TEMA 12. CARACTERSTICAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN.

INTRODUCCIN Las administraciones contemporneas han considerado ciertos elementos como constitutivos dentro de los procesos que gestiona. Uno de estos elementos lo constituye el factor del liderazgo como un aspecto crucial en la forma cmo sobresalen y marchan las instituciones en el campo administrativo. Sobre todo podemos decir que la caracterstica de liderazgo recae con ms fuerza en la figura de los agentes directivos sin por ello descartar el liderazgo que hoy debe existir dentro de los mismos subalternos. Dentro del campo educativo desde el aspecto que conlleva de gestin es sumamente importante considerar el factor del liderazgo por el impacto que ste ha representado en el mbito de la administracin empresarial y cuyo reflejo es un referente para la direccin educativa institucional. De all que el presente tema a desarrollar se enfoque en los estilos y caractersticas del liderazgo a partir de diversos estudios formulados en teoras del liderazgo, es por ello que de entrada debe quedar claro que se notar fuertemente el desarrollo en lo que respecta a algunas teoras formuladas en el campo del liderazgo pero rescatando en cada una lo que la teora establece con relacin a un estilo y caracterstica propia de liderar, qu modelo ofrece o propone y cmo concibe el papel del lder dentro de la accin de procesos administrativos. Finalmente se pretende formular una orientacin o propuesta juzgada o catalogada como viable dentro del campo de la gestin educativa en relacin a la preferencia o inclinacin por alguna teora y el estilo o estilos de liderazgo que propone, ser el caso cuando se toque la propuesta de la teora de liderazgo transformacional dentro del campo educacional.

OBJETIVOS. Presentar los diferentes estilos y caractersticas de liderazgo existentes en el campo administrativo a partir de enfoques y teoras desarrolladas por diversos estudios y autores. Presentar diferentes estilos y caractersticas de liderazgo de acuerdo a estudios efectuados dentro del campo de la gestin educativa. Contrastar cada uno de los estilos de liderazgo describiendo las diferencias que presentan entre s en relacin al campo de la gestin administrativa.

1. Concepto de liderazgo. Partamos de la definicin o definiciones que varios estudios consideran de lo que significa liderazgo. Para unos, liderazgo se refiere a la capacidad de inspirar o guiar a grupos o personas hacia determinados fines contemplados1. Para otros se basa en la capacidad o competencia que tienen las personas que de forma innata desarrollan la habilidad de impulsar toda su energa a inspirar a otros y perseguir la concrecin de metas2. Podemos establecer que hablar de liderazgo es hablar de una relacin de individuos y no de un individuo en particular. Consiste en la influencia de una persona sobre un grupo para conducirlo hacia unos fines que l determina o que congenia con los demandados para una entidad que lo requiere. El liderazgo, segn muchos entendidos, debe tomarse como una tarea, una funcin, y no tanto como un conjunto de caractersticas3, sin por ello dejar de lado que se trata de reconocer determinados rasgos constitutivos que potencian el mpetu de emprendimiento. 2. Estilos de liderazgo basados en las teoras existentes. Encontramos una gama de propuestas entorno a los estilos de liderazgo, desde enfoques clsicos o tradicionales hasta establecer una propuesta de estilos a partir de estudios basados en la experimentacin cientfica. A continuacin se presenta o desglosa algunas teoras que han surgido respecto al liderazgo y por ende considerar una serie de estilo de ser a partir de las mismas. Considerar los enfoques resultar provechoso a la hora de comprender el rol del lder y cmo resulta de interesante considerar que no es tan solo el hecho de concebir una idea abstracta o casi fantasiosa para describir el liderazgo. 2.1 Teora de los rasgos de liderazgo. Este enfoque pretende encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes deben tener en comn. Para que el concepto de los rasgos sea vlido, deben existir caractersticas especficas afines a todos los lderes. De modo que los estudios efectuados en este campo establecer las caractersticas que todo lder debe poseer: 1 2

Ambicin y energa El deseo de dirigir Honradez e integridad Autoconfianza

Cf. BOYETT. J (2006). As hablan los Gurus. Editorial Norma. Santa fe de Bogot. Pg. 16. Cf. Ibdem. 3 Cf. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/.../ger/lidorgempuch.pdf Consultado el 1 de marzo de 2012.

Inteligencia Conocimientos

Adems investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de que las personas que se controlan as mismas tienen muchas posibilidades de surgir como lderes de un grupo4. Dentro de este enfoque parte un estilo de liderazgo ms enfocado a lo directivo5 cuyo papel del lder es tomar la batuta y la vanguardia en todos los campos delegados o asumidos, es decir, los rasgos son un factor determinante a la hora de tomar el mando en las cuestiones de lo que se pretende y esos rasgos caracterizan en cierta medida el ideal de lder que se busca. Por eso mismo esta teora tiene algunos puntos dbiles como: La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa. No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos. Pasa por alto los factores de la situacin.

