Gestión

ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
Gestin de Recursos Humanos y Trabajo en Equipo
MODULO AUTO INSTRUCTIVO Elaborado por:
Dra. Martha Alicia Romero Echevarra
Ao 2012
Curso Lnea de Formacin Complementaria: Gestin de Recursos Humanos y Trabajo en Equipo
INDICE
ndice 2 Objetivos 3 Objetivo general 3 Objetivos especficos 3 Estructura de contenidos 4 Unidad temtica N 1: 5 Gestin del Recurso Humano 1.1 La gestin de Recursos Humanos 1.2 Los sistemas sociales y los sistemas abiertos 1.3 Los participantes en las organizaciones 1.4 Las organizaciones y el ambiente 1.5 La eficacia organizacional Unidad Temtica N 2: 2.1 Cultura organizacional 2.2 El comportamiento organizacional 2.3 Enfoque conductual para el cambio del comportamiento organizacional 2.4 El anlisis transaccional aplicado al comportamiento organizacional Unidad Temtica N 3: 3.1 La motivacin: el ciclo motivacional 3.2 La teora de las necesidades de Maslow 3.3 Teora de los dos factores de Herzberg 3.4 El modelo contingencial de motivacin de Vroom 3.5 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland 3.6 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) Unidad Temtica N 4: 4.1 La organizacin basada en el trabajo 4.2 Tipos de equipos y formas de funcionamiento 4.3 Trabajo en equipo como valor cultural 4.4 Tipos de equipo 4.5 Dinmica de operacin y coordinacin de los trabajos en equipo 4.6 El liderazgo organizacional
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Al trmino del curso el participante ser capaz de reconocer la complejidad de las organizaciones, la forma como se comportan, la importancia del factor humano, siendo capaz de organizar mejorar el comportamiento organizacional motivando a las personas para el desarrollo del trabajo en equipo, con actitud positiva y asertividad en sus relaciones con los dems.
OBJETIVOS ESPECFICOS DEL CURSO

1. Comprender el concepto de organizacin y su complejidad, caracterizndolas como sistemas sociales abiertos, teniendo en cuenta los niveles organizacionales y la influencia ambiental que permiten presentar los indicadores de eficacia organizacional. 2. Poseer una actitud crtica frente al comportamiento organizacional y a la necesidad de obtener, mantener y potenciar el factor humano como principal activo, teniendo en cuenta las condiciones psicolgicas desde un enfoque conductual y del anlisis transaccional 3. Reconocer la importancia de las personas en la organizacin, identificar los enfoques de la motivacin humana, dndole importancia al proceso de comunicacin en el comportamiento humano. 4. Examinar la importancia, procedimientos y prcticas ms comunes del trabajo en equipo, brindando las herramientas necesarias para verse como una unidad con metas comunes y desarrollar las capacidades de liderazgo que permitan un buen desempeo del equipo y el manejo de conflictos.
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
UNIDADES Unidad Temtica: N 1: La Gestin del Recurso Humano CONTENIDOS 1.1 La Gestin del Recurso Humano 1.2 Los sistemas sociales y los sistemas abiertos 1.3 Los participantes en las organizaciones 1.4 Las organizaciones y el ambiente 1.5 La eficacia organizacional 2.1 Cultura organizacional 2.2 El comportamiento organizacional 2.3 Enfoque conductual para el cambio del comportamiento organizacional 2.4 El anlisis transaccional aplicado al comportamiento organizacional 3.1 La motivacin: el ciclo motivacional 3.2 La teora de las necesidades de Maslow 3.3 Teora de los dos factores de Herzberg 3.4 El modelo contingencial de motivacin de Vroom 3.5 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland 3.6 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) 4.1 La organizacin basada en el trabajo 4.2 Tipos de equipos y formas de funcionamiento 4.3 Trabajo en equipo como valor cultural 4.4 Tipos de equipo 4.5 Dinmica de operacin y coordinacin de los trabajos en equipo
Unidad Temtica N 2: Comportamiento Organizacional
Unidad Temtica N 3: La motivacin Humana
Unidad Temtica N 4: El trabajo en equipo
LECTURAS Y CASOS ASOCIADOS A CADA UNIDAD TEMTICA

UNIDADES LECTURAS ASOCIADAS Unidad Temtica: N 1: Lectura N 1: Gestin de los Recursos La familia organizativa, del libro de Humanos Daniel Goleman, La practica de la Inteligencia Emocional, parte IV, pp. 314-321 CASO Caso N 1 El programador desconectado Tomado del libro de Daniel Goleman La prctica de la Inteligencia Emocional. pp 2425 Caso N 2 La historia de Acme Tomado de Peter Senge, La quinta disciplina en la prctica. pp 10 a 16
Unidad Temtica N 2: Lectura N 2: Comportamiento Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Del libro de Peter organizacional Senge. La quinta disciplina, Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 2do captulo. pp 28 a 33 Unidad Temtica N 3: La motivacin Humana
Lectura N 3: Caso N 3 Lo que nos Moviliza, del libro de Cuando el dinero no Daniel Goleman, La practica de la basta Inteligencia Emocional, parte II, pp. Tomado del libro de 123-321 Idalberto Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos, pp 616 a 617 Lectura N 4: La sinergia en la empresa del libro de Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. III captulo y pp. 161 a 171 Caso N 4 Consultora el Cambio Proporcionado por el Profesor Konrad Valladares, Conferencia dictada en Lima en Octubre del 2010
Unidad Temtica N 4: Trabajo en Equipo
UNIDAD N 1 La Gestin del Recurso Humano
Presentacin de la Unidad N 1
En la primera unidad del curso se ver el concepto de Organizacin, las diferentes eras de las organizaciones, las organizaciones como sistemas sociales y como sistemas abiertos Tambin la importancia de la Misin Organizacional, los diferentes niveles organizacionales, las organizaciones y el ambiente en que se desarrollan. El concepto de eficacia organizacional y por ltimo las competencias organizacionales.
Preguntas orientadoras para el estudio de la Unidad temtica N 1

1.2.3.4.5.6.Por qu es importante estudiar la interaccin entre personas y organizaciones para el magistrado? Cules son las principales caractersticas de las organizaciones complejas? Qu es la entropa negativa? Cules son las estrategias cooperativas y competitivas de las organizaciones respecto a su ambiente? Enuncie los principales indicadores de la eficacia organizacional Evale el concepto de capital intelectual.
Introduccin a la Unidad N 1
Los Juzgados y Fiscalas funcionan en un contexto formado por un equipo de personas quienes forman parte de una organizacin, as, tanto las personas como la organizacin forma parte de toda una estructura organizacional, por ello se hace necesario el conocimiento y manejo de los recursos organizacionales, especialmente el factor humano que es de vital importancia para el buen desempeo y mejora de la calidad y productividad organizacional
1.1 La Gestin del Recurso Humano

Recursos Humanos Para la realizacin de esta unidad hemos tomado en cuenta la mayora de los conceptos contenidos en la primera parte del libro de Idalberto Chiavenato, en su libro de Administracin de Recursos Humanos. La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas slo como recursos organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosificarlos. Estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin. En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es enorme y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, dependen cada vez ms de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Humanos), por tratarse de una especie de marca registrada. El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones y las personas que la integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente para aprovechar la sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.
Concepto de organizacin La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no alcanzara. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. La cooperacin entre stas es esencial para la organizacin. Una organizacin existe slo cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3. A fin de alcanzar un objetivo comn. La disposicin a contribuir con la organizacin significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la organizacin vara en gran medida en funcin no slo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la organizacin incremente las contribuciones. Gestin La gestin trata de la accin humana, por ello, la definicin que se d de la gestin est siempre sustentada en una teora - explcita o implcita - de la accin humana. Hay distintas maneras de concebir la gestin segn sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, segn sea el nfasis en del objeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de que la gestin tiene que ver con los componentes de una organizacin en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulacin de recursos, los objetivos. Por otra parte, se obtienen otras definiciones cuyo nfasis est centrado en la interaccin entre personas. Una visin de la gestin focalizada en la movilizacin de recursos. En esta perspectiva, la gestin es "una capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organizacin considerada". O dicho de otra manera, la gestin es "la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea". Una visin que evoca la supervivencia de una organizacin desde sus procesos, sugiere concebir la gestin como "la generacin y manutencin
de recursos y procesos en una organizacin para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra". Se percibe que las personas actan en funcin de la representacin que ellas tengan del contexto en el cual operan. Desde esta perspectiva, podemos decir con Schon y Agryss que: la accin en una organizacin es una accin deliberada, y toda accin deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas, estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera". Por ello, podemos decir que la gestin es "la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organizacin". La visin centrada en los procesos, vincula la gestin al aprendizaje. Uno de los artculos que ms impacto ha tenido en la reflexin acerca de estas materias fue publicado en 1988 en el Harvard Business Review por Arie de Geus intitulado "Planning as learning". En l, se concibe la accin de la gestin como un proceso de aprendizaje de la adecuada relacin entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el entorno. En esta misma lnea, Peter Senge, en la Quinta Disciplina, define el aprendizaje como el proceso de expansin de las capacidades de lograr lo que deseamos lograr. Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la gestin hoy va mucho ms all de la mera ejecucin de instrucciones que vienen del centro. Las personas que tienen responsabilidades de conduccin, tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto gestin, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. La administracin, como ejecucin de las instrucciones de un plan, independientes de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales. Por ejemplo los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan, tienen que realizar una serie de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad poltica del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecucin de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan. En la prctica, el plan es solo una orientacin y no una instruccin de ejecucin. Por ejemplo, en su trabajo de traducir de un plan en acciones concretas, los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar, administrar y demostrar talento poltico para encauzar el plan. La gestin por procesos es: La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin
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1.2 Los sistemas sociales y los sistemas abiertos

Enfoque sistmico Para facilitar tanto el anlisis de las relaciones entre individuos y organizaciones como el estudio del rea de Recursos Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarn sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente, que se extendi con rapidez a otras disciplinas cientficas, como la psicologa, sociologa y administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la biologa el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, a travs de la nutricin, siempre mediante acciones e interacciones con su medio. Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Con este concepto no slo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un conjunto integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturales de los problemas sustanciales. El enfoque sistmico de RH se divide en tres niveles de anlisis: a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y su trama de interaccin. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin en su conjunto con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional. b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como sistema): visualiza la organizacin en particular, dentro de la cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos pertinentes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y entender mejor la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin. En algunos aspectos, estos tres niveles pueden superponerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica.
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Las organizaciones como sistemas sociales Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades y obtener todos los productos y servicios que necesita. Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especficos. Esto significa que se erigen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes. Las organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados (outputs) para devolverlos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan competencias. Hamel y Prahalad sostienen que, en el futuro, la habilidad de gestin crtica ser identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto genera cambios organizacionales, como la identificacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alianzas estratgicas en la que casa socio aporta sus competencias principales para formar una oferta de mercado. Las competencias tienen que identificarse, reforzarse y difundirse en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar en consecuencia. La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante significativo para la satisfaccin y beneficio del cliente; adems, debe ser difcil de imitar por los competidores. Respecto de estas tres caractersticas identificadas por Hamel y Prahalad (acceso, satisfaccin del cliente y dificultad para su imitacin), es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades y crear as una ventaja nica para los clientes. Tal vez la competencias sola no rena los criterios citados, pero, en combinacin con otras competencias, puede ser un ingrediente esencial para de finir la singularidad de la organizacin.
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Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. Mediante las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin y consolidacin. b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o resultados. Por lo general est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. Mediante las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin. d) Realimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcionamiento del sistema. La realimentacin (feedback) constituye, por tanto, una accin de retorno. La realimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada para incrementar la operacin del sistema. La realimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada para disminuir la operacin del sistema. De esta manera, la realimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos lmites. Cuando el sistema no alcanza tales limites, ocurre la realimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepasa, sucede la realimentacin negativa. Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente tambin es origen de amenazas y contingencias para el sistema. Segn la manera de relacionarse con su ambiente, los sistemas son cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razn, el sistema cerrado tambin se llama sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo e sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa. Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida, es decir, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad no existe un sistema totalmente cerrado (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia con el ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente. El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto tambin se llama sistema orgnico. Los mejores
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ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser humano. En estas organizaciones no existe una separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente, es decir, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. U esa interdependencia no obedece a las leyes deterministas de la fsica. El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y exporta productos. Recibe los insumos en forma de materiales, energa e informacin, con lo que evita el proceso de entropa habitual de los sistemas cerrados. Este sistema no slo es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema en su conjunto. El sistema abierto se adapta a su ambiente al modificar la estructura y procesos de sus componentes internos.
1.3 Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen a menudo debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron. Tanto la organizacin como sus miembros estn involucrados en una adaptacin mutua. Ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptacin y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa). Interaccin entre Personas y Organizaciones Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizacin. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales determinan que los individuos dependan cada vez ms de las actividades en grupo. Si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen para aqullas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual. Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos
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ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. El enfoque sistemtico en administracin de Recursos Humanos puede descomponerse en tres niveles de anlisis: a) Nivel Social: la sociedad como macrosistema. Muestra la compleja e intrnseca maraa de organizacin y la trama de interacciones entre ellas. b) Nivel de comportamiento organizacional: la organizacin como sistema. c) Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema Objetivos organizacionales En toda organizacin deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significacin social. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse. Los objetivos naturales de una empresa en general son: 1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad. 2. Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. 3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. 4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. 5. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas. Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en funcin de los cambios del medio y de la organizacin interna de los miembros. Racionalidad de las organizaciones La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. Una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia.
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La eficacia organizacional La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos con los cuales la organizacin considera que alcanzar determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad es necesario que los medios, procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos deseados. Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea: Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los aspectos externos de la organizacin. Eficiencia: enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas, con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los medios. Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia; cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia. Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz. Diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia 1. nfasis en los medios 2. Hacer las correctamente 3. Resolver problemas cosas Eficacia 1. nfasis en los resultados 2. Hacer las cosas correctas 3. Lograr objetivos 4. Utilizar los recursos de manera ptima 5. Obtener resultados 6. Proporcionar eficacia a los subordinados 7. Mquinas disponibles
4. Salvaguardar los recursos 5. Cumplir las tareas y obligaciones 6. Capacitar a los subordinados 7. Conservar las mquinas
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Las organizaciones y el ambiente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y autorreproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sus lmites. El propsito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna. El hombre invent las organizaciones para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las organizaciones obtienen del ambiente los recursos y la informacin necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la organizacin. El ambiente general o macroambiente Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsin y hasta la comprensin de las organizaciones. Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente Es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada organizacin tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y tambin los competidores y organismos reguladores. La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente. DINMICA AMBIENTAL El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad. 1. Ambiente de tarea estable y esttica. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas) en la organizacin, ya que su comportamiento es conservador y previsible. 2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin, ya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento. COMPLEJIDAD AMBIENTAL 1. Ambiente de tarea homogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de diferenciacin de actividades y, en consecuencia,
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tener una estructura organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal caracterstica de organizaciones que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio. 2. Ambiente de tarea heterogneo. Impone a la organizacin la necesidad de establecer unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la caracterstica principal de organizaciones que operan en este ambiente.
1.5 Resumen
En la primera unidad del curso hemos referido que los recursos humanos, se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales, que surgen de aprovechar la sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas. Siendo la organizacin un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especficos. El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y exporta productos. Los participantes en las organizaciones, estn involucrados en una adaptacin mutua. Con necesidades, objetivos y relaciones de poder que varan, los miembros de la organizacin son: a) gerente y empleados; b) proveedores; c) consumidores y usuarios; d) el gobierno y, e) la sociedad. La interaccin entre personas y organizaciones, son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos ambientes. La organizacin racional escoge los medios ms eficientes para lograr los objetivos.
1.6 Lecturas asociadas a la unidad Temtica N 1

La familia organizativa, del libro de Daniel Goleman, La practica de la Inteligencia Emocional, parte IV, pp. 314-321 La metalurgia Santa Rita, S.A.
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UNIDAD N 2 El comportamiento Organizacional
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En los tiempos cambiantes, es necesario que las instituciones, sobre todo aquellas en la que se opera la justicia, estn a la vanguardia de las organizaciones inteligentes, donde se permita encontrar el equilibrio personal e institucional. Para ello, sabemos que cada individuo posee una personalidad, formada por una serie de caractersticas relativamente permanentes y estables, de igual manera las organizaciones son poseedoras de una personalidad a la cual llamamos cultura organizacional. El conocimiento del comportamiento organizacional permite comprender las diversas situaciones complejas de la organizacin, puesto que la mayor parte de los problemas que ocurren, parten de las caractersticas personales y de las relaciones humanas, tomando en cuenta adems los factores que contribuyen a un desempeo eficaz desde el aspecto global y esto debido a la gran influencia que est ejerciendo la globalizacin a nivel de todas las instituciones.

1. Cul es el concepto de cultura organizacional? 2. Cules son las caractersticas que usted considera que son importantes considerar para evaluar a su organizacin? 3. Cules son los valores que mas resaltan en su organizacin y cuales son los que deben desarrollarse? 4. Cmo deben desarrollarse los saberes en su institucin para poder mejorar las competencias y pueda optimizarse el capital humano? 5. Cules son las estrategias de intervencin que propondra para modificar conductas, ya sean que refuercen conductas o debiliten conductas, para lograr cambio en su centro de trabajo?
En el segundo captulo se har una revisin de comportamiento organizacional, las actitudes, motivaciones, intereses, hbitos y otras de la conducta humana relacionndola con la estructura organizacional y a la necesidad de obtener, mantener y potenciar el factor humano como principal del activo de toda organizacin. Se har un anlisis y evaluacin sobre las condiciones psicolgicas de los miembros de la organizaciones para mejorar su estado emocional, para ello se darn los enfoques conductual y del anlisis transaccional.
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2.1 Cultura Organizacional

