. Nada de trabalho em equipe Todos buscam o acordo em uma reunio. E claro que h sempre boas opnioes e ruins. Busca-se ento selecionar as boas e aprimoras as ruins, e o resultado sempre o mesmo. mais ou menos com tais palavras que a alem descarta o trabalho em equipe. Para a mesma, improdutivo e indolente por natureza. Na verdade, uma forma oculta de camuflar falta de viso e organizao das direes, que ficam incapazes de gerencias seus funcionrios. A grosso modo, soa at como ignorncia tal afirmao. Todavia, temos que perceber certos pontos interessantes na afirmao de Mair. O trabalho em equipe, to bravamente defendido e preconziado pelos gurus do RH, no a chave que abre a caixa de Pandora de qualquer organizao, que resolve todos os problemas organizacionais, que aumenta sobretudo a produtividade de forma indelvel. necessrio analisar cada caso de forma isolada e verificar a real preciso de ter-se equipe(s) para realizar aquela(s) tarefa(s), ou se a(s) mesma(s) pode(m) ser realizada(s) por nico individuo gerando inclusive maior retorno do que se oriundo de um processo onde reunissem mais pessoas. Chefes mandam e ponto final - "As hierarquias se tornaram o bicho-papo de algumas corporaes. Ningum mais d ordens claras e detalhadas. Isso deixou um vcuo onde se encontram empregados e chefes desorientados". Segundo Mair, dessa forma que a flexibilidade tem deixado as organizaes: sem comando e sem direo, ocasionando caos administrativo. Novamente preciso perspiccia para discernir a afirmao. At porque ela no de todo descartvel. Para cada cenrio exige-se sim, um estilo de liderana diferente. Isto porque, mesmo debatido e idealizado como recurso otimizador, o estilo de liderana onde o gestor delega autonomia para os subordinados, em algum momento pode ser interpretado por este como

negligencia, desleixo, e isso pode acarretar numa ingerncia completa da organizao. Por outro lado, ser coercitivo, inflexvel, centralizador em quaisquer ocasies, tambm no nada desejvel. preciso pois, identificar qual e cada situao, e a partir de ento analisar-se o modelo de liderana a aplicar-se tendo em vista a recuperao da confiana interna dos empregados, ou alavancagem administrativa e financeira da organizao, ou controle de insubordinao, etc. Enfim, para todo e qualquer caso, h sempre um modelo de liderana compatvel e eficaz para alcanar os resultados desejados.

DESCRIO DO PROGRAMA DE RH DO IFBA CAMPUS VALENA-BA Como servidor pblico federal do Instituto Federal da Bahia Campus Valena-BA, tenho tido a oportunidade de acompanhar a tmida e incipiente tentativa de implementao de um modelo de RH no Campus. Tal dificuldade deve-se primordialmente a inmeros fatores, citados abaixo:

Alto turnover (remoes e redistribuies para outros campi, dificultando assim uma integrao maior e consequentemente dispersando todo e qualquer programa voltado para tal ao);

Centralizao das atividades na Reitoria; Formaes diversas e no-afins dos servidores; Ausncia de incentivo adoo de praticas de RH por parte do corpo Gestor; Excessiva burocracia

Alguns pequenos trabalhos voltados a prtica de uma Gesto mais moderna e eficaz no tocante aos Recursos Humanos do Campus, tem sido tomadas ao longo dos ltimos vinte meses. Entretanto, aliado aos fatores expostos acima, esto o desinteresse de grande parte dos servidores do Campus, que enxergam o Campus apenas como degrau para atendimento de objetivos pessoais. Desta forma, as aes iniciadas ou so desviadas do foco principal, ou sofrem interrupes no seu direcionamento, dificultando uma maior integrao e melhoria da qualidade do trabalho em si, reduzindo a produtividade do servio ofertado pela instituio.

Todavia, algumas aes esto em fase de implementao para o prximo exerccio, visando suprir carncias administrativas e melhorar a qualidade do trabalho executado pelos servidores, tais como:

Desenvolvimento De Competncias Docentes Comportamento Organizacional e Gesto De Pessoas Tutoria On Line Especializao Educao Inclusiva Ingls Instrumental

CONCLUSOES

REFERENCIAS