2.2 Teora conductista del liderazgo. Este enfoque se centr en explicar el liderazgo como una serie de conductas adoptadas por las personas que lo ejercen. En trminos de aplicacin la diferencia entre las teoras de los Rasgos y las teoras de la conducta radica en los supuestos bsicos. Esto significa que si las teoras de los rasgos fuesen vlidas entonces el liderazgo es algo innato, mientras que en el otro caso el Liderazgo sera posible de ensear y ejerciendo ciertas conductas especficas uno podra convertirse en lder. Para hacerlo ms comprensible podramos decir que esta teora se basa en lo que el lder hace (parte del comportamiento) y lo que se puede aprender entorno a un liderazgo efectivo (desarrollo de habilidades y conductas). Un paso considerable para hablar de un estilo o ciertos estilos de liderazgo en este mbito conductista est basado en una serie de formas de cmo conducir el liderazgo, por lo menos podemos mencionar tres de ellas: Entre la teora conductista se encuentra un aporte llamativo elaborado por Robert Blake y Anne Adams Mc Canse conocida como Rejilla de Direccin el cual es un Instrumento para la valoracin y el desarrollo de la conducta del lder. Se trata de una matriz en dos dimensiones: Orientacin hacia la tarea en cuanto a Orientacin a la tarea (la preocupacin por la produccin, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado).

Cf. JEWISH P. (2008). Sntesis de las teoras de liderazgo. Versin proporcionada en PDF. Pg. 4 Hay que tomar en consideracin que no fue sino a partir de los sesenta cuando las investigaciones sobre liderazgo se empezaron a situar en los estilos de conductas de los Lderes, por eso mismo este enfoque directivo est basado en algunas tipologas que veremos ms adelante.
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Orientacin hacia las personas. El siguiente esquema6 nos podr ayudar a comprender de qu se trata ya que a partir de las caractersticas que presenta existe un cierto estilo de liderazgo entorno al desarrollo de esas caractersticas en los lderes que de alguna manera influyen para que pueda darse un estilo de organizacin o administracin en el mbito institucional.

Como podemos observar a partir de las dos dimensiones surge un estilo de liderazgo gerencial, teniendo el siguiente planteamiento basado en las siguientes combinaciones: (1.1) Estilo de administracin empobrecida. Caracterizado por una falta de iniciativa o poca capacidad de proyeccin tanto a las tareas como al grupo. Un nivel casi considerado como una no existencia de liderazgo. (1.9) Estilo de administracin campestre. Caracterizado por buscar tan solo el bienestar por el resto del grupo y poco enfocado al control y direccin de las tareas asumidas. (9.1) Estilo de administracin por tareas. Caracterizado por la realizacin de las tarea y los resultados obtenidos en torno a un producto o un proceso; poco o casi nada de nfasis en la preocupacin por las personas.
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BRANDOM M. (2010). Estilos de liderazgo. Versin proporcionada en PDF. Pg. 8.

(9.9) Estilo de administracin por equipos. Caracterizado por enfocarse a la mxima dedicacin posible por los resultados y por las personas, es lo que podemos establecer como la combinacin de necesidades de produccin y de empleados. Existe un clima de liderazgo de relacin, confianza y respeto. Como podemos apreciar estamos frente a una manera conductista de estilos de liderazgo concentrados entre el hacer y el aprender a partir de puntos clave como la obtencin de resultados y atencin hacia las personas que se tienen al frente o se consideran seguidores. Sin embargo resulta una forma de enfocar interesante pero muy idealista en cuanto a pretender una totalidad de equilibrio en lo que respecta a la forma conductual de modo que algunos estudios consideran limitantes como7: No han sido exitosas en explicar la correlacin entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo. No han podido establecer enunciados generales pues las conductas varan tambin de acuerdo a las circunstancias. No han tomado en cuenta factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso.

2.3 Estilos de contingencia del liderazgo. Frente a los resultados un tanto escuetos de las teoras anteriormente mencionadas los investigadores en gerencia decidieron tomar en cuenta otro factor: el de la influencia de las situaciones. Se estableci una relacin entre estilo de liderazgo (y) y situacin o condicin (x). Por lo tanto se sugera que a cada X haba un estilo Y conveniente o adecuado8. Pero la dificultad surgi cuando se quiso aislar estas condiciones de la situacin. Sin embargo se ha podido establecer que: No existe un estilo mejor que otro. La conducta del lder debe ser flexible.