Teora sobre Cultura organizacional propuesta por FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, incorporando al mismo el aspecto poltico. El histrico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad. El proceso de socializacin de los nuevos miembros. El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de integracin. Las polticas de recursos humanos. El anlisis de las polticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas. El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de trabajo en s. En las palabras de la autora: (...) para cuestionarse como los dems elementos simblicos
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ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo (Fleury, 1989:25). Teora sobre Cultura organizacional propuesta por P. ROBBINS y Mary COULTER 1996 Sabemos que cada individuo tiene algo que los psiclogos llaman personalidad, la de un individuo est formada por una serie de caractersticas relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado o conservador, estamos describiendo caractersticas de personalidad. Una organizacin tambin tiene una personalidad que llamamos cultura. Una fuerte cultura organizacional, ofrece a los empleados una explicacin clara de como se realizan las cosas aqu. Toda organizacin tiene su cultura y que, dependiendo de su fuerza, sta puede tener una influencia importante en las actitudes y las conductas de los miembros de la organizacin. Empleamos el trmino para referirnos a un sistema de significados compartidos. As como las culturas tribales tienen reglas y tabes que dictan la forma en la que los miembros actuarn entre s y con extraos, las organizaciones tienen culturas que dictan cmo deben comportarse sus miembros. En cada empresa, existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores compartidos determinan, en mayor grado, que ven los empleados y cmo responden a su mundo. Al enfrentar un problema, la cultura organizacional restringe lo que los empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta (la forma como hacemos las cosas aqu) para conceptuar, definir, analizar y resolver el problema. La definicin de la cultura implica varias cosas. En primer lugar, la cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura de la organizacin, basndose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. Aun cuando los individuos puedan tener antecedentes distintos o trabajar en diferentes niveles dentro de la compaa, tienden a describir la cultura de la misma en trminos similares. Este es el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Se ocupa de cmo perciben los miembros de la organizacin, no si les gusta o no. Es descriptiva ms que evaluativa (S. Robbins y M. Coulter, 1996). Los mismos autores nos dicen que, aunque en la actualidad no contamos con un mtodo definitivo para medir la cultura de una organizacin, investigaciones preliminares sugieren que las culturas
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pueden analizarse al evaluar la calificacin de una organizacin en diez caractersticas, las que se identifican como: Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo, ms que con el tipo de trabajo. nfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan alrededor de grupos ms que de individuos. Enfoque en las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacin. Integracin de Unidades: Grado en que, en las unidades dentro de la organizacin se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente. Control: Grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. Tolerancia a riesgos: Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores, innovadores y a asumir riegos. Criterios de recompensas: Grado en que recompensas como incrementos de salario y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeo de los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados al desempeo. Tolerancia a conflictos: Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar sus conflictos y crticas abiertamente. Orientacin a Medios y Fines: Grado en que la gerencia hace nfasis en resultados o salidas, ms que en las tcnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados. Enfoque de Sistemas Abiertos: Grado en que la organizacin observa y responde a los cambios en el entorno externo.
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Chiavenato, nos dice que la mayora de los empleados influyen comportamientos y expectativas. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad, mientras otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la parte visible de un iceberg que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua- cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visin de las personas. La cultura organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad, como polticas y directrices, mtodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales, etc. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son los mas difciles de comprender e interpretar; as mismo, son resistentes a cambios y transformaciones Componentes de la cultura organizacional se presenta en tres diferentes niveles: Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin, se refiere a como se visten las personas, como hablan y de que hablan, como se comportan, son los eventos, smbolos, las historias, los hroes, lemas y ceremonias, etc. Valores compartidos: son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las personas para hacer lo que hacen, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organizacin. Presupuestos bsicos: constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Qu significa valor? Las organizaciones deben agregar valor continuamente a los que hacen, para ser competitivas. Las prcticas de RH deben agregar valor a la organizacin, a los empleados, al accionista, al cliente y a la sociedad en general. La palabra valor tiene muchos significados en la teora de administracin: 1. valores organizacionales: temas que deben tener prioridad en el proceso de decisin, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones. 2. valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales. 3. valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evala en sus inversiones y transacciones financieras en la organizacin. 4. valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evala en las transacciones con la organizacin al adquirir sus productos o servicios.
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Qu es cultura organizacional? 1. Lo cotidiano del comportamiento observable: el lenguaje y los gestos, rituales, rutinas y procedimientos. 2. Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos: por ejemplo en los momentos libres, comedores, entre otros. 3. Los valores dominantes defendidos por una organizacin, como la tica, el respeto por las personas, la calidad de sus productos, entre otros. 4. La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto de los empleados, clientes y accionistas.
2.2 El comportamiento organizacional

Se entiende por comportamiento organizacional a las actitudes, motivaciones, intereses, hbitos y otras manifestaciones de la conducta humana relacionada con la organizacin o empresa. Como campo de estudio, el comportamiento organizacional comprende una serie de teoras y modelos de estudio relacionados con las ciencias sociales, la psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias polticas. El comportamiento organizacional permite comprender las diversas situaciones complejas de la organizacin, pues parte de la idea que la mayora
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de los problemas de carcter organizacional tienen su origen en las relaciones humanas, tomando en cuenta adems los factores que contribuyen a un desempeo eficaz desde el aspecto global y esto debido a la gran influencia que est ejerciendo la globalizacin a nivel de todas las instituciones. EL CAMBIO ORGANIZACINAL Mucho se ha escrito sobre el cambio en la historia de la humanidad. Un comentario generalizado del siglo XIX era que mientras ms cambiaban las cosas, siempre permanecan iguales. Esto puede haber sido cierto para aquel perodo; si embargo, para el siglo XX, sera mejor decir que mientras ms cambian las cosas, se tornan ms diferentes. Un cambio importante ha sido la tremenda transformacin que ha ocurrido en las organizaciones. Desde los das en que la fbrica textil y el ferrocarril significaban la magnitud de la organizacin y su elegancia estructural, hemos pasado a travs de una revolucin organizacional sin paralelos en la historia. Ahora, las referencias a las organizaciones en la sociedad generalmente incluyen algunos comentarios sobre "las grandes corporaciones", "grandes empresas pblicas", o grandes sindicatos". Las organizaciones han crecido y han sido exitosas porque han aprendido a relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales; Para decirlo ms simplemente, se adaptan continuamente a las demandas planteadas por el medio ambiente en el que opera. Estas adaptaciones han consistido en dos tipos de acciones: Cambios en la composicin de recursos que las organizaciones obtienen del medio ambiente y tambin de los productos, programas y servicios que ellas proporcionan al medio ambiente y cambios en su estructura interna, sus procesos, y la conducta de sus miembros frente a las demandas del medio ambiente. Los ajustes o cambios han sido producto de la decisin de los gerentes a travs de una serie de decisiones aisladas y sin coordinacin. Lo que parece necesitarse, es una serie de decisiones integradas que representen una solucin colectiva para un problema organizacional.
2.3 El capital humano y capital intelectual

Koulopoulos, et al. (1997), al analizar la influencia de la era de la informacin en las organizaciones, detalla que el recurso ms importante en la actualidad es el conocimiento, que lleva a nuevas formas de trabajo y de comunicacin, las nuevas estructuras y tecnologas y las nuevas formas de interaccin humana, por lo que la gestin de conocimiento significa: En un proceso integrado destinado a crear, organizar, diseminar e intensificar el conocimiento para mejorar el desempeo global de la organizacin. El ms importante aporte del autor, para mejorar la calidad, rentabilidad y posicionamiento de la empresa, es el manejo de
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conocimientos tiles y creativos que le interesa a la empresa. La organizacin exitosa es aquella que logra aplicar y rentabilizar su conocimiento. Por eso es importante desarrollar escuelas corporativas y virtuales en una empresa, para mejorar la gestin intelectual del personal. A finales de la dcada del 90, la Gestin por Competencias sale del mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de las organizaciones. Varios estudiosos del tema, han coincidido mayoritariamente que en su sentido ms amplio, las Competencias se componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos. El conocimiento es generador de riquezas, y ste reside en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como la Unidad Organizativa Bsica de la Empresa y se les evala no slo en funcin de lo que saben (sus conocimientos), por lo que quieren hacer (sus actitudes), sino, y sobre todo, por lo que saben hacer (sus habilidades). Koulopoulos, et al. plantean, adems que existen algo adicional e importante como el saber emocional a estos 3 saberes. Al conjunto de estos aspectos es a lo que se le ha denominado en los ltimos aos Modelo de Gestin por Competencias; llegando a establecerse como una prctica esencial para la optimizacin del valor del Capital Humano en las organizaciones. Para que se d los comportamientos que componen las Competencias, se hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales ms uno el emocional: Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen (habilidades tcnicas, sociales y cognitivas, mismas deben interactuar entre s). Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. Lo primero se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y lo situacional, que comprende el grado de favorabilidad del medio.
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Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. El Saber emocional: El propsito de desarrollar mentes emocionales, es el formar seres humanos afectivos, con talentos intelectuales y competentes expresivamente. Para que sean capaces de comprenderse: autoconocindose, autovalorndose y autoadministrndose. Adems de formar seres humanos cordiales con los otros: comprendindoles a travs de conocerlos, valorarlos e interactuar con ellos.
2.4 Enfoque conductual para el cambio del comportamiento organizacional

La suposicin bsica de la teora conductual del desarrollo de la personalidad es que la conducta es aprendida, y que la personalidad del individuo se desarrolla a travs de la maduracin y el aprendizaje. Havighurst (1952) afirma que las tareas de desarrollo son todas tareas de aprendizaje. "Para entender el desarrollo humano, se debe entender el aprendizaje. El individuo humano aprende su camino de ser a travs de la vida". La forma en que la propia personalidad se desarrolla depende de las interacciones con el ambiente. Desde un punto de vista de la teora del aprendizaje, el hombre y la mujer son seres reactivos. Reaccionan a los estmulos a medida que se les presentan, y a medida que reaccionan, se forman patrones de conducta y finalmente la personalidad. Kanfer y Phillips (1970) presentaron un procedimiento para analizar el proceso de aprendizaje. Para conveniencia del anlisis, la conducta continua de una persona puede ser fragmentada en segmentos y estudiada, sin perder los elementos clave y las condiciones del ambiente. El orden de los eventos es esencial para la observacin uniforme y clasificacin de variables dependientes e independientes. (O); repertorio de respuesta (R), y las consecuencias de la conducta para el organismo o su ambiente (C). Los componentes esenciales para el anlisis de la conducta incluyen los estmulos E, la condicin biolgica del organismo Los componentes esenciales para el anlisis de la conducta incluyen los estmulos (E), la condicin biolgica del organismo (O), el repertorio de respuestas (R), y las consecuencias de la conducta para el organismo o su ambiente (C). DESARROLLO INADECUADO DE LA CONDUCTA El individuo aprende aqullas conductas inadecuadas, de la misma forma en que aprende las adecuadas. Las conductas se aprenden debido a que en varias ocasiones son gratificantes. El estudiante que acta en una
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forma inadecuada en el saln de clases, puede hacerlo debido a que ha aprendido que es la forma ms eficaz para obtener atencin. Cuando el maestro le grita, recibe una satisfaccin o gratificacin de su conducta. Aunque otros pueden considerar esa conducta inapropiada ha trado la recompensa que el sujeto evala; es decir, la atencin. De la misma forma una persona aislada, considerada solitaria, tambin ha aprendido a comportarse de esa manera. La gratificacin por su aislamiento es que no tiene que participar en una situacin que le induce temor, miedo que tambin puede haber sido aprendido debido a pasadas experiencias. La conducta desadaptada difiere de la conducta adecuada slo en el grado en que la conducta no satisface al individuo ni a otros en su medio. En gran medida, la cultura en que vive el individuo determina lo que es una conducta apropiada o inapropiada. Es a partir de la interaccin con esta cultura, que el individuo aprende tambin a jerarquizar lo que es satisfactorio o no satisfactorio para l, as como para otros individuos. Los tericos del aprendizaje creen que se puede explicar la conducta inadecuada con los mismos principios que los patrones adaptantes de conducta adecuados. De hecho, todas las conductas son un intento de la persona para adaptarse a la situacin. Toda conducta se forma a travs de un proceso de aprendizaje, cuyo resultado final es la adaptacin o desadaptacin. El individuo ha establecido un patrn de conducta debido a que ha producido algn reforzamiento, alguna satisfaccin. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN A fin de cambiar la conducta de un individuo se debe efectuar un cambio en las condiciones que le preceden, en las condiciones consecuentes o en ambas. Las tcnicas de modificacin de conducta pueden ser divididas en dos categoras: estrategias que aceleran o refuerzan conductas y estrategias que desaceleran o debilitan conductas. Estrategias que refuerzan conductas a) Moldeamiento Constituye un mtodo para ensear conductas mediante aproximaciones sucesivas y encadenamiento. La conducta que nunca ha sido mostrada por el individuo no puede ser reforzada. Por lo tanto, para ensear la conducta debernos recompensar conductas que se acercan o se aproximan a dicha conducta deseada. Muchas nuevas respuestas nunca son emitidas espontneamente sino que deben ser desarrolladas a partir de respuestas parcialmente correctas. La conducta correcta debe ser moldeada a partir de la conducta existente que se aproxima en grado variable con la conducta deseada. Para moldear un comportamiento que no se encuentra en el repertorio del individuo, primero es necesario especificar en claros trminos conductuales la conducta final deseada. La etapa siguiente en el moldeamiento es analizar las partes componentes
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que determinan las etapas secuenciales necesarias. Al lograr la conducta fina] el orientador debe empezar moldeando la conducta deseada con el refuerzo de cada aproximacin de la conducta deseada; luego se eleva el criterio de juicio y se hace el refuerzo dependiente de la aproximacin ms cercana de la conducta deseada. b) Contratos de conducta Un contrato de conducta es un acuerdo entre dos o ms individuos para comportarse en cierras formas descritas por los trminos del contrato. El contrato define las intenciones y responsabilidades que deben ser ejecutadas y las consecuencias. La estructura del contrato especifica quin tiene que hacer qu, para quin, bajo qu condiciones. Por lo tanto, el contrato vuelve explcitas las intensiones de toda parte contratante hacia una interaccin y permite que cada uno determine los beneficios .relativos y los costos para l si permanece en la relacin. Es importante que una tarea lograble sea especificada de manera que cada persona la comprenda y cmo tiene que realizarla. Algunas sugestiones para el contrato incluirn el asentamiento del mismo en trminos positivos; establecer tareas y criterios logrables y reforzar lo ms pronto posible Para aumentar la facilidad con la cual se proporciona el refuerzo pueden darse prendas o puntos de valor para la ejecucin de la conducta deseada y ser quitadas por alguna conducta indeseable como se especific en el contrato. Cuando se emplean prendas o puntos, resulta importante los sujetos tengan la oportunidad de intercambiarlos por estmulos o eventos reforzadores como permisos, reconocimientos pblicos o pequeos incentivos econmicos. c) Imitacin de modelos Una forma de adquirir nuevas conductas es a travs de la observacin y la imitacin. Este tipo de conducta imitativa se conoce como "Modelamiento". La imitacin de modelos tiene mayor probabilidad de ocurrir, cuando e) observador ve al modelo obtener algn tipo de reforzador despus de emitir la conducta. H observador recibe lo que se llama reforzamiento vicario. El uso de un modelo puede ser una forma constructiva para ensear a los trabajadores conductas deseables. Si los miembros de un grupo de trabajadores van a aprender conductas ms apropiadas, puede ser necesario inyectar ejemplos de las respuestas deseadas en el interior de su mundo.
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Un enfoque a emplear modelos en el grupo involucrara el uso de modelos grabados o filmados, con el fin de demostrar la conducta deseada. La orientacin de grupo contina despus de esta presentacin con una discusin de cmo los miembros pueden implementar la clase de conducta demostrada por el modelo. 2) Estrategias que debilitan y extinguen conductas a) Extincin Es el proceso de disminuir la frecuencia de una conducta eliminando los refuerzos que la estn manteniendo. Un ejemplo obvio sera ignorar una conducta especfica cuando se halla que la atencin de uno hacia ella aunque sea negativa est realmente reforzando la conducta. Por lo general, cuando se empieza un programa de extincin, el sujeto intentar con mayor intensidad captar la atencin para que la conducta desajustada pueda aumentar antes de que se observe su disminucin. Para que este enfoque tenga xito, debe continuar retenindose el refuerzo. Este mtodo no se usa como nico para el debilitamiento de conductas. Sin embargo sirve como una herramienta para ser usada en la conduccin del comportamiento de los trabajadores, para debilitar conductas inapropiadas que son exhibidas. Por ejemplo cuando un empleado busca intimar haciendo bromas, una actitud indiferente puede ser suficiente y eficaz para cortar con la conducta. b) Reforzamiento de conductas incompatibles Se llaman conductas incompatibles a las conductas positivas, opuestas a la conducta inadecuada de tal modo que, cuando una de estas conductas se emite no hay posibilidad de que ocurra la mala conducta. El reforzamiento de conductas incompatibles es til tanto para eliminar conductas indeseables como para fortalecer conductas deseables. Un ejemplo de esta tcnica sera reconocer las veces que un empleado impuntual llega temprano al trabajo. c) Saciedad de Estmulos Constituye un proceso de presentar el refuerzo con una frecuencia tan elevada que pierde su valor reforzante y puede convertirse en adversativo. La situacin puede inducirse proporcionando una abundancia tal de estimulo que sus valores de refuerzo se pierdan, por reforzar continuamente una respuesta hasta que ya no se ejecute ms. Esta tcnica sirve no para ser utilizada en los programas de eliminacin de conducas inadecuadas en la empresa, pero s es importante conocerla como un principio conductual para medir apropiadamente la presentacin de los estmulos. d) Castigo Es el empleo de consecuencias aversivas para eliminar comportamientos. Implica una reprimenda fsica (asignacin de
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tareas adicionales o cumplimiento de horarios extras) o verbal como consecuencia de la emisin del comportamiento inadecuado. Cuando el castigo se aplica en forma eficaz, las tasas de respuesta indeseable se reducen drsticamente. La correcta aplicacin del castigo cuenta con las siguientes recomendaciones: 1 Especificar las reglas del contrato conductual antes de que ocurra la situacin. 2 No amenazar no prevenir sino llevar a cabo la consecuencia en la primera ocasin y cada vez que ocurre el comportamiento inadecuado. 3 Asegurarse de que la consecuencia ocurra inmediatamente despus del comportamiento indeseable. 4 Asegurarse de que la consecuencia es suficientemente aversiva para que el sujeto abandone la conducta.
El anlisis transaccional aplicado al comportamiento organizacional ANALISIS TRANSACCIONAL Es un enfoque racional de la personalidad encaminado hacia la comprensin del comportamiento, con base en la suposicin de que cada individuo puede aprender a confiar en s mismo, a pensar por s mismo, a tomar sus propias decisiones y a expresar sus sentimientos. Los principios del AT pueden ser aplicados en el trabajo, en el hogar, en el aula, en el barrio; donde quiera que la gente trate con gente. El AT, creado por el Dr. Eric Berne, quien observ que el comportamiento de sus pacientes cambiaba ante un nuevo estmulo; era como si dentro de un individuo concibiesen varias personas y a veces, una u otra de ellas pareca controlar la personalidad total del paciente. Observ adems que los diversos estados del "yo" realizaban transacciones con otras personas de diferentes maneras y que aquellas podan ser analizadas. Observ que algunas de las transacciones tenan motivos ulteriores; el individuo las utilizaba como un medio de manipular a los dems hacia sus juegos y trampas psicolgicas. Tambin observ que los personas se comportaban en formas predeterminadas; actuaban como si estuviesen en un escenario, leyendo el guin de una obra teatral. Esas observaciones, llegaron a conformar las bases de la tcnica de Anlisis Transaccional. El Anlisis Transaccional se refiere a cuatro clases de anlisis: 1. el anlisis de la personalidad individual (Anlisis Estructural), 2. el anlisis de lo que la gente hace y dice entre s (Anlisis transaccional), 3. el anlisis de las transacciones ulteriores que conducen a una recompensa (Anlisis de los juegos), y
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4. el anlisis de dramas especficos de la vida que las personas representan compulsivamente (Anlisis de guiones). ANLISIS ESTRUCTURAL El Anlisis estructural ofrece una manera de responder estas preguntas: Quin soy yo? Por qu acto en la forma en que lo hago? Cmo llegu a ello?. Este es un mtodo para analizar los pensamientos, los sentimientos y el comportamiento del individuo, basado en el fenmeno de los estados del yo. Imaginemos a un empresario molesto que rie a sus empleados. Tiene el ceo fruncido, la voz estridente y el brazo rgido y levantado en actitud amenazante. De pronto, suena el telfono, lo coge y escucha una voz amiga. La actitud del empresario, el tono de su voz y su expresin empiezan a cambiar, su voz se suaviza y el brazo descansa. Imaginemos dos obreros que discuten acaloradamente sobre un problema laboral; expresan sus argumentos de una manera fuerte, casi violenta; parecen dos nios que se pelearan por un caramelo. De pronto oyen un estruendo metlico seguido de un grito angustioso. Su acritud cambia por completo; se olvidan de su disputa y su expresin de enfado da pase a la preocupacin. Uno corre a ver qu ha ocurrido y el otro liaras una ambulancia. Segn la teora del anlisis estructural, en los dos casos anteriores, tanto el empresario como los obreros cambiaron de estados del yo. Berne define as un estado del yo: "Pauta consistente de sentimiento y de experiencia directamente relacionada con una correspondiente pauta consistente de comportamiento. Cada persona tiene tres estados del ya que son fuentes separadas y diferentes de conducta: el estado Padre del yo, el estado Adulto del yo y el estado Nio del yo. Estos no son conceptos abstractos, sino realidades. Padre, Adulto y Nio representan a personas que existen ahora o que existieron alguna vez que tienen nombres legales e identidades cvicas. Los tres estados del yo se definen de la siguiente manera:
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Estado Padre del Yo contiene las actitudes y el comportamiento incorporados de procedencias externas, especialmente de los padres. Exteriormente. Se expresa a menudo contra los dems con un comportamiento perjudicial, crtico y preceptista, interiormente, es experimentado como los antiguos mensajes Paternales que continan influyendo en el Nio interior. El Estado Adulto del Yo, no guarda relacin con la edad de la persona. Est orientado hacia la realidad presente y la recoleccin objetiva de informacin. Es organizado, adaptable e inteligente y funciona poniendo a prueba la realidad, estimando probabilidades y calculando desapasionadamente. El Estado Nio del Yo contiene todos los impulsos naturales de un infante; contiene tambin todas las grabaciones de sus primeras experiencias, cmo respondi a ellas y de las "posturas" que asumi consigo mismo y con los dems. Se expresa como "antiguo" (arcaico) comportamiento de la niez. Cuando una persona acta, siente o piensa como observ que lo hacan sus padres, est en el estado Padre del yo; si analiza la realidad presente, recolectando datos y calculando objetivamente, est en el estado Adulto del yo y finalmente, cuando siente y acta como lo hizo cuando nio, est en el estado Nio del yo. ANLISIS DE LAS TRANSACCIONES Todo lo ocurre entre personas implica una transaccin entre sus estados del yo. Cuando una persona enva un mensaje a otra, espera una respuesta. Todas las transacciones pueden ser clasificadas como: complementarias, cruzadas o ulteriores.
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1)
Transacciones Complementarias Una transaccin complementaria tiene lugar cuando un mensaje enviado por un estado especfico del yo recibe, desde un estado especfico del yo de la otra persona, la respuesta prevista. Berne califica como transaccin complementaria aquella que es "apropiada, cabe esperar y sigue el orden natural de las relaciones humanas saludables". Si por ejemplo un esposo afligido por la prdida de su trabajo es consolado por su esposa, su necesidad momentnea de dependencia ha recibido una respuesta apropiada.
Los gestos, las expresiones faciales y las posturas del cuerpo, el tono de voz, etc., todos contribuyen al significado de cada transaccin. Para que un mensaje verbal sea comprendido totalmente, el destinatario debe tomar en consideracin tanto los aspectos verbales corno los no verbales. 2) Transacciones Cruzadas Una transaccin cruzada ocurre cuando las personas se miran en actitud desafiante se dan la espalda, se sienten reacias a continuar la transaccin o quedan perplejas por lo que acaba de ocurrir. Una transaccin cruzada ocurre cuando la respuesta al estmulo es inesperada; se activa entonces un estado inapropiado del yo, se cruzan las lneas de transaccin entre las personas y stas optan por retirarse, alejarse o cambiar de conversacin. Por ejemplo: 1. Supervisor: Seorita Gonzlez, ha visto usted el contrato de los Ruiz? 2. Archivadora: Si usted hiciera funcionar este departamento como debe ser, no tendra que preguntarme dnde est ese contrato. (1) (2)
Con frecuencia, las transacciones cruzadas originan situaciones dolorosas entre las personas. Cuando alguien inicia una transaccin
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con la esperanza de obtener alguna respuesta que, desgraciadamente, no liega, se siente frustrado y. a menudo, descontento. 3) Transacciones Ulteriores Las transacciones ulteriores son las ms complejas porque siempre comprenden ms de dos estados del yo. Cuando se enva un mensaje ulterior, ste va disimulado bajo una transaccin socialmente aceptable. Tal es el propsito del clich. Por ejemplo.
Por ejemplo: Cuando una secretaria presenta a su jefe una carta con varios errores ortogrficos y ste le recuerda muy molesto que la cualidad bsica de su profesin es la ortografa. La transaccin aparente es de adulto a adulto, mientras que la transaccin ulterior es de Padre a Nio. ANLISIS DE JUEGOS La gente practica entre s juegos psicolgicos muy semejantes al monopolio, el bridge o las damas, que se juegan en las reuniones sociales. Los jugadores deben conocer el juego para poder participar en l; despus de todo, si una persona se une a una partida de cartas para jugar al bridge y todos los otros estn jugando nervioso, mal podr participar en el juego. Todos los juegos tienen un comienzo, una serie de reglas y una recompensa final. Los juegos psicolgicos, sin embargo, tienen un propsito ulterior no se juegan por diversin; claro est que algunas partidas de pker tampoco se juegan por diversin. El Juego Psicolgico tal como lo define Berne es una "serie peridica de transacciones, a menudo repetidas, superficialmente racionales, con una motivacin oculta; o, en lenguaje llano: serie de transacciones con truco".
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Para que una transaccin pueda que se definida como juego, debe tener tres elementos: 1 Una serie de transacciones complementarias en progreso, que son razonables al nivel social; 2 Una transaccin ulterior, que es el mensaje implcito en el juego; y 3 Una recompensa pronosticable que acaba el juego y es el propsito real de que se juegue. Normalmente los juegos psicolgicos se juegan para ganarlos, pero la persona que los practica como una forma de vida no es un triunfador. Una persona acta a veces como un perdedor para ganar su juego. Por ejemplo el juego "Dame una patada":
Por ejemplo: Secretaria: Ayer no termin con los expedientes porque, me entretuve con los modelos de uniforme que trajo la modista. ("soy mala, dame una patada) Jefe: Siento decirle que tendr que quedarse el tiempo que sea necesario hasta terminar con ese trabajo. ("S, eres mala y toma tu patada") Todo juego tiene un primer movimiento. Algunos primeros movimientos no son verbales: volver la espalda, coquetear con los ojos, sacudir un dedo acusador, cerrar dando un portazo, dejar huellas de zapatos embarrados por la casa, leer la correspondencia de alguien, parecer melanclico o abatido, no hablar. Otros primeros movimientos son declaraciones verbales como: Cmo puedes ir a! trabajo vestida de esa manera? Te critic verdad?, vas a dejar que se salga con la suya?
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ANLISIS DEL GUIN Un guin es un plan de vida, muy parecido al argumento de una obra dramtica, que el individuo se siente obligado a representar. El guin est relacionado con las decisiones y posturas adoptadas por el nio en sus primeros aos. Est en el estado Nio del Yo, "escrito" mediante las transacciones del nio y sus padres. Los juegos que se practican son parte del guin. Cuando una persona identifica sus posturas y juegos, puede hacerse ms consciente de su guion.
2.5 Resumen
La cultura organizacional, se inicia a forjar desde la fundacin de la organizacin, su misin, visin, e incluso y la revisin de los incidentes crticos, el proceso de socializacin de los nuevos miembros, tambin el anlisis de polticas de recursos humanos, teniendo en cuenta el proceso de comunicacin. Los componentes de la cultura organizacional son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin, los valores compartidos, creados originalmente por los fundadores de la organizacin y los presupuestos bsicos.

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Del libro de Peter Senge. La quinta disciplina, Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 2do captulo. Pp 28 a 33
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UNIDAD N 3 La motivacin humana
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Las organizaciones deben mantenerse permanentemente motivadas para conseguir los objetivos organizacionales, por tanto es importante que el Juez y el Fiscal estn preparados poder identificar motivacin del personal, el modelo de los recursos humanos que considera que los trabajadores son motivados por numerosos factores, no slo el dinero o el deseo de consideracin o reconocimiento, sino el logro y el trabajo significativo. Esta parte del curso conocer algunos determinantes de que nos permitirn distinguir el comportamiento causado, el comportamiento motivado y el comportamiento orientado a los objetivos organizacionales.

1. 2. 3. 4. Cules son los determinantes del comportamiento humano? Por qu se dice que la motivacin es cclica? Cmo influyen las necesidades en el comportamiento humano? Cules son las necesidades que ha podido identificar en su centro de trabajo?, clasifquelas. 5. Cmo se presentan los factores higinicos y motivacionales que puede observar en su trabajo?
En esta parte del curso se revisaran el concepto de motivacin, que nos permite identificar las motivaciones y orientar su proceso de bsqueda de satisfaccin de la necesidad hacia unos productos determinados. Reconoceremos la importancia de las personas en la organizacin, identificando los enfoques de la motivacin humana, dndole importancia al proceso de comunicacin en el comportamiento humano. A la hora de analizar las teoras de motivacin de personal es necesario, previamente, sealar la existencia de las corrientes principales y de la evolucin provocada entre ambos modelos.
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3.1 La motivacin humana

Amors, (2007) define a la motivacin como las fuerzas que actan sobre un individuo y que originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas y condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar y el comportamiento del personal, en relacin a las metas y los objetivos de la empresa. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible (Davis, 1995) Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el adecuado desempeo de las funciones asignadas a un puesto de trabajo. Motivo. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. El comportamiento humano es dinmico por: a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o externos; b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, est dirigido u orientado hacia algn objetivo; y, c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento. Ciclo motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfaccin
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de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
3.2 La teora de las necesidades de Maslow

Es muy cierto que el hombre vive slo de pan, cuando no hay pan. Pero que sucede con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y su vientre esta crnicamente lleno" (Quintero Angarita) El siglo 20 se ha caracterizado por desarrollar tres olas de pensamiento psicolgico sobre la naturaleza humana: el psicodinmico, el conductual y el humanista/existencial; Abraham Maslow, se asocia tradicionalmente con la psicologa humanista, con un trabajo pionero en el rea de la motivacin, la personalidad y el desarrollo humano. En 1943, Maslow propone su Teora de la Motivacin Humana la cual tiene sus races en las ciencias sociales y fue ampliamente utilizada en el campo de la psicologa clnica; a su vez, se ha convertido en una de las principales teoras en el campo de la motivacin, la gestin empresarial y el desarrollo y comportamiento organizacional (Reid 2008). La Teora de la Motivacin Humana, propone una jerarqua de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua se modela identificando cinco categoras de necesidades y se construye considerando un orden jerrquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivacin. De acuerdo a este modelo, a media que el hombre satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad est razonablemente satisfecha, se disparar una nueva necesidad (Colvin y Rutland 2008). La jerarqua de las necesidades de Maslow, influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento: a) Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y reposo, abrigo. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona. b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
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c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiolgicos y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la persona. Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. e) Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.
Aunque el apoyo a la investigacin de la teora de Maslow est an en desarrollo, los conceptos formulados por l, han proporcionado un marco para la psicologa positiva y se han utilizado para conceptualizar la poltica, la prctica y teora en las ciencias sociales durante ms de 60 aos. Adems de las cinco necesidades antes descritas, Maslow tambin identific otras tres categoras de necesidades: las estticas, las cognitivas y las de autotrascendencia (Feist y Feist 2006), lo que dio origen a una rectificacin de la jerarqua de necesidades. La caracterizacin de estas tres nuevas necesidades es: Necesidades estticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de experiencias estticas gratificantes.
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Necesidades cognitivas: estn asociadas al deseo de conocer que tiene la gran mayora de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas fueron llamadas por Maslow como necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas. Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una causa ms all de s mismo y experimentar una comunin fuera de los lmites del yo; esto puede implicar el servicio hacia otras personas o grupos, la devocin a un ideal o a una causa, la fe religiosa, la bsqueda de la ciencia y la unin con lo divino. Segn Koltko (2006), la versin rectificada de la jerarqua de necesidades de Maslow tiene varias implicaciones importantes para la teora y la investigacin en la personalidad y la psicologa social; estas consecuencias incluyen enfoques ms amplios para: Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida. Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la sabidura. El terrorismo suicida y la violencia religiosa. La integracin de la psicologa con la religin y la espiritualidad en la personalidad y la psicologa social. Finalmente, es necesario destacar que la Teora de la Motivacin Humana, con su jerarqua de necesidades y factores motivacionales as como las siguientes investigaciones de Maslow en el rea de las necesidades humanas, es parte del paradigma educativo humanista, para el cual el logro mximo de la auto-realizacin de los estudiantes en todos los aspectos de la personalidad es parte fundamental, procurando, proporcionar una educacin con formacin y crecimiento personal. Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservacin personal. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
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3.3 Teora de los dos factores de Herzberg

Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores: a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; polticas de la empresa y de la administracin; relaciones con el supervisor; competencia tcnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo. b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad; libertad de decidir cmo realizar un trabajo; ascensos; utilizacin plena de las habilidades personales; formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos; simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). En Sntesis, la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higinicos).
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3.4 Teora situacional de Vroom

Modelo situacional de motivacin (Vroom). Se refiere nicamente a la motivacin para producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivacin para producir son: a) los objetivos individuales b) la relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares c) la capacidad del individual para influir en su nivel de productividad. Propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.
3.5 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland

Este autor busc determinar la posible existencia de motivos aprendidos, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo, seala que la cultura influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de imponerse o de afiliarse a sus semejantes.
Necesidad de logro o realizacin, se refiere al impulso por sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de una lucha continua para conseguir el xito. Necesidad de poder, se refiere a ese deseo de una persona por influir sobre otra, la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera.
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Necesidad de afiliacin, el deseo de tener relaciones interpersonales, amistosas y cercanas. Estos tres motivos adquiridos sern importantes para las personas interesadas en actuar eficazmente en una empresa. Sin embargo estas deben estar orientadas a la obtencin del xito dentro del mundo competitivo que se vive actualmente. McClelland sostiene en su artculo That Urge to Achieve que la incitacin al logro es el ingrediente principal en el xito de los negocios, los individuos y las naciones. Alude que desde una perspectiva psicolgica la mayora de la gente puede dividirse en dos grupos. Por una parte, la que est estimulada por la oportunidad y dispuesta a trabajar para lograr algo y la otra parte que representa la gran mayora, los que realmente no les interesa lograrlo. Por ms de 20 aos, los psiclogos han intentando penetrar en el misterio de esta dicotoma. Las preguntas que han surgido son: La necesidad de realizacin es un accidente, es hereditario o es el resultado del medio ambiente? Se hizo un estudio a 450 trabajadores que haban perdido su empleo en Pensilvania donde se observa la dicotoma del ser humano mencionada anteriormente: la mayora de los empleados regresaron a casa mientras se mantenan en contacto con el servicio de empleo y vean si sus antiguos trabajos o algn similar existan vacantes. Por otro lado, una pequea parte demostr un comportamiento distinto, el da en que fueron despedidos, ellos iniciaron la cruzada del empleo. Realizaron una bsqueda activa con conocidos y en toda su comunidad, as como medios de informacin, se prepararon para aprender nuevas habilidades y estaban dispuestos a cambiar de residencia. Los psiclogos creen que este grupo posea un tipo de motivacin A, es decir aquellas personas que se caracterizan por buscar retos, que tienen iniciativa, que buscan obtener un resultado por la satisfaccin que esto provoca para ellos de autorrealizarse, mientras que los otros solo pretenden cumplir sin ofrecer nada ms.
3.6 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu)

En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre la motivacin de las personas trabajadoras: Mejorar las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, relacionados con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral. Enriquecer el trabajo: Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquellos casos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas diferentes.
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Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos. Fomentar la delegacin y la participacin: Consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer mejoras. Reconocer el trabajo realizado: El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de forma ptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la conformidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir los objetivos de la empresa. Adecuacin de puesto de trabajo : Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que rene los conocimientos, habilidades y actitudes ms oportunas para desarrollar con garantas las funciones asignadas al puesto y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo. Salario: El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona trabajadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simblico de la retribucin sobre la concepcin de la propia vala.
3.7 Resumen
La motivacin es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades. La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las personas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.

Lo que nos Moviliza, del libro de Daniel Goleman, La practica de la Inteligencia Emocional, parte II, pp. 123-321
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UNIDAD N 4 El trabajo en equipo
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El trabajo en equipo, permite que se sumen las energas de los miembros de la organizacin para el logro de los objetivos comunes, siendo uno de los pilares fundamentales de las organizaciones inteligentes Cada uno de los miembros del grupo cuenta con las habilidades sociales para interactuar positivamente con los otros miembros. El trabajo coordinado, requiere de cualidades personales, que poseen los miembros y quienes no la desarrollaron con antelacin, encuentran un buen motivo para sensibilizarse, practicar la empata y de aprender a confrontar las ideas de los otros sin llegar al conflicto.

1. Cuales son las cualidades que deben desarrollar los miembros del equipo para que funcionen? 2. Cmo se estructura el equipo de trabajo al que pertenece? 3. En qu etapa de desarrollo y formacin se encuentra el equipo al que pertenece? 4. Por qu es importante identificar al lder y cual es su rol ms importante en el trabajo en equipo? 5. Qu tipo de liderazgo posee y cules son los factores ms importantes para lograr desarrollar las competencias en s mismo y en los miembros de su equipo?
En esta parte del curso examinaremos la importancia, procedimientos y prcticas ms comunes del trabajo en equipo, los diferentes aspectos relacionados, como el proceso de toma de decisiones y la forma que ha evolucionado, desde un estilo autoritario a la toma de decisiones por consenso. Brinda las herramientas necesarias para verse como una unidad con metas comunes y desarrollar las capacidades de liderazgo que permitan un buen desempeo del equipo y el manejo de conflictos.
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4.1 La organizacin basada en el trabajo en equipo

La mayora de los contenidos de este captulo se han tomado del libro de Humberto Cantu Desarrollo de una Cultura de Calidad. La manera en que se organiza el trabajo siempre est en proceso de cambio en todo tipo de empresa. Es evidente que el trabajo en equipo se ha convertido en uno de los pilares fundamentales de la actividad laboral. Enrique Alduncin (1193), en su publicacin Los valores de los mexicanos, afirma que los mexicanos prefieren la cooperacin a la competencia (argumento que coincide con los hallazgos del estudio de Hofstede presentados en el captulo 3), y que creen que con la primera se logran mejores resultados que con la segunda. Segn el estudio de Alduncin, 84% de los mexicanos supone que la cooperacin logra mejores resultados que la competencia individual. Existen muchos enfoques para el trabajo en grupo, desde los sistemas de sugerencias hasta los equipos facultados y autodirigidos. Crosby utiliza un enfoque de equipos por funciones; Juran, el de equipos multidisciplinarios enfocados en un proyecto en particular; Deming e Ishikawa, el de participacin voluntaria en los ciclos de calidad. Otros autores presentan enfoques ms desarrollados, como los equipos facultados, los grupos autodirigidos y los equipos autnomos de trabajo. Sin embargo, todos los enfoques tienen una cosa en comn: unifican los esfuerzos individuales para identificar oportunidades de mejoramiento, que presentan como problemas a cuya solucin se avocan. Para lograr lo anterior, se requiere de una actitud de participacin, involucramiento y colaboracin por parte de todos los integrantes de la empres, as como de un cambio en los estilos de toma de decisiones con base en el consenso. Ambos aspectos son caractersticas culturales. El trabajo en equipo est pasando a ser uno de los pilares culturales del cambio organizacional hacia la competitividad. Si una empresa comprende las bondades de este concepto, conoce la infraestructura que necesita, la dinmica de su operacin y cmo facilitar su funcionamiento, podr ponerlo en prctica con xito como un valor cultural propio. Proceso es la interaccin de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un valor agregado. No existe actividad humana que no pueda ser considerada como el arreglo de un conjunto de procesos. Por ello, las empresas de todo el mundo tienden a organizarse por proceso, mediante la conformacin de un equipo responsable de planearlo, ejecutarlo, controlarlo y mejorarlo, para as poder entregar el producto y/o" servicio con la calidad requerida por el cliente, en el tiempo adecuado y al menor precio.
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Los administradores de cualquier organizacin moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo. Los objetivos pueden ser muchos y muy variados: mejorar las relaciones con el mercado o las condiciones humanas de trabajo, incrementar la productividad en la planta, etctera. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad, equipos de trabajo semiautnomos, grupos de cooperacin del obrero con la administracin, etctera. Los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero todos ellos tienen en comn la caracterstica de utilizar el concepto de trabajo en equipo para ayudar a la organizacin a cumplir con su meta.
4.2 Tipos de equipos y formas de funcionamiento