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Cf. JEWISH P. (2008). Op. Cit. Pg. 3 Resulta llamativo que al hablar de las teoras X o Y se considere lo siguiente: la primera (Teora X) asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, ac se va dando un estilo gerencial autoritativo. Por su parte la segunda (Teora Y) considera que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

El lder adapta su estilo personal a diferentes situaciones. Los lderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta a diversas situaciones.

Acorde a este planteamiento se ha podido establecer algunos pioneros en este campo de la contingencia situacional en cuanto a estilos de liderazgo estableciendo algunos modelos como los que a continuacin se desarrollarn brevemente. 2.3.1 Modelo continuo de liderazgo de Tannenbaum. Este modelo desarrolla su teora en tres aspectos claves en relacin a la contingencia9: Liderazgo autocrtico caracterizado por: Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democrtico caracterizado por: Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o laissez-faire caracterizado por: Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene, cayendo en un cierto permisivismo o acomodamiento nato. El siguiente esquema10 nos permitir tener una idea panormica del planteamiento de Tannenbaum:

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Cf. BRANDOM M. (2010). Op. Cit. Pg. 10. Ibd. Pg. 24.

2.3.2 Modelo situacional de Hersey y Blanchard. Segn esta teora, un lder puede aportar uno de cuatro estilos de liderazgo basados en una combinacin de comportamientos orientados hacia las tareas y hacia las relaciones. En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situacin dentro de la institucin, solo que en este se aada la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del liderazgo. Es decir, no depende nicamente del lder el que pueda darse una variable con respecto a la forma de orientar un modelo de gestin sino que tambin afecta la capacidad que tenga cada miembro para acoplarse y encajar en la dinmica en conjunto (sinergia). Ahora bien s resulta propicio enfocar la atencin de este modelo en el estilo de liderazgo ejercido de modo que tiene una buena incidencia esta facultad al momento de dirigir. A continuacin se presenta una grfica11 donde muestra el resultado de la madurez que tienen los individuos para asumir la responsabilidad para dirigir su propia conducta. 3

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http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-situacional-de.ht adquirida el 2 de marzo de 2012.

Fuente

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A partir de este modelo gerencial surgen cuatro estilos de liderazgo en concreto siendo estos: El estilo que da indicaciones: refleja un gran inters por las tareas y poco inters por las personas y las relaciones. ste es un estilo que dirige mucho. El lder da instrucciones explcitas sobre cmo se debe realizar las tareas. El estilo que vende una idea: est basado en un gran inters por las relaciones y tambin por las tareas. El lder explica las decisiones y permite que los seguidores hagan preguntas y aclaren en qu consisten las tareas laborales. El estilo que permite la participacin: se caracteriza por un comportamiento con la elevada orientacin hacia las relaciones pero una escasa orientacin hacia las tareas. El lder comparte ideas con los seguidores, fomenta su participacin y les permite tomar decisiones. El estilo que delega: refleja poco inters por las tareas y tambin por las relaciones. Este lder no dirige mucho ni brinda gran apoyo porque traslada a los seguidores la responsabilidad de tomar decisiones y de ponerlas en prctica. La esencia de la teora situacional de Hershey y Blanchard consiste en seleccionar un estilo conveniente para el grado de disposicin que muestren

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los maestros como su nivel de estudios y sus habilidades, experiencia, confianza en s mismos y actitudes ante el trabajo12. 2.3.3 Modelo de contingencia de Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones, as como el considerar qu persona es la ms apropiada para un lder en relacin de su trabajo. Con relacin al estilo de liderazgo depende del control de la situacin. Este control est determinado por tres factores: La relacin del lder con sus subordinados, en cuanto al grado de credibilidad,
confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder.

La estructura del trabajo, en cuanto al grado en el cual la tarea del puesto

implica procedimientos.

La posicin de poder del lder, en cuanto al grado de influencia que un lder

tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder13. 2.4 Liderazgo transformacional. Un estilo de liderazgo considerado importante y contemporneo ha sido el transformacional o carismtico basado en la capacidad de evaluar los resultados efectuados del liderazgo sobre lo que se espera del mismo, es decir, considera como un factor importante el hecho de esperar resultados concretos y productivos de modo que en base a ello se puede establecer si en realidad existe o no un liderazgo en sentido estricto. Dentro de este estilo de liderazgo transformacional se toma en consideracin cuatro aspectos como determinantes para que se pueda ejercer:

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Cf. Ibdem.

Cf. http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieriaindustrialysistemas/desarrolloorganizacional/lecturas/Lec09.pdf Consultado el 4 de marzo de 2012.