Equipos: Para algunos autores, los grupos tienen como caracterstica central la interaccin cara a cara y la influencia mutua. Homans (1950) afirma que los grupos deben de ser lo suficientemente pequeos como para que la interaccin cara a cara no se pierda durante cierto tiempo. Para Shaw (1976), un grupo consta de dos o ms personas que interactan durante un tiempo, de tal modo que cada persona pueda influir sobre las otras y ser influido por stas. Para Katzenbach (1993), un equipo es "un grupo pequeo de personas con habilidades complementarias comprometidas con una causa y meta comunes, y para lo cual ellos aportan colaboracin mutua". El tamao del grupo puede variar segn el objetivo que se persiga y la forma en que se organice. Como regla general, podemos decir que el tamao del grupo puede variar entre 3 y 12 personas para que exista una participacin total, involucramiento, al igual que colaboracin de todos los miembros. Las habilidades que aportan los individuos de un equipo pueden ser: su experiencia personal en el aspecto tcnico, su habilidad para analizar y resolver problemas, as como la capacidad para interrelacionarse con otros orientndose hacia la colaboracin. Sin embargo, una definicin ms completa la encontramos en Johnson y Johnson (1987): "Un grupo consta de dos o ms personas que interactan y se influyen mutuamente, cada una con roles especficos y bajo normas comunes, y que se ven a s mismos como una unidad que persigue metas comunes para satisfacer sus aspiraciones y necesidades individuales". Existen sociedades individualistas y sociedades colectivistas, diferencia cultural que implica que unas sean ms propensas para el trabajo en equipo que otras. Sin embargo, el enfoque de colaboracin es ahora una necesidad, pues las organizaciones son cada vez ms complejas y enfrentan retos ms grandes que slo en equipo se pueden enfrentar. Independientemente de cul sea el patrn cultural de una organizacin, se debe buscar un balance entre los intereses de los individuos que la
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conforman. Para Shuster (1990) no existen los intereses de grupo, sino solamente los individuales. El inters del grupo es la mezcla de los intereses individuales, y mientras ms congruentes sean los intereses individuales con el del grupo, ms unido se mantendr ste. De esta forma, un equipo se basa en la coordinacin de los intereses individuales en la bsqueda de un propsito comn. Un grupo de trabajo eficaz debe servir a los intereses de la organizacin a la que pertenece, para que sta pueda cumplir con su misin, pero tambin ayudar a sus miembros a desarrollar una motivacin y compromisos propios. Los trminos equipo y grupo se pueden usar casi en forma indistinta; sin embargo, el primero es ms comn pues se asocia con el concepto de trabajo en equipo como valor cultural de la organizacin.
Conceptos de participacin, involucramiento y comportamiento cooperativo La participacin requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los miembros de la organizacin, no slo al personal de las reas operativas. El trabajo en equipo es til no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino tambin para su planeacin, ejecucin y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso e igualmente estar "facultado" para tomar la mejor decisin para la conveniencia del mismo. El trabajo en equipo debe ser en la operacin misma. Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientados hacia el consumidor, manifestar obsesin por la calidad, constante bsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educacin y capacitacin continuos, as como por el trabajo en equipo. Los equipos son uno de los mecanismos fundamentales utilizados por las organizaciones para el logro de estos objetivos. El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individual: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas ms complejos, genera ms ideas para anlisis, proporciona un sentimiento de pertenencia, se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. Por otro lado, las desventajas del trabajo en equipo son, por ejemplo, que la generacin de resultados es ms lenta/el manejo de un grupo es ms complicado que el de un solo individuo, un grupo siempre es ms arriesgado que el ms arriesgado de los individuos que lo conforman, y las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeo. Adems, siempre existe
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un balance entre las ventajas y las desventajas de la participacin de los empleados. La participacin supone que el personal de las organizaciones est compuesto por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un cierto grado de autonoma para satisfacer las necesidades de su cliente. Para cualquier persona es mejor estar involucrado en las decisiones que generan un cambio que tener que ajustarse despus a ste (Townsend y Gebhardt, 1992). La comunicacin es vital en un proceso de mejoramiento de la calidad. Cualquier actividad humana que involucra a dos o ms individuos, debe basarse en el entendimiento mutuo de las reglas de interaccin. El flujo continuo de ideas pequeas es el concepto central del mejoramiento de la calidad. Una organizacin ser competitiva cuando permita que el potencial individual de sus empleados, a travs de la participacin en grupo, contribuya al cumplimiento de las metas de sta. Cuando la administracin decide facultar a los empleados, debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generar, ya que cuando los empleados se sienten capaces de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de polticas organizacionales que no lo promuevan e incluso lo prohban. Si se considera que los operarios de las lneas de produccin, junto con los empleados que atienden directamente al cliente en las empresas de servicios, son los que conocen mejor que nadie los procesos que aplican, y que por lo tanto son los ms apropiados para la administracin completa de stos (planeacin, control y mejoramiento), se necesita un proceso de educacin continua que proporcione las habilidades complementarias que se requieren para el trabajo en equipo. Especficamente, los lderes grupales requieren de capacitacin formal y un constante reforzamiento positivo por los logros que obtenga su equipo. El mejoramiento de la calidad slo es posible si se logra una participacin plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el xito del grupo. El trabajo en equipo debe considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura, organizacional en forma permanente, no slo como un programa. La mejor frmula para el xito de cualquier negocio es aprovechar en forma ptima el talento de los individuos en un ambiente
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cultural de trabajo en equipo. Nunca se debe subestimar el potencial del trabajo grupal para mejorar la calidad. El concepto de trabajo en equipo fue el resultado de la fusin de conceptos de las ciencias administrativas y del comportamiento, con los de control de calidad. El principio de participacin se fundamenta en la creencia de que los empleados se sentirn ms orgullosos e interesados en su trabajo si se les permite realizar contribuciones significativas e influir en las decisiones relacionadas con los procesos de trabajo en los que se involucran. Hace ms de 30 aos, Argyris (1964) ya haba identificado la necesidad de establecer mecanismos de cooperacin entre los empleados y la administracin para el mejoramiento de las operaciones y el logro de objetivos organizacionales. Antes de ello, la teora Y de McGregor consideraba que la administracin deba reconocer el potencial intelectual y creativo de los empleados para lograr el involucramiento de los mismos. La teora Z de Ouchi es otro ejemplo de que un empleado puede trabajar con cierta autonoma si se le otorga confianza. La teora motivacional de Herzberg tambin destaca la importancia de la administracin basada en la participacin y el involucramiento de los empleados. La pirmide de necesidades de Maslow justifica la necesidad de un ser humano de pertenecer a un grupo y ser reconocido dentro de l. Adir (1988) desarroll un modelo para trabajo en equipo y liderazgo relacionado con los tres enfoques principales de las teoras de McGregor, Herzberg y Maslow. Dicho modelo se basa en la hiptesis de que para que un grupo, grande o pequeo, responda a su lder, necesita tener una tarea claramente especificada, relacionada con el equipo y con objetivos congruentes con los de los miembros de ste. Peters y Waterman (1982) descubrieron que las empresas excelentes, entre otras caractersticas, saben motivar e inspirar al trabajador promedio para que contribuya al mejoramiento del trabajo y de la empresa. Son muchos los estudios y evidencias que justifican las ventajas del trabajo en equipo; sin embargo, no debemos confundir esto con la formacin de equipos de trabajo, ya que si no afectan culturalmente a la organizacin, llega el momento en que no es costeable sostenerlos, pues las mejoras a los procesos empiezan a ser cada vez ms simblicas al ser otro el origen de los problemas ms graves de la empresa.
4.3 Trabajo en equipo como valor cultural

La complejidad de la mayora de los procesos que se aplican en la actualidad en la industria, el comercio y organizaciones de servicio es tal, que no pueden ser subdivididos para ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente la necesidad del trabajo en equipo.
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Los individuos tienen que aprender a trabajar en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y comunicacin libre. Las empresas exitosas saben que la nica forma de ser competitivas es a travs del involucramiento de sus empleados en la planeacin, el control y el mejoramiento de sus operaciones de manufactura y servicio. Ello se debe a que han aprendido que los empleados son los que mejor conocen sus procesos, por lo tanto, son estos mismos los ms adecuados para encontrar reas de oportunidad de mejora, y mediante una capacitacin adecuada se potencializa la posibilidad de encontrar las soluciones ms apropiadas. En toda organizacin existe un proceso de maduracin hacia el trabajo en equipo como valor cultural. La administracin, alta y media, debe orientar su estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la bsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta en marcha del mismo. Los empleados deben valorar el facultamiento que han recibido de la administracin para la planeacin, el control y el mejoramiento de los procesos en los que participan. Por ltimo, los beneficios de la mejora continua deben incrementar el bienestar de todos los grupos de inters e influencia d e la empresa, no slo de los accionistas o de los empleados. Cuando algo modifica favorablemente el bienestar de un individuo, lo acepta y lo convierte en suyo para volverlo parte de su cultura. Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados aprenden a colaborar con un objetivo comn, a compartir informacin, a tomar decisiones por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentacin. Aun cuando las organizaciones estn estructuradas en grupos (departamentos, gerencias, divisiones, etctera), ello no significa que el trabajo en equipo sea parte de su cultura. Ello se logra incluso cuando la estructura funcional deja de operar y la empresa se organiza con base en procesos cuya administracin total es realizada por un grupo de personas, que mediante el consenso y la utilizacin de procedimientos de anlisis, los planea, controla y mejora. Cmo trabajar en equipo Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda (Felkins et al, 1993) identificar a los "hroes" informales y a los lderes formales, reconocer las caractersticas culturales del grupo, crear un sentimiento de pertenencia e identificacin, compartir la informacin de una manera franca y abierta, motivar la participacin voluntaria, recompensar la cooperacin por igual a todos los miembros, fijar objetivos
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realistas, abrir canales de comunicacin, buscar nuevas oportunidades para el proceso de cambio y crear un ambiente de confianza mutua. Es importante cuestionarse siempre si la administracin ayuda a que el personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales se pueden clasificar segn cuatro dimensiones (Hirschhorn, 1991): Las habilidades naturales que posee actualmente una persona (escribir, vender, disear, etctera). La capacidad para trabajar sin supervisin y slo bajo directrices y planes acordados con la administracin. La aptitud para desempear roles de liderazgo. La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.
Cada persona tendr mayor o menor dificultad para desarrollar en lo personal alguna(s) de estas dimensiones. Tomarlas en cuenta permite estimular el desarrollo y desempeo de los miembros de un grupo, y aprender a trabajar en equipo. Por otro lado, entre los obstculos que se presentan para que una persona desarrolle estas cuatro dimensiones estn el sentirse lo suficientemente fuerte en una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicolgicos como la desconfianza sobre la colaboracin de los otros, o ser demasiado dependiente de los compaeros. Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros bien determinados, un proceso de comunicacin fluido, miembros cuya conducta de colaboracin favorece tanto la armona como la participacin balanceada para el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien definido y previamente acordado por todo el equipo, normas de operacin bien definidas y realistas, as como un mtodo predeterminado para encontrar la causa raz de los obstculos que le impiden alcanzar los objetivos de los proyectos que aborda. Comprensin y evaluacin del desempeo humano Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situacin de autodireccin y autonoma. El desempeo de un equipo maduro siempre ser mayor a la suma de los desempeos individuales de sus miembros. Sin embargo, es conveniente analizar el desempeo individual. Lo que un individuo puede aportar depende de sus habilidades y conocimientos, de su comprensin de los objetivos que debe perseguir, as como de la retroalimentacin y el reforzamiento que reciba. Para lograr esta potencialidad se debe entender que el individuo trabaja e interacta en un sistema social y un sistema tecnolgico, y que mientras ms congruentes sean stos con las caractersticas del individuo, mejor desempeo podr
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tener. Si el desempeo de un individuo no es el adecuado, se debe investigar si es porque no puede (falta de habilidad), o porque no quiere (falta de motivacin). El primer caso es un problema de seleccin o de capacitacin; el segundo, de retroalimentacin y reforzamiento. Si un equipo no logra el desempeo que de l se espera, la administracin o el coordinador del mismo deben preguntarse si el grupo conoce los objetivos que persigue, si tiene manera de controlar su proceso, y si est recibiendo retroalimentacin en forma y tiempo adecuados. No se debe temer a la retroalimentacin negativa pensando en los conflictos interpersonales que pueda crear. Si sta es objetiva, puntual, no arbitraria y oportuna, sern mayores los beneficios que los conflictos. El trabajo en equipo mejora considerablemente las relaciones humanas en una empresa. Para tener buenas relaciones humanas se necesitan empleados cooperativos, con sentidos de responsabilidad, motivados, saludables, sociables, competentes y trabajadores. Por otro lado, la administracin debe ser competente para ejercer un liderazgo efectivo, saber escuchar, ser justa y mostrar empata con los subordinados, adems de otorgarles responsabilidad y autoridad sobre sus procesos. Tambin, debe existir un ambiente de cooperacin entre la administracin y los empleados para entender que las metas de la empresa son en realidad metas comunes que a ambas partes convienen. Por ltimo, el ambiente de trabajo debe ser seguro, de respeto mutuo, ausente de insatisfacciones, sin temores y con un espritu de trabajo en equipo. Actitudes y conductas: el desarrollo de un cdigo de conducta Las actitudes que adoptan los individuos de un grupo durante el trabajo en equipo son consecuencia de su propia personalidad, pero tambin puede ser resultado de las conductas y actitudes de los otros miembros, de la administracin o de algn otro agente externo. Para que estas actitudes y conductas daen lo menos posible al grupo, y le permitan cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio cdigo de conducta. El siguiente conjunto de reglas puede ser un ejemplo de cdigo de conducta: Asistir a todas las reuniones del equipo. Colaborar activamente con las obligaciones del grupo. Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan, cada miembro es libre de expresar las ideas que considere pertinentes. Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar puntualmente las reuniones de equipo.
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Concretarse al tema en cuestin, hablar uno por uno, ser francos y honestos, etctera.
Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a descubrir cules son los factores o situaciones que motivan la presencia de dicha conducta. En general, para desalentar conductas indeseables se deben evitar castigos, reforzar positivamente las conductas deseadas, forzar al grupo a regresar rpidamente al tema de discusin, y apegarse al cdigo de conducta. Por otro lado, cuando algn miembro no cambia por ningn medio su actitud negativa hacia el grupo, se le debe separar del mismo. Las organizaciones basadas en una cultura de trabajo en equipo Para crear una organizacin estructurada en procesos de los que se responsabilicen determinados equipos, se requiere desarrollar un espritu de colaboracin y trabajo grupal entre sus miembros. Igualmente, se necesita que los lderes de la organizacin estn convencidos de las bondades del trabajo en equipo. Adems, debern desarrollar una visin compartida sobre la empresa, una base comn de conocimiento sobre los principios ms importantes del trabajo en equipo, una estructura organizacional de asignacin de trabajo, sistemas de reconocimiento y normas que fortalezcan la unidad de los equipos, e inters de todos los miembros de la organizacin por el desarrollo continuo. El modelo que Tjosvold (1991) plantea que una organizacin basada en equipos busca entusiasmar a los empleados con la tarea de la organizacin, el servicio al cliente, la mejora continua, el respeto a la opinin de los dems compaeros y la participacin activa. Para lograr estos objetivos, la administracin tiene que crear un ambiente en el que los empleados se sientan comprometidos a trabajar de manera efectiva, y una estructura que dirija y facilite la labor de los equipos. El xito del trabajo en equipo requiere de una clara direccin por parte de los administrativos, para que todos los miembros del equipo entiendan las metas y las polticas de la empresa. La visin de una empresa debe ser creada, lo cual slo puede ser logrado por lderes que ven, ms all de las distracciones diarias del trabajo, lo que en el futuro ser la organizacin. Los lderes desafan al futuro y estn dispuestos a asumir riesgos en la bsqueda de nuevos rumbos. A medida que los sistemas econmicos en que operan las organizaciones actuales adquieren mayor complejidad, los lderes requieren ms de la cooperacin y participacin de los dems miembros para poder detectar las oportunidades que la empresa tendr en
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el futuro. El trabajo en equipo se convierte, as, en la nica alternativa para darle direccin a una empresa. Una visin efectiva convence a los miembros de un equipo que estn unidos en un esfuerzo comn, lo cual se traduce en una mejor comunicacin y entendimiento entre ellos. Sentirse unidos en un esfuerzo conjunto, contribuye a incrementar la confianza entre los miembros del equipo de que podrn trabajar hacia la visin del lder; sin embargo, ello no es suficiente, ya que los equipos deben tener la seguridad de que recibirn todo el apoyo y recursos necesarios por parte de la administracin para utilizar sus habilidades al mximo en el logro de los objetivos del grupo. Adems, se debe asegurar que cada uno de los miembros del grupo cuentan con las habilidades sociales para interactuar positivamente con los otros miembros. Trabajar en equipo requiere de sensibilidad, empata y de saber cmo confrontar las ideas de los otros sin llegar al conflicto. La responsabilidad de los individuos y su habilidad para trabajar en grupo es lo que faculta a un equipo para ser efectivo. Un grupo facultado podr explorar todos los ngulos del problema bajo anlisis, para as eliminar los escollos que impiden que la operacin lleve a la empresa hacia su misin y visin.
4.4 Tipos de equipo