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Carisma al proporcionar visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Busca con ideas nuevas, mover/mejorar la organizacin a largo plazo. Inspiracin en cuanto que comunica altas expectativas. Estmulo intelectual al promover la inteligencia y solucin cuidadosa de problemas. Consideracin individualizada hacia los subordinados. Resulta ser visionario y marcar pautas de cambio considerables sobre lo que proyecta. 3. Consideraciones de los estilos de liderazgo en el mbito de la gestin educativa. 3.1 Las limitantes de entrada. Como podemos observar se trata de encontrarnos con una serie de propuestas y estilos de liderazgo que varan de acuerdo a los enfoques y teoras desarrolladas, es decir, perfectamente podemos ubicarnos en alguna de ellas y reflexionar cmo puede ser nuestro proceder entorno a este factor o mbito. A decir verdad dentro del mbito de la gestin educativa de alguna manera necesitamos de posicionarnos o aprovechar alguno de los estilos propuestos. Por una parte resulta llamativo todo lo que plantea la teora de la contingencia en cuanto a que es importante considerar que no existe un modelo mejor que otro o que hay una sola forma de hacer o ver las cosas entorno al liderazgo. Sin embargo estn las teoras contemporneas aproximadas a lo transformacional y que resultan llamativas en cuanto a considerar no solo la relacin que debe existir en doble va sino esperar resultados productivos de los lderes considerando este factor como un indicador de logro. Podemos decir que actualmente es difcil considerar una teora conductista o de los rasgos del liderazgo, es decir, el solo hecho de estipular que un lder es lder porque llena un perfil de caractersticas no es suficiente dentro del campo de la gestin educativa, es tambin asegurar qu puede hacer con esas habilidades, cmo las conduce, cmo las desenvuelve y cmo las maneja frente a situaciones reales donde la educacin exige en cierta manera una serie de procesos a nivel tcnico y a nivel acadmico. Volviendo a tocar el punto del liderazgo por contingencia al presentar la relacin que debe existir entre lder-seguidores o lder y subordinados resulta siempre un reto dentro del mbito educativo atendiendo a los contextos la complicacin que se da entre los factores que se buscan potenciar, de all que tengamos a lderes preocupados por potenciar el aspecto de los resultados ms que el proceso de acompaamiento y relacin entre las personas o viceversa desembocando en algn extremo y pretendiendo una estabilidad idealista entre procesos y relacin de 13

personal. Este aspecto de la contingencia se ve con ciertas limitantes en la praxis cuando se trata de atender un campo educativo de gran envergadura donde el lder se enfrenta a un sistema complejo de relaciones y de procesos que debe llevar adelante. Aunque no se haya mencionado con anterioridad encontramos tambin las concepciones del liderazgo transaccional donde prima la capacidad de negociacin entre el lder y los subordinados. En el campo educativo es este quiz uno de los enfoques de liderazgo el cual varios de los lderes se ven obligados a conducirse con la finalidad de evitar a toda costa la tensin que se pueda generar entre docentes o personal de servicio frente a una institucin. La negociacin o convenio en este aspecto prima al ser un bastin de batalla cuando se trata de tratar asuntos de remuneracin salarial o de puestos, as como el de exigir resultados entorno a los servicios prestados por una entidad educativa de modo que en ocasiones puede consentirse o dar toda la razn a los subordinados sin mayores justificaciones razonables. 3.2 Las dimensiones del liderazgo desde el aspecto transformacional. Como se podr observar en el desarrollo de esta temtica de estilos de liderazgo hay una inclinacin por la teora del liderazgo transformacional por considerar que se trata de una propuesta que busca potenciar no solo la faceta del lder en s misma y la relacin entre subalternos sino que busca que el lder a su vez pueda buscar cmo empoderar al personal generando as un nuevo concepto e imagen del lder, es decir, frente a situaciones complejas y de gran envergadura -como antes se mencionaba- tiene a disposicin un personal capacitado para tambin ser capaces de emprender soluciones o alternativas para enfrentar las situaciones. En lo que respecta al mbito educativo nos valdremos de la propuesta de Leithwood el cual comprende ocho dimensiones de liderazgo y cuatro de gestin14. Construir una visin de la escuela. A falta de una visin de la escuela, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habr una lnea comn de mejora. El liderazgo, en esta dimensin, identifica para los dems lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propsito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del lder proveer direccin y gua para poner en prctica dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas y propsitos centrales de la escuela.

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Cf. SALAZAR. M (2006). Liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNI.Revista Vol 1. No3. Santiago de Chile. Proporcionado en formato PDF. Pg. 7-9.