Tipos de equipos y formas de funcionamiento Los equipos estn conformados por individuos interdependientes. La naturaleza de esta interdependencia vara, lo cual da como resultado cinco enfoques generales en la formacin de equipos: Grupos de una misma rea funcional. Grupos de diferentes reas funcionales, pero con objetivos organizacionales similares por un mismo proceso. Grupos formados temporalmente para realizar una tarea especfica, relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algn proyecto que involucre clientes o proveedores. Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relacin cliente-proveedor interna, sean o no de la misma rea funcional. Grupos de personas con habilidades complementarias para el logro de una determinada meta.
Como complemento de lo anterior, Miller y Howard (1991) mencionan que existen tres tipos de equipos:
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Equipos funcionales. Formados por personas que realizan trabajos iguales y que por lo tanto, utilizan la misma habilidad; por ejemplo, un equipo de vendedores. Equipos interfuncionales. Integrados por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. Los equipos interfuncionales estn conformados por miembros pertenecientes por lo me nos a dos funciones diferentes (diseo, produccin, comercializacin, finanzas, etctera). Algunas veces se les llama equipos nter disciplinarios. Equipos multifuncionales. Compuestos por miembros permanentemente asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas; por ejemplo, el equipo de trabajadores responsable de darle servicio a un avin comercial previo a un vuelo.
Desde otra perspectiva, Tjosvold (1991) sostiene que el trabajo en equipo se enfoca en dos grandes reas interrelacionadas: al mejoramiento continuo (corto plazo con mejoras incremntales), y al compromiso con la innovacin (largo plazo con cambios radicales). La innovacin es necesaria para que la empresa sea competitiva, y la comunicacin es un factor muy importante para lograrlo. El mejoramiento continuo ocurre cuando los integrantes de los equipos identifican reas de oportunidad para innovar, comparten informacin y se influyen mutuamente para el cumplimiento de las metas comunes. La innovacin es algo que se obtiene mediante el trabajo en equipo y la comunicacin efectiva entre la administracin y los empleados. Cada tipo de equipo es apropiado para diferentes situaciones, e incluso una persona puede colaborar simultneamente en equipos de diferente tipo. Desde el punto de vista de la operacin de un programa de trabajo grupal, se deben formar los siguientes tipos de equipo: Un comit directivo de calidad que administre todo el proceso de mejoramiento por medio de equipos. Grupos de promocin del concepto de trabajo en equipo. Equipo de facilitadores de la operacin de los equipos. Grupos de asesores que den apoyo tcnico a los equipos de mejoramiento de procesos. Grupos especiales encargados de tareas especficas en la administracin de los equipos, las cuales pueden relacionarse con la revisin de nuevos productos, el proveer de
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informacin tecnolgica de procesos, calcular los costos de calidad y capacitar a los equipos de mejoramiento de procesos. Los equipos pueden ser: Formales. Equipos oficialmente formados por la organizacin como parte de su estructura. Informales. Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el inters particular de los miembros que lo forman.
En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, stos se pueden clasificar en: Participativos. La participacin de los empleados se limita a sugerir a la administracin las acciones de mejoramiento, pero no estn autorizados para la toma de decisiones. Facultados. Son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algn proceso en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y as proporcionar ms valor como compaa a los grupos de inters.
Autodirigidos. Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseados por la administracin. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas, etc., de su propio proceso. Requieren de un programa de capacitacin muy intenso, y sobre todo de mucha confianza por parte de la administracin. Para desarrollar equipos autodirigidos, se les debe otorgar autonoma a travs de la delegacin y la capacitacin. Si repentinamente se le pide a un grupo de personas que nunca ha tomado decisiones, ni siquiera en forma individual, que sea totalmente responsable de un proceso y que tome decisiones en grupo, lo ms probable es que se genere un clima de ansiedad y desesperacin provocada por la falta de capacidad para hacerlo. Es por ello que la capacitacin es un pilar fundamental para el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo. Un equipo empieza a tener xito cuando sus miembros aprecian el valor de unir esfuerzos en forma coordinada en torno a un objetivo comn. En el interior de los grupos autodirigidos se encuentran los grupos autnomos. stos son una derivacin del enfoque sociotcnico utilizado
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para el cambio organizacional. Normalmente se utilizan en el rea de produccin y se les concede a sus integrantes una autoridad considerable para determinar su forma de operar diariamente (ritmo y divisin del trabajo, reclutamiento y capacitacin de nuevos miembros, etctera). Cada miembro de un equipo de trabajo tiene asignadas tareas especficas que requieren coordinacin con las del resto de los miembros, as como retroalimentacin y evaluacin sobre su desempeo y su nivel de colaboracin con el equipo para que ste logre sus objetivos. Bajo este sistema, los trabajadores estn ms motivados y satisfechos con su trabajo. El trabajo en grupo necesita de una autonoma total, y esto no debe ocurrir solamente cuando se identifica un problema, sino que debe ser una costumbre de trabajo en todo tipo de actividad. El movimiento de los crculos de calidad Los crculos de calidad son un tipo especial de trabajo en equipo y, de hecho, uno de los intentos iniciales para este fin en las organizaciones. Nacieron en Japn a principios de los aos sesenta como parte de un programa de mejoramiento de calidad nacional. La funcin de los crculos es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo de los miembros del equipo, con el objeto de mejorar tanto su aspecto productivo como el de calidad. Entre sus caractersticas principales se encuentra que son grupos pequeos, voluntarios, integrados por miembros de una misma rea, unidos por un objetivo comn relacionado con el control y el mejoramiento de su trabajo, para lo cual utilizan herramientas sencillas, as como un procedimiento preestablecido de anlisis. Sus actividades son continuas y permanentes, con reuniones fuera de horas de trabajo. Adems, buscan el desarrollo intelectual y humano, a la vez que el reconocimiento y respeto de sus miembros. Tradicionalmente se utiliza este concepto en las reas de produccin; sin embargo, se puede extender a cualquier otra rea administrativa o de servicio. Arjona (1983) propone los siguientes pasos para la puesta en prctica de los crculos de calidad en una empresa: 1. Aprobacin por parte de la direccin de la empresa. 2. Integracin del consejo directivo de los crculos de calidad. 3. Designacin de un coordinador administrativo para sus operaciones. 4. Seleccin de los facilitadores. 5. Capacitacin del coordinador y los facilitadores. 6. Diseo de los materiales de capacitacin para los miembros de los crculos.
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7. Diseo del sistema de recompensas. 8. Difusin del programa de crculos de calidad en la empresa. 9. Capacitacin de los lderes y miembros de los grupos en aspectos tales como metodologa para la solucin de problemas, tcnicas estadsticas, manejo de juntas y relaciones humanas. 10. Formacin de un crculo piloto. Debido a que el concepto original de crculos de calidad ha evolucionado hacia formas ms desarrolladas de participacin, como las mencionadas en el apartado anterior, no nos enfocaremos a ms detalles relacionados con ellos. Sin embargo, cabe mencionar que en una organizacin cuyo estilo de toma de decisiones haya sido muy autoritaria, la puesta en prctica de un sistema de sugerencias previo a los crculos de calidad puede ser un primer paso muy efectivo.
Equipos de alto desempeo En lo que se refiere al proceso de maduracin de un equipo, se observa que al principio existe un entusiasmo muy grande por haber sido seleccionado para el proyecto en cuestin, pero tambin cierto temor y ansiedad por el trabajo que se aproxima; luego se presenta un periodo de ajuste, cuando los miembros del equipo comienzan a acoplarse unos con otros, se vence la resistencia al cambio y se liman algunas asperezas de las relaciones interpersonales; posteriormente, el equipo llega a la normalidad, sus miembros aprenden a escuchar y a respetar las opiniones de los dems y buscan la armona del grupo; por ltimo, se llega al grado ptimo de efectividad cuando el grupo desarrolla su potencial y empieza a aportar soluciones a los proyectos planteados (Scholtes, 1988). Para Katzenbach (1983) todo grupo presenta una curva de desempeo que marca su evolucin a travs de cinco etapas. En la primera, el equipo empieza a trabajar tratando de ajustarse a lo aprendido durante la capacitacin y a las normas previamente acordadas; sin embargo, al presentarse los primeros conflictos interpersonales, el grupo disminuye su desempeo, por lo que cae en una situacin de trabajo en equipo "aparente". Cuando el lder del equipo y la administracin identifican y manejan adecuadamente los conflictos, el grupo puede empezar a vivir un ambiente de participacin y colaboracin, para convertirse en un "equipo real" con potencial para tener un alto desempeo, que se lograr cuando todos sus miembros tengan un intenso deseo por la superacin personal y un alto compromiso de colaboracin con el resto del equipo.
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De acuerdo con Larson y LaFasto (1989), los equipos de alto desempeo se caracterizan por tener un objetivo claro y retador, estar estructurados en funcin de los resultados que se esperan, contar con miembros competentes, tener un compromiso comn, operar dentro de un clima de cooperacin, contar con parmetros para la medicin de su desempeo, recibir apoyo y reconocimiento externo, a la vez que tienen un liderazgo basado en los principios y valores de la organizacin a la que pertenecen.
4.5 Creacin de la infraestructura para un programa de trabajo en equipo

Etapas del desarrollo y formacin de equipos de trabajo Antes de convertirse en una estructura eficaz y eficiente para la solucin de problemas, los equipos pasan por diversas etapas evolutivas. Al principio, los miembros empiezan a conocerse, no como compaeros de trabajo de la misma empresa, sino como miembros de un grupo que persigue objetivos comunes. En esta etapa los miembros no son muy comunicativos, su colaboracin no es muy amplia y la toma de decisiones se realiza ms por mandato, por lo que el coordinador tiene que hacer uso de su habilidad para integrarlos y lograr que todos aporten sus capacidades potenciales al esfuerzo del grupo. Posteriormente, cuando se llega a la etapa de la comunicacin se logra que los miembros se sientan ms cmodos entre s. En esta fase, mientras sus integrantes aprenden a aceptar las opiniones de otros, surgen ciertos conflictos y desacuerdos, que deben ser resueltos antes de pasar a la fase de operacin normal en donde surgen los primeros sntomas de colaboracin y comunicacin. En esta etapa comienza el proceso de aprendizaje de las habilidades necesarias para el trabajo en equipo. Este aprendizaje toma tiempo, pero una vez logrado, el equipo incrementa notablemente su desempeo y adquiere una gran habilidad tanto para seleccionar como para resolver problemas. Una buena administracin y un liderazgo eficaz pueden lograr que las primeras tres etapas sean lo suficientemente cortas. Una vez que los miembros de un equipo sepan comunicarse y respetar la opinin a los otros, habrn desarrollado un sentido de unidad que les permitir aprovechar el mximo a cada uno de sus miembros para el logro de sus objetivos. El reto es crear un espritu productivo de trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer obstculos tales como la divisin, la desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo.
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Una organizacin que desea emprender el viaje hacia el trabajo en equipo como cultura de trabajo, evoluciona de una etapa en la que no cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos facultados, que finalmente se vuelven equipos autodirigidos (Stahl, 1995).
Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organizacin. Sin embargo, precisa la asignacin de nuevas responsabilidades a ciertos miembros. Es necesario contar con un comit directivo de calidad que administre todas las actividades de mejoramiento de sta a travs de los grupos de trabajo. Este comit debe contar con un coordinador, que ser el ejecutor de las decisiones. Adems, es recomendable que existan equipos de asesores que proporcionen apoyo tcnico a los equipos, grupos de promotores que entusiasmen al personal con el trabajo en grupo, y facilitadores que proporcionen soporte logstico a los equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o lder. Toda esta estructura es paralela a la organizacin que se encarga de la operacin de la empresa, por lo cual se debe concentrar el tiempo parcial en el mejoramiento de los procesos operativos. Con respecto al equipo, el primer paso como parte de su formacin es seleccionar el proyecto o tema a analizar. El proyecto debe ser interesante, y su resultado debe apoyar la misin de la empresa, estar asociado con algn proceso (pero no con aquellos que estn en transicin), y relacionado con un rea en donde exista personal con espritu de colaboracin. Durante la etapa de preparacin de un proyecto se debe empezar por identificar los objetivos del mismo, para as poder determinar los recursos econmicos y fsicos que se necesitarn, seleccionar al lder, asignar al asesor de calidad, y elegir a los dems miembros del equipo de trabajo. La estructura del equipo debe incluir un director que guie, apoye y proporcione los recursos necesarios; un lder para cada equipo, que se encargue de los detalles logsticos y de conducir las reuniones; un asesor de calidad, capacitado en la metodologa que se utilice para la solucin de ese tipo de problemas, as como en el manejo de grupos, y los miembros de los equipos, que sern los principales colaboradores en el proyecto. Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
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El comienzo de un programa de trabajo en equipo para el mejoramiento requiere de un proceso de planeacin en el que se decide el tipo de participacin ms adecuado, segn las condiciones culturales de colaboracin prevalecientes en la empresa; el tipo de publicidad para promover el concepto entre los empleados; las condiciones y el momento adecuados para iniciar, y los mecanismos de medicin del desempeo de los grupos. No existe una receta para la implantacin efectiva de equipos de trabajo. Sin embargo, existen algunas recomendaciones que se pueden considerar para este propsito, a saber: Todos los miembros de un grupo deben reconocer que la meta que persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa. Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial, no por su personalidad. Monitorear muy de cerca las primeras reuniones y actividades del grupo para no dejar que los obstculos iniciales adquieran mayor complejidad. Desarrollar un cdigo de conducta, as como reglas para que ste se cumpla. Los primeros proyectos y objetivos deben estar orientados a aprender a trabajar en equipo, sin importar el resultado que se logre. Los equipos deben recibir en forma oportuna toda la informacin que sea relevante para su desempeo. Los miembros deben llegar a conocerse personalmente tanto como sea posible. Se debe proporcionar retroalimentacin, recompensas y reconocimiento en forma justa y oportuna. La implantacin de equipos de trabajo se apoya en los siguientes elementos: La estructura de comunicacin que asegure el flujo de informacin requerido para la toma de decisiones. La seleccin del tipo de toma de decisiones. La determinacin de los estndares de evaluacin para controlar el avance de los proyectos. La asignacin de recursos para que los grupos operen y para el reconocimiento de sus logros. El financiamiento para la puesta en prctica de las acciones de mejoramiento que propongan los equipos. Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor desempeo. En general, el proceso de implantacin de grupos ocurre en cuatro fases. Primero, se asigna un equipo administrativo (no necesariamente de tiempo
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completo) para la creacin de infraestructura. Luego, se desarrolla un plan que indique el momento y la forma ms apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto, as como el programa de capacitacin que se requiere para ello. En la tercera fase se pone en marcha el programa con los grupos piloto. Por ltimo, se extiende el programa al resto de la empresa. Al principio del proceso, durante la etapa de introduccin, se recomienda poner en funcionamiento slo los grupos piloto, lo cual permite ejercer un mejor control y aprender a administrar los equipos. Un buen plan de arranque es bsico para el xito del programa, ya que si se consolida el entusiasmo por el trabajo en equipo entre los miembros del grupo piloto, el mismo se contagiar al resto de la empresa. Es importante que los primeros proyectos que analice un grupo sean retadores, pero tambin es necesario reconocer que el grupo apenas est desarrollando la habilidad para el trabajo en equipo y aprendiendo la metodologa de anlisis y solucin. La seleccin del proyecto piloto es muy importante para crear entre los miembros la confianza de que, aunque sea la primera vez que participan en un trabajo de este tipo, pueden resolver muchos de los problemas de calidad y productividad de la empresa. Adems, el xito del primer proyecto realizado mediante el trabajo en equipo, proporcionar experiencia, a la vez que ayudar a disminuir la resistencia al cambio entre los empleados, la administracin y los sindicatos. La duracin del proyecto no debe ser ni tan larga que se pierda el entusiasmo, ni muy corta como para presionar demasiado a los miembros del grupo. Algunos conocedores del tema afirman que una duracin de tres a seis meses puede ser la apropiada. Por otro lado, toda implantacin de grupos de trabajo requiere de un proceso de capacitacin y entrenamiento. La capacitacin para el trabajo en equipo presupone que el personal tiene ya las habilidades requeridas para la ejecucin eficiente y de calidad de principal rea operativa es por eso que se orienta hacia dos aspectos adicionales: el cambio de actitud hacia la colaboracin, y la metodologa y herramientas que se utilizan para la solucin de problemas. Normalmente se sugiere que los resultados del trabajo en equipo sean presentados a los miembros del consejo directivo de calidad o a la administracin superior. En el caso de equipos de trabajo de personal operativo, es recomendable que se les entrene para ello y se ensaye varias veces la presentacin. Asociado con el desarrollo de la habilidad para el trabajo en equipo, est el de la habilidad para comunicarse y vender ideas, ya que la mejor idea mal vendida no sirve de nada. Una vez que los grupos piloto comiencen a trabajar en forma normal, se debe extender el programa a otras reas. Con ello se ingresa a una etapa fuerte de capacitacin en la que, mientras las personas aprenden a trabajar en equipo,
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surgen algunos conflictos interpersonales que la administracin debe resolver. Capacitado el personal y disminuidos los conflictos, se crea una atmsfera de entusiasmo en la que los equipos comienzan a resolver los problemas, lo cual los motiva a seguir adelante con el trabajo grupal. Sin embargo, a medida que se van enfrentando a retos ms complejos o la administracin muestra poca inclinacin a aceptar la toma de decisiones por consenso, comienzan a presentarse algunos fracasos que provocan que decaiga el entusiasmo. Esta etapa es crucial para la supervivencia del trabajo en equipo, por lo cual es muy importante que la administracin se concientice en ella y analice cules son las causas, para as aplicar los remedios ms apropiados. Si se logra salir de la etapa de desencanto y resurge el entusiasmo, con seguridad el trabajo en equipo ser, en forma permanente, parte de la cultura de trabajo de la organizacin.
Capacitacin para la participacin e involucramiento de los empleados El facultamiento de los empleados necesita de la disposicin de los administradores para delegar autoridad y responsabilidad, lo cual se logra mediante una capacitacin adecuada, la apertura de canales de comunicacin eficaces, as como por medio del otorgamiento de recompensas y reconocimientos apropiados. La capacitacin es esencial para el xito de un programa de involucramiento de empleados a travs del trabajo en grupo, ya que los dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el incremento de la moral del grupo. La capacitacin se debe enfocar a que los miembros aprendan el uso de las herramientas y procedimientos de anlisis de problemas, a que comprendan los conceptos bsicos de relaciones humanas que sirven para disminuir los conflictos que seguramente se presentarn durante el trabajo del equipo, a mejorar las habilidades de comunicacin oral y escrita de los empleados, as como a los conceptos generales de calidad total, como la satisfaccin del cliente y el mejoramiento continuo. En el captulo 7 se presentan las herramientas de calidad junto con diversas metodologas para el anlisis y solucin de problemas que se utilizan en el trabajo en equipo. La capacitacin tiene que considerar la preparacin escolar, el nivel educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de la empresa, y estar diseada como un programa educativo para adultos. Adems, tiene que ser prctica, con ejemplos lo ms adaptados a las operaciones de la empresa. Superacin de obstculos durante la formacin y operacin de equipos El desarrollo de una cultura de trabajo en equipo, como cualquier otro cambio cultural, enfrenta muchos y muy diversos obstculos. Los obstculos ms importantes que comnmente se presentan durante el trabajo en equipo son:
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Prdida o disminucin del entusiasmo del grupo. Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo. Extravo del objetivo o identidad del equipo. Generalizacin de discusiones improductivas entre los miembros del equipo. Aparicin de conflictos interpersonales. Falta de direccin por parte de la administracin. Algunas de las recomendaciones de los expertos para vencer los obstculos mencionados son las siguientes: Revisar frecuentemente los principios operativos bsicos del trabajo en equipo. Orientarse hacia proyectos de corto alcance para repetir con frecuencia la sensacin de logro entre los miembros del grupo. Asegurar que el equipo tenga siempre toda la informacin necesaria. Recapacitar sobre el uso de las herramientas y mtodos para la solucin de problemas. Cambiar algunos de los miembros del grupo e incluso al lder, de ser necesario. Revisar el sistema de recompensas y reconocimiento.
Por otro lado, existen diversos factores que favorecen la resistencia al trabajo en equipo, como son la falta de conviccin sobre las bondades de este concepto por parte de los empleados y/o de la administracin; la cultura de trabajo de los integrantes de la organizacin, que podra ser una de trabajo individual de competencia y no de colaboracin; y el hecho de que la organizacin pudiera estar estructurada por funciones, sin un diseo apropiado de concatenacin de objetivos con respecto a la misin. Saber manejar estos factores puede ayudar a disminuir los obstculos para el establecimiento de una cultura de colaboracin
4.6 Dinmica de operacin y coordinacin de los trabajos en equipo

Definicin y revisin de objetivos El establecimiento de objetivos es uno de los mtodos ms probados para mejorar y dirigir el desempeo. Es una necesidad humana saber que se ha llegado a algn punto especfico, lo cual, no contradice la mejora continua ya que una vez en ese punto se pretende llegar a uno mejor. Los objetivos de un equipo de trabajo deben ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos de la empresa; adems,
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deben ser medibles y congruentes con las polticas y directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su misin. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un verbo de accin, el objetivo numrico, el proceso con el que se relaciona, y el tiempo en que se espera lograr. Por ejemplo, "aumentar 3% la productividad del proceso de lavado de botellas antes del 31 de diciembre". Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el resto sus objetivos personales en funcin de su capacidad de colaboracin con el objetivo grupal. Roles, responsabilidades y caractersticas de comportamiento de los miembros del equipo La actividad de un grupo se ve completamente afectada por los roles que los miembros del grupo deciden asumir. Beene y Sheats (1948) mencionan que existen doce diferentes roles que pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de informacin, buscador de opiniones, proporcionador de informacin, proporcionador de opinin, elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, tcnico en procedimientos y registrador. Por su parte, Katzan (1989) presenta los siguientes ocho roles individuales de comportamiento entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetn, el dominador, el buscador de ayuda y el defensor de ciertos intereses. Un equipo eficiente debe contar con miembros que aporten una mezcla apropiada de habilidades, y con personalidades complementarias para saber dar y aceptar opiniones. Belbin (1981) presenta una clasificacin de roles que puede ser til para entender el comportamiento de los miembros de un grupo, as como para la seleccin de los mismos, la cual se muestra en la Figura siguiente: Clasificacin de roles de Belbin para el trabajo en equipo. CARACTERISTICA DE CUALIDADES POSITIVAS DEBILIDADES POSIBLES PERSONALIDAD
Conservador, predecible, orientado hacia la tarea Calmado, confiado en s mismo Dinmico, de empuje, proactivo Individualista, serio o poco ortodoxo Capacidad para organizar, trabajador disciplinada Capacidad para aceptar colaboracin Listo para aceptar retos Imaginativo, intelectual, conocedor Falta de flexibilidad para aceptar ideas Creatividad promedio Fcil de ser provocado, Soador, no prctico
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Extrovertido, entusiasta, comunicativo Soberbio, poco emocional Social, sensible emocionalmente Ordenado, tenaz, ansioso
Capacidad para relacionarse con la gente De buen juicio, discreto Promotor del espritu de equipo Capacidad para apegarse a normas
Pierde fcilmente el entusiasmo Poco inspirador Indeciso en crisis Preocupado por detalles
Desde otra perspectiva, y de acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, ste se debe integrar con miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: miembros de participacin, que son el ncleo de trabajo asignado para la tarea del equipo; coordinador, que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de participacin y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en el tema que el equipo est tratando; y clientes o proveedores, si el problema est directamente relacionado especficamente con alguno de ellos. De acuerdo con estas funciones, el coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertido, de inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente preocupada por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemticos, metdicos, poco tolerantes con las ideas vagas, y no fciles de vencer. Los miembros pueden mostrar diferentes opiniones de acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser cuestionadores, jueces, pragmticos, investigadores, saboteadores, etctera. Es labor del lder de grupo detectar situaciones resultado de posturas inapropiadas que haya adoptado algn miembro, las cuales pudieran interferir con el logro de los objetivos del equipo.
Planeacin de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo Las reuniones de equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener xito. Desgraciadamente, lo normal es lo contrario, de manera que para muchas personas de las empresas, las reuniones de equipo son una prdida de tiempo. Para que una reunin de equipo tenga xito, se debe contar con un coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea. Adems, es recomendable planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cmoda donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicacin de las sillas debe ser de tal forma que todos los miembros se puedan ver directamente (en forma de crculo, cuadro o U), lo cual mejorar el proceso de comunicacin. Asimismo, conviene decidir con anticipacin la hora y da de reunin, la frecuencia de las reuniones, la duracin de cada una de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminacin de las mismas.
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Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la revisin del desempeo del grupo y el avance en el logro de sus metas, u otorgar reconocimientos por el xito alcanzado, planear el trabajo por venir, resolver problemas, proporcionar e intercambiar informacin, etctera. Cada equipo de trabajo se rene para lograr una meta. Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunin, por lo que a su vez cada reunin debe tener un objetivo especfico segn sea el avance dentro de la totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duracin fija, no una cantidad de puntos fijos a cubrir. Adems, se debe determinar de antemano el mtodo que se utilizar para el anlisis del problema y la toma de decisiones. Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelacin. La estructura general de una agenda para el trabajo en equipo contiene comnmente los siguientes elementos: 1. Revisin de la agenda. 2. Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunin anterior. 3. Revisin del progreso del equipo en el logro de las metas. 4. Aclaracin de los objetivos de la reunin a la que corresponde la agenda. 5. Plan de actividades a cubrir durante la reunin. 6. Desarrollo del plan de actividades. 7. Asignacin de tareas a los miembros del grupo. 8. Planeacin de la siguiente reunin. Normalmente los equipos se forman con las personas responsables de un mismo proceso, de tal forma que se puedan involucrar en un proyecto de mejoramiento comn. Se debe procurar que las reuniones sean lo ms frecuentes posible, incluso una por semana. Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado. Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el ausentismo, la fijacin de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las discusiones demasiado largas y no fijar un lmite a la duracin de las mismas.
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Mecnica operativa de un equipo de trabajo Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas para el proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que los miembros tengan inters en el proyecto, sean accesibles y tengan la experiencia necesaria, as como la disposicin para colaborar efectivamente. Tambin es importante que puedan desarrollar un compromiso con los objetivos del grupo y tengan tiempo disponible para participar. En cuanto a los facilitadores, su misin ms importante es lograr que el trabajo en equipo se realice de la manera ms fcil posible. Igualmente deben asegurar que el equipo utilice las tcnicas apropiadas para la solucin del problema que se est abordando. Algunas veces los problemas que tienen que abordar los equipos de trabajo son demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeos proyectos que sern analizados mediante subgrupos. En otras ocasiones, los problemas son muy complicados o extensos debido a que involucran la problemtica de varias reas funcionales, por lo que se recomienda subdividirlos para que varios grupos intenten resolverlos en forma conjunta. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en forma conjunta es una situacin natural en tanto los equipos adquieren experiencia. Durante la fase de operacin, existe cohesin de equipo cuando los miembros del mismo estn comprometidos y desean permanecer en l (Shaw, 1981). Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que guan el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta cohesin tendr siempre un alto desempeo. Si las normas son laxas, el desempeo ser bajo, aun en un equipo con alta cohesin. Por otro lado, equipos sin cohesin, pero con normas estrictas, slo podrn tener un desempeo moderado. Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administracin los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Esto no significa que todos deben recibir un trato idntico y que las evaluaciones de desempeo tengan que ser iguales: las diferencias no deben surgir en forma arbitraria, sino ser producto de reglas bien claras y conocidas por todos. Se recomienda recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que contribuyan al xito del grupo. Para lograr una alta motivacin en el trabajo en equipo, es necesario proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. El
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reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. En realidad, se debe buscar que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo de reforzamiento. Sin embargo, desde una perspectiva conductual, se debe buscar un condicionamiento de las personas hacia la conducta adecuada para el trabajo en equipo. El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la causa especfica por la que se otorga. Adems, debe ser un medio para cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo. Por ejemplo, no se va a otorgar un viaje de placer a un individuo que por razones de trabajo viaja frecuentemente a ese lugar. Tiene que ser siempre algo nuevo y estimulante para l, e incluso para su familia. Entre los tipos de reconocimiento ms utilizados, se encuentra la publicacin de los logros de los equipos en la revista de la compaa o en alguna otra especializada en el tema, o incluso en el peridico local. Otras formas son: otorgar certificados, diplomas o cartas de reconocimiento firmadas por un alto directivo de la empresa; obsequiar objetos simblicos como broches para solapas, gorras, camisetas, plumas, etctera; patrocinar viajes de visita a otros lugares para compartir experiencias; ofrecer comidas o cenas de reconocimiento, a las que asistan los miembros de los grupos en compaa de su pareja, etctera. Coordinacin de los esfuerzos de los miembros del equipo La coordinacin de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al manejo eficaz de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente con los recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente en el que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para la seleccin de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos humanos que se presenten durante el trabajo en equipo. Para la coordinacin de esfuerzos en un equipo se necesita, como ya se ha mencionado, la asignacin de un coordinador cuyas funciones sean capacitar a los coordinadores de grupo, promover en la organizacin el trabajo en equipo, motivar y dar soporte a los miembros de los grupos para que continen participando, y participar en las decisiones del comit directivo de calidad. El coordinador o lder de grupo ayuda al facilitador durante la capacitacin de sus compaeros de grupo, es responsable del trabajo de su equipo, planea la agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de polticas por parte del grupo y sus miembros, participa en el anlisis y solucin de problemas, y dirige la presentacin de los resultados a la administracin.
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Finalmente, los miembros de un equipo tienen la obligacin de atender las juntas; respetar el cdigo de conducta del grupo (que se comentar posteriormente); colaborar en la identificacin, anlisis y solucin de problemas; participar en las presentaciones de los resultados obtenidos a la administracin, y entusiasmar a sus compaeros para que sigan participando. El coordinador o lder de un equipo de trabajo debe cuidar ciertos aspectos bsicos para la operacin efectiva de su grupo. Un buen lder de grupo tiene las siguientes caractersticas: Est siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su propsito, metas y objetivos. Desarrolla en los miembros de su equipo un espritu de colaboracin y confianza mutua. Se asegura de que en el grupo exista una mezcla apropiada de habilidades, segn sean las metas a lograr. Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo. Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo. Cuida que el grupo no se desve hacia problemas irreales fuera de su alcance. El coordinador o lder de un grupo debe poner el ejemplo mostrando un alto nivel de colaboracin durante las reuniones del equipo y en el trabajo asignado a los miembros; debe negociar con el grupo las metas del mismo en cada proyecto; ser apoyo constante; mostrar empata y aceptar los errores propios al igual que los del resto del grupo; y monitorear constantemente el desarrollo de cada proyecto para asegurar que se cumplan los objetivos dentro del tiempo planeado. Es necesario que cada lder de grupo tenga asignado a un miembro del equipo como lder suplente, ya que es la nica posicin que no puede quedar vacante durante una reunin de grupo. Este coordinador suplente puede ser el mismo para varios grupos, por ejemplo, alguien del grupo de asesores o de los equipos especiales. Por ltimo, los lderes de un equipo pueden ser formales (designados explcitamente por la organizacin para dirigir el equipo), o informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva o negativamente, sin el consentimiento explcito de la administracin). Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo La administracin debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice mejor su tarea. A este proceso de eliminacin de obstculos se le conoce
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como facilitacin. Por otro lado, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeo. Debe saber escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de forma imparcial. Para mejorar la comunicacin, el coordinador debe saber cundo lanzar una pregunta abierta que despierte el inters del grupo, o que integre la participacin de algn miembro en particular. Debe tener sensibilidad para manejar el aspecto emocional del grupo y mostrar empata con los miembros que as lo requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas discusiones. Por ltimo, debe desarrollar la habilidad de parafrasear para utilizar este recurso cuando convenga clarificar las opiniones de algn miembro, en el momento que haya que resolver conflictos entre ellos o en el instante que alguien no sepa cmo expresar algo. Los facilitadores de un equipo de trabajo deben tener ciertas caractersticas, como por ejemplo, experiencia en organizacin o coordinacin de grupos, en planeacin de actividades, en enseanza, a la vez que una excelente habilidad para comunicarse. Guas para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los objetivos individuales y los del grupo. Adems, se debe reducir al mximo la competencia entre los miembros para que exista la comunicacin, el respeto y el entendimiento mutuo que se necesita para la participacin total. El hecho de que un equipo permanezca desempendose en forma eficiente/depende de que se le asignen tareas cada vez ms retadoras a medida que desarrolla la capacidad para resolver problemas, de que el grupo siga al lder, de la apertura para la comunicacin y de los deseos de colaboracin entre los miembros, adems de la administracin efectiva de la operacin de los grupos. Se han realizado varios estudios sobre las causas de la efectividad de un grupo de trabajo. Hackman (1983) dice que la efectividad de un equipo empieza desde el contexto organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los sistemas de reconocimiento, educacional y de informacin, as como del diseo del grupo mismo (estructura y composicin, normas, etctera), para que con la sinergia creada por el grupo y la asignacin de recursos apropiados para la realizacin de la tarea del mismo, se logren los objetivos que ste persigue. En este sentido, Dennis (1993) da las siguientes recomendaciones: mantener lneas de comunicacin abiertas entre los miembros del equipo,
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estar al corriente con los planes originalmente acordados para el cumplimiento de los objetivos, contar con un liderazgo estimulante, desarrollar una estructura de apoyo al trabajo en equipo claramente definida, crear y documentar en manuales los procedimientos para el trabajo en grupo, sostener un sentimiento de respeto mutuo entre los miembros del equipo, y otorgar reconocimiento imparcial a los integrantes del grupo en funcin de los logros obtenidos. Para muchos autores, la implantacin de equipos de trabajo en una organizacin requiere que la administracin est convencida de que stos mejoran el desempeo de la empresa. Para Katzenbach (1993) es necesario que existan adems las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos significativos para su capacidad potencial de desempeo; los resultados esperados de los proyectos asignados a los equipos deben buscar un balance entre los intereses de los clientes, los empleados y los accionistas; nunca se debe perder de vista que el trabajo en equipo coordina los esfuerzos de individuos, que en lo particular necesitan de un reconocimiento personal; as mismo, la disciplina dentro del equipo y en la organizacin es bsica para crear el ambiente necesario para el trabajo en grupo. Por otro lado, es importante que las reuniones de trabajo sean productivas, ya que si los miembros comienzan a considerarlas una prdida de tiempo, decaer el inters por colaborar con el equipo. Una junta de trabajo efectiva utiliza una agenda previamente preparada y cuenta con la participacin de un moderador capacitado para esta funcin. Adems, se debe elaborar una minuta sobre los aspectos ms relevantes de la reunin y las decisiones tomadas, respetarse estrictamente los horarios programados de inicio y de terminacin, y los miembros deben concentrarse 100% en el desarrollo de la reunin. El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la eficacia de una reunin. Para esto, los miembros deben estar seguros de que tienen claros todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con atencin todas las opiniones de los compaeros; el moderador debe procurar una participacin balanceada de todos los participantes, en ocasiones sintetizar lo comentado hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber terminar con discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de juntas, y buscar el consenso una vez que un tema se ha analizado lo suficiente. La primera reunin de un equipo recin formado se debe enfocar en que los miembros se conozcan bien, en aprender a trabajar como equipo, en definir el proceso de toma de decisiones a utilizar, en informar de los
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recursos con que se cuenta y en definir las reglas bajo las cuales se trabajar en equipo. Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de la cultura organizacional si existe un compromiso sostenido de la administracin por apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por consenso. Ello deber estar acompaado de un proceso permanente de capacitacin y educacin, en un ambiente de desarrollo humano. El inters de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al sentirse satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del mejoramiento continuo una forma de vida.
4.7 El liderazgo organizacional