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Proveer estmulos intelectuales. Los lderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no slo de los miembros del personal de la escuela, sino tambin organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la direccin les apoya, est detrs de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre. Proporcionar modelos de las mejoras prcticas, de acuerdo con los valores importantes de la organizacin. Proponer prcticas, como modelos ejemplares, a seguir por el personal. Inducir altas expectativas de realizacin (resultados). Transmitir al personal altas expectativas de excelencia, consecucin, calidad; de desarrollo profesional, exigir profesionalismo y comprometer a la escuela en el centro del cambio. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como comunidad profesional donde, desprivatizada la prctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas. Desarrollar estructuras para una mayor participacin en las decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones. Dentro de las disposiciones para la gestin encontramos los siguientes: Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el trabajo. Apoyo instructivo. Monitorizar las actividades de la escuela. Construir relaciones con la comunidad. Adems de organizar actividades que faciliten la participacin de familias y comunidad, es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad ms integral. Cada una de estas doce dimensiones deben ser entendidas como funciones y no como roles, estando asociadas con prcticas especficas. A su vez, las dimensiones de gestin y liderazgo estn relacionadas de esta forma:

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ciertamente, la mayora de las prcticas manifiestas de los lderes transformacionales parecen tener carcter de gestin. Los efectos transformacionales dependen de que los lderes de las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como para sus colegas15. Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialctica, de que se gestionen establemente y bien los aspectos necesarios y positivos del funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la eficacia escolar), y al tiempo se tienda a movilizar al personal para transformar lo existente hacia un futuro deseable. Una accin directiva orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver las tareas ms apremiantes de gestin y reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos (paradjicamente, incrementados, de modo ms complejo, en los ltimos tiempos), induciendo un sentido proactivo a la accin colectiva Desde esta conceptualizacin, las perspectivas "transformadoras" del liderazgo, como se ha descrito, en lugar de limitarse a hacer transacciones en un contexto cultural dado, pretenden ms proactivamente incidir en cambiar el contexto cultural en que trabaja la gente, pensando que esto alterar las dimensiones individuales. En la formulacin de liderazgo transformacional tiene como metas fundamentales16: Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Construir una visin colectiva y situar los objetivos prcticos. Creacin de culturas de colaboracin, altas expectativas de niveles de consecucin y proveer apoyo psicolgico y material al personal, son otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras.

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Ibd. Pg. 10 Cf. Ibd. Pg. 12

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CONCLUSIONES. Podemos asegurar que por liderazgo comprendemos a aquella influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de la comunicacin humana para la consecucin de uno o de diversos objetivos especficos. Existen diversas teoras y enfoques con relacin a lo que se comprende con esta dimensin del liderazgo las cuales ofrecen un estilo propio de liderazgo y unas caractersticas peculiares para enfocar el desenvolvimiento de los mismos en los procesos de gestin o consecucin de procesos administrativos. Entre las propuestas tericas encontramos desde las ms tradicionales (rasgos y conductista) hasta otras que se enfocan en la contingencia de procesos enfocando ms la relacin que se da entre lder y subordinado hasta llegar a teoras contemporneas que indican ms bien el modo de conducir la praxis de liderazgo por la va de la transformacin, empoderamiento y resultados a obtener. Dentro del campo de la gestin educativa resulta una propuesta llamativa (debido a que no existe una teora que pueda resultar mejor que otra) la teora de gestin transformacional estableciendo un estilo de liderazgo que se preocupa por empoderar al personal, capacitarlo y generar una cultura de trabajo capaz de impactar en los mbitos de la gestin acadmica y tcnica. El asunto del liderazgo no es en una va, sino en doble y con la salvedad de todas las variables que pueden afectar de alguna u otra manera la praxis del liderazgo dentro de ambientes de gestin a la hora de hablar de estilos.

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BIBLIOGRAFIA BOYETT. J (2006). As hablan los Gurus. Editorial Norma. Santa fe de Bogot. BRANDOM M. (2010). Estilos de liderazgo. Versin proporcionada en PDF. JEWISH P. (2008). Sntesis de las teoras de liderazgo. Versin proporcionada en PDF. SALAZAR. M (2006). Liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNI. Revista Vol. 1. No3. Santiago de Chile. Proporcionado en formato PDF. WEBGRAFIA www.gestiopolis.com/recursos/documentos/.../ger/lidorgempuch.pdf Consultado el 1 de marzo de 2012. http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgosituacional-de.ht Consultado el 2 de marzo de 2012. http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria industrialysistemas/desarrolloorganizacional/lecturas/Lec09.pdf Consultado el 4 de marzo de 2012.

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