El liderazgo es la capacidad y habilidad para lograr el desarrollo del grupo humano en base a la capacidad de convocatoria del lder, a su entrega abnegada para el logro de los objetivos de grupo y a su mentalidad gerencial para alcanzar con eficiencia las metas programadas. El liderazgo es una capacidad porque el lder debe tener condiciones especiales para desempear tan importante responsabilidad capacidades que se desarrollar con mayor amplitud en el acpite correspondiente a: "Caractersticas del lder". Las habilidades se refieren a la preparacin y entrenamiento que debe recibir el lder para acometer su tarea con eficacia, por eso es que en muchos lugares del mundo existen Escuelas de Formacin de Lderes encargadas de educar, instruir, preparar y entrenar a los lderes actuales y futuros. Los lineamientos generales sobre la formacin de lderes se desarrollarn en el acpite correspondiente del presente captulo. Obsrvese que el concepto moderno de liderazgo no se refiere al golpe carismtico de una persona sino la capacidad de ste para lograr el desarrollo del grupo, lo cual implica la satisfaccin de las necesidades de los miembros de un grupo, su existencia adecuada y la auto realizacin de sus miembros, de manera que el lder deba hacer gala de su poder de convocatoria para lograr la mejor administracin y la ms eficiente gestin para el cumplimiento de los intereses del grupo.
ORIGEN DEL LIDERAZGO Sobre el origen del lder existen innumerables opiniones y discusiones, sobre todo tratando de definir si el lder nace o se hace. Al respecto existen tres teoras que explica el origen de este fenmeno: La teora gentica, la psicosocial y la teora eclctica
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a. TEORA GENTICA Esta teora afirma que el lder nace y no se hace dando importancia absoluta a las condiciones innatas y hereditarias que debe tener el lder. En este sentido, la teora gentica no da importancia alguna a la influencia del medio ambiente, a las coyunturas o a situaciones especiales que en algn momento puedan generar La aparicin de un lder. Esta teora, asimismo privilegia las caractersticas innatas de lder, sealando entre ellas a la inteligencia la capacidad de oratoria para la persuasin y el convencimiento, el "ngel" de lder, as como la capacidad de autocontrol y control de situaciones. b. TEORA PSICOSOCIAL Sostiene que el lder se hace y no mace, por lo que el lder no necesita ninguna condicin innata para ejercer esta responsabilidad. En este sentido, el lder es una suerte de generacin espontnea que aparece por influencia de las condiciones del medio, de las coyunturas, de las situaciones o hechos determinados de significacin, negando por cierto alguna caracterstica innata que sea necesaria para el desempeo del liderazgo. De acuerdo con esta teora los lderes pueden ser formados sin dificultad alguna entre aquellos que tengan vocacin de entrega, abnegacin y de lucha por el grupo. c. TEORA ECLCTICA Esta teora afirma que el lder nace y se hace, considerando por igual las caractersticas innatas y adquiridas para desempear el liderazgo. Al parecer, esta teora se ha construido considerando El Perfil del Lder, el mismo que comprende un conjunto de caractersticas tanto innatas como adquiridas para asegurar el ejercicio eficiente del liderazgo. 3. CARACTERSTICAS DEL LDER Con el fin de lograr una ayuda memoria de las caractersticas del lder se empleara tres palabras conformadas por las letras iniciales de cada caracterstica. Estas palabras son las siguientes: ABCOCRIDEN; HILPER y PORSESIT a. ABCOCRIDEN Esta palabra contiene siete caractersticas del lder: Abnegacin, Coraje, Criterio, Decisin, Inteligencia. Decisin, Energa y Entusiasmo. 1. Abnegacin, Es la entrega total al grupo en defensa de los intereses de ste y sin regatear ningn esfuerzo individual por darse al grupo. La Abnegacin es una caracterstica que se aprende y que se adquiere en el medio ambiente, desde el seno familiar.
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2. Coraje, Es el valor la valenta y La audacia para enfrentar y resolver Los problemas que afronta el grupo. Es la entrega sin cuartel, sin miedos ni temores en defensa de los sagrados intereses de cada grupo. El coraje es una caracterstica innata, que viene por herencia en el temperamento de las personas. 3. Criterio, Es la capacidad de dilucidar y diferenciar entre lo bueno y lo malo, entre la verdad y la falsedad, entre la certeza y la duda entre lo correcto y lo incorrecto, entre el xito y el fracaso y entre la eficiencia y la ineficiencia. Esta es una caracterstica adquirida y el lder debe recibir una permanente capacitacin al respecto. 4. Inteligencia, Es la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones en forma eficiente, es decir en el menor tiempo posible, con el mayor ahorro de energa y de la mejor manera. En el caso del lder, ste requiere adems en forma especial una inteligencia social que le permita establecer relaciones interpersonales adecuadas y productivas. La inteligencia es una caracterstica Innata y por lo tanto libre de cualquier intento de capacitacin. 5. Decisin, Es la habilidad para tomar la iniciativa, inicial' una tarea o ser el ejemplo de acciones. La decisin no sabe de dudas; la decisin no sabe de intentos; la decisin solo sabe de hechos que se realizan anticipndose a otros. La decisin es una caracterstica innata. 6. Energa, Es la vitalidad psicofsica que permite mantener largas jornadas de trabajo, estados frecuentes de alerta y el suficiente dinamismo para, ejecutar actividades y tareas. La energa es una caracterstica innata del lder 7. Entusiasmo, Es el estado de nimo positivo y el humor permanentemente ptimo que tiene el lder para enfrentar los triunfos y Los fracasos, los logros y las frustraciones, las crticas y las confrontaciones, as como las desavenencias e incomprensiones. E! entusiasmo es una caracterstica innata del lder En este primer bloque de caractersticas se puede observar que el lder tiene cinco caractersticas innatas y dos caractersticas adquiridas, b. HILPER Esta palabra comprende cinco caractersticas del lder: Humildad, Imaginacin, Lealtad, Perseverancia y Personalidad. 1) Humildad, es la expresin de sencillez, cordura y sensatez para tratar a los dems, para resolver problemas y recepcionar resultados. La soberbia es nada aconsejable para
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que un lder pueda conducir los destinos de su grupo; asimismo la humildad no significa tampoco sentirse inferior ni vasallo de nadie. La humildad es un valor que las personas adquieren por educacin a lo largo de su vida. Imaginacin, es la capacidad de creatividad y de inventiva que tiene el lder para renovar estrategias, formular planes de trabajo y para la organizacin y administracin del grupo acorde con el signo de los tiempos. Esta es una caracterstica innata del lder. Lealtad, es el valor de fidelidad para el cumplimiento de la doctrina, de los principios y de los objetivos del grupo. Tambin se emplea para respetar las relaciones interpersonales, las amistades y la defensa de lo correcto y veraz. La lealtad es una caracterstica adquirida del lder. Perseverancia, es la tenacidad, la insistencia racional y la presin calculada para motivar e incentivar la permanente actividad de los miembros del grupo a fin de lograr los objetivos comunes. La falta de perseverancia, que es la indiferencia y la dejadez o la debilidad de carcter, puede provocar la desintegracin del grupo, por eso es importante que el lder sea perseverante en todos sus actos para poder "jalar" la voluntad y e! esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de las metas propuestas. La perseverancia una habilidad adquirida que tiene el lder. Personalidad, es el carcter, la fuerza de voluntad y el amor con que se realizan todas las actividades y tareas que permiten conducir al grupo, aconsejarlo y representarlo en todas sus instancias y niveles. La personalidad exige fortaleza en la toma de decisiones, una administracin enrgica y una gran capacidad para juzgar, premiar o sancionar los actos de los miembros del grupo. La personalidad es una caracterstica innata que tiene el lder.
En este segundo bloque se perciben dos caractersticas innatas y tres caractersticas adquiridas que tiene el lder c. PORSESIT Esta palabra comprende seis caractersticas del liderazgo: Porte. Sensibilidad, Sentido del Humor. Simpata, Tolerancia y Tacto. 1) Porte, es la presencia personal .de! lder, generalmente asociada a un perfil fsico completo, adecuado y en buen estado de funcionamiento. Por esta razn, en lo posible el lder no debe ser minusvlido o con limitaciones fsicas que le perturben o le impidan desempear su tarea. Esta es una caracterstica innata del lder. 2) Sensibilidad, es la capacidad para sentir y pensar corno sienten y piensan los miembros del grupo, adems de preocuparse constantemente por los estados personales y/o familiares de cada uno de los miembros del grupo, tratando de cubrir y de cuidad
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cualquier situacin de apoyo que requieran aquellos. Esta es una capacidad adquirida que tiene el lder. Sentido del Humor, es el carcter siempre alegre, dicharachero, chistoso y humorstico que tiene el lder para romper el hielo, disminuir tensiones y lograr un ambiente psicolgico adecuado entre los miembros del grupo. Es importante que el lder no utilice el humor en forma sarcstica debido a que provocara desnimos en el grupo por su alto contenido agresivo. El sentido del humor es una caracterstica innata del lder. Simpata, es la especial atraccin personal que genera la presencia del lder. Se le conoce tambin como carisma o capacidad de convocatoria para unir voluntades en el grupo. La simpata permite que el lder, al tener "sangre dulce1', pueda lograr la mejor fuerza de voluntad y entrega de los miembros del grupo en defensa de sus intereses. La simpata es una caracterstica innata del lder. Tolerancia, es la capacidad de aceptacin de los miembros del grupo tal como stos son con sus virtudes y defectos, capacidades y limitaciones, y con sus habilidades y torpezas, de forma que nadie se sienta agredido ni marginado. La tolerancia implica tambin ausencia de prejuicios y complejos a fin de allanar todas las vas que permitan alcanzar a mxima comunicacin y comprensin entre os miembros del grupo. La tolerancia es una caracterstica adquirida del lder. Tacto, es el trato delicado, cuidadoso, privado y reservado que realiza el lder respecto de los asuntos personales y pblicos de los miembros del grupo. El tacto es un smbolo de respeto a la personalidad y a la intimidad de las personas. Esta es una caracterstica aprendida del lder.
En este tercer bloque se aprecian tres caractersticas innatas y tres caractersticas adquiridas. En resumen, de las dieciocho caractersticas que tiene el lder, diez son innatas y ocho, adquiridas. Con este resultado se comprueba la vigencia de la Teora Eclctica. A su vez, la operacionalizacin de estas caractersticas constituye el perfil del lder que generalmente se emplea para capacitacin en liderazgo.
CLASIFICACIN DEL LIDERAZGO Los diversos tipos de lderes se clasifican segn su estructura su finalidad y su psicologa.
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a. LOS LDERES POR SU ESTRUCTURA Los lderes se pueden forjar de una manera permanente o de una manera coyuntural, surgiendo as los lderes formales por estructura y coyuntura y los lderes informales por estructura y coyuntura. 1) Lderes Formales, son los que se ubican en un lugar preponderante del grupo, aceptados por sus miembros y sealados como conductores del grupo. Los lderes formales pueden ser por estructura y por coyuntura. Los lderes formales estructurales son aquellos que tienen una historia, antecedentes, precedentes y trayectoria conocida. En cambio, los lderes formales coyunturales son los que aparecen de un momento a otro de acuerdo a las circunstancias o situaciones, las mismas que al desaparecer dejan sin vigencia al lder. 2) Lderes Informales, son aquellos que actan paralelamente a los lderes formales, no son reconocidos por el grupo pero tienen cierto grado de influencia en la toma de decisiones del grupo. Generalmente este tipo de lder se irroga para s un derecho y una obligacin que nadie le ha dado y que tampoco se le reconoce. El lder informal estructural es aquel que constantemente disputa el liderazgo sin emplear los mecanismos y conductos reguladores que para el efecto ha establecido el grupo. Las personas saben de su actitud y de su presencia, algo as como de su trayectoria, la que han utilizado en algunas oportunidades para enfrentar a los lderes autocrticos. El lder informal coyuntural aparece tan igual como el estructural, a veces en colaboracin para el cumplimiento de la tarea de ste, en otros casos para disputarle su vigencia o para convertirse en un lder anrquico constituyendo grupsculos o argollas. b. LDERES POR SU FINALIDAD Los lderes se dan de acuerdo a los fines, objetivos o intereses que tratan de alcanzar sus respectivas agrupaciones. Es as que pueden existir los siguientes tipos de lderes: 1. Lder Poltico.- Que son los ms identificados, sobre los que se habla ms y tienen mayor publicidad. Por ejemplo Pinochet en Chile, Clinton en Estados Unidos, Cerdoso en el Brasil, Churchil en Inglaterra, Mao Tse Tung en China, y otros ms. 2. Lder Econmico.- Por ejemplo Bill Gate creador del Microsoft, Ford creado del primer automvil y su marca de vehculos, entre otros. 3. Lder Social.- Por ejemplo Ghandi, la Madre Teresa de Calcuta, Nelson Mndela, Jos Carlos Maritegui, entre otros.
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4. 5. 6. 7.
Lder Deportivo Lder Militar Lder Judicial Lder Religioso
c. POR SU PSICOLOGA Esta clasificacin se refiere a la forma cmo actan, como se comportan y de qu manera toman decisiones los lderes, por lo que pueden ser democrticos, autocrticos y paternales. 1. Lder Democrtico: Es el elegido por el grupo. Se caracteriza por representar los intereses del grupo, hacer que el grupo tome sus decisiones y atender por igual a todos los miembros de su agrupacin. Motiva la discusin, apertura al dilogo y generalmente respeta las disposiciones que el grupo emite sobre su liderazgo y evaluacin de su gestin. 2. Lder Autocrtico: Es elegido por el grupo y luego se aduea del cargo yendo en contra de las normas, de los reglamentos y de las disposiciones del grupo. Generalmente son mandones, no escuchan a los dems, toman decisiones personales como si fueran las del grupo, no son abiertos al dilogo ni promueven la discusin sobre temas propios de la organizacin. Piensan que el grupo est incapacitado para gobernarse. 3. Lder Paternal: Es aquel que surgiendo como lder democrtico, se apodera tambin del poder mediante argucias referidas al cuidado y el amor que el lder tiene sobre los miembros del grupo, por guardar el concepto de "qu sera de ellos sino fuera por l". Es dialgico pero no le agradan las discusiones de grupo ni la imposicin de acuerdos por parte de las asambleas. EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA En estos tiempos de auge de la Calidad Total y de le Excelencia, el liderazgo constituye la palanca clave pare lograr el xito en la empresa, al punto que cada trabajado; debe ser un lder de su empresa. El Liderazgo en la empresa es la accin asertiva para contribuir con la mxima produccin de la empresa y la productividad del trabajador. En la empresa existe un liderazgo gerencial y un liderazgo laboral. En ambos liderazgos, totalmente complementarios reside la autntica filosofa y dinmica de vida que es propia de la empresa. a. EL LIDERAZGO GERENCIAL, en una empresa, la gerencia est en la obligacin de conducirla hacia el camino del xito manteniendo una aita competitividad de la organizacin. Consecuentemente, el lder gerencia es aquel que demuestra su capacidad y calidad profesional a travs de la confianza y la seguridad que los trabajadores tienen hacia su persona y sus decisiones. Los lderes gerenciales tienen las siguientes caractersticas: 1) Son planificadores, imaginativos y hasta soadores.
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2) Son dinmicos, abiertos al dilogo y altamente flexibles. 3) Destacan por su inteligencia racional, emotiva y social, lo cual les permite tener una gran capacidad de convocatoria. 4) Tienen fuerte control emocional, son transparentes y permisivos y seguros de s mismos. 5) Manejan el sentido del humor y son ingeniosos y agudos en sus apreciaciones. Estn al tanto de todo. c. EL LDER LABORAL Est relacionado con la clase trabajadora tanto al nivel de! cumplimiento de tareas como en sus organizaciones gremiales y sindicatos, que en este ltimo caso se llamarn lderes sindicales. Los lderes laborales estn orientados a defender sus derechos ante la patronal; sin embargo, con e. advenimiento de los cambios contemporneos, estos lderes vienen reorientando su funcin para contribuir con la mxima produccin y productividad de la organizacin, dejando de lado las antiguas luchas confrontacionales y complementndose, por el contrario, con los lderes gerenciales para lograr el xito y los mejore: dividendos. El lder laboral, dentro del marco de la calidad y de la excelencia tiene las siguientes caractersticas: 1. Defiende los derechos de sus compaeros sin ir en contra de los intereses de la empresa. 2. Contribuyen directamente con la imagen de le empresa para competir ventajosamente en el mercado. 3. Desarrollan actitudes de identidad y cohesin empresarial en lugar de agudizar las contradicciones como se haca antes. 4. Se convierte en un verdadero relacionador pblico entre la clase trabajadora y la gerencia, buscando la mxima comprensin. 5. Resuelven problemas a su nivel por propia iniciativa, manteniendo su independencia de criterio de la clase gerencial. 6. Apuestan por la mxima capacitacin de! Personal para convertir a su empresa en lder del merado y as lograr una mejora en el status y en los sueldos y salarios de los trabajadores.
4.8
Resumen
Saber trabajar en equipo es una de las caractersticas culturales de toda persona de calidad. Este captulo se ha enfocado en los diferentes aspectos relacionados con el trabajo en equipo. En primer lugar se present todo lo relacionado con el proceso de toma de decisiones y las razones por las cuales ste debe evolucionar de un estilo autoritario a la toma de decisiones por consenso de grupo. Posteriormente, se introducen los conceptos de involucramiento, participacin y colaboracin, piezas fundamentales del trabajo en equipo. Despus, se
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plantea la creacin de la infraestructura para el establecimiento de equipos de trabajo, as como la dinmica y facilitacin operativa de los mismos. Por ltimo, se analizan las caractersticas de los equipos con desempeo exitoso y las condiciones del comportamiento humano en una cultura de trabajo en equipo.
4.9
Lecturas asociadas a la unidad Temtica N 4

La sinergia en la empresa del libro de Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. III captulo y pp. 161 a 171
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ANEXO DE LECTURAS
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Lectura 1:
Daniel Goleman, La practica de la Inteligencia Emocional, parte IV, pp. 314-321
Daniel Goleman, complementa la perspectiva del la gestin de los recursos humanos, para ello se hace necesario tratar de reconocer las corrientes emocionales de una organizacin porque reportaramos beneficios muy concretos. Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque pueden facilitar o interferir con nuestros objetivos comunes. La paradoja, sin embargo, es que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma ndole que cualquier otra relacin de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas tambin interviene nuestras pasiones. Las personas se sienten solas con su dolor y no se permiten hablar sobre la soledad, las puertas cerradas, las cosas que no se dicen, las cosas que no se han escuchado etctera, tratando de disminuir las incidencias individuales del burnout, la presente investigacin trataba de determinar las pautas empresariales que acaban desmoralizando y desmotivando a sus empleados, llegando a identificar, en este sentido, seis causas fundamentales.
Preguntas orientadoras para la Lectura N 1 propuesta:

1. Por qu son importantes las emociones en los individuos de una empresa? 2. Cmo disminuye la eficacia en las organizaciones? 3. Cul es la importancia de la educacin emocional en la empresa?
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Lectura 2:
Peter Senge. La quinta disciplina, Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 2do captulo. Pp 28 a 33
En esta parte del Libro, Peter Senge nos muestra una nueva estructura, donde se empieza con la toma de conciencia respecto a los problemas de aprendizaje, y recaen en el conformismo y la prdida de identidad personal y por lo tanto organizacional, solo cumplen con lo mnimo necesario para sobrevivir en el puesto de trabajo, sin mayores intenciones, Tambin, hace referencia al valor de la lealtad, a la responsabilidad, que es bsica para el desarrollo de los valores organizacionales. La proactividad surge como una necesidad de luchar contra el enemigo externo.
Preguntas orientadoras para la Lectura N 2 propuesta

1. Cmo se manifiestan de los problemas de aprendizaje en su empresa? 2. Cules son las consecuencias de ser una persona reactiva? 3. Cmo se reconocen las principales amenazas organizativas?
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Lectura 3:
Daniel Goleman, La practica de la Inteligencia Emocional, parte II, pp. 123-321
Stephen Covey ejemplifica la motivacin como la fuerza interior que moviliza al ser humano, as como el estado del disfrute al alcanzar los objetivos y metas trazadas. Tambin podemos encontrar una explicacin sobre el estado funcionamiento del sistema nervioso ante esta situacin y las pautas para activar el cerebro y podamos retomar respuestas ms eficientes y con mayor seguridad.
Preguntas orientadoras para la Lectura N 3 propuesta

1. Cmo se manifiesta el estado de flujo en las tareas ms crticas? 2. Cul es el significado etimolgico de emocin y motivacin? 3. Cules son los enemigos de la presencia del flujo?
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Lectura 4:
Stephen Covey, los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. III captulo y pp. 161 a 171
Stephen Covey trata sobre la necesidad de sumar las fuerzas interiores en los seres humanos para que con un solo fin seamos capaces de sacar adelante a las organizaciones. Ejemplifica con claridad los temas tratados para la valoracin del trabajo en las organizaciones que estn a cargo de los jueces y fiscales, y puedan as sumar las fuerzas para cambios organizacionales.
Preguntas orientadoras para la Lectura N4 propuesta

1. Cules son las ventajas del trabajo en equipo? 2. Es lo mismo sinergizar y comunicar? 3. Cmo se facilita la interaccin humana?
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ANEXO DE CASOS
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Caso Propuesto para la Unidad Temtica N 1 Gestin del Recurso Humano

Caso N 1 El programador desconectado Dos programadores estaban explicando el modo en que llevaban a cabo su trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes. El primero de ellos dijo: el cliente me pidi que todos los datos aparecieran en el formato ms sencillo posible en una sola pantalla, de modo que consagr todos sus esfuerzos a lograr ese objetivo. El otro, sin embargo, pareca tener problemas para abordar la misma tarea. No hizo mencin alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanz a una letana plagada de terminologa tcnica: el lenguaje compilador BASIC HP3OOO/3O resulta demasiado lento, de modo que tuve que intentarlo directamente con una rutina del lenguaje mquina. Dicho en pocas palabras, este programador prestaba ms tencin a las mquinas que a las personas. El primero de ellos sobresala en el desempeo de su profesin y era capaz de disear programas fciles de manejar, mientras que el segundo era, como mucho, mediocre, y estableca muy poco contacto con sus clientes. Por esto, cuando ambos fueron entrevistados siguiendo el mtodo de McClelland que trata de detectar las aptitudes que permiten identificar a los trabajadores "estrella" en cualquier entorno laboral, el primero mostraba un elevado grado de inteligencia emocional, mientras que el segundo era un ejemplo perfecto su carencia. La intuicin original de McClelland hunda sus races en el trabajo que haba realizado para empresas y organizaciones muy diferentes, como el Departamento de Estado de los Estados Unidos, en donde tuvo la oportunidad de evaluar las aptitudes de los funcionarios que trabajaban en el servicio exterior, es decir, de los jvenes diplomticos que representaban a los Estados Unidos en otros pases. Como ocurre con los agentes de ventas o los jefes de contabilidad de una gran empresa, el verdadero trabajo de estos funcionarios consiste en saber "vender" bien a su pas y difundir, en suma, una imagen positiva de los Estados Unidos. Pero el proceso de seleccin que deban atravesar aquellos jvenes diplomticos era una autntica carrera de obstculos en la que no
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siempre salan mejor parados los que haban recibido una mejor educacin. Las pruebas de seleccin habituales calibraban las habilidades que los funcionarios ms elevados del Departamento de Estado consideraban ms adecuadas para la carrera diplomtica, una slida formacin en disciplinas acadmicas como la historia y la cultura de los Estados Unidos, soltura verbal y experiencia concreta en campos tales como la economa, por ejemplo. El nico problema era que el examen slo reflejaba el rendimiento acadmico de los candidatos. Sus puntuaciones en este sentido constituan un pobre indicador de la capacidad real de aquellos nuevos diplomticos para desempear su trabajo en Frankfurt, Buenos Aires o Singapur. En realidad, su eficacia laboral se correlacionaba negativamente con su desempeo en el examen de seleccin, con lo que el brillante dominio de los temas acadmicos se mostr irrelevante (cuando no abiertamente contraproducente) para las competencias que se requieren en ese singular mundo de las ventas que es la diplomacia. Segn afirma McClelland, lo que realmente importa en este caso, caso, son otro tipo de aptitudes completamente distintas. Las diferencias ms significativas existentes entre los diplomticos "superestrella" aqullos que haban sido identificados por el Departamento de Estado como los ms brillantes y sus compaeros ms mediocres, giraban en torno a un conjunto de habilidades humanas bsicas que el CI se muestra incapaz de detectar. Entre las originales pruebas puestas en marcha por MacClelland haba una inteligente valoracin de la capacidad para interpretar las emociones diseadas recientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contempla fragmentos de grabaciones de vdeo en las que aparecen personas hablando de cuestiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un divorcio o un problema laboral. Un filtro electrnico altera el sonido de la cinta, de modo que apenas pueden escucharse las palabras sino solamente los tonos y matices que sirven de indicio para averiguar lo que sienten las personas que aparecen en el vdeo en ese momento. McClelland descubri que los diplomticos "estrella" discernan mucho ms adecuadamente las emociones que sus colegas mediocres, lo cual tambin se traduca en una mayor capacidad para leer los mensajes emocionales de personas procedentes de sustratos muy diferentes a los suyos aunque no pudieran comprender el idioma que utilizaban, una competencia que no slo resulta crucial en el mundo de la diplomacia sino que tambin resulta esencial en el mundo laboral si se desea sacar provecho de la diversidad humana.
Tomado del libro de Daniel Goleman La prctica de la Inteligencia Emocional. pp 24-25
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Preguntas para el anlisis del caso 1. Cules son las cualidades de desempeo que se consideran ms importante para el trato con el cliente? 2. Describa las aptitudes que permiten identificar al trabajador estrella en su trabajo. 3. Una slida formacin acadmica asegura el xito en el mundo laboral?
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Caso Propuesto para la Unidad Temtica N 2 Comportamiento Organizacional

La historia de Acme. Los cuatro niveles de una visin sistmica Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen con frecuencia en esta seccin, constituyen el equipo de consultores en pensamiento sistmico de Innovation Associates. Lo que comenz como un puado de escritos personales se transform en un proyecto de colaboracin con nosotros, con miras a lograr algo que nadie haba intentado: crear una gua exhaustiva para la prctica del pensamiento sistmico, sin tecnicismos. Los tres estudiaron en la Sloan School del MIT, donde se desarrollaron muchos mtodos que aqu describimos. Los tres, como lo atestiguan varios segmentos de este libro, son innovadores en este campo. Michael Goodman, director del equipo, ayud a coordinar esta parte del libro. Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. La compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarse entre los departamentos de compras ms prestigiosos del pas, y muchos han sido clientes durante ms de treinta aos. A: Las ventas son constantes durante los aos 80 B: Las demoras de distribucin aumentan a comienzos de 1989 y se aceleran despus C: El tiempo de venta (el tiempo que cada persona dedica a realizar una venta) aumenta un 16% en 1990 D: Los errores de facturacin aumentan a principios de 1991 y se aceleran despus. E: Las ventas descienden drsticamente en 1991. F: El tiempo de venta aumenta 21% en 1992 G: El personal de servicio al cliente se queja de exceso de trabajo y estrs en 1992 Primer nivel: Acontecimientos en Acme A fines de 1992 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compaa. Cuando termin la presentacin, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
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Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas dijo de pronto el vicepresidente de marketing -. Recordemos a los vendedores que todava son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones. Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos sealo el vicepresidente de ventas -. De lo contrario, nos costar reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Adems, tambin quisiera empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios. Entiendo la necesidad de vender a bajo coste dijo el vicepresidente de manufacturacin -, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podemos hacer grandes tandas. Esto nos est demorando. Adems tenemos problemas tcnicos con el equipo. Hacemos lo posible, pero les advierto que debemos pensar en aadir recursos. De ninguna manera dijo el gerente general -. No disponemos de fondos. Tendrn que arreglarse con lo que tienen. No podemos ser ms flexibles? pregunto el vicepresidente -. Podemos aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas. A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Eso fue lo que hicieron los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los errores de facturacin y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas de capacitacin y una reedicin mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar las entregas especiales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron reuniones motivacionales para premiar a los vendedores. Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en los tres trimestres siguientes. Segundo nivel: Pautas de conducta Seis meses despus, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como antes, sugirieron posibles soluciones y sealaron posibles culpables. Entonces el presidente dijo: Esto no nos llev a ninguna parte la ltima vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas. Las tendencias me han llamado la atencin dijo el gerente general -. Aqu tenemos muchos factores aparentemente no relacionados. Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a travs del tiempo. En vez de enumerar hechos aislados, el grupo de trabajo seleccionara variables claves y las estudiara hasta tres o cuatro aos atrs. Dos semanas despus, el gerente general anunci: Las tendencias son peores de lo que pensbamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicio han aumentado en los ltimos aos. Las ventas anuales continu han decado an ms desde 1991, y no muestran indicios de subir.
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Por ltimo dijo: He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que en los aos 80. Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qu algunas lneas caan mientras que otras ascendan. Tampoco sugeran medidas. Las tendencias reforzaban la sensacin de apremio, pero qu deban hacer? Tercer nivel: Estructura sistmica Entonces el gerente general dijo: es posible que estas tendencias se influyan recprocamente de algn modo que no hemos visto? Por ejemplo?, pregunt el presidente. Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir nuevos clientes. Tal vez exista una relacin causal. Hablaron una hora acerca de las interrelaciones entre estos factores, examinando y desechando hiptesis, hasta que elaboraron un diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme. Bien dijo el vicepresidente de manufacturacin, siguiendo el crculo desde la parte inferior derecha -. Veo por qu nuestra campaas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas promesas y servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos. Si lo quiere a diez kilmetros de nuestra zona normal de reparto, enviamos el camin. Esto presiona sobre las funciones de manufacturacin y distribucin seal a la izquierda y aparentemente causa estragos en el servicio al cliente. Pero cul es la relacin entre nuestros problemas de servicios y las ventas?. La relacin no es tan directa dijo el gerente general -. Los problemas de servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efectos visibles. Pero al fin los clientes llegan a un lmite y estn demasiado enfadados para sernos fieles. Aqu se nota ese umbral. Seal la parte superior. A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejado de comprarnos. En consecuencia dijo el vicepresidente de ventas nos preocupamos cada vez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven a caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas. Cuanto ms nos esforzamos para vender nuevos productos dijo sombramente el vicepresidente de marketing -, ms ventas perdemos. Es un crculo vicioso. Por qu seguimos hacindolo? pregunt el presidente. Se volvi hacia el presidente de ventas -. Por qu, cuando caen las ventas, nos esforzamos para obtener nuevos clientes? Pues tenemos que hacerlo! exclam el vicepresidente de ventas, dirigindose a la pizarra -. Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas! No era necesario decir ms. Todos los aos Acme fijaba objetivos de ventas como parte del proceso de planificacin. Los directivos controlaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran inferiores a las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para presionar a los vendedores.
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Cuarto nivel: Modelos mentales Tenemos que cambiar el sistema, dijo el presidente. A las dos semanas se anunci una nueva poltica de ventas. Se prohibieron las ofertas especiales para los nuevos clientes. Los nuevos incentivos recompensaban a los vendedores que recuperaban viejos clientes. Las cifras de ventas decayeron an ms. A fin de ao, los gerentes de ventas y marketing de Acme comenzaron a quejarse de las nuevas medidas. Cmo podan percibir los ingresos que necesitaban la compaa cuando no podan ofrecer incentivos a los nuevos clientes? Pronto result evidente que las reformas precipitadas no lograran los resultados deseados. Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: Dnde est escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas cuentas? Est escrito en nuestras creencias, respondi el vicepresidente de marketing. Comprendieron que deban iniciar el cambio en los modelos mentales de sus empleados: en las motivaciones y premisas, generalmente tcitos, que haban permitido que este sistema perdurase tanto tiempo a pesar de ser tan pernicioso. Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu mostramos con un globo de pensamiento. Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si considerasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el sistema de remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamente arraigadas sobre la relacin del equipo de ventas con el resto de la compaa. Ninguno de ambos grupos se senta responsable de comprender las actividades o prioridades del otro. Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar maneras de enfrentar el problema. Reestructuraron sus objetivos de ventas, una de las pocas esferas donde los altos directivos ejercan una influencia directa. Trasladaron parte de la gente de marketing a un grupo de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron an ms en encuestas a los clientes y mejoramiento del reparto. Crearon un proyecto de calidad de manufacturacin, con nfasis en una creciente flexibilidad. Por ltimo, continuaron analizando las tendencias y las pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas. Ello les ayud a evaluar cules intervenciones eran las ms fructferas.
Tomado de Peter Senge, La quinta disciplina en la prctica. pp 10 a 16
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Preguntas: 1- Cul es el problema central del caso Acme? 2- Elabore una teora o hiptesis que tenga sentido, guarde coherencia lgica y permita explicar por qu el sistema est generando problemas. 3- Cmo contribuimos nosotros (por medio de nuestro pensamiento, nuestros procesos, nuestras prcticas y nuestros procedimientos) a crear las circunstancias (buenas y malas) que hoy enfrentamos?
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Caso Propuesto para la Unidad Temtica N 3 La motivacin humana

Cuando el dinero no basta El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su empresa no perdi ningn empleado en los ltimos cinco aos, excepto una transferencia de un cnyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un ndice de rotacin de cero es una hazaa. Illinois Trade Association, cuya sede est en Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publicidad y medios hasta convenciones y cruceros martimos, Schacht cree que sus empleados no trabajan slo por dinero. La compaa no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de jubilacin atractivos, sino que recurre a la misma frmula utilizada por un nmero cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importante para ellas: crear un ambiente en que los empleados sientan que no son meros factores de produccin, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace todo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade Association llev a cabo con sus empleados indican que se interesan por tratamientos mdicos alternativos, que no estn incluidos en la mayora de los convenios. Para demostrar que respeta a sus empleados, la empresa les paga terapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer las prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dados por los libros de administracin modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero Schacht toma eso en serio, por razones econmicas vlidas: Es muy importante mantener la rotacin de personal en el nivel mnimo porque invertimos mucho entrenamiento en cada uno de ellos, afirma. Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestin de dinero y de perspectivas de ascensos jerrquicos constantes en la empresa. Sin embargo, en las ltimas dos dcadas, decenas de millones de mujeres ingresaron al mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar. Adems, un nmero creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus patrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente a recompensas menos tangibles, como ms tiempo para estar
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con la familia. Cuando esas recompensas no existen, aumentan la posibilidad de que los empleados salgan a buscarlas en otros lugares. El dinero tambin es un instrumento poderoso para conquistar empleados y maximizar su productividad, pero por s solo no basta. Empresas inteligentes procuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan su vida diaria y aumentan el significado de sta. Si el empleado encuentra dificultad en trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que permiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compaa. El empleado slo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten que los empleados lleven a sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su sede en Purchase, Nueva York, una lavandera en seco en el propio trabajo y servicio de una consejera financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que millares de empleados trabajen es casa por lo menos parte de la semana, a travs del computador. Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que garantiza que alguien estar en la casa del empleado para recibir al tcnico de TV o traer el automvil desde la oficina. Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieres, sino porque no tienen alternativa. La opcin de dar ms facilidad y libertad a los empleados acaba rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischer pens en esa tendencia aos atrs. En busca de empresas donde invertir, Fischer busc aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejores empleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas ms notables en lo que se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorola es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5,000 para empleados que cumplen diez aos en la compaa. Adems, tiene la Motorola University, que ofrece enseanza y formacin a empleados de todos los niveles. Y es bueno prestar atencin a esto: las compaas que tienen mayores oportunidades de atraer los mejores empleados son aquellas que estn mirando ms all del dinero. Estas compaas examinan los vnculos psicolgicos creados entre empleados y parones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto, sintindose esclavos, o de manera enrgica y creativa, sintindose integrantes de un equipo. Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para atraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituy la poltica de las 7 a las 19: nadie debe ser obligado a salir de casa ates de las 7 de la maana del lunes y todos deben programar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes. Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras empresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la construccin de escuelas pblicas en sus sitios de trabajo. Otras construyeron gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y
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despus del trabajo y en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y electricistas para pequeas reapariciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la inasistencia de los empleados al trabajo. El dinero no ha dejado de constituir una motivacin para los empleados, aunque la tendencia de las empresas es recurrir a una combinacin ms inteligente de salarios, bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compaa y otros incentivos para estructurar un paquete financiero total ms adecuado a las necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darn total prioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentido comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias que permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para entidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchas habilidades que ni siquiera saban que posean.
Tomado del libro de Idalberto Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos, pp 616 a 617
Preguntas para el anlisis del caso 1. Cul es el factor ms relevante para que el ser humano se sienta identificado con la organizacin para la cual trabaja? 2. Hasta qu punto el factor econmico es el principal motivante para el buen desempeo laboral? 3. Por qu se puede flexibilizar un horario y el trabajador no deja de cumplir con l?
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Caso Propuesto para la Unidad Temtica N 4 Trabajo en equipo

Consultora El Cambio La consultora EL CAMBIO era una empresa joven en nuestro mercado que, pese al poco tiempo que tena en funciones, haba logrado un importante posicionamiento gracias a los servicios que haba prestado al sector estatal, servicios que se haban hecho muy necesarios por la fiebre privatizadora que pareca haber atacado al mbito fiscal. Las continuas privatizaciones y reformas de las empresas publicas requeran de servicios de consultora y anlisis como los que prestaba EL CAMBIO. Por su parte esta empresa se haba hecho de un buen nombre muy merecido por el profesionalismo de su labor, lo cual le estaba permitiendo incursionar cada vez ms en el sector privado. Jos Justo, economista de profesin, era uno de los mejores analistas de la empresa y a l se le encomendaban los trabajos de mayor envergadura, era reconocido por la calidad y eficiencia de su trabajo. El gobierno haba decidido privatizar la Empresa de Aguas de la capital, que era la nica empresa de servicios que an quedaba en el sector pblico y que constitua una verdadera papa caliente. El nmero de sus trabajadores pareca ser excesivo, lo cual haca prever una fuerte campaa poltica de los grupos de oposicin en contra de la privatizacin, aduciendo el problema social de los despidos. Por otra parte, las tarifas de agua haban estado histricamente subsidiadas y eran de esperar quejas de la poblacin cuando se planteara la necesidad de actualizar realistamente dichas tarifas. Paralelamente, los altos costos y bajos ingresos de dicha empresa no haban permitido ampliar las redes de agua y desage con el desastroso resultado de que el 35% de la poblacin capitalina careca de este servicio bsico y donde lo haba era de psima calidad. La red existente no garantizaba la potabilidad del agua y estaba a punto de colapsar por su antigedad y el gobierno no tenia recursos para ello. Sino privatizaba la Empresa de Aguas, el gobierno tena que privatizar terrenos para construir nuevos pozos. Para tratar de resolver esta cuestin de la mejor forma posible, el gobierno decidi formar un Comit Evaluador, al que convoc a reputados profesionales entre los que se encontraba Jos Justo. La funcin de este Comit era realizar un anlisis a fondo de la situacin y plantear la mejor solucin posible. El nombramiento de este comit se publicit lo ms que se pudo a fin de aminorar las crticas al gobierno.
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Por espacio de cuatro semanas el Comit trabaj a marchas forzadas. Pudo hacerlo porque el gobierno haba solicitado el servicio de varias empresas. El servicio consista en enviar a sus mejores profesionales en calidad de prstamo personal. Cuando el comit estaba a punto de terminar el trabajo comenzaron a tener ciertas dificultades. El comit haba realizado un trabajo en equipo realmente admirable y bruscamente dos de sus miembros empezaron a pedir revisiones, reconfirmacin de datos, nuevos anlisis, etc. Pareca que quisieran retrasar la presentacin del informe. Ellos por su parte argumentaban que era solo cuestin de profesionalismo y que tratndose de algo tan delicado no queran cometer deslices. Los miembros del Comit haban estado tan absortos en su labor que apenas haban tenido tiempo o cabeza para enterarse de nada de lo que suceda a su alrededor. El gobierno estaba enfrentando una fuerte campaa en su contra por haber elevado el Impuesto a las Ventas en dos puntos y aparentemente no era polticamente conveniente que el informe del Comit se diera a conocer tan pronto. En un par de das los miembros del Comit se dieron cuenta de lo que pasaba, y uno de los involucrados confes. l provena del Ministerio de la Presidencia y confirmo el inters del gobierno en que se retrasara solo unos pocos das el informe. Jos Justo se opuso con toda su energa, pero los dems miembros consideraron vlidas las argumentaciones provenientes del gobierno. Tomaran esos das como una especie de vacaciones gratuita. La decisin final fue retrasar una semana el informe. Durante esa semana recibieron una visita inesperada. El Primer Ministro se present para indicar, confidencialmente, los ajustes que el gobierno quera que se hicieran al infirme. Esta vez Jos Justo no toler ms. Sali abruptamente de la reunin indicando que renunciaba el Comit por razones de conciencia. Habindose retirado busc un abogado amigo con quien consult el caso, sobre todo las posibilidades de denunciar pblicamente lo sucedido, y se dio con la sorpresa que los considerandos del Decreto Supremo de conformacin del Comit lo obligaban a guardar la ms absoluta reserva sobre lo que all hubiera sucedido. No quedndole otra opcin legal, regreso a la Consultora EL CAMBIO y se entrevist con el Gerente General para explicarle que haba renunciado al Comit por razones que no poda manifestar y que se reintegraba a la empresa. Curiosamente ningn medio de comunicacin dio cuenta de esta renuncia que constitua una noticia de cierto atractivo para el pblico, no obstante como Jos no poda hacer nada, solo le qued guardar silencio. En las siguientes dos semanas, EL CAMBIO asign a Jos Justo trabajos que no eran los habituales, l lo atribuy a su reincorporacin tan brusca. Seguramente los trabajos que l realizaba ordinariamente ya haban sido asignados y de omento no habra nada para l. Llegado fin de mes, el Comit dio a conocer su informe, el cual contena las alteraciones pedidas por el Ministro y omitan mencionar que Jos Justo haba renunciado das antes. No haba firmas, pero la redaccin daba a entender un acuerdo total entre los miembros nombrados al inicio de todo proceso. Para
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redondear el asunto le lleg un cheque emitido por el Comit y que constitua el pago por esos quince das que l ya no haba trabajado. Jos estaba a punto de redactar una carta con copia a los medios de comunicacin devolviendo ese cheque, cuando fue llamado por el Gerente General, Sergio Sabio. Hubo el siguiente dilogo: Sergio Sabio: estimado Jos, s que has recibido un cheque del Comit y quiero informarte que ayer llam el Ministro a informarme que sera muy conveniente para nuestras futuras relacione empresariales con el gobierno que t lo cobraras in ningn comentario. T eres testigo de que he respetado la reserva de la informacin sobre lo sucedido en ese Comit. Pero ahora se trata de cosas que afectan a la empresa y que pueden poner en peligro su futuro Jos Justo: disclpame Sergio, pero si yo cobrara ese cheque estara avalando el informe y no puedo hacerlo en conciencia. Yo tengo una copia sellada de mi renuencia en la fecha real, pero si conservo el cheque ya no podra mostrar la renuncia pues me acusaran de haber hecho un cobro fantasma. Sabes que tengo principios Sergio Sabio: te comprendo. Tratare de explicrtelo de otra manera: como te habrs dado cuenta, desde tu regreso solo has realizado trabajos pequeos, y si no recuperaras la confianza de los clientes, es decir del gobierno, esa situacin seguira indefinidamente o tal vez EL CAMBIO ya no requiera tus servicios. T no tienes responsabilidad en el informe del Comit, y si tuvieses la necesidad de hacer pblico tu desacuerdo, tendras que asumir las consecuencias que de all deriven. EL CAMBIO no puede perder su mejor cliente por un asunto tuyo, que le llamas principios, Quin vive de principios? Por favor, debes decidir hoy Jos Justo est desorientado, no sabe qu hacer. Por un lado, sabe que tiene que guardar confidencias. Conoce que parte de las alteraciones han sido hechas para favorecer a una de las empresas (de un alto funcionario del gobierno) interesadas en la privatizacin de la Empresa Aguas; adems, aquel funcionario es ntimo amigo del Presidente de la Repblica. Tambin sabe que al Presidente lo que realmente le interesa es mantener su popularidad, por ello ha pedido maquillar cifras, eso del bien comn poco le interesa. Por otro lado, no est muy seguro si es aplicable el principio de subsidiariedad en el caso de la privatizacin de la Empresa de Aguas, y lo que ms le preocupa es si comunica la verdad a los ciudadanos, l quedara sin trabajo y tiene que cuidar a sus ancianos padres, quienes necesitan muchos tratamientos mdicos y el seguro apenas cubre parte de los gastos Espera su prudente y sabio consejo.
Este caso fue proporcionado por el Profesor Konrad Valladares, docente del Curso de tica Empresarial en la Maestra Direccin y Gestin de Empresas MBA de la Universidad de Tarapac, Chile. Conferencia dictada en Lima en Octubre del 2010
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Preguntas 1. Cul es el tipo de liderazgo ejercido por cada uno de los miembros del caso El Cambio? 2. Hasta donde deben comprometerse los miembros del equipo? 3. Identifique cuales son los motivos por los que fallan los equipos en el caso presentado.
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ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

Gestin de Recursos Humanos y Trabajo en Equipo

MODULO AUTO INSTRUCTIVO Elaborado por:

Dra. Martha Alicia Romero Echevarra

Curso Lnea de Formacin Complementaria: Gestin de Recursos Humanos y Trabajo en Equipo

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OBJETIVOS ESPECFICOS DEL CURSO

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Unidad Temtica N 2: Comportamiento Organizacional

Unidad Temtica N 3: La motivacin Humana

Unidad Temtica N 4: El trabajo en equipo

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LECTURAS Y CASOS ASOCIADOS A CADA UNIDAD TEMTICA

Unidad Temtica N 4: Trabajo en Equipo

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UNIDAD N 1 La Gestin del Recurso Humano

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Preguntas orientadoras para el estudio de la Unidad temtica N 1

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1.1 La Gestin del Recurso Humano

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1.2 Los sistemas sociales y los sistemas abiertos

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1.3 Los participantes en las organizaciones

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Las organizaciones y el ambiente

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1.6 Lecturas asociadas a la unidad Temtica N 1

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UNIDAD N 2 El comportamiento Organizacional

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Preguntas orientadoras para el estudio de la Unidad temtica N 2

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2.1 Cultura Organizacional

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2.2 El comportamiento organizacional

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2.3 El capital humano y capital intelectual

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2.4 Enfoque conductual para el cambio del comportamiento organizacional

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